第一篇：六西格瑪成功(6sigma)案例學(xué)習(xí)

6sigma成功案例

**電子：步伐穩(wěn)健行走于6σ之路

2000年12月，第十屆臺灣品質(zhì)獎的頒獎典禮上，在評審“品質(zhì)不折不扣”的理念下，**電子以多年來致力追求品質(zhì)的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質(zhì)獎。細(xì)察**電子追求品質(zhì)的努力、實(shí)踐品質(zhì)的過程，得以知道這個獎得來實(shí)至名歸。

**電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，努力實(shí)踐 6σ(Six Sigma)的品質(zhì)策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差，簡單來說，σ是一個測量品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具，它代表一種績效目標(biāo)，也是一種品質(zhì)改善的觀念。達(dá)到6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個錯誤，幾乎等于零缺點(diǎn)。σ曾經(jīng)協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經(jīng)使通用電氣（GE）公司邁向營運(yùn)的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。

提起**電子導(dǎo)入6 σ的原由，**電子副總經(jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求。”在未實(shí)行6 σ前，**電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯誤率頗高，無法達(dá)到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，**電子決定導(dǎo)入6 σ。當(dāng)時**電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓(xùn)練課程，其中成員包含總經(jīng)理、數(shù)位副總及相關(guān)人員，陳乃源也是其中之一。

受訓(xùn)回國后，陳乃源全心投入**電子執(zhí)行6 σ的架構(gòu)規(guī)劃。陳乃源指出：“實(shí)踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進(jìn)，而不是看產(chǎn)品產(chǎn)出最后的結(jié)果，因?yàn)楫a(chǎn)品事后的修補(bǔ)往往要花費(fèi)更多的成本。品質(zhì)改善最重要的是要從根源做起，也就是在設(shè)計(jì)時就減少錯誤的機(jī)會。尤其是在產(chǎn)品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產(chǎn)過程結(jié)束后再統(tǒng)計(jì)錯誤，必須在設(shè)計(jì)的時候就減少錯誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計(jì)算、考慮進(jìn)去，讓產(chǎn)品合于標(biāo)準(zhǔn)，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯誤發(fā)生?！?/p>

致力教育訓(xùn)練達(dá)成全員共識

在執(zhí)行6 σ的過程中，**電子在全面品質(zhì)管理（TQM）的架構(gòu)下，擬定了中、長期的品質(zhì)目標(biāo)與策略，并搭配方針管理的手法，使品質(zhì)的方針、目標(biāo)與策略，經(jīng)方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運(yùn)用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質(zhì)工程等等各種品質(zhì)手法，達(dá)到各階段所設(shè)定的品質(zhì)目標(biāo)。

陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實(shí)上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式?！?/p>

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計(jì)的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計(jì)制程時就必須不斷

地自我充實(shí)與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實(shí)驗(yàn)法、田口品質(zhì)等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)。”

由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此**電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計(jì)、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設(shè)計(jì)等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，**也針對何謂6 σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6 σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點(diǎn)及創(chuàng)意。

陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。”

步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路

自1994年決定開始推動6 σ，**電子當(dāng)時品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，**電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達(dá)4.74σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，**電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，**電子已達(dá)到了5.04σ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，**電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。**電子將完全達(dá)到6 σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，屆時每1大萬件產(chǎn)品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點(diǎn)。

一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有辦法讓企業(yè)變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí)的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。不只是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點(diǎn)，才可能達(dá)到6 σ的目標(biāo)。由此我 們可知，**電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。

數(shù)字會說話σ是一種高度依賴統(tǒng)計(jì)的品管方法。統(tǒng)計(jì)數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計(jì)與財務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計(jì)資料，除了是目前**每月一次檢查的重點(diǎn)之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了?！标惸嗽磸?qiáng)調(diào)，“6 σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費(fèi)唇舌?！?/p>

除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上看出來。**電子在導(dǎo)入6 σ之前，花費(fèi)在沒有一次將事情做對，而在事后耗費(fèi)的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色

任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅(jiān)持與支持，根本無法成功?！碑?dāng)初，**電子就是在許勝雄的堅(jiān)持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實(shí)踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司

對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。

同樣地，**電子也不例外，從先前由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，**電子展現(xiàn)出來的成績領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒。

隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，**電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質(zhì)的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無止盡的，追求品質(zhì)沒有結(jié)束的時候?！?/p>

——本文原載臺灣《能力雜志》2001年9月號

第二篇：6sigma成功案例

6sigma成功案例

金寶電子：步伐穩(wěn)健行走于6σ之路

2000年12月，第十屆臺灣品質(zhì)獎的頒獎典禮上，在評審“品質(zhì)不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質(zhì)的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質(zhì)獎。細(xì)察金寶電子追求品質(zhì)的努力、實(shí)踐品質(zhì)的過程，得以知道這個獎得來實(shí)至名歸。

金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，努力實(shí)踐 6σ(Six Sigma)的品質(zhì)策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差，簡單來說，σ是一個測量品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具，它代表一種績效目標(biāo)，也是一種品質(zhì)改善的觀念。達(dá)到6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個錯誤，幾乎等于零缺點(diǎn)。σ曾經(jīng)協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經(jīng)使通用電氣（GE）公司邁向營運(yùn)的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導(dǎo)入6 σ的原由，金寶電子副總經(jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求。”在未實(shí)行6 σ前，金寶電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯誤率頗高，無法達(dá)到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導(dǎo)入6 σ。當(dāng)時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓(xùn)練課程，其中成員包含總經(jīng)理、數(shù)位副總及相關(guān)人員，陳乃源也是其中之一。

受訓(xùn)回國后，陳乃源全心投入金寶電子執(zhí)行6 σ的架構(gòu)規(guī)劃。陳乃源指出：“實(shí)踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進(jìn)，而不是看產(chǎn)品產(chǎn)出最后的結(jié)果，因?yàn)楫a(chǎn)品事后的修補(bǔ)往往要花費(fèi)更多的成本。品質(zhì)改善最重要的是要從根源做起，也就是在設(shè)計(jì)時就減少錯誤的機(jī)會。尤其是在產(chǎn)品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產(chǎn)過程結(jié)束后再統(tǒng)計(jì)錯誤，必須在設(shè)計(jì)的時候就減少錯誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計(jì)算、考慮進(jìn)去，讓產(chǎn)品合于標(biāo)準(zhǔn)，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯誤發(fā)生?！?/p>

致力教育訓(xùn)練達(dá)成全員共識

在執(zhí)行6 σ的過程中，金寶電子在全面品質(zhì)管理（TQM）的架構(gòu)下，擬定了中、長期的品質(zhì)目標(biāo)與策略，并搭配方針管理的手法，使品質(zhì)的方針、目標(biāo)與策略，經(jīng)方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運(yùn)用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質(zhì)工程等等各種品質(zhì)手法，達(dá)到各階段所設(shè)定的品質(zhì)目標(biāo)。

陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實(shí)上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式?！?/p>

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計(jì)的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計(jì)制程時就必須不斷

地自我充實(shí)與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實(shí)驗(yàn)法、田口品質(zhì)等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)。”

由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計(jì)、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設(shè)計(jì)等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6 σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點(diǎn)及創(chuàng)意。

陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀?！?/p>

步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路

自1994年決定開始推動6 σ，金寶電子當(dāng)時品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達(dá)4.74σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達(dá)到了5.04σ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達(dá)到6 σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，屆時每1大萬件產(chǎn)品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點(diǎn)。

一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有辦法讓企業(yè)變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí)的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。不只是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點(diǎn)，才可能達(dá)到6 σ的目標(biāo)。由此我 們可知，金寶電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。

數(shù)字會說話σ是一種高度依賴統(tǒng)計(jì)的品管方法。統(tǒng)計(jì)數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計(jì)與財務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計(jì)資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點(diǎn)之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了?！标惸嗽磸?qiáng)調(diào)，“6 σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費(fèi)唇舌?！?/p>

除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上看出來。金寶電子在導(dǎo)入6 σ之前，花費(fèi)在沒有一次將事情做對，而在事后耗費(fèi)的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色

任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅(jiān)持與支持，根本無法成功?！碑?dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅(jiān)持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實(shí)踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司

對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。

同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來的成績領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒。

隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，金寶電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質(zhì)的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無止盡的，追求品質(zhì)沒有結(jié)束的時候?！?/p>

本文原載臺灣《能力雜志》2001年9月號 周勁松摘

第三篇：六西格瑪學(xué)習(xí)小結(jié)

六西格瑪學(xué)習(xí)小結(jié)一

1.什么是質(zhì)量：客體的一組固有特性滿足要求的程度

客體包含有形的產(chǎn)品和無形的產(chǎn)品（如：服務(wù) 管理 體系等等）2.關(guān)于質(zhì)量的認(rèn)知：

質(zhì)量三要素

三個層次

三個方向

固有特性

產(chǎn)品質(zhì)量

緊急遏制

要求

過程質(zhì)量

過程改進(jìn)

滿足要求的程度

系統(tǒng)質(zhì)量

科學(xué)預(yù)防 3.質(zhì)量管理的發(fā)展三過程

質(zhì)量檢驗(yàn)階段

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段

全面質(zhì)量管理階段

SPC DEMING

DOE

TQM SIX SIGMA 4.六西格瑪 源于摩托羅拉首次嘗試

發(fā)展于GE 通用電氣

通用電氣首創(chuàng)了：倡導(dǎo)者 黑帶大師 黑帶 綠帶

目前的六西格瑪方法實(shí)際為摩托羅拉的解決問題方法+GE的推行方式=成功的持續(xù)改進(jìn) 5.六西格瑪

正態(tài)分布圖的兩個重要參數(shù)：標(biāo)準(zhǔn)差

平均值

6.標(biāo)準(zhǔn)差：主要描述一概率分布的離散程度

用于表征任一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度大的指標(biāo) 7.單側(cè)規(guī)格線內(nèi)容納標(biāo)準(zhǔn)差的倍數(shù)

8.六西格瑪目標(biāo)：又精又準(zhǔn)，使過程趨于目標(biāo)值并減少波動，追求零缺陷，追求完美 9.六西格瑪是一種不斷改善，精益求精的思想

10.六西格瑪管理的定義：六西格瑪是一套結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)改進(jìn)與創(chuàng)新模式。旨在通過嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的方法論實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)流程突破性改進(jìn)和設(shè)計(jì)創(chuàng)新、減少變異、降低浪費(fèi)、提高質(zhì)量和效率，提升顧客和相關(guān)方滿意度，以利于組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

11.六西格瑪六大核心理念: 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用

顧客驅(qū)動與顧客滿意

組織和員工的學(xué)習(xí)基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理

無邊界合作與突破性過程改進(jìn) 注重結(jié)果和價值創(chuàng)造

12.滿意：通過對一個產(chǎn)品的可感知的效果(或結(jié)果）與期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)

顧客滿意：顧客對其要求已被滿足的程度的感受

13.六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)：CEO 倡導(dǎo)者（所有者）黑帶大師 黑帶 綠帶 黃帶 14.六西格瑪管理方法論：DMAIC 實(shí)際問題 統(tǒng)計(jì)問題 統(tǒng)計(jì)解決方案 實(shí)際解決方案

客戶的問題是什么

問題有多嚴(yán)重

根本原因是什么

如何改善

如何測量和控制改善成果

定義

測量

分析

改進(jìn)

控制

著名的漏斗模型

Define measure analyze improve control 15 六西格瑪?shù)娜N形式： DMAIC 改進(jìn)現(xiàn)有過程、工序

DMADV 新型設(shè)計(jì)或現(xiàn)有產(chǎn)品的變更

IDDOV 全新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)

16.六西格瑪項(xiàng)目：指由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用六西格瑪方法（DMAIC或DFSS）,在規(guī)定的時間內(nèi)，尋找最佳方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。規(guī)定時間：3-6個月內(nèi)

現(xiàn)狀與目標(biāo)：70%-90% 17.六西格瑪項(xiàng)目的基本原則：必須和公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，有助于鞏固、提高公司核心能力

必須針對通過一般方法很難找到缺陷所在和解決方案的問題

必須有助于通過對流程的改造減小當(dāng)前和預(yù)期績效之間的差異

必須是沒有現(xiàn)成改善方案的 18.項(xiàng)目選定的5種方法：

1）由上至下的項(xiàng)目選擇

高層管理者關(guān)心的問題 2）由下至上的項(xiàng)目選定

一線管理者最頭痛的問題 3）顧客之聲（VOC）

顧客抱怨最多的問題 4）損失(COPQ)多的地方中

不良及損耗發(fā)生的地方 5）標(biāo)桿比較中

與標(biāo)桿有差距的地方

19.確定項(xiàng)目的大方向---Y

聚焦于過程 PROCESS 20.項(xiàng)目選擇基本流程通常分為自上而下及自下而上兩種

項(xiàng)目適應(yīng)性評價通常通過重要性和可行性兩方面進(jìn)行綜合評估 21.應(yīng)避免怎樣的項(xiàng)目

1）已經(jīng)掌握解決對策

知道的解決方案實(shí)施就可以

2）因異常原因突發(fā)的 查找出異常發(fā)生原因解決就可以（批量性問題）

3)一次要解決很多

目標(biāo)多了，結(jié)果什么都很難完成 4）范圍太廣（現(xiàn)實(shí)中解決困難的）不要期望煮沸大海

5）起步太詳細(xì)

財務(wù)成果不大，得不到適當(dāng)?shù)闹С?/p>

6）沒有可測定的Y

改善前后量化對比不了

22項(xiàng)目授權(quán)書

清楚簡潔 是活的的文件

內(nèi)容來自定義階段所獲取的信息

項(xiàng)目組了解項(xiàng)目目標(biāo)和范圍

項(xiàng)目組將專注于達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略相一致

倡導(dǎo)者將提供強(qiáng)力支持 項(xiàng)目授權(quán)書應(yīng)包括： 項(xiàng)目名稱

問題陳述

目標(biāo)設(shè)定

財務(wù)收益 時間計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)組成 24 問題陳述的目的：清楚地界定問題

確保所有人員對問題的認(rèn)識都一致

問題陳述的格式：4W1H

問題陳述不應(yīng)該包含：造成缺陷的原因

解決問題的方案

誰的責(zé)任 25 SMART原則

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time bound 具體

可測量 有指標(biāo)

可獲得 能完成關(guān)聯(lián) 與業(yè)務(wù) 與戰(zhàn)略

有時限 26 離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)：

DPU 單位缺陷數(shù)

DPO 機(jī)會缺陷率

MDPO 百萬機(jī)會缺陷數(shù)

PFY 最終合格率

FTY 一次合格率

RTY

流通合格率 流程的質(zhì)量決定了輸出結(jié)果的質(zhì)量

客戶通過流程的輸出來評價質(zhì)量 28 創(chuàng)建SIPOC的目的：

建立流程的宏觀視角

防止范圍逐漸擴(kuò)大

突出改進(jìn)工作的領(lǐng)域 確保對于客戶的關(guān)注 Supplier

Inputs Process Outputs

Customer 29 VOC 客戶之聲 是用來描述客戶需求以及他們對你的產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識 30 滿意度分析模型（KANO模型）

魅力質(zhì)量

布局、搶占先機(jī)

期望質(zhì)量：一元質(zhì)量 線性質(zhì)量

競爭性指標(biāo) 必須質(zhì)量：理所當(dāng)然質(zhì)量

決定企業(yè)生死

必須型需求是顧客人為產(chǎn)品必須有的屬性或功能

期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是必須的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的

興奮性需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，是顧客產(chǎn)生驚喜 31.收集客戶之聲的方法：被動系統(tǒng)

無論采取行動與否 都能獲取資料

主動系統(tǒng)

需要通過努力收集資料 32 親和圖

是一種用來將語言資料組織到相關(guān)組上的工具

親和圖建立

生產(chǎn)客戶需求表

分析客戶要求 建立關(guān)鍵質(zhì)量特性樹 轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ

第四篇：精益六西格瑪關(guān)鍵成功因素

精益六西格瑪實(shí)施的關(guān)鍵成功因素

實(shí)施精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功因素包括以下幾點(diǎn)：

1）關(guān)注系統(tǒng)

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪

有機(jī)接合起來，處理整個系統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補(bǔ)充，才能達(dá)到I+I>2的效果，例如當(dāng)過程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于復(fù)雜狀態(tài)時，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。

所以在實(shí)施中要關(guān)注于整個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實(shí)一些企業(yè)實(shí)施精益六西格瑪時之所以沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因?yàn)樗麄冸m然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2）重視文化建設(shè)

不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實(shí)施精益六西格瑪也離不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個員工形成一種做事的習(xí)慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?/p>

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進(jìn)行改進(jìn)，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

3）流程管理為中心

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發(fā)點(diǎn)的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價值流中哪些是產(chǎn)生價值的，哪些是浪費(fèi)，進(jìn)行高效的管理。

4）領(lǐng)導(dǎo)的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復(fù)雜，需要與不同的部門進(jìn)行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是實(shí)實(shí)在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

5）正確使用方法和工具

在利用精益六西個瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對具體某一點(diǎn)的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ撸部赡苄枰褍蓚€管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，必然降低過程的速度；而對于復(fù)雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復(fù)雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達(dá)到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?/p>

第五篇：學(xué)習(xí)六西格瑪黃帶學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)六西格瑪黃帶學(xué)習(xí)心得

我經(jīng)過2天六西格瑪黃帶的培訓(xùn)，初步學(xué)習(xí)到了運(yùn)用六西格瑪管理工具引導(dǎo)的思維，提供的流程，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。

一是，要真正把下一道工序作為顧客。六西格瑪要求把顧客放在首位，這就使我們在實(shí)際工作中，必須站在顧客的角度去換位思考問題，只有真正把下一道工序作為顧客，你才能主動了解顧客的需求是什么？并盡量考慮下一道工序的要求，認(rèn)真做好相應(yīng)的服務(wù)，使推諉扯皮現(xiàn)象減少，工作效率快速提高。

二是，要真正根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是把問題進(jìn)行量化，量化的數(shù)據(jù)能被測量，然后再運(yùn)用相關(guān)資料來分析，用數(shù)據(jù)來描述問題與差距。所以，數(shù)據(jù)必須可靠，數(shù)據(jù)必須真實(shí)，數(shù)據(jù)必須與事實(shí)相符。

三是，要真正在工作中尊重流程。六西格瑪是把流程當(dāng)作實(shí)現(xiàn)成功的有效工具，當(dāng)作達(dá)到目標(biāo)的最佳路徑，其實(shí)質(zhì)是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。所以，我們要提升顧客滿意度，以流程的執(zhí)行作為工作的標(biāo)準(zhǔn)是必須做到的。

四是，要真正做到積極主動地管理。當(dāng)管理工作成為各級管理者的主動行為時，要做的事情就很多了，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，要根據(jù)實(shí)際情況作不斷地完善；設(shè)定明確的優(yōu)先管理事項(xiàng)，旨在強(qiáng)調(diào)要將救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉婪妒焦芾怼Ｓ捎诮?jīng)常自我質(zhì)疑“為什么要這么做？積極主動地去管理，尋找過程中潛在的失效，研究失效的原因及后果，并采取必要的預(yù)防措施，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性，提升顧客的滿 意度。

五是，要真正做到能力合作無邊界。改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與供應(yīng)商之間、企業(yè)與顧客之間的合作關(guān)系，可以給企業(yè)帶來良好的回報。從搭積木、投石器練習(xí)，我們得出了以上結(jié)論。

六是，要真正做到追求完美與容忍失敗并存。通過六西格瑪黃帶的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到，員工在不斷追求降低成本、完善服務(wù)的過程中，要給予他們追求完美的動力，也要給予他們?nèi)萑淌〉睦斫猓顾麄冊阱e誤中得到學(xué)習(xí)，在失敗中走向成功！