第一篇：企業(yè)給員工激勵(lì)的誤區(qū)

企業(yè)給員工激勵(lì)的誤區(qū)

工作的績(jī)效不僅取決于員工的工作能力，同時(shí)取決于員工工作的積極性，激勵(lì)作為人力資源管理的核心，其重要性不言而喻。而激勵(lì)的核心職能是如何提高員工的積極性。但在企業(yè)實(shí)施運(yùn)用激勵(lì)的過(guò)程中，由于各方面的原因，導(dǎo)致出現(xiàn)種種不良問(wèn)題，筆者就自己市場(chǎng)銷售培訓(xùn)以及人力資源管理運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下。

誤區(qū)一：重“金”輕情，實(shí)效不明

毫無(wú)疑問(wèn)，金錢獎(jiǎng)勵(lì)是最直接、最有效的激勵(lì)方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績(jī)。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵(lì)并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵(lì)方法。

筆者有一位朋友是一個(gè)孤兒，進(jìn)入一家公司以后從基層做起,經(jīng)過(guò)努力成為該公司部門經(jīng)理,該公司老總在他成為經(jīng)理以后第一個(gè)中秋節(jié)那天晚上請(qǐng)他到自己家里吃了一頓團(tuán)圓飯并且送了一份小禮物,而接下來(lái)的幾個(gè)月，這位朋友所帶團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)則不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價(jià)值。一頓飯,一份小禮物不過(guò)數(shù)十元，但其蘊(yùn)含的感情是多少錢也無(wú)法買到的。對(duì)該經(jīng)理發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。

誤區(qū)二：無(wú)差異激勵(lì)=沒(méi)有激勵(lì)

通過(guò)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，可以有效滿足他們的成就感和榮譽(yù)感，同時(shí)也可給那些未得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣，使他們有模仿、對(duì)比的實(shí)體,一個(gè)團(tuán)隊(duì)本身就是一部分優(yōu)秀,大部分平庸,因此，對(duì)員工激勵(lì)的過(guò)程中要注重差異化，沒(méi)有差異的激勵(lì)是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績(jī)不菲，年終的時(shí)候老總基于團(tuán)隊(duì)全體成員考慮就給每位員工多加了1000元獎(jiǎng)金，而員工拿到這筆錢之后大部分卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來(lái)就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認(rèn)為大家都獎(jiǎng)勵(lì)了突出不了他們的貢獻(xiàn)，辛辛苦苦的勞動(dòng)換回的結(jié)果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。最終導(dǎo)致優(yōu)秀的員工不斷流失,最終損害了整個(gè)團(tuán)隊(duì)

誤區(qū)三：撿了芝麻，丟了西瓜

1、對(duì)個(gè)別人的激勵(lì)破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，得不償失。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達(dá)到最快。假如對(duì)參加劃艇的運(yùn)動(dòng)員安排一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：劃得最快的一名運(yùn)動(dòng)員獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金十萬(wàn)元，這樣就會(huì)使整個(gè)參加比賽的運(yùn)動(dòng)員爭(zhēng)先恐后劃船，而結(jié)果卻導(dǎo)致了整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)不一，優(yōu)異的成績(jī)自然也拿不到了。

2、老板的偏愛(ài)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去上進(jìn)心。人是有感情的，老板也會(huì)對(duì)銷售隊(duì)伍中個(gè)別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使整個(gè)銷售隊(duì)伍感到失望，失去上進(jìn)心。激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵(lì)個(gè)別人的時(shí)候打消了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率不高，則企業(yè)就可謂是“撿個(gè)芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。

誤區(qū)四：重結(jié)果，而忽視過(guò)程

激勵(lì)的執(zhí)行過(guò)程對(duì)激勵(lì)效果有極大的影響，同樣的獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用不同方式發(fā)放就會(huì)起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認(rèn)為，只要獎(jiǎng)品、錢發(fā)到員工手里，激勵(lì)就算完成了，卻沒(méi)考慮到發(fā)放過(guò)程的差異會(huì)直接導(dǎo)致激勵(lì)效果的不同。某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績(jī)，年終總經(jīng)理把他單獨(dú)叫到辦公室，對(duì)他說(shuō)：“由于本年度你工作業(yè)績(jī)突出，公司決定獎(jiǎng)勵(lì)你10萬(wàn)元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過(guò)總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說(shuō)道：“回來(lái)，我問(wèn)你件事?！薄敖衲昴阌袔滋煸诠?，陪你妻子多少天？”該業(yè)務(wù)員回答說(shuō)：“今年我在家不超過(guò)10天?！笨偨?jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬(wàn)元遞到業(yè)務(wù)員手中，對(duì)他說(shuō)：“這是獎(jiǎng)給你妻子的，感謝她對(duì)你工作無(wú)怨無(wú)悔的支持。”然后，總經(jīng)理又問(wèn)：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說(shuō)：“兒子不到6歲，今年我沒(méi)好好陪過(guò)他。”總經(jīng)理激動(dòng)地又從抽屜里拿出1萬(wàn)元錢放在桌子上，說(shuō)：“這是獎(jiǎng)給你兒子的，告訴他他有一個(gè)偉大的爸爸?！痹摌I(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬(wàn)謝之后剛準(zhǔn)備走，總經(jīng)理又問(wèn)道：“今年你和父母見(jiàn)過(guò)幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務(wù)員難過(guò)地說(shuō)：“一次面也沒(méi)見(jiàn)過(guò)，只是打了幾個(gè)電話?！笨偨?jīng)理感慨地說(shuō)；“我要和你一塊去拜見(jiàn)伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬(wàn)元?！边@名業(yè)務(wù)員此時(shí)再也控制不住自己的感情，哽咽著對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“多謝公司對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，我今后一定會(huì)更加努力?！蓖瑯邮?3萬(wàn)元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。

企業(yè)在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不僅要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的大小，而且要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容，并要把每項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的原因明白地告訴員工，使其做到心中有數(shù)，理解企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的原由，這樣不僅可以有效地刺激員工的工作積極性，更可以使其在以后有針對(duì)性地完成工作。一些企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)偏重于結(jié)果，卻忽視了的過(guò)程，造成激勵(lì)政策落實(shí)后，員工竟不知道為了什么，收不到應(yīng)有的效果。

誤區(qū)五：執(zhí)行不力，走向危機(jī)

一民營(yíng)企業(yè)老板喜歡向下面員工描繪公司的遠(yuǎn)景，這使得員工對(duì)企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時(shí)間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績(jī)達(dá)到3000萬(wàn)，每位員工發(fā)空調(diào)一部。但最后業(yè)績(jī)達(dá)到了，老板卻再不提空調(diào)一事了，整個(gè)隊(duì)伍不禁對(duì)老板以前許諾的獎(jiǎng)金、房子等產(chǎn)生了懷疑，而老板也陷入了信用危機(jī)。最后幾個(gè)員工一怒之下走人，給企業(yè)帶來(lái)了較大損失。

不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價(jià)值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動(dòng)了員工積極性而沾沾自喜時(shí)，卻不知等待他的將是員工長(zhǎng)時(shí)間的消極怠工和企業(yè)信任危機(jī)。言而無(wú)信往往可能起到反向激勵(lì)的作用?！熬右谎浴笔菫槿酥溃嗍墙?jīng)商之本。

誤區(qū)六：吹毛求疵，因小失大

任何一位員工,總會(huì)有一些不足,如果企業(yè)老板因?yàn)檫@些小的不足而對(duì)員工作出的成績(jī)淡化就會(huì)影響員工的積極性,尤其是優(yōu)秀的員工,往往其他人更關(guān)注他的不足,這就是木秀于林,風(fēng)必摧之,而聰明的企業(yè)老板懂得理解瑕不掩玉的真正含義:畢竟那是一塊玉.基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽(yù)、名望。公司員工在滿足了自

己的基本需求后，自然會(huì)更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時(shí)若過(guò)分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益，因?yàn)閱T工的一個(gè)或者幾個(gè)不足而否定員工的成績(jī),就會(huì)打擊員工的積極性,從而不能使員工看到自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展，就會(huì)使員工對(duì)前途沒(méi)有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無(wú)法鼓舞員工的士氣，難以提高他們工作積極性。

第二篇：企業(yè)如何激勵(lì)員工

企業(yè)如何激勵(lì)員工

員工激勵(lì)一直是企業(yè)重視的問(wèn)題, 尤其是小型企業(yè)對(duì)人員管理較困難, 需要激勵(lì)員工來(lái)持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”并不是一個(gè)人所能完成，也不是一個(gè)老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個(gè)員工的努力工作所完成。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓員工知道企業(yè)存在的價(jià)值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，其二，應(yīng)以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。

二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”

同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無(wú)法樂(lè)在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業(yè)文化的塑造方式.三、用“行動(dòng)”去昭示部下

作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；

②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；

③不說(shuō)，做了，有積極作用；

④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。

這五種行為中，應(yīng)提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)

說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程，在這一過(guò)程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。中國(guó)諺語(yǔ)也有“一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào)”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。

五、授權(quán)后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。

●授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。

●授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。

* 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。

* 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。

七、溝通的實(shí)質(zhì)性效果

① 溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。如卸下領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的——我很重要，我的部門很重要。

由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點(diǎn), 千萬(wàn)不要齊頭式的平等, 這樣會(huì)讓企業(yè)越走越窄, 走入衰退的命運(yùn), 而要立足點(diǎn)的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因?yàn)榻M織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的骨干, 組織的績(jī)效來(lái)自制度, 制度來(lái)自流程與計(jì)劃, 計(jì)劃來(lái)自企業(yè)方針策略, 獎(jiǎng)懲制度宜訂立足式, 即個(gè)人獎(jiǎng)力往上與績(jī)效掛勾, 績(jī)效越好獎(jiǎng)得越多, 而不是表現(xiàn)不好扣款, 這樣是齊頭式的獎(jiǎng)懲, 容易進(jìn)入鄉(xiāng)愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵(lì)員工, 反而要把工作執(zhí)掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請(qǐng)參閱小型渠道商內(nèi)部管理建議, 在此不重復(fù)

但主要要思考的工作重點(diǎn), 你的時(shí)間要80% 花在20% 的重點(diǎn)工作上, 千萬(wàn)不要大小都做, 這樣你將失去思考的時(shí)間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓(xùn)工作不足, 所以劃分執(zhí)掌, 檢驗(yàn)每人的應(yīng)具備能力, 加以培訓(xùn)是主管的做的事, 主管的時(shí)間基本分成幾項(xiàng):

1.獲取訊息思索策略, 千萬(wàn)不要脫節(jié)市場(chǎng).2.檢視員工能力與績(jī)效, 進(jìn)行培訓(xùn)與溝通.3.發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)面的管理失誤, 例如庫(kù)存, 未收款, 客戶依存度, 推廣績(jī)效等, 矯正后再行動(dòng),千萬(wàn)不要做管理面的細(xì)部工作, 例如對(duì)帳, 這是中級(jí)主管要做的事.也就是老祖宗所說(shuō)的傳道, 授業(yè), 解惑, 用在現(xiàn)代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想, 不是現(xiàn)在能看的叫非常道, 就是領(lǐng)導(dǎo)者的中長(zhǎng)期計(jì)劃與方針, 這是戰(zhàn)略面, 由上而下謂之傳, 戰(zhàn)略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認(rèn)同與接受挑戰(zhàn), 所以要不斷的溝通與說(shuō)明.2.授業(yè): 此為戰(zhàn)術(shù)面, “業(yè)”者指操作系統(tǒng), 也就是管理面的流程與制度, 主管授權(quán)干部管理,重心在檢視各部門執(zhí)行績(jī)效, 針對(duì)部門別策略給予指導(dǎo),讓系統(tǒng)正常運(yùn)作, 而不是花太多時(shí)間在部門的作業(yè)上.3.解惑: 此為戰(zhàn)技面, 針對(duì)執(zhí)行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點(diǎn)培訓(xùn)的一部份.一般主管要問(wèn), 我用多少人是合理, 我有足夠的錢請(qǐng)人嗎? 建議從以下規(guī)劃:

1.你目前的營(yíng)業(yè)額, 總毛利, 各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)毛利率, 不同產(chǎn)業(yè)毛利率將機(jī)動(dòng)調(diào)整人力.2.你的總費(fèi)用率, 再分析固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用, 包括所有細(xì)項(xiàng)費(fèi)用, 攤提, 利息等.3.簡(jiǎn)單的說(shuō)毛利率高于費(fèi)用率你就有利潤(rùn), 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢, 固定費(fèi)用里面的人事費(fèi)用應(yīng)占多少, 以及變動(dòng)費(fèi)用里面的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該給多少.4.同時(shí)你應(yīng)該檢視每一個(gè)人的工作頻度, 一天, 一周, 一個(gè)月實(shí)際工作小時(shí), 由員工自己提報(bào)做什么事, 不要籠統(tǒng), 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第三篇：跨出激勵(lì)誤區(qū)—— 企業(yè)低成本激勵(lì)之道

跨出激勵(lì)誤區(qū)—— 企業(yè)低成本激勵(lì)之道

第一章 以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

一.破解中國(guó)企業(yè)10大管理難題？

結(jié)論：企業(yè)各級(jí)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)和提高有效激勵(lì)的知識(shí)和技能

二．案例與啟示

1.案例1：英國(guó)長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部的啟示

結(jié)論：激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)高度敏感，企業(yè)高度敏感導(dǎo)致不斷創(chuàng)新

2.案例2：《人力資本》雜志記者對(duì)張錫民的采訪

結(jié)論：激勵(lì)機(jī)制的建立和深化是現(xiàn)代企業(yè)生命力的根本保證

咨詢實(shí)例：一個(gè)經(jīng)理的困惑：一個(gè)員工拿6000元還不滿意

聯(lián)想的不斷進(jìn)取實(shí)例，柳傳志開(kāi)會(huì)罰站

3.小組討論：

三．現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1.管理的本質(zhì)：人的管理

2.企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理

兩種企業(yè),兩種命運(yùn)

日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮

著名企業(yè)研究結(jié)論：隨著時(shí)代而變化：生產(chǎn)管理（60年代）---營(yíng)銷管理（70年代）---資本運(yùn)作（80年代）---人力開(kāi)發(fā)和管理（90年代--現(xiàn)今）

3.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1）.現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會(huì)人文環(huán)境

2）.構(gòu)造人力資源管理模式的目標(biāo)

3）.構(gòu)造人力資源管理模式的思路

4）中小企業(yè)HRM核心方案建議:3P模式

第二章 加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)

一.馬斯洛需要層次論模型

1.理論明義講解

2.機(jī)理分析與管理啟示

二.激勵(lì)--保健雙因素理論

1.理論明義講解

2.機(jī)理分析與管理啟示

案例：珠三角某企業(yè)

案例：惠普不辭退老員工

三公平理論

1.理論明義講解

2.不公平員工的表現(xiàn)

3.管理啟示

四弗魯姆的期望理論

1.理論明義講解

舉例說(shuō)明：某員工買手機(jī)

2.機(jī)理分析與管理啟示

案例：?jiǎn)T工得獎(jiǎng)金分析

五斯金納的強(qiáng)化理論

舉例說(shuō)明：銷售員不許行賄銷售

案例：某北方一水泵廠倒閉

六激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

舉例說(shuō)明：某員工經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重，想多賺錢，如何激勵(lì)？

小組討論：

第三章 員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法

一.員工激勵(lì)的特點(diǎn)

1.激勵(lì)政策具有更大的風(fēng)險(xiǎn)性

2.激勵(lì)與激怒僅是一線之隔

案例1：電訊公司隱瞞真相

案例2：御駕親征的繆誤

二.以人為本的“三位一體”思維方法

1.換位

你了解你的員工嗎？

例子：大人對(duì)小孩的不理解？代溝，沒(méi)有換位思考

例子：希爾頓酒店，小希爾頓充分相信授權(quán)員工—經(jīng)歷過(guò)換位體驗(yàn)

2.定位

如何定位

定位的注意點(diǎn)是什么3.到位

到位的意義到位的注意事項(xiàng)

三.了解員工需求的具體方法

1.員工需求分類法：

2.研究員工需求的方法：

兩個(gè)需求角度來(lái)分析

從縱向上看從橫向看

四.企業(yè)制定有效激勵(lì)政策的方法

1.對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單

2.上述工作完成后，我們要制定“游戲規(guī)則”

3.激勵(lì)政策本身也有一個(gè)完善的過(guò)程。

第四章 員工激勵(lì)的原則

一.員工激勵(lì)的一般原則

1.激勵(lì)要因人而異

實(shí)戰(zhàn)中員工激勵(lì)的基礎(chǔ)--個(gè)體差異的了解

案例：參會(huì)畫家，企業(yè)家每個(gè)人都認(rèn)為不像自己

因人而異的三種分類

2.獎(jiǎng)懲適度

案例：某國(guó)營(yíng)單位的科研人員跳槽

案例：某民營(yíng)企業(yè)的軍訓(xùn)處罰

3.激勵(lì)的公平性

案例：某壽險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)員憤而離職

案例：某民營(yíng)企業(yè)做不大的原因，人情風(fēng)，留不住人才要進(jìn)行職業(yè)化塑造，財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)對(duì)張錫民的采訪—經(jīng)理的職業(yè)心態(tài)

案例：某著名民營(yíng)火腿腸企業(yè)“親友犯錯(cuò)加倍懲罰”

4.獎(jiǎng)勵(lì)正確的事

案例：新疆油田項(xiàng)目案例：加班現(xiàn)象

案例：沒(méi)有績(jī)效考評(píng)制度老實(shí)人吃虧

案例：某企業(yè)為了趕工交貨，不顧質(zhì)量

二.員工激勵(lì)的高級(jí)原則

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

案例：吳士宏的成長(zhǎng)道路

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)

案例：某民營(yíng)企業(yè)老板倡導(dǎo)“8小時(shí)以外的關(guān)懷”

3.激勵(lì)要有足夠力度

4.激勵(lì)要民主、獎(jiǎng)罰分明

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，正負(fù)激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合送喜報(bào)到家里去

老總送個(gè)小條子表?yè)P(yáng)

案例：小孩搶糖的故事-價(jià)值觀

6.構(gòu)造員工分配格局的合理落差

第五章 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng)

一.中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

1.中小企業(yè)的一般狀況

案例：某民營(yíng)糖業(yè)公司貸不到款

案例：某民營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理的一天

案例：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟是過(guò)去的部下

2.應(yīng)采取的激勵(lì)機(jī)制

1).明確收入和績(jī)效密切掛鉤，激勵(lì)員工努力工作

2).激勵(lì)制度還應(yīng)當(dāng)能起到篩選員工的作用

3).激勵(lì)方式注重因人而異，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合4).激勵(lì)體系建設(shè)要貫徹兩個(gè)有利于的原則

既有利于招攬外部人才，也不對(duì)公司原有職工帶來(lái)負(fù)面影響

中國(guó)的空降兵分析

3.總結(jié)：中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)刻不容緩

二.大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

引言：“大企業(yè)病”與激勵(lì)機(jī)制改革

案例故事：商人娶了一名懶妻

1.加大資本化分配改革

2.分配要素多元化改革

3.加大收入差異化改革

4.收入動(dòng)態(tài)化改革

5.總結(jié)：大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制的“四化建設(shè)”建設(shè)刻不容緩

案例研討：許繼集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制

第六章 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)

一、注意給下屬描繪“共同的愿景”

案例：石匠砌墻與教堂

案例：三個(gè)和尚振興寺廟的故事

二、要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

三、要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 案例：某經(jīng)理內(nèi)向，謝謝不常說(shuō)

四、要注意授權(quán)以后的信任（4分鐘）案例：不信任是最大的成本

五、要注意“公正”第一的威力（5分鐘）案例：任經(jīng)理的激勵(lì)措施

六、要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通（6分鐘）案例：列寧的布爾什維克黨

案例：毛澤東善于和群眾溝通

案例：西北歌王王洛賓走遍中國(guó)大西北 案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事

第七章 員工激勵(lì)的操作技巧

引子：如何激勵(lì)員工格言

一.員工氣質(zhì)與激勵(lì)

1.四種氣質(zhì)及其優(yōu)缺點(diǎn)

2.氣質(zhì)和工作類別相搭配

案例：四個(gè)男人去看戲

案例：紅樓夢(mèng)人物的氣質(zhì)

二.人才類別與激勵(lì)

1型人才：高熱情、高能力

2型人才：低熱情、高能力

3型人才：高熱情、低能力

4型人才：低熱情、低能力

三.引爆員工潛力的實(shí)用法則

心理學(xué)家?jiàn)W托的觀點(diǎn)

著名管理顧問(wèn)尼爾森的五個(gè)法則

四.如何處理員工的抱怨

1.樂(lè)于接受抱怨

2.盡量了解起因，任何抱怨都有原因。

3.平等溝通

4.處理果斷

5.就事論事，尊重任何員工的抱怨

五.激勵(lì)員工士氣的十五大技巧

小組討論：

第八章 員工激勵(lì)的誤區(qū)

一.以錢為本式的激勵(lì)

案例：日本石川島公司的振興

二.重才輕德式的激勵(lì)

案例：日本人建水塔案例：宋朝的秦檜

三.墨守成規(guī)式的激勵(lì)

案例：韋爾奇的創(chuàng)新精神

四.大鍋飯式的激勵(lì)

五.馬太效應(yīng)式的激勵(lì)

六.以職行賞式的激勵(lì)

七.不授權(quán)式的激勵(lì)

八.過(guò)高期望式的激勵(lì)

案例：某學(xué)生參加高考

第九章 建立企業(yè)完整的有效激勵(lì)平臺(tái)

一.平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)

案例：搶畫的故事

二.平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)

三.平臺(tái)方案3：尊重和信任激勵(lì)

四.平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)

案例：日本的質(zhì)量改進(jìn)小組，QC小組

五.平臺(tái)方案5：物質(zhì)和精神激勵(lì)

案例：麥當(dāng)勞公司的加薪傾斜制

六.平臺(tái)方案6：情感關(guān)心激勵(lì)

案例：某著名民營(yíng)企業(yè)家提倡“8小時(shí)之外的管理”

七.平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

案例：某工業(yè)品廠商嚴(yán)懲惡性競(jìng)爭(zhēng)的銷售員

八.平臺(tái)方案8：信息激勵(lì)

九.平臺(tái)方案9：培訓(xùn)激勵(lì)

案例：新疆油田鉆井公司一期派出75人到北京進(jìn)修

十.平臺(tái)方案10：處罰-負(fù)激勵(lì)

負(fù)激勵(lì)：變懲罰為激勵(lì)的藝術(shù)

案例1：馴服恃才傲物者

案例2：處罰單上的一句話

十一.平臺(tái)方案11：創(chuàng)新激勵(lì)

案例：日本企業(yè)的失敗大獎(jiǎng)

十二.平臺(tái)方案12：授權(quán)激勵(lì)

第十章 高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)模式

一.經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)的必要性

二.企業(yè)年薪制設(shè)計(jì)

三.股票期權(quán)的基本模式

股票期權(quán)的現(xiàn)狀

案例：美國(guó)網(wǎng)景公司(瀏覽器)

股票期權(quán)的設(shè)計(jì)，主要涉及以下幾個(gè)方面 實(shí)行期權(quán)激勵(lì)必須具備的配套條件

案例：某著名IT公司的股票期權(quán)方案

四.MBO的基本模式

MBO的主要特征

中國(guó)企業(yè)操作MBO的現(xiàn)狀

案例：中國(guó)特色的MBO--四通集團(tuán)經(jīng)理層收購(gòu) 結(jié)束語(yǔ)：

第四篇：激勵(lì)的誤區(qū)

激勵(lì)的誤區(qū)。

5.1管理意識(shí)落后。

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。

5.2企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做的調(diào)查，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

5.3激勵(lì)措施的無(wú)差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

5.4激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

參考文獻(xiàn)：

［1］斯蒂芬·P羅賓斯。組織行為學(xué)。中國(guó)人民大學(xué)出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力資源管理。中國(guó)人民大學(xué)出版社。1997［3］傅永剛。如何激勵(lì)員工。大連理工大學(xué)出版社。2000

第五篇：激勵(lì)的誤區(qū)

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以錢為本式的激勵(lì)

企業(yè)員工確實(shí)有對(duì)錢的需要，但是人類社會(huì)發(fā)展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說(shuō)明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業(yè)管理者在激勵(lì)員工時(shí)如若不能走出“以錢為本”的誤區(qū)的話，結(jié)果一定會(huì)很慘。

二戰(zhàn)后，日本百業(yè)待興，到處呈現(xiàn)出破敗的景象。經(jīng)營(yíng)造船業(yè)的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０歲生日剛過(guò)，毅然出任石川島公司總經(jīng)理一職，親朋好友無(wú)不愕然。

土光先在公司內(nèi)部開(kāi)始整頓，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重用人才，激發(fā)人們對(duì)工作的緊迫感，充分發(fā)揮員工的潛能。

其次，土光創(chuàng)辦公司刊物《石川島》，以使大家隨時(shí)了解公司內(nèi)外的最新情況，并讓大家發(fā)表意見(jiàn)和建議。每年新年過(guò)后第一天上班，土光便率領(lǐng)公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預(yù)祝大家在新的一年里旗開(kāi)得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調(diào)動(dòng)，不斷調(diào)整，允許毛遂自薦，實(shí)行公開(kāi)招聘，讓人才流動(dòng)各得其所，揚(yáng)長(zhǎng)避短。石川島公司終于稱雄世界。

土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉(zhuǎn)乾坤，其奧妙就在于走出了激勵(lì)誤區(qū)，正確地激勵(lì)了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無(wú)非是一些“雕蟲(chóng)小技”，但他堅(jiān)持了“以人為本”的激勵(lì)策略，即使略施“雕蟲(chóng)小技”，也能動(dòng)之以情，沁人心脾，感人肺腑。

與此相對(duì)照，我國(guó)企業(yè)的一些管理者卻相形見(jiàn)拙，沉溺于激勵(lì)的誤區(qū)，對(duì)來(lái)自員工心理和精神上的阻力，則束手無(wú)策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結(jié)果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業(yè)深深陷人積重難返的泥潭。

所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵(lì)誤區(qū)，堅(jiān)持“以人為本”，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。

重才輕德式的激勵(lì)

企業(yè)管理常涉及“用人唯賢”的問(wèn)題。用人唯賢實(shí)際上是一個(gè)選才的問(wèn)題。只有選好才，才能激好才。德才兼?zhèn)涫沁x人的核心。對(duì)德才兼?zhèn)涞娜诉M(jìn)行激勵(lì)才是正確的。有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，“重才輕德”就是員工激勵(lì)的誤區(qū)，這種激勵(lì)最終將有損于企業(yè)的利益。

所謂德，是指思想道德品質(zhì)，主要是就政治素質(zhì)而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業(yè)務(wù)素質(zhì)而言。德才兼?zhèn)洌褪钦f(shuō)作為一個(gè)合格的人才，既要具備一定的政治素質(zhì)，即有較好的道德品質(zhì)的修養(yǎng)；又要具備一定的業(yè)務(wù)素質(zhì)，即具有較強(qiáng)的才干和專業(yè)知識(shí)的修養(yǎng)。重才輕德，可能使某些心術(shù)不正，頗有歪才的人得到重用，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害。歷史上，許多圣賢都十分強(qiáng)調(diào)“德”，大講特講仁、義、道德品質(zhì)在治國(guó)中的決定性作用，大談?dòng)胁艧o(wú)德的危害。

禍國(guó)殃民的小人：“自古昔以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導(dǎo)致國(guó)破家亡，因此，在考察和用人時(shí)，尤其要注重其德行?！胺踩∪酥g(shù)，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人。”那么，為何寧可用愚人，也不用有才無(wú)德的小人呢？這就是司馬光所說(shuō)的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之?！蹦芰Σ粷?jì)的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來(lái)，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無(wú)德而有才者就不

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一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見(jiàn)，司馬光是痛惡那些無(wú)德有才者的。

治國(guó)如此，治企業(yè)也是如此。無(wú)才有德者最多維持企業(yè)的現(xiàn)狀，沒(méi)有建功立業(yè)，而無(wú)德有才者則有可能使企業(yè)陷人萬(wàn)劫不復(fù)之地?？梢?jiàn)，在企業(yè)的管理激勵(lì)中，啟用無(wú)德有才者得慎之又慎，不到萬(wàn)不得已，千萬(wàn)別用。歷史的教訓(xùn)是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克在談到激勵(lì)人才時(shí)指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個(gè)人品德方面如果有缺點(diǎn)，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點(diǎn)不能僅只視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，應(yīng)該沒(méi)有資格被啟用。杜拉克的話足以使現(xiàn)代管理者走出“重才輕德”的激勵(lì)誤區(qū)。

墨守成規(guī)式的激勵(lì)

在企業(yè)員工激勵(lì)中，管理者的墨守成規(guī)將使激勵(lì)的效果大打折扣。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。一個(gè)墨守成規(guī)的企業(yè)，是無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的規(guī)則，規(guī)則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項(xiàng)，經(jīng)過(guò)明確判斷，定出共同的標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是具有時(shí)間性的，同時(shí)，也是為適應(yīng)時(shí)代、環(huán)境而訂出來(lái)的，因而絕非是千古不變的定律。當(dāng)時(shí)代擅變，環(huán)境變遷時(shí)，規(guī)則必然也會(huì)跟著失去合理性或時(shí)間性。因此，如何使你的規(guī)定切合實(shí)際的需要，這是身為主管最重要的一環(huán)。否則，你正步入激勵(lì)的誤區(qū)。

獲得最高成績(jī)，則連長(zhǎng)可獲最高榮譽(yù)”。這項(xiàng)規(guī)定在當(dāng)初制訂時(shí)，可能基于某種因素，但在今日實(shí)施起來(lái)，則顯然過(guò)于迂腐，因此才會(huì)產(chǎn)生無(wú)能長(zhǎng)官接受褒獎(jiǎng)的情形。連長(zhǎng)無(wú)功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。

總之，一個(gè)管理者必須時(shí)時(shí)注意自己所訂的規(guī)則，是否有不合情理之處，或不切實(shí)際的需要；一旦發(fā)現(xiàn)有這種情形，就應(yīng)當(dāng)拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規(guī)，確實(shí)地加以改革，這是千萬(wàn)不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規(guī)的誤區(qū)，激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮作用。

大鍋飯式的激勵(lì)

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級(jí)按職發(fā)給工資與獎(jiǎng)金。以為這樣就能激勵(lì)員工的社會(huì)主義主人翁精神，其實(shí)事與愿違，企業(yè)員工越于越?jīng)]有積極性，企業(yè)越辦效益越差。

馬太效應(yīng)式的激勵(lì)

在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環(huán)。例如，某某企業(yè)的工程師，常被授予某某協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)會(huì)員或名譽(yù)主席，副主席等、某某大學(xué)的客座教授、什么當(dāng)代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時(shí)，企業(yè)政府要獎(jiǎng)給他金錢別墅、汽車等等。什么會(huì)議都要叫上他，讓他享受副市級(jí)的待遇。這就是社會(huì)學(xué)中常稱的“馬太效應(yīng)”。

馬太效應(yīng)使一個(gè)人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時(shí)他擁有和支配的資源極大豐富，簡(jiǎn)直可以隨心所欲。

人們都羨慕馬太效應(yīng)，因?yàn)轳R太效應(yīng)給他們以權(quán)、錢、勢(shì)。但卻不知馬太效應(yīng)的危害。馬太

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效應(yīng)給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時(shí)間和精力。

國(guó)家某部級(jí)機(jī)關(guān)有一位學(xué)者，一開(kāi)始她默默無(wú)聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒(méi)有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽(yù)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)接踵而至，一時(shí)她成了知名的教授。國(guó)家又委以重任——局長(zhǎng)。這下她更應(yīng)在學(xué)術(shù)上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無(wú)建樹(shù)，郁悶不已。

分析原因，她是一個(gè)馬太效應(yīng)的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無(wú)聊的會(huì)議，發(fā)表許多無(wú)用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害者”的名人。

因而她再也沒(méi)有充裕的時(shí)間搞科研，雖有錢、權(quán)卻與科研無(wú)補(bǔ)。這樣科研再無(wú)成就就不是奇怪的事了。

給予員工榮譽(yù)、地位、權(quán)力、金錢，本是想激勵(lì)他為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。過(guò)多的榮譽(yù)、權(quán)位，確實(shí)激發(fā)了員工的積極性，員工確實(shí)也想以優(yōu)異的業(yè)績(jī)回報(bào)企業(yè)。但是員工已身不由己了，他已沒(méi)有作貢獻(xiàn)的時(shí)間和精力了。

由此可見(jiàn)，企業(yè)管理者一旦陷人馬太效應(yīng)的激勵(lì)誤區(qū)，必將適得其反，深受其害。因而慎對(duì)馬太效應(yīng)是企業(yè)管理者的明智之舉。

以職行賞式的激勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的一種方法，應(yīng)有一定的公平公正性。這在前面激勵(lì)原則一章已有論述。但是，企業(yè)管理者受傳統(tǒng)激勵(lì)觀念的影響往往將激勵(lì)與工作環(huán)境好壞、職務(wù)高低聯(lián)系在一起?！熬粢允诠Γ氁允谀堋?，商鞅在秦國(guó)實(shí)行變法，獎(jiǎng)勵(lì)軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務(wù)被賦予了榮譽(yù)性。長(zhǎng)此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見(jiàn)于國(guó)者，則不可授予祿”，“業(yè)績(jī)輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說(shuō)來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)與工作環(huán)境好壞無(wú)多大的關(guān)系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來(lái)補(bǔ)償，未必非用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)表彰。而職務(wù)的高低與獎(jiǎng)勵(lì)更無(wú)內(nèi)在的聯(lián)系，同時(shí)也不應(yīng)有聯(lián)系。

但是，我們授予職務(wù)的依據(jù)，常常就是因?yàn)槟橙斯ぷ鲿r(shí)間長(zhǎng)，對(duì)社會(huì)有一定貢獻(xiàn)，就照顧性地給予晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，而不管他是否具備了履行該職務(wù)所必備的知識(shí)水平和管理能力。在這種情況下，職務(wù)幾乎成了一種榮譽(yù)的表現(xiàn)形式，而失去了它本身的責(zé)任性。這顯然與職務(wù)本質(zhì)屬性的客觀要求相背離，同時(shí)與獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的相去甚遠(yuǎn)。

然而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵(lì)方法。一些專業(yè)技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績(jī)后，企業(yè)主管為了激勵(lì)他們，便提拔他們?yōu)槟衬辰?jīng)理，以此官位來(lái)激勵(lì)他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結(jié)果當(dāng)然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績(jī)效。

不授權(quán)式的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征就是授權(quán)與分權(quán)。因?yàn)楝F(xiàn)代員工的能力越來(lái)越高，員工的個(gè)性化趨勢(shì)也越來(lái)越強(qiáng)，前者使得員工有能力勝任上級(jí)主管分配給他們的任務(wù)，后者使得員工樂(lè)于接受上級(jí)主管指派他們的任務(wù)。因而，不管管理者明白不明白，樂(lè)意不樂(lè)意，他們不得不面對(duì)授權(quán)與分權(quán)的趨勢(shì)。

我們相信，每個(gè)人在要將自己日日從事的工作授權(quán)給他人接管時(shí)，總是會(huì)感到難以割舍；尤其是這項(xiàng)事業(yè)是自己首創(chuàng)的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業(yè)和你的關(guān)系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練

儒思HR人力資源網(wǎng) 004km.cn 的人才，你心底總是有個(gè)聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法。”

授權(quán)本身也是一種激勵(lì)，做過(guò)老師的人都深有體會(huì)，一個(gè)不好的學(xué)生，當(dāng)你讓他負(fù)責(zé)做某件事時(shí)，他常常能做得很好，甚至?xí)驗(yàn)檫@件事的成功而影響他的一生。作為一個(gè)企業(yè)管理者也一樣，無(wú)論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢(shì)必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業(yè)授予他人去掌管。你越是大權(quán)獨(dú)攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會(huì)遇到更多的困難。因此，授權(quán)時(shí)，最好是從開(kāi)始就有計(jì)劃、按部就班地培養(yǎng)接班人。起先，先授一部分職責(zé)，自己退居一邊觀察，適時(shí)地給予指導(dǎo)；這樣將要比你到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)一股腦兒丟給別人好得多！同時(shí)，在這種授權(quán)與觀察當(dāng)中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發(fā)現(xiàn)平日自己未曾注意到的缺點(diǎn)，也更清楚自己的目標(biāo)所在。這樣，你的高瞻遠(yuǎn)矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業(yè)更為一帆風(fēng)順。

一個(gè)組織越龐大，這種授權(quán)制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當(dāng)中的個(gè)人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個(gè)成員，都感覺(jué)自己是遵守規(guī)章去做獨(dú)立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達(dá)到這種目的，勢(shì)必要確實(shí)做到“充分授權(quán)、分層負(fù)責(zé)”；各人有各人的工作職責(zé)，也各人有各人的工作職權(quán)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)；當(dāng)管理者要詢問(wèn)一件關(guān)于制造方面的事，可以直接找負(fù)責(zé)制造的工人談，而不會(huì)去找生產(chǎn)部主管談，因?yàn)橹挥兄苯迂?fù)責(zé)的人能真正為你解答，這便是充分授權(quán)的好處。否則，制造工人說(shuō)他只是依令行事，生產(chǎn)主管也說(shuō)自己是依令行事，結(jié)果你問(wèn)誰(shuí)都說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)，如此企業(yè)豈有前途？ 授權(quán)是激勵(lì)員工的一個(gè)好方法，授權(quán)，是一個(gè)事業(yè)的成功之途。它使每個(gè)人感到受重視、被信任，進(jìn)而使他們有責(zé)任心、有參與感，這樣整個(gè)團(tuán)體同心合作，人人都能發(fā)揮所長(zhǎng)，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。

現(xiàn)代企業(yè)的管理者如果想激勵(lì)員工，但又不授權(quán)，這就走人了激勵(lì)的誤區(qū)之一。因而，２１世紀(jì)的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，“充分授權(quán)”是領(lǐng)導(dǎo)群體的最佳手段。

過(guò)高期望式的激勵(lì)

管理者對(duì)下屬有期望時(shí)，下屬就會(huì)干得特別起勁，這是因?yàn)槭苋税萃兴鸬臐M足感。所謂人家對(duì)你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經(jīng)常拜托下屬，常說(shuō)“我對(duì)你的將來(lái)抱有很大的期望”；或者“我對(duì)你很有信心，對(duì)你工作的成功也抱有很大的希望”。適度地對(duì)員工加以期望是件好事，對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用，但如果超過(guò)其能力，加以過(guò)度的期望，那就會(huì)加重他的心理負(fù)擔(dān)，令人惶恐不安，甚至變得神經(jīng)兮兮的，有時(shí)也會(huì)使他產(chǎn)生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵(lì)的誤區(qū)。

事實(shí)上，許多管理者存在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，即壓力越大，動(dòng)力越大，因而成績(jī)?cè)酱?，殊不知，過(guò)度的壓力會(huì)使得員工的業(yè)績(jī)適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。