第一篇：怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點(diǎn)就是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)和知識(shí)的共享，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，最終構(gòu)建起企業(yè)的學(xué)習(xí)力。而薪酬管理的基本功能就是激勵(lì)和引導(dǎo)，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導(dǎo)員工行為，激勵(lì)員工行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。

一、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)

1990年，彼得?圣吉出版《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習(xí)，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)”。Pedler等在《學(xué)習(xí)型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學(xué)習(xí)型組織是能夠推動(dòng)其所有成員學(xué)習(xí)并能不斷完善自身的組織”?？梢?，學(xué)習(xí)型組織的核心，就是學(xué)習(xí)，就是激勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和推動(dòng)組織學(xué)習(xí)以及激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成果的共享。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)一般具有以下特征：

1． 自主學(xué)習(xí)和“終身學(xué)習(xí)”

自主學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織能夠通過各種學(xué)習(xí)機(jī)制和管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情，營造學(xué)習(xí)的氛圍，使員工自主學(xué)習(xí)；“終身學(xué)習(xí)”是指學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)，它強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)，最終推動(dòng)組織的終身學(xué)習(xí)。

2．“自我超越”與共享

學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)，不僅是一種口號(hào)，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團(tuán)隊(duì)和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的自我超越，團(tuán)隊(duì)自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的直接結(jié)果就是改

變員工、團(tuán)隊(duì)和組織的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團(tuán)隊(duì)心智模式的改變，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效果，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自我超越行為；個(gè)人心智模式和團(tuán)體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機(jī)制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機(jī)制的建立

系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的方式、動(dòng)力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個(gè)要點(diǎn)：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)與工作中不能“只見樹木不見森林”；動(dòng)態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)和解決問題時(shí)要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學(xué)習(xí)、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，是在個(gè)體自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和共享行為的強(qiáng)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、組織的“自主學(xué)習(xí)”、終身學(xué)習(xí)、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理

管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個(gè)層次：認(rèn)識(shí)論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學(xué)習(xí)型組織的研究，都屬于第一個(gè)層次，及主要研究為什么建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計(jì)角度，就學(xué)習(xí)型組織的第二個(gè)層面進(jìn)行探討。

（一）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的特點(diǎn)

根據(jù)上面對(duì)學(xué)習(xí)型組織的以學(xué)習(xí)核心，團(tuán)隊(duì)為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點(diǎn)的論述，作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)?；谌温氄叩男匠昴Ｊ?，即以任職者的學(xué)習(xí)和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責(zé)的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學(xué)習(xí)行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責(zé)的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴(kuò)大化的程度。

2．以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬模式形式，即把團(tuán)隊(duì)收益和貢獻(xiàn)作為薪酬激勵(lì)的首要依據(jù)，個(gè)人的貢獻(xiàn)作為輔助依據(jù)的薪酬激勵(lì)形式。

3．以學(xué)習(xí)行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識(shí)創(chuàng)新等為基本的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化、彈性化和個(gè)人、家庭的福利補(bǔ)充。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)

能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對(duì)學(xué)習(xí)的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺(tái)，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個(gè)人和家庭生活的福利。

（二）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的建立

1．對(duì)工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

學(xué)習(xí)型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)過程與結(jié)果，根據(jù)員工學(xué)習(xí)的行為，學(xué)習(xí)后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責(zé)的分析和任職者的分析。通過對(duì)工作和職責(zé)的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項(xiàng)工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對(duì)重要性。通過對(duì)任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個(gè)人學(xué)習(xí)檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學(xué)習(xí)型的薪酬體系必須能夠激勵(lì)員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習(xí)，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時(shí)提供能力發(fā)揮的平臺(tái)。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習(xí)型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴(kuò)大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對(duì)相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對(duì)質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認(rèn)識(shí)了其本職工作對(duì)其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價(jià)值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對(duì)工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗(yàn)到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其

任務(wù)的同一性。通過對(duì)工作的重新設(shè)計(jì)與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺(tái)，提高了個(gè)人績效和組織績效，提高了個(gè)人的報(bào)酬，從而最終實(shí)現(xiàn)了員工的自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了組織和個(gè)人的雙贏。

3．確立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬計(jì)劃

學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊(duì)為主要的工作單元，強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間知識(shí)的共享，所以必須建立以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬機(jī)會(huì)。

團(tuán)隊(duì)本身存在多種衍生形式，如全日制工作團(tuán)隊(duì)、跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊(duì)以及短期的全日制工作團(tuán)隊(duì)等形式，所以沒有哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方式是最好的，但也不是說就不能建立以團(tuán)隊(duì)為主的激勵(lì)制度了。只要解決了團(tuán)隊(duì)薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃還是可能的。團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險(xiǎn)分享；第二，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度如何，與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資相對(duì)應(yīng)的是員工的個(gè)人基本工資收入與獎(jiǎng)勵(lì)，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個(gè)人激勵(lì)的前提下，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)等問題需要解決；第三，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部二次分配的計(jì)劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個(gè)人的貢獻(xiàn)分配；第四、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)如何確定，由誰確定；第五，團(tuán)隊(duì)的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標(biāo)

學(xué)習(xí)型組織的核心就是學(xué)習(xí)，要激勵(lì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為，也要激勵(lì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識(shí)應(yīng)該分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)，隱性知識(shí)是存在個(gè)體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識(shí)，簡單的說就是員工個(gè)人所擁有的特殊知識(shí)，依賴于個(gè)人不同的經(jīng)歷、直覺和學(xué)習(xí)。顯性知識(shí)是可以在員工之間系統(tǒng)表達(dá)的、明確的、規(guī)范化的知識(shí)。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)既要增加個(gè)人的隱性知識(shí)，也要將隱性知識(shí)顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識(shí)，也就是完成組織的知識(shí)管理。野中郁次郎提出了知識(shí)轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個(gè)過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學(xué)習(xí)新的知識(shí)和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識(shí)的過程，第二，外化，組織或團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工將自己隱性知識(shí)外化為組織或團(tuán)隊(duì)顯性知識(shí)的過程；第三，整合，團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識(shí)或新概念的過程；第四，社會(huì)化，即員工個(gè)人之間隱性知識(shí)的交流與共享的過程。擁有不同知識(shí)的員工相互之間的相互影響，完成了社會(huì)化的過程，也完成了一次組織學(xué)習(xí)的螺旋運(yùn)動(dòng)，同時(shí)，下一輪的螺旋運(yùn)動(dòng)也開始了。綜上所述，學(xué)習(xí)型組織考核的指標(biāo)應(yīng)該包括：員工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為和結(jié)果，員工將個(gè)人隱性知識(shí)外化為顯性知識(shí)的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計(jì)劃

學(xué)習(xí)型組織是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)行為和能力的提高，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個(gè)整體，而且是社會(huì)的人，所以學(xué)習(xí)型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個(gè)方面，建立員工支持計(jì)劃。

員工支持計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：第一，彈性計(jì)劃，主要包括彈性的工作時(shí)間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計(jì)劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計(jì)劃，主要包括對(duì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對(duì)員工創(chuàng)新失誤的寬容，對(duì)員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，論述了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系的五個(gè)方面：任職者與工作職責(zé)的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、建立員工支持計(jì)劃。五個(gè)方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實(shí)現(xiàn)的組織保障；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃則將“任職者”的范圍從個(gè)人擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)；明晰公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證了激勵(lì)的有效性和公正性；員工支持計(jì)劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補(bǔ)充，促進(jìn)和加強(qiáng)了整體薪酬體系的激勵(lì)效果。參考文獻(xiàn)：

[1]于鳳霞，溫承革.學(xué)習(xí)型組織——西方學(xué)者研究綜述.[J] 山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.喬治?T??米爾科維奇，杰里?M?紐曼.[M]中國人民大學(xué)出版社，2002，10.[3]王潤良，鄭曉齊，王焜.學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐.[J]北京航空航天大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2001，9，57－61.[4]楊杰.組織培訓(xùn).[M]中國紡織出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道理，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。該文通過對(duì)學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)的論述，探討了學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的特點(diǎn)及其建立需要解決的問題。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織工作配置文化團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工支持計(jì)劃

第二篇：怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點(diǎn)就是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)和知識(shí)的共享，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，最終構(gòu)建起企業(yè)的學(xué)習(xí)力。而薪酬管理的基本功能就是激勵(lì)和引導(dǎo)，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導(dǎo)員工行為，激勵(lì)員工行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。

一、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)

1990年，彼得?圣吉出版《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習(xí)，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)”。Pedler等在《學(xué)習(xí)型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學(xué)習(xí)型組織是能夠推動(dòng)其所有成員學(xué)習(xí)并能不斷完善自身的組織”?？梢?，學(xué)習(xí)型組織的核心，就是學(xué)習(xí)，就是激勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和推動(dòng)組織學(xué)習(xí)以及激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成果的共享。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)一般具有以下特征：

1． 自主學(xué)習(xí)和“終身學(xué)習(xí)”

自主學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織能夠通過各種學(xué)習(xí)機(jī)制和管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情，營造學(xué)習(xí)的氛圍，使員工自主學(xué)習(xí)；“終身學(xué)習(xí)”是指學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)，它強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)，最終推動(dòng)組織的終身學(xué)習(xí)。

2．“自我超越”與共享

學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)，不僅是一種口號(hào)，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團(tuán)隊(duì)和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的自我超越，團(tuán)隊(duì)自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的直接結(jié)果就是改變員工、團(tuán)隊(duì)和組織的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團(tuán)隊(duì)心智模式的改變，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效果，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自我超越行為；個(gè)人心智模式和團(tuán)體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機(jī)制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機(jī)制的建立

系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的方式、動(dòng)力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個(gè)要點(diǎn)：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)與工作中不能“只見樹木不見森林”；動(dòng)態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)和解決問題時(shí)要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學(xué)習(xí)、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，是在個(gè)體自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和共享行為的強(qiáng)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、組織的“自主學(xué)習(xí)”、終身學(xué)習(xí)、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理

管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個(gè)層次：認(rèn)識(shí)論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學(xué)習(xí)型組織的研究，都屬于第一個(gè)層次，及主要研究為什么建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計(jì)角度，就學(xué)習(xí)型組織的第二個(gè)層面進(jìn)行探討。

（一）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的特點(diǎn)

根據(jù)上面對(duì)學(xué)習(xí)型組織的以學(xué)習(xí)核心，團(tuán)隊(duì)為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點(diǎn)的論述，作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)?；谌温氄叩男匠昴Ｊ?，即以任職者的學(xué)習(xí)和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責(zé)的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學(xué)習(xí)行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責(zé)的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴(kuò)大化的程度。

2．以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬模式形式，即把團(tuán)隊(duì)收益和貢獻(xiàn)作為薪酬激勵(lì)的首要依據(jù)，個(gè)人的貢獻(xiàn)作為輔助依據(jù)的薪酬激勵(lì)形式。

3．以學(xué)習(xí)行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識(shí)創(chuàng)新等為基本的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化、彈性化和個(gè)人、家庭的福利補(bǔ)充。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對(duì)學(xué)習(xí)的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺(tái)，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個(gè)人和家庭生活的福利。

（二）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的建立

1．對(duì)工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

學(xué)習(xí)型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)過程與結(jié)果，根據(jù)員工學(xué)習(xí)的行為，學(xué)習(xí)后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責(zé)的分析和任職者的分析。通過對(duì)工作和職責(zé)的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項(xiàng)工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對(duì)重要性。通過對(duì)任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個(gè)人學(xué)習(xí)檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學(xué)習(xí)型的薪酬體系必須能夠激勵(lì)員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習(xí)，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時(shí)提供能力發(fā)揮的平臺(tái)。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習(xí)型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴(kuò)大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對(duì)相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對(duì)質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認(rèn)識(shí)了其本職工作對(duì)其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價(jià)值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對(duì)工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗(yàn)到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務(wù)的同一性。通過對(duì)工作的重新設(shè)計(jì)與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺(tái)，提高了個(gè)人績效和組織績效，提高了個(gè)人的報(bào)酬，從而最終實(shí)現(xiàn)了員工的自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了組織和個(gè)人的雙贏。

3．確立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬計(jì)劃

學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊(duì)為主要的工作單元，強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間知識(shí)的共享，所以必須建立以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬機(jī)會(huì)。

團(tuán)隊(duì)本身存在多種衍生形式，如全日制工作團(tuán)隊(duì)、跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊(duì)以及短期的全日制工作團(tuán)隊(duì)等形式，所以沒有哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方式是最好的，但也不是說就不能建立以團(tuán)隊(duì)為主的激勵(lì)制度了。只要解決了團(tuán)隊(duì)薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃還是可能的。團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險(xiǎn)分享；第二，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度如何，與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資相對(duì)應(yīng)的是員工的個(gè)人基本工資收入與獎(jiǎng)勵(lì)，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個(gè)人激勵(lì)的前提下，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)等問題需要解決；第三，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部二次分配的計(jì)劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個(gè)人的貢獻(xiàn)分配；第四、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)如何確定，由誰確定；第五，團(tuán)隊(duì)的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標(biāo)

學(xué)習(xí)型組織的核心就是學(xué)習(xí)，要激勵(lì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為，也要激勵(lì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識(shí)應(yīng)該分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)，隱性知識(shí)是存在個(gè)體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識(shí)，簡單的說就是員工個(gè)人所擁有的特殊知識(shí)，依賴于個(gè)人不同的經(jīng)歷、直覺和學(xué)習(xí)。顯性知識(shí)是可以在員工之間系統(tǒng)表達(dá)的、明確的、規(guī)范化的知識(shí)。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)既要增加個(gè)人的隱性知識(shí)，也要將隱性知識(shí)顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識(shí)，也就是完成組織的知識(shí)管理。野中郁次郎提出了知識(shí)轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個(gè)過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學(xué)習(xí)新的知識(shí)和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識(shí)的過程，第二，外化，組織或團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工將自己隱性知識(shí)外化為組織或團(tuán)隊(duì)顯性知識(shí)的過程；第三，整合，團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識(shí)或新概念的過程；第四，社會(huì)化，即員工個(gè)人之間隱性知識(shí)的交流與共享的過程。擁有不同知識(shí)的員工相互之間的相互影響，完成了社會(huì)化的過程，也完成了一次組織學(xué)習(xí)的螺旋運(yùn)動(dòng)，同時(shí)，下一輪的螺旋運(yùn)動(dòng)也開始了。綜上所述，學(xué)習(xí)型組織考核的指標(biāo)應(yīng)該包括：員工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為和結(jié)果，員工將個(gè)人隱性知識(shí)外化為顯性知識(shí)的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計(jì)劃

學(xué)習(xí)型組織是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)行為和能力的提高，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個(gè)整體，而且是社會(huì)的人，所以學(xué)習(xí)型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個(gè)方面，建立員工支持計(jì)劃。

員工支持計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：第一，彈性計(jì)劃，主要包括彈性的工作時(shí)間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計(jì)劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計(jì)劃，主要包括對(duì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對(duì)員工創(chuàng)新失誤的寬容，對(duì)員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，論述了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系的五個(gè)方面：任職者與工作職責(zé)的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、建立員工支持計(jì)劃。五個(gè)方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實(shí)現(xiàn)的組織保障；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃則將“任職者”的范圍從個(gè)人擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)；明晰公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證了激勵(lì)的有效性和公正性；員工支持計(jì)劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補(bǔ)充，促進(jìn)和加強(qiáng)了整體薪酬體系的激勵(lì)效果。

第三篇：構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 3

學(xué)習(xí)是一個(gè)改變思想的過程，是一個(gè)由野蠻到文明的過程，是發(fā)展的必然產(chǎn)物，“學(xué)習(xí)型組織”被公認(rèn)為21世紀(jì)解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關(guān)于如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織卻各持己見。學(xué)習(xí)型組織理論的提出，體現(xiàn)了一種時(shí)代精神和戰(zhàn)略要求，是對(duì)發(fā)展前景的重新審視以及對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的積極應(yīng)對(duì)。

一、學(xué)習(xí)型組織的意義

組織學(xué)習(xí)對(duì)于現(xiàn)代組織至關(guān)重要。組織學(xué)習(xí)不僅是企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)。尤其是面臨即將到來的信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織學(xué)習(xí)變得特別重要。當(dāng)代社會(huì)可謂是科技發(fā)展日新月異，知識(shí)、信息呈爆炸式膨脹。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學(xué)家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動(dòng)的結(jié)晶；而最新版本的《大英百科全書》動(dòng)用了幾萬名專家學(xué)者進(jìn)行編寫而成。與此同時(shí)，知識(shí)老化的速度也在急劇上升。例如，植物學(xué)文章的半衰期為10年，就是說這一領(lǐng)域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據(jù)他們的統(tǒng)計(jì)，生物醫(yī)學(xué)的半衰學(xué)業(yè)期為3年，冶金學(xué)為3.9年，物理學(xué)為4.6年，化工學(xué)為4.8年，社會(huì)學(xué)為5年，機(jī)械學(xué)為5.2年，生理學(xué)為7.2年，化學(xué)為8年，數(shù)學(xué)為10.5年，地質(zhì)學(xué)為11.8年，地理學(xué)為16年等等。因此，不斷學(xué)習(xí)是個(gè)人和組織迅速獲取知識(shí)、更新知識(shí)的需要，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流的必然選擇。對(duì)于一個(gè)組織而言，學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)組織滿意、服務(wù)對(duì)象滿意、員工滿意和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”

二、學(xué)習(xí)型組織的概念及內(nèi)涵

1、學(xué)習(xí)型組織的概念

“學(xué)習(xí)型組織”最初的構(gòu)想源自于電腦內(nèi)存發(fā)明人，系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)創(chuàng)始人美國麻省理工學(xué)院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設(shè)計(jì)”，他運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學(xué)生，繼續(xù)以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進(jìn)一步融入更多整體動(dòng)態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合近來，發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的概念。在近10年中，對(duì)數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究，對(duì)一批企業(yè)做了輔導(dǎo)，發(fā)展出一套完整可操作性很強(qiáng)的企業(yè)關(guān)方法，為未來組織描繪出了藍(lán)圖。

圣吉所說的學(xué)習(xí)型組織是這樣的一個(gè)組織，它像個(gè)具有生命的有機(jī)體，無論前所未有的復(fù)雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)想前。在這個(gè)團(tuán)體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠(yuǎn)大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結(jié)果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的報(bào)復(fù)，并不斷的一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)，從在真正的學(xué)習(xí)中體會(huì)工作有真意，追求內(nèi)心的成長與自我實(shí)現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。

2、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵

學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價(jià)值，信念與使命，具有很強(qiáng)的生命力與實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價(jià)值觀和共同的愿景，并具有很強(qiáng)的生命力。

三、創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的總體情況

（一）廣泛動(dòng)員，形成創(chuàng)建共識(shí)。

（二）共繪愿景，激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力。

（三）把握原則，找準(zhǔn)切入點(diǎn)。

1遵循五大原則。一是目標(biāo)明晰原則，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)，激發(fā)學(xué)習(xí)的動(dòng)力和緊迫感。二是全員參與原則，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織要求每個(gè)人員要確立終身學(xué)習(xí)的理念，人人自覺地參與學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)成為一種基本的生存狀態(tài)。三是創(chuàng)新發(fā)展原則，跳出傳統(tǒng)、簡單的學(xué)習(xí)框架，創(chuàng)新學(xué)習(xí)的模式、內(nèi)涵和載體，注意聯(lián)系實(shí)際，將學(xué)習(xí)與績效掛鉤，充分強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合；將學(xué)習(xí)與管理并軌，通過學(xué)習(xí)后的反饋?zhàn)饔谜嬲箤W(xué)習(xí)行為出效益、有回報(bào)。四是循序漸進(jìn)的原則。由于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建是一個(gè)過程，即：非學(xué)習(xí)型組織——準(zhǔn)學(xué)習(xí)型組織——初級(jí)學(xué)習(xí)型組織——高級(jí)學(xué)習(xí)型組織的長期創(chuàng)建過程，因此，在創(chuàng)建過程中，要求大家既要有長期不懈創(chuàng)建的思想準(zhǔn)備，又要有腳踏實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)的具體行動(dòng)。組織應(yīng)將創(chuàng)建過程分成兩步走，第一階段：××年，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發(fā)動(dòng)，解決認(rèn)知問題，使每一位同志初步樹立終身學(xué)習(xí)理念，做到學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。第二階段：××年，建立硬件設(shè)施現(xiàn)代化的培訓(xùn)基地，形成一套有效的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織管理運(yùn)行機(jī)制，打造出一批比較完善的學(xué)習(xí)型組織。

2搞活四種載體。在創(chuàng)建過程中，我們應(yīng)注重在學(xué)習(xí)內(nèi)容的創(chuàng)新上下功夫，在學(xué)習(xí)形式多樣性上下功夫，在學(xué)用結(jié)合、學(xué)以致用上下功夫，使學(xué)習(xí)渠道更廣、途徑更多，內(nèi)容更新、成效更大，通過實(shí)實(shí)在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強(qiáng)創(chuàng)建的群眾性、實(shí)效性和感召力、吸引力。在創(chuàng)建過程中主要重點(diǎn)抓好四大活動(dòng)載體：一是精心組織好每周一課學(xué)習(xí)活動(dòng)。規(guī)定特定的學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)日。在學(xué)習(xí)日，各層次人員應(yīng)積極參加學(xué)習(xí)型組織組織的各種學(xué)習(xí)活動(dòng)，增長知識(shí)，提高素質(zhì)。二是開展全員讀書活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)為依托，建立起網(wǎng)絡(luò)讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設(shè)高層論壇。邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)界的資深學(xué)者、專家教授，就有關(guān)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、樹立科學(xué)發(fā)展觀、、學(xué)習(xí)型組織等課題進(jìn)行高層論壇。

四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的策略

處于國際環(huán)境下的“學(xué)習(xí)型組織”具備許多的優(yōu)勢(shì)，那么如何在未來創(chuàng)建自己的企業(yè)改進(jìn)成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立“學(xué)習(xí)型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個(gè)真正平等的，個(gè)人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，“學(xué)習(xí)型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個(gè)開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個(gè)很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經(jīng)濟(jì)和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個(gè)良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個(gè)公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。

第二步克服學(xué)習(xí)障礙。在走完了第一步后，學(xué)習(xí)的效果并不能立刻顯現(xiàn)，原因是在于組織學(xué)習(xí)方面還存在許多障礙，具體有如下幾點(diǎn)：

1經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習(xí)慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現(xiàn)問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對(duì)其他部門產(chǎn)生影響。這時(shí)，我們?nèi)糁皇菍⒏鞑块T劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)的結(jié)果會(huì)讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學(xué)習(xí)一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現(xiàn)優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經(jīng)過一段時(shí)間滯延后反饋到本身或擴(kuò)大至更多部門，則組織學(xué)習(xí)也就無從談起。

3忽視內(nèi)部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動(dòng)，并將注意力放

在預(yù)測(cè)或跟隨外部變化上面，往往會(huì)忽略了組織內(nèi)部的最根本的結(jié)構(gòu)問題。所以，企業(yè)在針對(duì)問題尋找“源頭”時(shí)，也應(yīng)該認(rèn)真地面對(duì)進(jìn)行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學(xué)習(xí)納入到組織的結(jié)構(gòu)中，形成健全而有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，這樣才能充分保證學(xué)習(xí)型組織的各項(xiàng)修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

4組織文化的調(diào)適。我們要用學(xué)習(xí)型組織的文化來孕育組織學(xué)習(xí)，推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。要培育學(xué)習(xí)型組織的文化，必須明確其指導(dǎo)方針，并從愿景，價(jià)值和目的開始，結(jié)合五大原則的內(nèi)容，使它與企業(yè)文化成為一個(gè)共同體。

5重視企劃工作。學(xué)習(xí)型組織把學(xué)習(xí)作為企劃不可缺少達(dá)到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)成為工作的一部分，學(xué)習(xí)成為所有人都必須參與的活動(dòng)。自然而然，學(xué)習(xí)型組織也就產(chǎn)生了這樣一種必然的功能---學(xué)習(xí)。

6管理層的參與。在學(xué)習(xí)型組織中，管理者首先應(yīng)營造一種鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵(lì)人們學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，管理者要在學(xué)習(xí)型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對(duì)工作的價(jià)值觀與責(zé)任感，鼓勵(lì)他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者須答對(duì)其部屬有深遠(yuǎn)的影響力，能將價(jià)值觀和信念轉(zhuǎn)移至實(shí)際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風(fēng)氣。這樣的管理者不僅是一個(gè)組織的設(shè)計(jì)者，也是一個(gè)教師或教練，同時(shí)，還要扮演仆人。要擔(dān)任這些新的角色，管理者必須學(xué)習(xí)一些新的技能和運(yùn)用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴(kuò)張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學(xué)習(xí)成為學(xué)習(xí)型組織成員的一種習(xí)慣。

當(dāng)我們對(duì)自己的行動(dòng)有著真正的責(zé)任感時(shí)，學(xué)習(xí)的速度也就最快，此時(shí)，必然要求組織是分權(quán)型的扁平組織。決策權(quán)往組織的下層移動(dòng)，盡可能讓參與決策的人面對(duì)組織的所有的問題，它給人們以行動(dòng)的自由去實(shí)現(xiàn)他們的構(gòu)想，并要對(duì)后果負(fù)起自己的責(zé)任來.學(xué)習(xí)是一個(gè)改變思想的過程，是一個(gè)有衰敗到富強(qiáng)的過程，歷史告訴我們要永遠(yuǎn)銘記學(xué)習(xí)是強(qiáng)國強(qiáng)民的必然之道。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織路漫漫其修遠(yuǎn)兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業(yè)公司，個(gè)體人員必將歷經(jīng)學(xué)習(xí)的洗禮，而后成就一番事業(yè)。當(dāng)下社會(huì)金融危機(jī)及就業(yè)壓力兩大亮點(diǎn)難題倍出，學(xué)習(xí)型組織是社會(huì)發(fā)展必然的產(chǎn)物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織心得體會(huì)

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。隨著科學(xué)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，知識(shí)的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素(勞動(dòng)、資本和土地)而成為企業(yè)最重要的資源。繼農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命和信息革命以后，知識(shí)革命成為人類社會(huì)迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學(xué)技術(shù)的不斷推陳出新，產(chǎn)品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場(chǎng)變幻不定的環(huán)境下，成功將屬于那些能不斷地創(chuàng)造知識(shí)，廣布知識(shí)于組織當(dāng)中，并快速地吸收新科技，推出新產(chǎn)品的企業(yè)。因而可知，企業(yè)的競爭上風(fēng)取決于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)，并將所學(xué)得的知識(shí)迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力?？v觀現(xiàn)今世界，學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)已成為世界潮流。在世界排名前100強(qiáng)的企業(yè)中有40、在美國排名前25強(qiáng)的企業(yè)中80的企業(yè)參與了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在我國，如東方機(jī)電股份有限公司、齊魯物流公司等企業(yè)也在這方面進(jìn)行了大膽的探索，效果不錯(cuò)。固然我們國家的狀態(tài)與西方發(fā)達(dá)國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質(zhì)量偏低，中高層次人才嚴(yán)重缺少，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，勞動(dòng)力整體文化素質(zhì)不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化高度發(fā)展和勞動(dòng)生產(chǎn)率的延續(xù)提升。據(jù)全國第五次人口普查數(shù)據(jù)顯示：2000年我國第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)林牧漁業(yè))從業(yè)職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業(yè)職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農(nóng)業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只有日本的1.03。因而可知，勞動(dòng)力的整體文化素質(zhì)偏低的題目已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。專家指出：一個(gè)落后國家的發(fā)展一般要經(jīng)過三個(gè)追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動(dòng)投進(jìn)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長;第二階段是以技術(shù)模仿取代資本積累推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長;第三階段是以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長。中國現(xiàn)在正處于第二階段的起始期，培養(yǎng)造就一大批高層次的創(chuàng)新人才和大批中等技術(shù)與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進(jìn)進(jìn)第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報(bào)告中指出，我國要在本世紀(jì)頭二十年全面建設(shè)小康社會(huì)的奮斗目標(biāo)，其中構(gòu)成全民學(xué)習(xí)，畢生學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)，增進(jìn)人的全面發(fā)展是小康社會(huì)的重要體現(xiàn)之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發(fā)達(dá)的主要途徑。我們這里所說的學(xué)習(xí)型組織，不同于***時(shí)期那種機(jī)械、教條的學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)能延續(xù)地?cái)U(kuò)大自己的能力以首創(chuàng)未來的一種組織，一個(gè)善于創(chuàng)造、獲得和轉(zhuǎn)化知識(shí)，其實(shí)不斷調(diào)劑自己的行為方式以體現(xiàn)新知識(shí)與新見解的組織。所以，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)能創(chuàng)造、獲得和傳播信息與知識(shí)，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而終究致使組織效果的改進(jìn)。因此我們?cè)跇?gòu)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐中，一是要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，率先垂范。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，任何企業(yè)都有它的消費(fèi)群體，服務(wù)對(duì)象。要真正為消費(fèi)者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費(fèi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須具有高超的學(xué)習(xí)能力(學(xué)習(xí)服務(wù)本領(lǐng)，領(lǐng)悟服務(wù)的真理)、組織管理能力(善于充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，將其投進(jìn)到為消費(fèi)者服務(wù)當(dāng)中往)、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力(不但善于與本企業(yè)的同道團(tuán)結(jié)協(xié)作，更善于找到與消費(fèi)者的共同利益，合作與共)、公關(guān)能力(善于揚(yáng)企業(yè)之長，避企業(yè)之短，吸引消費(fèi)者)、預(yù)感能力(正確預(yù)知消費(fèi)者的心理和需求)、應(yīng)變能力(適應(yīng)消費(fèi)者的心理和需求變化，適時(shí)改善本企業(yè)的服務(wù))、控制能力(得悉消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)的不利信息，能處變不驚，適時(shí)調(diào)劑自己)、創(chuàng)新能力(及時(shí)把握消費(fèi)者的新要求，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當(dāng)妥協(xié)的能力(當(dāng)本企業(yè)利益與消費(fèi)者利益發(fā)生沖突時(shí)，勇于求大同存小異，適當(dāng)妥協(xié)，互惠互利)。這些能力的構(gòu)成，只能依托不斷地學(xué)習(xí)和培養(yǎng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不但要抓好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作，而且還要負(fù)責(zé)管理企業(yè)的知識(shí)資源，要研究如何增加企業(yè)的知識(shí)積累、知識(shí)更新和知識(shí)的有效利用，把各類知識(shí)用到本企業(yè)最適合的地方，避免知識(shí)的閑置和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的優(yōu)化配置。要完成這一艱巨復(fù)雜的使命，不成為善于學(xué)習(xí)、肯研究的學(xué)習(xí)型企業(yè)家，是難于勝任的。二是要?jiǎng)?chuàng)新思惟方式，跟上時(shí)代步伐。我們學(xué)習(xí)的目的，就是為了進(jìn)步我們對(duì)客觀事物的認(rèn)知領(lǐng)悟能力，調(diào)劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實(shí)際。通過學(xué)習(xí)，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統(tǒng)思考的方法，進(jìn)步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構(gòu)成企業(yè)協(xié)力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達(dá)這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結(jié)到遠(yuǎn)景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標(biāo)，鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工向著同一個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)。四是要健全考評(píng)機(jī)制，營建學(xué)習(xí)氛圍。要構(gòu)成全民學(xué)習(xí)、畢生學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進(jìn)行廣泛的宣傳教育的同時(shí)，健全和完善教育培訓(xùn)的考評(píng)機(jī)制，將員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的情況作為職工崗位調(diào)劑，提拔任用的一項(xiàng)重要考核內(nèi)容;在分配制度、干部任用制度中，要加強(qiáng)對(duì)職工學(xué)習(xí)能力方面的考核力度，建立職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，完善培訓(xùn)考核使用待遇一體化的鼓勵(lì)機(jī)制，在職工中逐漸構(gòu)成工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的濃厚學(xué)習(xí)-風(fēng)氣。五是要加強(qiáng)教育培訓(xùn)，開發(fā)人力資源。企業(yè)的發(fā)展，必須要有與之相適應(yīng)的人才儲(chǔ)備作保證。由于我國目前人才的供不應(yīng)求，僅走人才引進(jìn)這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進(jìn)的本錢也較高。所以，我們?cè)谝M(jìn)急需人才的同時(shí)，還要努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，把職工的教育培訓(xùn)工作長時(shí)間展開下往。在職工對(duì)自己所從事的工作有所把握后，再進(jìn)行一些在職培訓(xùn)或短時(shí)間脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這樣有益于其隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化和增進(jìn)，有效進(jìn)步他們的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)水平。六是要進(jìn)步員工素質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)文化。一名學(xué)者在談到文化時(shí)，他這樣說道：一種文化和文化產(chǎn)生的事物極可能都是由蘊(yùn)躲在該文化之下的各種知識(shí)所組成，同時(shí)它們又反映這些知識(shí)。這就為我們揭露出了文化的底蘊(yùn)，為我們指出了一條培養(yǎng)企業(yè)文化的有效途徑努力進(jìn)步全體職工的知識(shí)水平和文化素養(yǎng)。要做到這一點(diǎn)，除學(xué)習(xí)，沒有別的路可走。在此我們已找到了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織與培養(yǎng)企業(yè)文化的共同點(diǎn)。所以只要我們?cè)谌鐣?huì)都構(gòu)成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，尊重知識(shí)，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：淺析國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

淺析國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

摘要：國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建是當(dāng)今很多國有企業(yè)研究的課題之一，對(duì)于提高企業(yè)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重大作用。本文從國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的技術(shù)能力、人力資本、文化建設(shè)三個(gè)方面的作用進(jìn)行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個(gè)層面探討學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，從而打造三位一體的結(jié)構(gòu)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。筆者本文旨在通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的研究增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時(shí)促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；國有企業(yè)；構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項(xiàng)修煉》就標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的正式形成，同時(shí)也掀起了學(xué)習(xí)型組織研究的高潮，是國內(nèi)外管理學(xué)界的研究熱點(diǎn)之一，國有企業(yè)如何提升其核心能力，直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。學(xué)習(xí)型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉(zhuǎn)型過程中的國有企業(yè)提供借鑒作用，將實(shí)事求是利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的理論引入國有企業(yè)，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻(xiàn)及實(shí)踐的基礎(chǔ)上，試圖通過構(gòu)建三位一體的學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)國有企業(yè)提升核心競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織作用機(jī)制

通過長期的思考和構(gòu)建，筆者根據(jù)國有企業(yè)的實(shí)際情況由淺入深，由表及里的將國有企業(yè)核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰?、人力讜r(shí)競誦哪芰?、文?建設(shè)核心能力，簡而言之就是“術(shù)、人、文”。在此基礎(chǔ)上，筆者將對(duì)國有企業(yè)的技術(shù)、人力、文化三個(gè)方面的作用進(jìn)行具體闡述。

（一）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建與國有企業(yè)的技術(shù)能力

企業(yè)現(xiàn)有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業(yè)核心技術(shù)能力的獲取與提升、升級(jí)，主要?dú)w因于在實(shí)踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構(gòu)建或形成學(xué)習(xí)型組織，從根本上提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業(yè)技術(shù)知識(shí)的流動(dòng)

學(xué)習(xí)型組織在運(yùn)行的過程中利于新技術(shù)在各機(jī)構(gòu)和要素間流動(dòng)，促進(jìn)各個(gè)機(jī)構(gòu)之間的溝通交流，產(chǎn)生碰撞及思想的火花，同時(shí)想要持續(xù)的進(jìn)行交流與實(shí)踐則必須要基礎(chǔ)員工、中層管理者及高層管理者的協(xié)調(diào)配合，利于學(xué)習(xí)型組織各項(xiàng)項(xiàng)目的落地。由此學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)了國有企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的流動(dòng)和共享。

2.利于促進(jìn)國有企業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)化升級(jí)

若要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，其中最為關(guān)鍵因素之一即新知識(shí)的開放和運(yùn)用。能整合曾經(jīng)組織中不同時(shí)間點(diǎn)的資源并獲取技術(shù)方面的知識(shí)是創(chuàng)新技術(shù)使用者的必備技能之一，這利于促進(jìn)國有企業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)化升級(jí)。

（二）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建與國有企業(yè)的人力資本

對(duì)于國有企業(yè)來說，通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)了解企業(yè)愿景。第一、系統(tǒng)整合式的思是學(xué)習(xí)型組織人力資本不斷開發(fā)的基本要求，即通過人力資源的前期規(guī)劃、后期培養(yǎng)和不斷開發(fā)，得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。第二、扁平化的組織機(jī)構(gòu)、彈性的組織邊界，能夠使國有企業(yè)改變僵化的管理模式是學(xué)習(xí)型組織所具有的特性之一。最后，學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)是一類不同于傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)模式，能在一定程度上促進(jìn)國有企業(yè)的經(jīng)營管理效益提升。

（三）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與國有企業(yè)文化的朔造

在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織過程中，國有企業(yè)要不斷鼓勵(lì)員工正視傳統(tǒng)，棄舊揚(yáng)新；要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促使員工不斷根據(jù)外部世界和企業(yè)本身的發(fā)展情況，形成與時(shí)俱進(jìn)的新觀念，創(chuàng)新現(xiàn)有工作方式，想出新思路，不斷促進(jìn)國有企業(yè)核心競爭力的提升。

三、三位一體構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是在市場(chǎng)競爭中不斷提升并增強(qiáng)其核心能力的有效手段，同時(shí)也是國有企業(yè)建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業(yè)的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個(gè)層面著手，初步構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

（一）國有企業(yè)高層管理者的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

取得高層管理者的支持在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是最為重要的關(guān)鍵因素，但是在實(shí)踐中需要注意下列幾點(diǎn)，能更大程度上促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建：

1.高級(jí)管理者注重轉(zhuǎn)變角色

在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，高級(jí)管理者需要轉(zhuǎn)變?yōu)槿亟巧丛O(shè)計(jì)師、仆人和教師。

設(shè)計(jì)師即有預(yù)見性，能在問題出現(xiàn)之前就通過系統(tǒng)思考預(yù)見即將發(fā)生的問題，整體設(shè)計(jì)出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應(yīng)該成為永遠(yuǎn)忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業(yè)的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個(gè)人都學(xué)習(xí)的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業(yè)中要營造鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業(yè)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

（二）國有企業(yè)中層管理者的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

在學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的過程中，企業(yè)的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰(zhàn)術(shù)層面，在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到承上啟下的關(guān)鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業(yè)愿景相結(jié)合

國有企業(yè)中層管理者根據(jù)市場(chǎng)需求及未來預(yù)見性的企業(yè)愿景等要素向基層員工告知，在此基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)并要求員工個(gè)人的愿景和企業(yè)的中層管理者溝通，制定本人的發(fā)展愿景。

2.建立組織激勵(lì)機(jī)制

在國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組建立系統(tǒng)、合理而公開的組織激勵(lì)制度。建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，動(dòng)態(tài)化管理國有企業(yè)員工薪酬，采取不同類型的激勵(lì)形式和激勵(lì)手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵(lì)的高效性和持久性。

（三）國有企業(yè)基層員工的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

1.忠于企業(yè)愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發(fā)生了變化，同時(shí)促使基層員工的角色和位置也發(fā)生了相應(yīng)的改變?；鶎訂T工在本質(zhì)上由國有企業(yè)雇員的身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)共同創(chuàng)造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動(dòng)性，將戰(zhàn)略愿景與個(gè)人愿景相結(jié)合，忠于企業(yè)愿景才能發(fā)展的更充分。

2.實(shí)行基層員工自我管理

學(xué)習(xí)型組織的管理模式倡導(dǎo)“自我管理”，基層員工的自我管理實(shí)際也是員工的一個(gè)自我認(rèn)識(shí)、自我調(diào)節(jié)、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進(jìn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織可以提高國有企業(yè)整體素質(zhì)、提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高國有企業(yè)在競爭中的應(yīng)變能力，同時(shí)為國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的文化氛圍，更能提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

本文從國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的技術(shù)能力、人力資本、文化建設(shè)三個(gè)方面的作用進(jìn)行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個(gè)層面探討學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，從而打造三位一體的結(jié)構(gòu)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。筆者本文旨在通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的研究增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時(shí)促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得圣吉.第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.[2]王松楊.國有企業(yè)人力資源成本管理[D].山東大學(xué)，2009.