第一篇：用企業(yè)文化調(diào)節(jié)員工能量

用企業(yè)文化調(diào)節(jié)員工能量

這是一個(gè)加速的年代。鐵路在加速，經(jīng)濟(jì)建設(shè)在加速，工作生活同樣在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略質(zhì)量，那么出現(xiàn)問題便不可避免，輕則“脫軌”，重則“翻車”。

也是同樣的道理。的加劇、生存環(huán)境的惡化給帶來重壓，同時(shí)也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調(diào)高任務(wù)指標(biāo)，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而最后并沒有出現(xiàn)我們希望看到的結(jié)果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運(yùn)營效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下。前程無憂的一項(xiàng)調(diào)研顯示，2010年19個(gè)行業(yè)員工離職率平均為18.5%，其中傳統(tǒng)高達(dá)24.2%。而導(dǎo)致的一個(gè)重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？為什么我們的企業(yè)付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來，這是我們的激勵(lì)機(jī)制出了問題。我們的企業(yè)往往過于注重“硬的激勵(lì)”（即物質(zhì)激勵(lì)），而忽略了“軟的激勵(lì)”。這種“軟的激勵(lì)”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對(duì)員工的關(guān)懷。

企業(yè)文化促進(jìn)員工能量的發(fā)揮

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)的源泉。任何以犧牲員工利益為代價(jià)獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報(bào)酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求?，F(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟(jì)人”假說過度到“社會(huì)人”假說，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中遠(yuǎn)非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對(duì)象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

物質(zhì)層面的需求通過、等而實(shí)現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工能量的發(fā)揮，進(jìn)而提高組織的運(yùn)營效率，推動(dòng)企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對(duì)待員工，四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動(dòng)了EAP項(xiàng)目（員工幫助計(jì)劃），對(duì)員工進(jìn)行健康管理，在很大程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀國內(nèi)企業(yè)，因忽視員工關(guān)懷而釀成悲劇的不在少數(shù)，富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。

企業(yè)文化絕不應(yīng)停留在口號(hào)上

國內(nèi)很多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)員工能量、對(duì)公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚(yáng)，但往往形式大于內(nèi)容。我們可以在很多場(chǎng)合聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣揚(yáng)的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營企業(yè)制定了“尊重個(gè)人”的企業(yè)文化，但實(shí)際情況是員工利益經(jīng)常被漠視，很多事情是老板一個(gè)人說了算，員工的訴求得不到回應(yīng)。這種對(duì)內(nèi)對(duì)外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化，與其有，不如沒有。

不是束之高閣的文件，不是慷慨激昂的口號(hào)，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括 “肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感”等。

實(shí)施人文關(guān)懷，調(diào)節(jié)員工能量

人才是企業(yè)最寶貴的資源，而員工能量的發(fā)揮，直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。員工能量具有多變性，如何激發(fā)員工的潛能，調(diào)節(jié)員工能量使之達(dá)到最佳狀態(tài)，是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)。而實(shí)施人文關(guān)懷是一種重要的激勵(lì)方式。

通常而言，員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個(gè)方面的內(nèi)容。首先，“身體是革命的本錢”，健康的體魄是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的基礎(chǔ)條件；情緒控制能力是員工能量的重要組成部分，積極的情緒往往能釋放巨大的能量；心智體現(xiàn)的是員工的智力、判斷和思考問題的能力，是員工能量的焦點(diǎn)所在；而精神能量則是對(duì)成功的向往、追求和自我激勵(lì)，是最為寶貴的員工能量。因此，對(duì)員工的人文關(guān)懷可以圍繞這四個(gè)方面來進(jìn)行。

開展多種形式的健身

鼓勵(lì)員工參加健身活動(dòng)，并提供場(chǎng)地、物質(zhì)等方面的支持；定期組織員工參加體育比賽、戶外活動(dòng)，加強(qiáng)員工體質(zhì)，增進(jìn)員工交流，釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門哈斯就特別注重員工的健康管理，實(shí)施了一項(xiàng)員工健身計(jì)劃，每年為每位員工提供1200元的健身費(fèi)，同時(shí)公司還配備了健身設(shè)施，并組織員工參與社區(qū)籃球、足球比賽，鼓勵(lì)員工在休息時(shí)間多做運(yùn)動(dòng)。

為員工提供輕松的工作環(huán)境

加強(qiáng)的軟、硬件設(shè)施建設(shè)，為員工提供輕松的工作環(huán)境，有利于員工身心健康和創(chuàng)造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境使之更為舒適，倡導(dǎo)員工之間、上下級(jí)之間的無障礙溝通，營造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城，辦公樓的設(shè)計(jì)風(fēng)格別致，員工使用滑板車往來于不同的工作場(chǎng)所；為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區(qū)；為了滿足員工的個(gè)性化需要，Google支付預(yù)算讓員工自己布置辦公室，等等。

關(guān)注員工心理健康

工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問題已成為企業(yè)成長的隱形殺手。中國健康型組織及EAP協(xié)會(huì)組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，99.13%的白領(lǐng)受“壓力”、“抑郁”、“”等心理因素的困擾，79.54%的職場(chǎng)人士意識(shí)到“心理健康”影響到工作。因此，企業(yè)（尤其是高強(qiáng)度重復(fù)性勞動(dòng)的企業(yè)）迫切需要關(guān)注員工心理健康問題，對(duì)員工實(shí)施心理輔導(dǎo)，通過講座、座談、一對(duì)一咨詢等方式，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業(yè)還通過設(shè)置心理咨詢熱線、放松室、發(fā)泄室等方式來緩解員工的緊張情緒。

給員工以自主權(quán)

給員工以充分的自主權(quán)，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和。之所以被評(píng)為2010年最佳雇主，在于在履行對(duì)內(nèi)社會(huì)責(zé)任方面具有代表性，其最具有創(chuàng)新性的舉措便是實(shí)施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運(yùn)動(dòng)俱樂部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動(dòng)組織人員，還有財(cái)務(wù)管理人員（司庫），活動(dòng)經(jīng)費(fèi)大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進(jìn)了交流，建立了信任，同時(shí)也培養(yǎng)了組織才能。

員工自主的另一個(gè)舉措是。這種始于上世紀(jì)80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時(shí)或每周 40小時(shí)工作時(shí)間的前提下，讓他們自己確定上班時(shí)間。例如IBM公司設(shè)有50多個(gè)促進(jìn)員工工作生活平衡的計(jì)劃，其主要內(nèi)容之一就是實(shí)行靈活工作機(jī)制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。

傳統(tǒng)的具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而文化可以彌補(bǔ)這一缺陷，為員工提供精神動(dòng)力，提供能量發(fā)揮不竭的源泉，幫助企業(yè)在追求速度的同時(shí)，提高發(fā)展的質(zhì)量。企業(yè)主們，請(qǐng)你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關(guān)懷員工吧。

第二篇：用企業(yè)文化調(diào)節(jié)員工能量

用企業(yè)文化調(diào)節(jié)員工能量

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業(yè)文化可以彌補(bǔ)這一缺陷，為員工提供精神動(dòng)力，提供能量發(fā)揮不竭的源泉，幫助企業(yè)在追求速度的同時(shí)，提高發(fā)展的質(zhì)量。

這是一個(gè)加速的年代。鐵路在加速，經(jīng)濟(jì)建設(shè)在加速，工作生活同樣在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略質(zhì)量，那么出現(xiàn)問題便不可避免，輕則“脫軌”，重則“翻車”。

企業(yè)發(fā)展也是同樣的道理。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、生存環(huán)境的惡化給企業(yè)帶來重壓，同時(shí)也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調(diào)高任務(wù)指標(biāo)，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而最后并沒有出現(xiàn)我們希望看到的結(jié)果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運(yùn)營效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下。前程無憂的一項(xiàng)調(diào)研顯示，2010年19個(gè)行業(yè)員工離職率平均為18.5%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)高達(dá)24.2%。而導(dǎo)致員工離職的一個(gè)重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？為什么我們的企業(yè)付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來，這是我們的激勵(lì)機(jī)制出了問題。我們的企業(yè)往往過于注重“硬的激勵(lì)”（即物質(zhì)激勵(lì)），而忽略了“軟的激勵(lì)”。這種“軟的激勵(lì)”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對(duì)員工的關(guān)懷。

企業(yè)文化促進(jìn)員工能量的發(fā)揮

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價(jià)獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報(bào)酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求?，F(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟(jì)人”假說過度到“社會(huì)人”假說，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中遠(yuǎn)非如此。不

少企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對(duì)象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

物質(zhì)層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實(shí)現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工能量的發(fā)揮，進(jìn)而提高組織的運(yùn)營效率，推動(dòng)企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對(duì)待員工，四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動(dòng)了EAP項(xiàng)目（員工幫助計(jì)劃），對(duì)員工進(jìn)行健康管理，在很大程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀國內(nèi)企業(yè)，因忽視員工關(guān)懷而釀成悲劇的不在少數(shù)，富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。

企業(yè)文化絕不應(yīng)停留在口號(hào)上

國內(nèi)很多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)員工能量、對(duì)公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚(yáng)，但往往形式大于內(nèi)容。我們可以在很多場(chǎng)合聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣揚(yáng)的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營企業(yè)制定了“尊重個(gè)人”的企業(yè)文化，但實(shí)際情況是員工利益經(jīng)常被漠視，很多事情是老板一個(gè)人說了算，員工的訴求得不到回應(yīng)。這種對(duì)內(nèi)對(duì)外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化，與其有，不如沒有。

企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號(hào)，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括 “肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和

體驗(yàn)成功的成就感”等。

實(shí)施人文關(guān)懷，調(diào)節(jié)員工能量

人才是企業(yè)最寶貴的資源，而員工能量的發(fā)揮，直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。員工能量具有多變性，如何激發(fā)員工的潛能，調(diào)節(jié)員工能量使之達(dá)到最佳狀態(tài)，是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)。而實(shí)施人文關(guān)懷是一種重要的激勵(lì)方式。

通常而言，員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個(gè)方面的內(nèi)容。首先，“身體是革命的本錢”，健康的體魄是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的基礎(chǔ)條件；情緒控制能力是員工能量的重要組成部分，積極的情緒往往能釋放巨大的能量；心智體現(xiàn)的是員工的智力、判斷和思考問題的能力，是員工能量的焦點(diǎn)所在；而精神能量則是對(duì)成功的向往、追求和自我激勵(lì)，是最為寶貴的員工能量。因此，對(duì)員工的人文關(guān)懷可以圍繞這四個(gè)方面來進(jìn)行。

開展多種形式的健身活動(dòng)

鼓勵(lì)員工參加健身活動(dòng)，并提供場(chǎng)地、物質(zhì)等方面的支持；定期組織員工參加體育比賽、戶外活動(dòng)，加強(qiáng)員工體質(zhì)，增進(jìn)員工交流，釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門哈斯就特別注重員工的健康管理，實(shí)施了一項(xiàng)員工健身計(jì)劃，每年為每位員工提供1200元的健身費(fèi)，同時(shí)公司還配備了健身設(shè)施，并組織員工參與社區(qū)籃球、足球比賽，鼓勵(lì)員工在休息時(shí)間多做運(yùn)動(dòng)。

為員工提供輕松的工作環(huán)境

加強(qiáng)企業(yè)的軟、硬件設(shè)施建設(shè)，為員工提供輕松的工作環(huán)境，有利于員工身心健康和創(chuàng)造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境使之更為舒適，倡導(dǎo)員工之間、上下級(jí)之間的無障礙溝通，營造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城，辦公樓的設(shè)計(jì)風(fēng)格別致，員工使用滑板車往來于不同的工作場(chǎng)所；為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區(qū)；為了滿足員工的個(gè)性化

需要，Google支付預(yù)算讓員工自己布置辦公室，等等。

關(guān)注員工心理健康

工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問題已成為企業(yè)成長的隱形殺手。中國健康型組織及EAP協(xié)會(huì)組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，99.13%的白領(lǐng)受“壓力”、“抑郁”、“職業(yè)倦怠”等心理因素的困擾，79.54%的職場(chǎng)人士意識(shí)到“職業(yè)心理健康”影響到工作。因此，企業(yè)（尤其是高強(qiáng)度重復(fù)性勞動(dòng)的企業(yè)）迫切需要關(guān)注員工心理健康問題，對(duì)員工實(shí)施心理輔導(dǎo)，通過講座、座談、一對(duì)一咨詢等方式，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業(yè)還通過設(shè)置心理咨詢熱線、放松室、發(fā)泄室等方式來緩解員工的緊張情緒。

給員工以自主權(quán)

給員工以充分的自主權(quán)，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。李寧公司之所以被評(píng)為2010年最佳雇主，在于在履行對(duì)內(nèi)社會(huì)責(zé)任方面具有代表性，其最具有創(chuàng)新性的舉措便是實(shí)施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運(yùn)動(dòng)俱樂部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動(dòng)組織人員，還有財(cái)務(wù)管理人員（司庫），活動(dòng)經(jīng)費(fèi)大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進(jìn)了交流，建立了信任，同時(shí)也培養(yǎng)了組織才能。

員工自主的另一個(gè)舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀(jì)80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時(shí)或每周 40小時(shí)工作時(shí)間的前提下，讓他們自己確定上班時(shí)間。例如IBM公司設(shè)有50多個(gè)促進(jìn)員工工作生活平衡的計(jì)劃，其主要內(nèi)容之一就是實(shí)行靈活工作機(jī)制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業(yè)文化可以彌補(bǔ)這一缺陷，為員工提供精神動(dòng)力，提供能量發(fā)揮不竭的源泉，幫助企業(yè)在追求速度的同時(shí)，提高發(fā)展的質(zhì)量。企業(yè)主

們，請(qǐng)你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關(guān)懷員工吧。

濰坊祥泰建設(shè)集團(tuán)

第三篇：用企業(yè)文化熏陶出好員工

用企業(yè)文化熏陶出好員工

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向 93、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵(lì) 94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇 95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力 96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工 97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn) 98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化 99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化

第四篇：用企業(yè)文化喚起90后員工的歸屬感

用企業(yè)文化喚起90后員工的歸屬感

傳統(tǒng)的不顧家庭、不顧身體、兢兢業(yè)業(yè)的勞模形象因其時(shí)代的局限性已不具有普遍意義，越來越不為90后員工所接受。對(duì)于90后來說，一個(gè)被廣泛認(rèn)同的優(yōu)秀企業(yè)文化才是最有力量的。90后心理行為特征中，有一條為責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱，我們知道文化是讓多數(shù)人來影響少數(shù)人，這更容易讓他們認(rèn)同和融入企業(yè)中來。與90后員工樹立一致的理念或目標(biāo)，大家一起“做夢(mèng)”，做“相同的夢(mèng)”。90后只要認(rèn)同這個(gè)夢(mèng)，就會(huì)全力以赴。其實(shí)90后很忠誠，更有自己的追求和選擇，只要他們認(rèn)同了，就愿意和企業(yè)一起成長，對(duì)企業(yè)更有歸屬感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

第五篇：漫談企業(yè)文化的能量

人們常說，小型企業(yè)靠機(jī)遇，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。大型企業(yè)靠文化這是目前中小型企業(yè)不太能理解的一句話，他們經(jīng)常會(huì)問，是不是做到大型企業(yè)了這個(gè)管理就不用了，而只是做好企業(yè)文化就可以了。企業(yè)文化究竟有多大作用呢？如何才能做好企業(yè)文化，針對(duì)這個(gè)問題我談兩點(diǎn)個(gè)人見解。

制度層與精神層有機(jī)結(jié)合 企業(yè)文化是以物質(zhì)文化為基礎(chǔ)包含制度層和精神層兩大塊，制度層和精神層既獨(dú)立又相互聯(lián)系并互位補(bǔ)充。一般的企業(yè)把企業(yè)文化和企業(yè)制度獨(dú)立分開，兩者沒有多少關(guān)聯(lián)，結(jié)果在執(zhí)行企業(yè)制度時(shí)就往往和文化理念產(chǎn)生沖突，這就是完全將企業(yè)文化和企業(yè)制度脫離開來處理的原因。企業(yè)文化制度層主要是指公司各項(xiàng)管理制度和規(guī)定，如果從他們的性質(zhì)來分，制度層是硬性的，是帶有一定的強(qiáng)制性，而精神層的東西就是軟性的，屬思想意識(shí)形態(tài)范疇的。例如珠海元朗食品有限公司在確立了“領(lǐng)行業(yè)之先，鑄百年之業(yè)”的企業(yè)核心理念后，對(duì)公司文化從制度層到精神層進(jìn)行了一系列整理。原先規(guī)定了保安只對(duì)公司老板敬禮，行政人事部經(jīng)理的理由是既然公司是以人為本的企業(yè)作風(fēng)，就應(yīng)尊重保安，為他們著想，不要增強(qiáng)員工不必要的勞動(dòng)強(qiáng)度。后來根據(jù)公司經(jīng)營理念延伸出來的是，服務(wù)消費(fèi)者，服務(wù)好客戶，既然是服務(wù)好客戶，對(duì)所有進(jìn)出車輛都應(yīng)敬禮。還有根據(jù)公司的企業(yè)作風(fēng)是以人為本，創(chuàng)造經(jīng)典，以人為本強(qiáng)調(diào)的是公司發(fā)展、產(chǎn)品研究、市場(chǎng)拓展、服務(wù)理念都要以人為本。工作作風(fēng)還要求大家犧牲個(gè)人利益服務(wù)集體利益，最后綜合經(jīng)營理念、企業(yè)作風(fēng)及工作作風(fēng)三方面的要求，對(duì)保安的服務(wù)職責(zé)進(jìn)行重新定位，那就是保安必須向進(jìn)出車輛敬禮，并且根據(jù)公司核心理念要求，對(duì)保安定立一個(gè)工作理念是“在安全中創(chuàng)造親和，在互助中突顯禮貌?！边@一理念出臺(tái)后，并延伸出一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)，將以前保安要求所有外來車輛司機(jī)必須下車登記，改為保安必須為所有外來車輛遞去登記本登記，將要求客人下車改為主動(dòng)送上服務(wù)，從本質(zhì)上改變過來主要體現(xiàn)了服務(wù)客戶的原則。為了體現(xiàn)安全中創(chuàng)造親和，將以前規(guī)定大雨天保安室外敬禮改為室內(nèi)敬禮。這個(gè)例子說明，企業(yè)文化策劃與執(zhí)行必須是一個(gè)系統(tǒng)化工程，不可孤立來看，制度層與精神層必須緊密聯(lián)系，目標(biāo)與行動(dòng)保持一致，要不就變成了南轅北轍。

以精神導(dǎo)入形成工作作風(fēng)

企業(yè)文化作為精神層的東西是最重要的，特別是企業(yè)做大了，需要她來彌補(bǔ)制度層所存在的缺陷，并與制度層形成緊密相連的共同體，做到琴瑟相和，軟硬結(jié)合，共同為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)好琴弦作用。一個(gè)資深的企業(yè)主管都知道，很少政策能維持二十年到三十年，而精神上的東西是人貧窮時(shí)需要，富裕時(shí)更需要的，她能引導(dǎo)一個(gè)人的做事思想，讓人從一開始就抵觸而到接受，最后形成固有的做事習(xí)慣，形成和企業(yè)整體系統(tǒng)相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化。形成特有的企業(yè)文化不但是企業(yè)的需要，還是企業(yè)員工作為向外展示的驕傲。如何形成特有的企業(yè)作風(fēng)？就例舉海爾企業(yè)當(dāng)初兼并紅星電器廠時(shí)，首先派出的第一批人是海爾集團(tuán)的企業(yè)文化部部長，對(duì)紅星電器廠的員工進(jìn)行了一個(gè)星期的企業(yè)文化導(dǎo)入教育。開產(chǎn)第一個(gè)月，一個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)科的科長在給一批空調(diào)做檢驗(yàn)的時(shí)候，將一個(gè)小紙團(tuán)故意放在了一排等待檢驗(yàn)的空調(diào)機(jī)的背風(fēng)板里，結(jié)果這批空調(diào)檢驗(yàn)完畢后，沒有檢驗(yàn)出這個(gè)紙團(tuán)。這件事發(fā)生后，公司公布當(dāng)班檢驗(yàn)員被罰款的通知，紅星電器廠的人沒有感到意外，出錯(cuò)罰錢這是他們?cè)缇鸵?guī)定的東西，沒什么特別的，但是當(dāng)天下午這位科長貼出自罰通知，自降職務(wù)半級(jí)并自罰500元，并且要求公司上下針對(duì)這一情況展開討論，為什么會(huì)有這樣的情況發(fā)生？假如這是一臺(tái)壞機(jī)會(huì)造成怎么樣的后果？這樣一來引起了紅星電器廠那批老員工的震動(dòng)，他們真正感受到海爾文化的特殊性。在企業(yè)里當(dāng)官的都是千方百計(jì)把責(zé)任推向別人或推向下屬的年代，居然有人主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任與錯(cuò)誤，這是讓他們非常震驚的事。這是公司制度里所沒有規(guī)定的事，這就是一種個(gè)性化企業(yè)文化的特征。

企業(yè)工作作風(fēng)作為精神層面的東西，我們要形成符合企業(yè)特性的工作作風(fēng)，并且要時(shí)刻開展實(shí)施總結(jié)，形成一個(gè)特有的企業(yè)文化代表。有了企業(yè)文化框架，要有企業(yè)文化推廣方案，定期做好主題討論及宣傳實(shí)際，采用逐步普及慢慢深入的方式推廣到心。

總之企業(yè)文化非一朝一夕可以形成的，是一個(gè)日積月累及思想引導(dǎo)的過程，是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)管理系統(tǒng)化的工程，企業(yè)文化是企業(yè)管理的深層體現(xiàn)。

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