第一篇：小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績效管理工作計劃

小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績效管理工作計劃

前言

人力資源部經(jīng)理要根據(jù)組織的戰(zhàn)略進行企業(yè)整體人員管理和考評。因為績效管理與人力資源經(jīng)理的其他工作并不是割裂開的，而是有機統(tǒng)一在一起的，所以文中會一定程度上地涉及到其他的問題以構成一個完整的人力資源管理角度的績效管理體系，確保將績效管理滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，使得每一件細節(jié)都有效率。

計劃時限：一年

計劃單位：小型制造業(yè)企業(yè)

一、環(huán)境設定——企業(yè)整體情況和人力資源部定位

（一）企業(yè)整體情況

本企業(yè)為三線城市一個個人獨資的中小型制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)員工規(guī)模為三百人。企業(yè)共分為生產(chǎn)部（下轄倉庫部）、財務部、人力資源部、市場銷售部五個部門。

（二）人力資源部的部門情況

包括部門經(jīng)理1名，負責企業(yè)總體人力資源工作的計劃、指導、協(xié)調(diào)，并對企業(yè)總體績效情況為管理層負責。副經(jīng)理1名，負責本部門管理及相關工作的具體執(zhí)行。專員7名，跟進生產(chǎn)部4名，財務部1名，市場銷售部2名。

部門定期召開例會，由專員定期向部門經(jīng)理匯報各部門的績效管理和考評執(zhí)行情況，上報重點問題，并共同制定出解決方案。

二、企業(yè)人力資源工作中的績效管理運用

（一）組織構架的設計

為了保證管理，將企業(yè)的生產(chǎn)部的員工全部分成以10人為一個小組的生產(chǎn)小組。組內(nèi)成員互相幫助，互相監(jiān)督，在一起完成工作，由組長負責管理。以員工對于小型團隊的歸屬感來增進對于企業(yè)的歸屬感。同時生產(chǎn)小組作為績效考評中互評的基礎單位。

（二）人力資源專員跟進計劃。

每個人力資源專員跟進負責各個部門，而人力資源專員的績效管理考評內(nèi)容包括了所跟進部門的員工評價意見。

（三）招募和甄選

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要定期進行招聘活動，由副經(jīng)理負責，以保證企業(yè)的人員規(guī)模能夠適應企業(yè)發(fā)展需要。

（四）培訓和開發(fā)

通過對員工獎懲分明，為落后的員工提供指導和幫助，為優(yōu)秀的員工提供上升的渠道，能夠使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。而只有充足的優(yōu)秀人才的儲備才能夠保證一個企業(yè)的長期發(fā)展。（具體措施詳見

四、根據(jù)個人績效考評結果設置的相關配套措施）

（五）員工流動管理

比如在生產(chǎn)部表現(xiàn)優(yōu)異的成員，企業(yè)可以提供相關的培訓計劃，作為人才儲備，甚至可以借調(diào)到另一個部門進行一段時間的試用，試用期滿再進行考核，考核過關員工可選擇是否更換部門。

三、企業(yè)績效評價

績效評價是績效管理中的重要組成部分。整個績效管理計劃是建

立在績效評價結果的基礎上的，需因其表現(xiàn)出的問題而進行針對性處理。

（一）組織績效

企業(yè)的整體績效水平由部門經(jīng)理匯總整體企業(yè)情況后送管理層集體審議，與管理層評價、企業(yè)當年各部門工作完成情況、企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)比等效率值以及企業(yè)員工滿意程度等掛鉤，主要由人力資源部經(jīng)理承擔責任。

（二）群體績效

部門的績效則按當年分配任務的完成情況進行評價，主要由部門經(jīng)理、跟進的人力資源專員承擔責任。

（三）個人績效

個人績效考評是整個績效管理中的重心工作。以生產(chǎn)部為例，員工薪酬由基本工資加績效獎金構成。但原則上，任務完成情況主要決定員工績效工資，而員工的工作態(tài)度及其他綜合能力的考評則主要決定了員工的培養(yǎng)計劃。

（1）計劃。各部門根據(jù)所分得的任務，由部門經(jīng)理、跟進績效專員與員工一起制定本部門的考評指標體系，制定考評周期，然后將周期性計劃分解為有彈性的階段性計劃?？梢孕薷?/p>

（2）監(jiān)控。每個部門派駐固定的人力資源專員，協(xié)助部門經(jīng)理完成階段性計劃的記錄情況，并時刻保持和員工溝通。對員工階段性工作所反映出來的情況與員工個人進行私下交流，幫助其解決問題，不斷修正員工的工作錯誤。對無法解決的問題及時向員工匯報。同時了解

其對現(xiàn)行考評體系的看法，為不斷改進考評體系做好記錄。傾聽員工對于企業(yè)整體工作的意見和建議，及時向上級匯報，保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。

（3）評價。綜合一年以來員工的工作態(tài)度和工作情況，結合員工自評、部門經(jīng)理意見、員工互評等方式，以本周起所做的績效管理記錄為基礎做出相應評價。

（4）反饋。向員工本人發(fā)放其自身的績效評價結果，征詢其對結果的認可度。對于績效考評結果差的員工，由部門經(jīng)理、專員及員工本人一同分析研究其個人在工作中存在的漏洞和問題，商議解決方案，形成績效改進計劃書，留以下一年執(zhí)行。

四、根據(jù)個人績效考評結果設置的相關配套措施

（一）員工成長計劃。此計劃并不是必須執(zhí)行的考評計劃，由員工自愿決定參加，但是自愿參與的員工優(yōu)先納入人才培養(yǎng)計劃，完成情況優(yōu)秀的人員直接納入人才培養(yǎng)計劃。專員和員工就他們所期望的職業(yè)發(fā)展和工資薪金的要求，共同制定一份合理的員工成長計劃，然后由專員負責鼓勵、監(jiān)督員工為此而努力。計劃執(zhí)行情況不計入個人績效考評，且由員工自己填寫。部門例會上，根據(jù)員工意愿可以由專員分享參與人員目標的完成進度。此項計劃旨在讓渴望發(fā)展的員工獲得更多的關注。

（二）員工進步計劃。每個部門根據(jù)績效考評結果為基礎，推出一定數(shù)量員工納入員工進步計劃和人才培養(yǎng)計劃。員工進步計劃主要面對績效考評不過關的員工，針對性地對其重新進行技能培訓或心理情況

咨詢，再視結果對其進行察看，換崗乃至辭退的處理。

（三）人才培養(yǎng)計劃。人才培養(yǎng)計劃則主要面對企業(yè)的優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工可以選擇與企業(yè)簽續(xù)較長的工作年限合同，然后視員工的個人特長、能力和其所簽署的合同年限對其進行不同程度和時限的培養(yǎng)投入，并將其列入企業(yè)管理崗位的后備人選。

第二篇：制造業(yè)企業(yè)績效管理體系優(yōu)化探討

制造業(yè)企業(yè)績效管理體系優(yōu)化探討

北京機械工業(yè)自動化研究所管理咨詢部經(jīng)理

高級咨詢顧問 封志云

企業(yè)一切管理活動的核心是為了提高企業(yè)績效。

所謂績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇枷刖褪菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

在探討績效管理體系優(yōu)化問題時，首選要明確的是通過績效管理體系優(yōu)化，企業(yè)可以得到哪些成果。明確了這個問題，有利于我們走出績效管理誤區(qū)，更好地做出績效管理決策。

一、價值：優(yōu)化績效管理體系的企業(yè)價值是什么，只是為了對員工獎罰么？

優(yōu)化績效管理體系的根本目的在于持續(xù)提升企業(yè)績效。因為通過績效管理體系優(yōu)化可以達到如下幾個效果：

（1）傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標

通過績效管理系統(tǒng)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，引導全體員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)作貢獻。

（2）強化責任，塑造職業(yè)行為

通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使企業(yè)每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，更加盡職盡責地完成任務。

（3）科學決策，改進管理方法

通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效

（4）公正評價，提供公正待遇

科學和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。

（5）改進績效，促進員工發(fā)展

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

分析這五點價值可以發(fā)現(xiàn)：績效管理的重要價值在于企業(yè)管理改善和提升，而對員工獎金的影響只是其中的一個體現(xiàn)。優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)發(fā)展有著至關重要的推動作用。

二、時機：企業(yè)應該在什么時候優(yōu)化績效管理體系？

雖然優(yōu)化績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展有著重要的推進作用，但并不是在任何時候進行，都能達到最佳效果的。通常，企業(yè)在優(yōu)化績效管理體系之時，需要滿足如下幾項前提條件：

明確企業(yè)價值觀，而且是已經(jīng)得到員工認同的價值觀。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也是明確清晰的。企業(yè)組織結構的設置是比較合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領導力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系以及與之相適應的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。

一些企業(yè)在不滿足上述條件的情況下，建立或優(yōu)化績效管理體系，其結果往往是費時費力，收效甚微，達不到理想成效。

三、組織：績效管理工作應該由什么部門歸口負責？

由于績效考核的結果對員工的薪酬有著重要的影響，加之在管理理論上，通常認為績效管理是人力資源管理的重要組成部分，因而，在設定績效管理部門時，常常不加區(qū)別的將績效管理歸口責任設在人力資源部或人事部。其結果是：績效考核只作為影響員工獎金的手段，為發(fā)工資而考核，甚至是為了考核而考核，使績效管理偏離了正確的軌道，無法產(chǎn)生應有的成效。

我們常常會看到這樣的狀況：各級領導和員工的個人績效、部門績效都很好，但企業(yè)績效卻不良。

如果出現(xiàn)了這種情況，就需要考慮績效管理定位是否準確，責權歸屬是否合理的問題了。因為這種情況的出現(xiàn)往往是因為片面強調(diào)了績效考核對員工收入的影響，忽視了績效管理體系在其循環(huán)過程中的戰(zhàn)略導向和管理改善作用。

我們的建議是：績效管理的歸口管理部門應該是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況歸口負責的部門，由這樣的部門，統(tǒng)一負責監(jiān)控和評價企業(yè)各部門和各層級的工作情況，有問題及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。從而將各部門/各關鍵崗位的經(jīng)營成果與企業(yè)目標更加緊密地結合起來。

四、流程：企業(yè)需要建立什么樣的績效管理流程？

如果企業(yè)的績效管理流程采用的是如下圖所示的模式，就基本可以判定這是一個有缺陷的管理體系。

設定績效

監(jiān)控指標 績效考核 分配和激勵

一個優(yōu)秀的績效管理體系應該包含如下內(nèi)容和流程：

目標與計戰(zhàn)略規(guī)劃

分配和激劃 績效監(jiān)控指

標 勵

績效考核 和檢討

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先需要明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測）。監(jiān)測結果發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。監(jiān)測結果發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是一個完整的績效管理流程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是一個優(yōu)秀的績效管理體系。

在這個模型中，居于核心地位的是績效監(jiān)控指標體系的設計。通過績效指標的監(jiān)控，保證企業(yè)經(jīng)營計劃的實現(xiàn)；同時，通過績效指標監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時做出經(jīng)營檢討。經(jīng)營檢討是一種工作程序和工作方法，是管 理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。

第三篇：制造業(yè)企業(yè)績效管理的十大通病論文

制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產(chǎn)進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。

我們大家都知道，績效考核的原則是：

1）公平、公正、公開的原則；

2）責、權、利相結合的原則；

3）公司、部門、班組三級考核的原則；

4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；

5）結果反饋被考核人的原則，使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升，使70%以上的員工對考核制度滿意；

6）考核促進企業(yè)效益提高原則；

實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求：

1、目標一致：企業(yè)經(jīng)營目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。

3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

5、“三重一輕”原則：

1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；

2）重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；

3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；

4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。

6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。

目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面，普遍存在下列10個問題：

1、管理基礎薄弱：企業(yè)部門職能、崗位責任不明確，內(nèi)部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴重缺陷；

2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標設計不合理，導致績效考核無法認真執(zhí)行下去；

3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認識不一致，不能形成共識；

4、培訓工作不到位：忽視績效培訓的作用，沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作；

5、績效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；

6、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題；

7、計件工資與績效考核脫節(jié)：生產(chǎn)績效考核，怎樣同時兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容？

8、考核數(shù)據(jù)評價難：績效項目和考核指標確定后，如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統(tǒng)，怎樣監(jiān)控指標完成數(shù)據(jù)的真實性和可靠性？

9、計件工資核算與技術技能怎樣結合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學技術、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)？

10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術的問題；

如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責手冊；生產(chǎn)工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。

在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。

全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展?？冃訂T（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。

企業(yè)要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：人力資源部經(jīng)理2015總結和2016工作計劃DOC

2015人力資源工作總結和2016

人力資源工作計劃

公司 人力資源部

項目1人；銷售代表3人，其中君蘭苑項目2人，文安項目1人；工程部預算員1人；營銷中心平面設計專員1人、綜合服務專員1人；市場部市場專員2人。

4.招聘工具的開發(fā)。為了提高人才甄選過程中對應聘者素質(zhì)的考評能力，促進招聘過程中人才甄選標準的統(tǒng)一和甄選質(zhì)量的提升，根據(jù)控股公司《關于組織編寫“人才測評試題”的通知》要求，公司人力資源部自6月初按步驟組織編寫了“人才測評試題”，作為人員甄選的重要工具，由于公司在“人才測評試題”編寫后尚未出現(xiàn)招聘需求，故此項工具尚未得到應用。

5.關鍵人員納新率與流失率。2015截至目前招聘到崗（含調(diào)入人員）關鍵人員15人，分別是總工辦總工程師懷志斌，總經(jīng)理辦公室主任鄔忠仕，市場部市場專員唐傳志、高堰，營銷中心平面設計專員武英杰，君蘭苑工地代表亢長剛，工程部預算員宋金梅，君蘭苑銷售代表丁艷，人力資源部負責人張麗霞，營銷中心負責人宋景欣，財務部會計安亞萍，應屆畢業(yè)生石娜娜（10月份調(diào)入滄州公司）王曉亮、顧佳寧、王哲；離職員工人數(shù)為21人，其中關鍵人員8人，分別是人事行政辦公室主任楊華、營銷中心策劃專員屈運旺，工程部核算員韓瑞環(huán)、孔杰，君蘭苑工地代表馬玉良，文安工地代表尚金玉，財務部會計主管何勇鵬、會計王良成。截至12月22日關鍵人員流失率為25.81%。

6.人才培養(yǎng)和輸送。2015廊分公司向公司輸送了一名高級管理人員王建新，現(xiàn)任常州公司總經(jīng)理，曾任長沙公司總經(jīng)理。為公司高級人才培養(yǎng)和輸送做出了貢獻。

二、績效管理

1.部門經(jīng)理業(yè)績責任書的簽訂和考核。公司人力資源部在年初根據(jù)分公司08的經(jīng)營計劃和分公司經(jīng)理08業(yè)績責任書中的指標分解制定了分公司各部門經(jīng)理級以上人員08的業(yè)績責任書，經(jīng)充分溝通后及時進行了業(yè)績責任書的簽訂工作。同時人力資源部在平時的工作

中加強對各考核指標相關信息跟蹤、收集和整理，為年終考核工作的順利實施提供依據(jù)和保證。

2.月度考核。公司人力資源部在總公司出臺的《月度考核實施細則》基礎上做了進一步細化，規(guī)范了月度考核管理，并針對不同人員的考核表分別制定了填寫模板，進而保證考核工具應用的實效性。

3.專項考核。公司人力資源部在08按照公司的制度要求組織員工轉正、提名任命考核，做到考核資料完整。共完成轉正考核23項，社會招聘試用轉正考核18項：分別為君蘭苑工地代表魏志遠、亢長剛，銷售代表丁艷、劉紅娟，市場部市場專員唐傳志、高堰，工程部造價主管趙玉敏、預算員宋金梅，辦公室主任鄔忠仕、行政專員韓爽，營銷中心綜合服務專員焦陽、平面設計專員武英杰，文安工地代表李剛，總工辦總工程師懷志斌；應屆畢業(yè)生試用期轉培養(yǎng)期考核4項，分別是財務部會計石娜娜、王曉亮，君蘭苑工地代表顧佳寧、文安工地代表王哲；提名考核5項：分別為工程部經(jīng)理張立國，君蘭苑項目經(jīng)理（原香河項目經(jīng)理）翟學剛，總工辦專業(yè)工程師（原君蘭苑項目經(jīng)理）王峰；君蘭苑銷售主管武永會，文安銷售主管劉娟。

4.季度考核。公司人力資源部每季度定期組織副總經(jīng)理季度述職（于總經(jīng)理述職前），為總經(jīng)理與副總經(jīng)理溝通搭建平臺。

5.年終考核。公司人力資源部在遵循歷年考核原則基礎上，今年結合總公司要求針對考核方案做出了相應調(diào)整，就主管級及以下人員（不含基層操作）考核增加了占一定權重的關鍵指標考核、能力態(tài)度考核及部門/項目負責人特殊加減分，進而使考核更具合理性與客觀性。

三、薪酬管理

1.薪酬調(diào)查及測算工作。公司人力資源部按照總公司人力資源部的總體部署進行分公司薪酬調(diào)查和數(shù)據(jù)測算工作，并按要求上報總公司人力資源部，待總公司人力資源部安排下一步工作，確保新的薪酬制度盡早出臺。

2.現(xiàn)行薪酬制度的執(zhí)行。公司現(xiàn)行的薪酬制度是03版的，因此在沒有新的薪酬制度出臺的情況下，公司認真按照制度的要求做好分公司員工的薪酬管理工作，目前公司員工的薪酬基本按照該制度執(zhí)行，僅存在一名員工為談判薪酬。試用期薪資已做出相應調(diào)整，執(zhí)行轉正后全額工資的80%。

3.薪酬浮動情況。08公司人力資源部按照總公司要求，分別于1月份和7月份進行兩次薪資調(diào)整，總經(jīng)理、副總經(jīng)理及項目經(jīng)理調(diào)整比例參照總公司文件執(zhí)行，其他人員在總公司要求調(diào)整區(qū)間內(nèi)結合公司情況自行確定調(diào)整比例。

四、培訓管理。

1.部門內(nèi)訓：各部門結合年底制定的培訓計劃開展部門內(nèi)訓，由于不確定因素存在，計劃與執(zhí)行情況存在一定偏差。

2.外部培訓：主要由控股培訓部及總公司培訓部組織，本公司中高層總計參加外部培訓3次，分別是：2015年春季干部培訓、企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈模式透視和分析（講師郎咸平）、職商決定成?。ㄖv師余世維）。

3.輪值（公司級）培訓：公司人力資源部在下半年開始啟動部門輪值培訓，部門輪值培訓培訓實施后，收到了一定效果。截至12月初共組織輪值（公司級）培訓6場（不含企業(yè)文化培訓），分別是：法律知識培訓、財務工作流程培訓、園林設計知識培訓、房地產(chǎn)形勢分析和廊坊市場研究培訓、新形勢下公司現(xiàn)狀分析培訓、工程細節(jié)管理培訓。

4.企業(yè)文化培訓：公司按照公司企業(yè)文化培訓目標，截至目前，公司級企業(yè)文化培訓已組織完成，總計2次，分別是：“企業(yè)文化”培訓、“董事長在地產(chǎn)公司半年工作會議上講話精神”專項培訓，由總經(jīng)理擔任講師。

5.新員工入職培訓：目前，系統(tǒng)的新員工入職培訓主要由控股培訓部組織，公司內(nèi)的新員工入職培訓工作尚未成體系，故于11月初，由控股公司培訓部牽頭搭建新員工入司培訓體系，現(xiàn)公司人力資源部已將培訓

課程開發(fā)進度計劃表上報總公司培訓部，同時結合課程開發(fā)進度計劃表將具體課程研發(fā)內(nèi)容分解到部門，進而便于人力資源部跟蹤、協(xié)助完成。

公司培訓工作本著“內(nèi)部培訓為主，外部培訓為輔”的原則組織開展培訓。截至到12月22日，分公司08培訓總課時為8991小時，人均培訓時間為89.9小時，課件研發(fā)總計52個，分別為：《新形勢下公司現(xiàn)狀分析》、《職業(yè)顧問培訓教程》等（詳見培訓臺帳）。

五、案例管理

公司人力資源部通過對具體案例的講解及對案例庫建立的目的有效引導，截至12月22日，編制完成案例總計88個，其中文化故事類案例28個，分別是：“榮盛精神之認真”、“苦干、認真的工作態(tài)度成就良好的工作業(yè)績”等 ；專業(yè)/管理類案例60個，分別是：“應多加強售后服務環(huán)節(jié)中的細節(jié)管理”、“關于變更簽證單返回項目部后的簽字確認不完整的問題”等（詳見案例臺帳）。

六、人事制度建設

1.人事制度梳理。2015公司人力資源部對相關制度進行了細化和梳理，主要包括：《公司月度考核實施細則》、《公司招聘與試用期管理實施細則》、《公司職業(yè)生涯管理辦法》等，其他制度將在年結合總公司制度進行細化和梳理，此外，年底還由人力資源部牽頭組織修訂了各部門職責和崗位說明書。

2.人事制度的執(zhí)行。公司人力資源部嚴格按照公司招聘、考核、培訓管理等制度執(zhí)行。本根據(jù)控股公司與地產(chǎn)總公司分別出臺的《招聘及試用期管理制度》和《新員工試用期管理辦法》，并結合公司實際情況制定了《公司招聘與試用期管理實施細則》，此細則的實施進一步規(guī)范的了新員工入職管理，同時有利于用人部門和人力資源部對試用期員工的過程管理，有效規(guī)避了試用期用人風險。

七、員工關系管理

公司人力資源部于年6月出臺《職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法（試行）》，啟

動員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，通過對員工進行員工信息的整理工作，與員工溝通，明確其職業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢和存在的不足，使員工清晰地看到自身發(fā)展路徑，同時便于分公司領導對員工職業(yè)發(fā)展提供必要的幫助和指導。

八、人事基礎工作

2015公司人事基礎工作基本按照公司制度執(zhí)行，基礎工作主要包括：招聘/離職/調(diào)動、培訓、薪酬、勞動合同/社保、績效管理、人事信息/檔案其6個部分，上級公司通過定期組織點檢，對分公司人事基礎工作進行檢查、監(jiān)督、指導，進而分公司結合點檢情況不斷整改、完善人事基礎工作。本共接受人事點檢兩次，執(zhí)行力檢查一次。

九、e-HR系統(tǒng)軟件啟動

2015年11月10日由控股公司組織e-HR系統(tǒng)正式啟動上線，年底前達到可以用系統(tǒng)來統(tǒng)計人事信息和計算工資。其大量的工作是信息的錄入。

十、存在的不足及面臨的問題

1.招聘管理。招聘管理工作中比較突出的問題是：

一、招聘工作的計劃性、準確性和及時性不強，用人部門隨意性較強，不注重甄選手段和測評方法應用，推行結構化面試是改變現(xiàn)狀首要任務。同時要明確招聘分工，人力資源部須對應聘人員素質(zhì)負責；用人部門須對應聘人員專業(yè)技能負責；責權明晰。二是分公司目前的招聘渠道還比較狹窄，針對專業(yè)技能水平較高、市場稀缺的人才招聘難度較大。

2.培訓管理。（1）培訓課程還沒有形成完整體系。從分公司現(xiàn)行的培訓看，培訓課程內(nèi)容還不全面，不能滿足分公司各專業(yè)員工的培訓需要。一些公司臨時性組織的培訓課程僅是“打補丁”，有待進一步整合培訓資源，建立完整的培訓課程體系。部分部門/項目員工對制定的部門內(nèi)訓計劃不重視，以忙碌當托詞，加之部分不確定因素，致使計劃與執(zhí)行情況存在偏差。

（2）內(nèi)部培訓講師隊伍不健全。目前分公司臨時擔當培訓講師的隊

伍距內(nèi)部培訓師標準還存在一定距離，人力資源部還須不斷引導、培養(yǎng)、充分挖掘，逐步建立和完善內(nèi)部培訓講師隊伍。

3.薪酬管理。分公司現(xiàn)行的薪酬制度是03年由總公司統(tǒng)一制定的，在執(zhí)行的過程中分公司營銷員工和工程管理崗位員工的薪酬制度進行過補充。現(xiàn)行的薪資制度不能發(fā)揮良好的激勵作用，造成了很多人干多干少都一樣，新的薪酬制度的出臺和實施須盡快落實。

4.績效管理。目前分公司的績效評價還存在靠主觀意識打分現(xiàn)象，同時與下屬缺乏有效的績效溝通。主要原因是直接主管對績效考評的目的和意義認識還不到位，沒有將考核工具做到有效應用。

5.員工關系管理。廊坊榮盛物業(yè)公司目前在冊員工500余人；酒店公司兩個會所加之湘菜館，員工也達到近300人；此外還有園林公司，僅工人就達百余名，但目前其勞動合同簽訂范圍僅停留在管理人員層面上，其他員工都未簽訂勞動合同，繳納勞動保險，存在較大的人事風險。由于繳納保險成本較高及基層人員的不確定因素，目前暫無較好的辦法解決。

6.所轄公司人事人員管理。下屬公司人事人員管理是雙線管理，分為“行政線”與“業(yè)務線”；考核是由分公司人力資源部負責人負責。其身兼行政與人力兩方面工作，工作匯報對象是行政領導，然后由行政領導向公司經(jīng)理匯報，故而為間接參與公司涉及人力資源工作的相關決策，分公司人力資源負責人在部署工作時是不通過其行政領導而是將工作直接下達到人事人員處，其行政領導不知情，故而造成人力資源工作無法深入滲透下去。

展要求的員工隊伍和干部隊伍；做好企業(yè)文化宣貫與員工關系管理，增強員工攻堅克難的精神與企業(yè)歸屬感，進而通過員工凝聚力為公司帶來更大經(jīng)濟效益。

一、公司2016人力資源工作目標是：

1.選——注重甄選手段和測評方法應用，推行結構化面試，嚴把招聘人員質(zhì)量觀，抓好員工隊伍的梯隊建設。

2.用——不斷完善有效的評價體系，應用好考核工具，做好全方位、多角度的評價

3.育——整合培訓資源，逐步搭建員工培訓體系，加強內(nèi)部培訓師隊伍建設，全面提高員工綜合素質(zhì)。

4.留——加強人力資源管理工作的制度化、規(guī)范化、標準化和流程化，進一步完善人力資源柔性管理機制。

二、公司2016人力資源工作實施計劃

1.按照分公司的經(jīng)營計劃與分公司領導溝通后組織編制分公司的組織機構和崗位編制計劃，報分公司經(jīng)理辦公會討論通過后上報總公司人力資源部備案實施。并組織制定各部門的工作業(yè)績責任書，明確責任目標。

2.人力資源部按照既定組織架構和崗位編制來招聘人才滿足分公司運營需求。盡可能地節(jié)約人力成本，盡可能地使人盡其才，保證組織高效運轉是人力資源配置的原則。

（1）關鍵崗位人員招聘，首先從內(nèi)部選拔、培養(yǎng)；其次采取各種形式的外部招聘；最后，必要時可以借助總公司及控股公司資源招聘。（2）優(yōu)化招聘流程，縮短招聘周期，保證空缺人才及時到位。（3）推行結構化面試，注重甄選手段和測評方法應用，提高面試的有效性，不斷豐富面試形式和測試題庫，爭取選拔到合適人才。（4）對比較優(yōu)秀但目前無合適崗位的社會招聘人員要持續(xù)關注，采取“外部儲備”和“內(nèi)部儲備”相結合的方式，建立動態(tài)人才庫。

3.配合上級部門作好公司績效管理制度的宣貫和推行，對主管級以上領導加強培訓和指導，提高他們的績效管理意識和操作水平，對基層員工加強績效管理過程的培訓和指導，保證績效管理的各環(huán)節(jié)真正落到實處，對績效管理制度的執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理，按照分公司績效管理制度實施細則的規(guī)定認真作好分公司績效管理制度的執(zhí)行工作，通過績效管理提升分公司員工的工作效率和工作能力。根據(jù)分公司09的經(jīng)營計劃和分公司經(jīng)理業(yè)績責任書分解和制定分公司部門經(jīng)理的業(yè)績責任書，并在年底作好業(yè)績責任書中各項指標考核信息的收集和考核組織工作。

4.加強員工企業(yè)文化培訓，通過開展企業(yè)文化學習，積極引導員工正確行為，用企業(yè)文化吸引人、留住人。此外將新員工入職培訓體系搭建完成，進而幫助新入職員工在最短時間內(nèi)熟悉工作環(huán)境及工作內(nèi)容，提高工作效率；輪值培訓與部門內(nèi)訓仍作為培訓開展的核心內(nèi)容，同時，人力資源部將針對輪值培訓與部門內(nèi)訓的培訓資源進行整合，逐步搭建員工培訓體系,建立內(nèi)部培訓師隊伍。對于外部培訓人力資源部主要借助總公司及控股公司資源組織進行。

5.完善制度、流程

（1）人力資源各模塊制度、流程的完善。人力資源部在根據(jù)總公司相關制度流程，結合分公司的實際情況，不斷完善分公司的人力資源管理制度、流程，規(guī)范各方面的工作。

（2）組織公司各部門/項目對完善后的人事制度進行學習，并嚴格執(zhí)行。定期對物業(yè)公司、酒店公司及園林公司的人力資源管理工作進行指導、監(jiān)督和檢查，定期組織其人事人員進行工作溝通，將人事工作滲透、深入下去。

（3）在公司08員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作的基礎上組織做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃的定期跟蹤和指導工作，配合直接主管對員工的職業(yè)發(fā)展目標提供幫助和發(fā)展平臺。

6.加強員工的思想溝通，及時了解員工的思想動態(tài)，在生活和工作上多角度全方位關心、關注員工，增強員工歸屬感，減少高績效員工的流動，同時積極與上級人力資源管理部門和勞動管理部門加強溝通，妥善解決和處理好員工的勞動關系問題，維護公司的利益。

7.公司領導與上級公司分派的其他任務確保高績效完成。

公司

第五篇：企業(yè)人力資源部工作計劃[范文]

一、工作計劃：

1、完成公司各部門各職位的工作分析，為評定薪資、績效考核提供科學依據(jù);

2、完成日常人力資源招聘工作及考量各部門人力配置合理化;

3、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;

4、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)員工的主人翁精神和獻身精神，增強員工之間的凝聚力。

5、在現(xiàn)有績效考核制度基礎上，實現(xiàn)績效評定體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性

6、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

7、弘揚公司文化，用優(yōu)秀的文化感染他人;

8、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務。

9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

10、完成領導安排的臨時性工作等。

二、經(jīng)費計劃：(合計：17970元)

1、招聘：16200元 a、登報招聘：xx年預計3次大型登報招聘，每次招聘費用控制在500元以內(nèi)，即15000元;b、人才市場招聘：宇輝年卡1200元/年;

2、辦公用品：810元 a、檔案袋400個，0.5元/個，即200元;b、插頁式文件夾60頁10個，8元/個，即80元;c、打印紙4件，120元/件，即480元;d、其它易耗品(筆、修正液、回形針等)：50元;

3、交通費：960元 80元/月，960元/年(用于人力資源部每周招聘、每天例行下店、外出辦事等)

一、人力資源管理體系建設的總體目標：

1.保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);

2.持續(xù)提升公司員工人均產(chǎn)出效益;

3.建立為公司形成價值創(chuàng)造的人才激勵機制。

二、人力資源管理體系建設與公司的戰(zhàn)略目標之間的關系:

綜合未來3～5年公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要，從公司人力資源管理體系現(xiàn)狀以及人力資源管理各組成部分的實際出發(fā)，建議公司人力資源管理體系建設采取“整體把握、分項實施、一步到位”的發(fā)展模式。

(一)、公司戰(zhàn)略目標：

1.發(fā)展目標: 在“十二五”期間，成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，金融貸款服務和旅游酒店為輔業(yè)，具有相當品牌知名度的全國綜合性集團。

2.成長規(guī)模: 2014年上繳國家利稅1億元，2015年1.2億元，2014年1.5億元, 2015年2億元。

3.業(yè)務模式: 以精品房地產(chǎn)開發(fā)為核心，以高附加值的金融產(chǎn)品和服務和旅游酒店的開發(fā)管理來滿足廣大客戶的需求。

(二)、人力資源管理體系建設與公司戰(zhàn)略目標之間的關系：

1.以人力資源管理體系建設保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并促進公司文化建設;

2.通過培訓持續(xù)提高員工素質(zhì)和職業(yè)化技能，為公司的后續(xù)發(fā)展提供梯級人才儲備;

3.通過有效的激勵機制來促進員工的高績效，增強公司自身改革和創(chuàng)新的動力。

4.形成一套科學合理的人力資源管理制度，有效保障公司發(fā)展的可持續(xù)性。

三、建立以績效為導向的薪酬體系

用績效考核與薪酬結合激勵人，真正做到獎效掛鉤，績效決定薪資水準，績效決定升遷獎罰，一貫地對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并形成為公司創(chuàng)造價值、分享價值的氛圍。建議公司在物質(zhì)激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，通過制造一定的差別，保證公司對員工持續(xù)激勵。

通過建立以績效為導向的薪酬體系，確定員工的薪酬水平和范圍，進一步提高公司吸引人才的市場競爭力。公司目標是是：“考核什么，就得到什么”。對公司經(jīng)營目標而言，要的是利潤;對管理者來說，要的是業(yè)績;對員工來說，要的是個人發(fā)展和個人價值的實現(xiàn)。而這一切的基礎都取決于公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，公司對員工關鍵績效的考核，對考核目標的設定，對考核標準的選擇，對考核權重的選擇將直接體現(xiàn)公司的經(jīng)營理念和管理思想，并直接作用于公司對員工的激勵方式。在日常管理實踐中，我們可以通過對員工個人素質(zhì)、工作技能、工作態(tài)度、工作績效等多方面對員工進行量化考核，規(guī)范月度的基礎考核指標，加強考核計劃與過程的控制，強化公司獎優(yōu)罰劣、重在激勵的利益分配制度，使之成為公司激勵員工成長的重要激勵制度。

四、結合公司戰(zhàn)略目標的培訓體系建設

在當前我國的市場經(jīng)濟條件下，盡管在組織里面每位員工的成功標準各有不同，但追求個人發(fā)展與自我價值的實現(xiàn)是每位員工的終極工作目標!因此，培訓不僅是員工追逐的個人發(fā)展的基礎和員工夢寐以求的福利享受，也是公司義不容辭的義務和責任，更是公司激勵員工的最為有效的激勵手段之一。通過組織培訓，公司不僅給員工成長的空間和發(fā)展的機會，也是公司挖掘員工潛力，滿足員工需求，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要管理方式。如何將所有的員工融為一個整體、形成一個有著強大文化凝聚力的組織，并滿足公司發(fā)展的要求，是人力資源部本的培訓體系建設目標。通過制定《員工培訓管理制度》，收集各部門的培訓需求及公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的人力資本要求，建立公司培訓計劃，從基礎的入職培訓、管理技能培訓、質(zhì)量管理培訓、團隊合作培訓等培訓項目的實施來滿足公司的快速發(fā)展需要。

五、進一步健全和優(yōu)化公司的人力資源管理制度

本主要工作之一是繼續(xù)優(yōu)化健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度：《勞動合同管理規(guī)定》、《薪酬管理制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》等。員工從進入公司到上崗工作，從績效考核到日常管理，從入職到離職等過程，人力資源部都可以按照公司相關的文件規(guī)定的程序進行操作，采取對事不對人的原則，對員工提供盡可能的人性化的服務，希望能達到各項人事工作的原則性、嚴肅性。讓每一位員工從與自己切身利益相關的完善細節(jié)來感受公司的“以人為本”的管理理念以及各項管理制度的人性化設計。

根據(jù)董事長對安徽公司“兩個認識、三個制訂、四個統(tǒng)一”的指示精神，20xx年公司面臨著重要的發(fā)展機遇，在人力資源管理方面，人力資源部全體員工將積極主動地按照集團經(jīng)營目標和實現(xiàn)提供人力資源保障，結合安徽公司人力資源現(xiàn)狀，制訂安徽公司20xx人力資源計劃。從自我出發(fā)認識企業(yè)、認識自己，在集團和公司領導正確的領導下，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，服務好產(chǎn)業(yè)項目及各部門正常工作的運行，發(fā)揮團隊效應，使員工的素質(zhì)得到有效的提升，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎。

（二）20xx年，安徽公司人力資源整體目標是：

1、傳承、弘揚企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引人、發(fā)展人。用優(yōu)秀的企業(yè)傳統(tǒng)感染人、改造人。

2、優(yōu)化崗位與職責，依據(jù)崗位要求和基本用人原則以及合理搭配的原則選擇人員，使組織機構精簡高效，實現(xiàn)人力資源的最佳和合理配置。

3、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓，人均培訓達到50課時/年，使員工的崗位技能和綜合素質(zhì)滿足公司發(fā)展的需要；

4、加大內(nèi)部人才開發(fā)力度，為員工的職業(yè)生涯創(chuàng)造、提供、搭建可持續(xù)發(fā)展的空間和平臺，充分調(diào)動員工的積極性，最大程度的發(fā)揮人力資源潛能。

5、完善員工薪資結構，實行科學、公平、合理的薪酬制度；

6、完善有效的績效考核和激勵機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關系；集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務。

7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理，既保障員工合法權益，又維護公司形象和根本利益。

8、充分引進、開發(fā)、利用人力資源，為公司20xx年發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供人力資源保障。

9、公司生產(chǎn)、發(fā)展、產(chǎn)品研發(fā)、服務保障等人力資源的招聘與配置。

（三）、崗位設置與配備計劃

依據(jù)公司20xx年發(fā)展目標，堅持“優(yōu)化結構、規(guī)范合理、精簡高效、因事設崗、按崗設職”的原則，結合崗位說明書內(nèi)容，認真細致地對每個崗位進行分析，滿負荷設崗，充分開發(fā)人力資源潛力，提高工作（生產(chǎn)）效率，實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。據(jù)此制訂公司20xx年崗位設置和配備計劃。

人力資源部還將從本部門人員的態(tài)度、責任為出發(fā)點，進行人才的分層次管理，對經(jīng)營人才、領導人才、銷售人才、技術人才進行“人才適崗”為核心的管理模式，即發(fā)揮適應崗位需要的人才的積極作用，不能小材大用，拔苗助長，也不能大材小用，讓人懷才不遇；根據(jù)“2/8法則”，公司80%的業(yè)績有賴于20%的優(yōu)秀人才，因此，管理并激勵這企業(yè)中的關鍵人才、優(yōu)秀人才便成為人力資源管理的重中之重。