第一篇：電大10春人力資源管理論述題案例分析
《人力資源管理》期末復習綜合練習題
四、論述題
（1）人力資源供給大于需求：人力資源供給大于需求，出現(xiàn)員工過剩，一般應采取如下措施來解決：1）通
是指大多數(shù)員工的考評結果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。
4）近因效應。近因效應是指考評者只看到考評期
末一小段時間內(nèi)的情況，而對整個考評期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評結果不能反映整個考評期內(nèi)的員工績效表現(xiàn)的合理結果。
5）對照效應。對照效應是指由于考評者對某一員
工的評價受到之前的考評對象的結果的影響，而使該員工
1、如何進行培訓需求分析？P167 160
過開拓新的業(yè)務增長點來吸收過剩的人力資源。2）加強
培訓需求分析，就是指組織為實現(xiàn)其目標要求，對組
員工培訓。3）減少工作時間。4）裁員。5）制定一些優(yōu)
織的培訓活動所進行的一種系統(tǒng)分析。從企業(yè)組織層面角
惠措施鼓勵提前退休。6）合并或關閉一些臃腫的機構，度來看，培訓需求要從組織、工作崗位以及個人三個層面
減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。
進行分析。
（2）人力資源供給小于需求：人力資源供給小于需
（1）組織層面分析
求，出現(xiàn)員工供給短缺，一般可采用如下政策和措施解決：
組織層面分析指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，確
保培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。企業(yè)組織層
面的培訓需求反映的是某一個組織的員工在整體上是否
需要進行培訓。涉及到能夠影響培訓計劃的組織的各個組
成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、對組
織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析等方面。
（2）工作崗位層面分析
工作崗位層面分析又稱為作業(yè)層面分析，指的是確定
各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。具體要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工
完成工作與標準的差距及其原因；第二，要分析員工技能
水平、差距及原因。工作崗位層次分析決定了培訓的內(nèi)容。
（3）個人層面分析
個人層面分析是指將員工個人目前的實際工作績效
與企業(yè)的員工績效標準進行比照，分析兩者之間存在什么
差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內(nèi)容。個
人層面分析重點是評價員工實際工作績效以及工作能力。
所要評價的內(nèi)容主要包括以下幾項：① 員工個人考核績
效記錄② 員工的自我評價③ 知識技能測驗；④ 員工態(tài)
度評價，等等。
2、內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺點？P107
內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織
情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們
上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激
發(fā)他們的上進心。
內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親
繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是
組織發(fā)展的動力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關
系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理
帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。
外部招聘有很多優(yōu)點：1）來源廣泛，選擇空間大2）
可以避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間
和費用。
外部招聘的缺點是：1）難以準確判斷他們的實際工
作能力。2）容易造成對內(nèi)部員工的打擊。3）費用高。
3、試述如何使組織的人力資源供求平衡。P80 46
人力資源供求預測結束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平
衡的結果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需
求；人力資源供求總量平衡，結構不平衡。
1）把內(nèi)部處于相對富余的人員（經(jīng)過培訓后）安排到人
員短缺的崗位上去。2）進行技術創(chuàng)新，增添新設備，以
提高勞動生產(chǎn)率，降低對人力資源數(shù)量需求。3）在符合《勞動法》等有關法律、法規(guī)、政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，并給予相應的報酬，以應付員工的短期不足。4）根據(jù)組織的具體情況，面向社會招聘所需
人員，可以錄用一些正式員工、兼職員工和臨時員工。5）
對組織的現(xiàn)有員工進行技能培訓，提高勞動效率，使其不
僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作，并為職
務的升遷作好準備。6）外包。
（3）人力資源供求總量平衡，結構不平衡：1）通過
組織內(nèi)部人員的合理流動（如晉升、調(diào)任）來滿足空缺崗
位對人力資源的需求。2）對過剩員工進行有針對性的培
訓，提高他們的工作技能，將他們補充到空缺崗位上。3）
進行組織內(nèi)外人力資源的流動，以平衡人員的供需。
總之，組織人力資源的供需平衡，不僅僅是保持員工
需求和供給的總量上平衡，更重要的是實現(xiàn)員工在質(zhì)量、層次、類別等供需結構上的平衡。
4、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。P3223
41答：組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導、幫
助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關注員
工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織職
業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個人的需要和自己
要求開發(fā)的職業(yè)目標，既獲得很高的個人滿意度，又取得
良好的組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻身精神的關鍵
因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標與個人的發(fā)展目標息息
相關，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識。
5、試述績效考評中可能存在的問題。P21
4（一）考評本身方面的問題
1）考評標準不嚴謹。
2）考評內(nèi)容不完整。
3）考評方法選擇不當。
4）考評結果的反饋方式不當。
（二）考評人員方面的問題
1）暈輪效應。暈輪效應也稱“光環(huán)效應”，是指
考評者在對被考評者進行評價時，對被考評者的某種要素
評價較高或較低，將導致對其所有的其他要素也評價較高
或較低。
2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考評中所做的評
價過高?？量虄A向指考評中所做的評價過低。
3）居中傾向。居中傾向也稱平均傾向或調(diào)和傾向，的績效考評結果有誤差。
6）首因效應。首因效應也稱優(yōu)先效應，是指考評
者通常會根據(jù)所獲得的關于被考評者的最初信息來評價其績效的好壞，之后與最初判斷相吻合的信息就容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計。
7）感情效應。人與人之間的感情有好有壞，在考
評過程中，考評人員也容易受到感情因素的影響。
8）偏見誤差。偏見誤差是由于考評者對被考評者的某種偏見而影響對被考評者的正確評價而造成的誤差。
6、試述組合工資制。P249 248
組合工資制的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。崗位技能工資制、薪點工資制、崗位效益工資制、結構工資制以及目前我國公務員實行的職級工資制等的薪酬結構都屬于組合工資制。
一、崗位技能工資制是根據(jù)按勞分配原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本要素的崗位評價為基礎，以崗位和技能工資為主的企業(yè)基本薪酬制度。它由崗位工資與技能工資兩個單元組成。
優(yōu)點：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價值付酬和按能力付酬的思想，兼具崗位工資制和技能工資制的優(yōu)點，即對崗不對人、崗變薪變，注重技能提升與團隊合作等優(yōu)點。缺點：沒有與員工的工作績效和企業(yè)的效益掛鉤，崗位工資與技能工資所占的比例難以確定。
二、薪點工資制是用點數(shù)和點值來確定員工的工資，即員工的工資由薪點數(shù)乘以點值確定。企業(yè)工資標準表不是用金額表示，而是用薪點數(shù)表示。薪點工資制是一種用量化考核方法確定員工實際薪酬的分配形式。
三、結構工資制又稱為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構成工資標準的諸因素按其作用的差別劃分為幾個部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構成勞動者的全部薪酬。優(yōu)點：①較好的體現(xiàn)工資的幾種不同的功能②有利于實現(xiàn)工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，有利于克服平均主義③能夠適應各企業(yè)的特點
7、試述勞動合同必須具備的內(nèi)容。
(1)勞動合同期限，即勞動合同的有效期。合同中應明確規(guī)定是固定期限還是無固定期限或者是以完成一定的工作為期限的，如果是固定期限的應規(guī)定期限有多長。(2)工作內(nèi)容。這是勞動者所應當履行的主要義務。勞動者應當擔任何種工作或職務，生產(chǎn)上應當達到何種數(shù)量指
標和質(zhì)量指標，或者應當完成哪些工作，這些都應當在勞動合同中作出規(guī)定。(3)勞動保護和勞動條件，即勞動者進行工作的環(huán)境以及安全衛(wèi)生等條件，包括工時制度等標準。(4)勞動報酬。這是用人單位的主要義務，是與勞動者的勞動義務相對等的。勞動合同中應當規(guī)定工資的數(shù)額以及獎勵、津貼等給付的制度和辦法。(5)勞動紀律。勞動紀律是勞動者在勞動中所必須遵守的勞動規(guī)則和秩序，它要求每個勞動者按照規(guī)定的時間、質(zhì)量、程序和方法完成自己所應承擔的工作。(6)勞動合同終止的條件。勞動合同的終止是指勞動合同所規(guī)定的權利義務關系的終了，（三）工作職責分歧
1．對于勤雜工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？（10分）
我會采取如下方法解決：①對勤雜工應該表揚；②對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？ 但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。③ 對車間主任來講，我們應該適當?shù)呐u。
2．如何防止類似事件的發(fā)生？（10分）
應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的接替規(guī)劃過程，員工職業(yè)生涯開發(fā)在其中起著核心作用。根據(jù)個人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性。可從如下幾個方面來談：1）對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2）確立人生方向和奮斗目標，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關系；3）實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。
2.職業(yè)生涯開發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責任：個人應該為自己的前途負責，領導者和公司需要給予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負責的企業(yè)文化，在人力資源管理勞動合同中應對終止合同的條件進行約定。(7)違反勞動合同的責任。勞動合同中應該對任何一方違反勞動合同所應當承擔的責任作出約定。
8、試述社會保險的內(nèi)容。
社會保險的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險和生育保險。其中養(yǎng)老保險包括城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險和新型農(nóng)村社會養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險包括城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險和新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險
五、案例分析
（一）某鋁業(yè)公司該如何進行員工的供求平衡？
1．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？（10分）
一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術水平較穩(wěn)定的員工，既勞動力隊伍相對穩(wěn)定和企業(yè)對員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門招不到合適的人員并且離職率高。產(chǎn)生這些問題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)兀?）人員結構不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；3）由以上兩個原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標準；4）公司對人員需求的估計不足。
2．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？（10分）
第一，把內(nèi)部相對富余的人員（經(jīng)過培訓后）安排到人員短缺的崗位上去。第二，進行技術創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。第三，在符合有關法律的基礎上讓員工加班。第四，在當?shù)卣袉T工進行培養(yǎng)和培訓。第五，在招工的時候考慮男女比例。通過以上一些措施可保持員工的供需平衡。
（二）通達公司員工的績效考評
1.績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。
2.存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。
條文，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。
（四）搞員工培訓值得嗎？
1．你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？
不同意。因為1）扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開拓市場，而這主要靠銷售人員來完成；2）只有提高銷售人員的素質(zhì)才能有競爭力；3）大學畢業(yè)生只有書本上的理論知識
和抽象的概念，現(xiàn)有的銷售人員對國外的銷售方面的新技術知道的少，也需要培訓。
2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？
可以改變培訓方法、培訓計劃，通過多種途徑對銷售人員進行培訓，比如說：崗位培訓、角色扮演等方法，使得培訓成本降低。
（五）從組織內(nèi)部尋找人才
1.你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。
2.從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？
內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。
內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。
（六）AT＆T的員工職業(yè)生涯開發(fā)
１.美國電話電報公司的職業(yè)生涯開發(fā)工作基于如下因素考慮：1）管理層擔心公司規(guī)模的縮小會影響員工的士氣；2）人們認為缺乏對員工職業(yè)生涯開發(fā)的機遇或關注；3）重點人才和中層管理人員的流失；4）新舊人員的后開發(fā)中提高了公司和領導的參與程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。缺點是很費時間和精力。員工的角色起決定作用。
（七）可以用高薪來取代職工的養(yǎng)老保險嗎
養(yǎng)老保險是國家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會保障制度，也是社會保險的一種。勞動法中規(guī)定：“國家發(fā)展社會保險事業(yè)，建立社會保險制度，設立社會保險基金，使勞動者在年老等情況下獲得幫助和補償?！眲趧臃ㄒ?guī)定的這種社會保險，不同于保險公司的金融保險，主要區(qū)別在于：（1）前者是在與用人單位發(fā)生勞動關系時，勞動者應享有的權利，但后者卻不是；（2）前者是強制性的，即企業(yè)和勞動者必須依法參加，而后者是自愿性的，即是否參加，完全憑企業(yè)或勞動者自愿。所以，趙博士自己向保險公司投保的養(yǎng)老保險，不能代替社會保險中的養(yǎng)老保險。
本案中，能否因為趙博士當初默許同意公司不參加養(yǎng)老保險，就可以免除公司的責任了呢？不能。因為勞動法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費。”這說明，參加社會保險、繳納社會保險費不光是用人單位的義務，也是勞動者的義務。它是用人單位和勞動者的共同義務。對于勞動者的權利，勞動者當然可以放棄，但是對于義務，就必須履行，他無權放棄。因此，即使勞動者不想?yún)⒓由鐣ｋU也是不行的。
綜上，可以看出，該外商公司以高薪來取代職工的養(yǎng)老保險，是違反法律規(guī)定的。它不光應該依法為職工繳納養(yǎng)老保險，還應該同時繳納失業(yè)、大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會保險。只有這樣，才能保障職工的合法權益，并免受因違法而帶來的制裁。
（八）“里外不是人”的加薪方案
1.薪酬設計欠科學，加薪有失公平；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒有合理的薪酬體系，薪酬沒有與業(yè)績掛鉤；員工期望值與加薪數(shù)有差距。
2.在加薪時要注意公平性。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時，一要進行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關注什么，二要進行崗位評估，確定各崗位的相對價值和重要性；應根據(jù)實際設立相應的等級薪酬體系；要有業(yè)績考核制度；要對員工的期望心理進行合理疏導，使員工之間了解彼此的工作。
第二篇：人力資源管理論述題
1、簡述人力資源管理活動所包含的主要內(nèi)容。工作分析：是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。（2）人力資源規(guī)劃：制定人力資源招聘、調(diào)配、培訓及發(fā)展計劃等必要的政策和措施（3）員工招聘：招聘與選拔、錄用與配置等工作。（4）員工培訓：培訓和開發(fā)是訓練員工的過程。（5）職業(yè)生涯管理：幫助其制定個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。（6）績效考核：衡量其員工的工作績效，并把這些評價傳達給他們。（7）薪酬管理：制定相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。（8）勞動關系：勞動者與用人組織在勞動過程和經(jīng)濟活動中發(fā)生的關系。
2、簡述工作分析對企業(yè)人力資源管理的作用。答： 工作分析是人力資源管理工作的基礎和起點。（1）增加人力資源規(guī)劃的準確性和有效性。人力資源規(guī)劃過程中的這一類工作必須通過工作分析來完成。（2）有助于人員的招聘、甄選和任用。工作分析能夠明確組織各個工作崗位的近期和長期的目標、闡明工作任務的靜態(tài)和動態(tài)特點并進而提出對工作者的任職要求。（3）為員工培訓和開發(fā)提供客觀依據(jù)?？梢悦鞔_任職者必備的技能、知識和各種心理條件的要求。（4）有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。為員工在組織內(nèi)的發(fā)展指明合適的職業(yè)發(fā)展路徑。（5）為績效管理提供客觀的評價標準。可以保證績效管理的公平、公正、公開。（6）保證薪酬的內(nèi)部公平性。工作分析是組織建立合理報酬制度的重要依據(jù)。
3、什么是工作分析？在情況下需要進行工作分析？答： 工作分析是對組織中某一特定工作或職務的任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件等相關信息進行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認完成工作所需要的能力和資質(zhì)的過程。有下列幾種情況最需要進行工作分析：（1）創(chuàng)建新的組織。對于新成立的組織要進行工作分析，這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打下基礎。（2）組織戰(zhàn)略調(diào)整。一個組織在發(fā)展過程中必然會因為內(nèi)外環(huán)境的變化而導致組織戰(zhàn)略的調(diào)整。這就需要組織根據(jù)變化的情況對工作進行重新分析。（3）組織創(chuàng)新。當組織面臨重大創(chuàng)新，比如，技術革新、流程再造、新的管理制度和管理規(guī)范的制定等，都需要重新定崗、定員，以便使工作分析適應組織變革的要求。
4、簡述工作分析的程序和各階段的主要工作內(nèi)容。答：工作分析是對組織內(nèi)部各項工作系統(tǒng)分析的過程，包括三個階段。（1）前期準備階段：主要工作包括了解工作職務的基本特征、選擇工作分析人員、制定分析工作的具體計劃方案。（2）收集分析階段：工作分析的具體實施階段，包括實際收集與分析整理兩個環(huán)節(jié)。（3）結果整合階段：分析的結果要整理成書面的文件，形成工作分析的最終結果，即工作說明書和工作規(guī)劃。
5、如何理解人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略間的關系？答：人力資源規(guī)劃是組織為實施其發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的，因此，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。（1）組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的制定具有導向作用。是為了確保組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而制定的一種輔助性的規(guī)劃。（2）組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃過程具有制約作用。比如說，組織的一般經(jīng)營計劃制約著人力資源的戰(zhàn)術計劃。（3）人力資源規(guī)劃為組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供了人力保障。人力資源規(guī)劃平衡組織的人力資源的供給與需求，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲取需要的人選。（4）人力資源規(guī)劃有助于組織戰(zhàn)略目標的進一步完善。人力資源規(guī)劃有助于組織以發(fā)展的視角完善組織的戰(zhàn)略目標，從而增強組織對環(huán)境的適應能力，提高組織的核心競爭能力。
6、簡述人力資源需求預測的步驟。答：（1）預測現(xiàn)實的人力資源需求。包括確定職務編制和人員配置；統(tǒng)計缺編、超編；分析現(xiàn)職人員任職資格和條件；審視和修正統(tǒng)計結果，從而確定現(xiàn)實的人力資源需求。（2）預測未來人力資源需求。包括預測確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門需要增加的職務數(shù)和任職人數(shù)，并進行統(tǒng)計匯總，從而得出未來人力資源需求。（3）預測未來流失人力資源需求。包括對于預期內(nèi)的退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對于未來可能發(fā)生的離職率進行預測；將統(tǒng)計和預測結果進行匯總，即得出未來流失人力資源需求。（4）預測企業(yè)整體人力資源需求。將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求的結論進行匯總，即得出企業(yè)整體人力資源需求預測。
7、簡述編制人力資源規(guī)劃的步驟。答：（1）編制職務計劃。包括組織的結構、職務設置、職務描述和職務資格等內(nèi)容。（2）編制人員配置計劃。包括人員數(shù)量、人員職務的變動、職務空缺數(shù)量的補充方法。（3）編制人員需求計劃。包括職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗的時間等。（4）編制人員供
給計劃。包括招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)整計劃等。（5）編制人員培訓計劃。包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。（6）編制費用預算計劃。包括招聘費用、培訓費用、調(diào)配費用、獎勵費用以及其他非員工直接待遇但與人力資源開發(fā)利用有關的費用。（7）編制人力資源政策調(diào)整計劃。包括招聘政策、員工培訓政策、績效考評政策、薪酬福利政策等。
8、試分析內(nèi)部招聘的渠道有哪些優(yōu)缺點？答：內(nèi)部渠道的優(yōu)勢：（1）從選拔的有效性和可信度來分析，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”和“道德風險”問題。（2）從企業(yè)文化角度來分析，員工與組織具有共有價值觀，對組織具有較強烈的歸屬感和信任感。（3）從組織的運行效率來分析，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦。（4從激勵效果來分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供晉升機會，容易鼓舞員工士氣。在組織內(nèi)部形成積極進取、追求成功的氣氛。內(nèi)部渠道的劣勢：（1）可能影響組織的內(nèi)部團結。（2）容易形成“近親繁殖”、“群體思維” “長官意志”現(xiàn)象，不利于成員創(chuàng)新。（3）可能因領導好惡而導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒（4）可能出現(xiàn)“裙帶關系”，進而削弱組織效能。外部渠道的優(yōu)勢：（1）為組織帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。（2）為組織注入活力。（3）外部渠道廣闊，挑選的余地大。（4）外部招聘也是一種很有效的信息交流方式。外部渠道的劣勢：（1）由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”。（2）外聘員工需要花費較長時間來進行培訓和定位。（3）可能挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突。（4）“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入組織文化之中。（5）可能使組織淪為外聘員工的“跳板”等等。
10、請分析培訓對企業(yè)有何重要意義？答：（1）員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)適應科技迅猛發(fā)展、環(huán)境快速變化和市場激烈競爭的需要。（2）員工培訓有利于提高企業(yè)的效益。高質(zhì)量的培訓是一種回報率很高的投資。（3）員工培訓有利于減少員工的流動率和流失率。有助于強化員工的敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度。（4）員工培訓具有激勵員工的作用。會更加主動應用和發(fā)揮所學知識并施展其創(chuàng)造力，為企業(yè)做出更大的貢獻。（5）員工培訓有利于塑造企業(yè)文化。培訓的總體效果良好，有利于企業(yè)文化建設和塑造更完美的企業(yè)形象。（6）員工培訓有利于企業(yè)在市場競爭中取勝。培訓是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢的手段之一。（7）員工培訓有利于組織型向?qū)W習型演變。唯一可以持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快、學習得更好。
11、簡述培訓的流程。答：（1）培訓需求分析。必須在人員、組織和戰(zhàn)略三個層面上進行。（2）設計培訓計劃。培訓需求確定后，就是制定培訓計劃。包括確定培訓目標、確定培訓范圍、制定培訓方式、確認培訓時間以及培訓計劃的調(diào)整方式和組織管理等工作。（3）開發(fā)培訓課程。培訓課程設計的主要原則是要符合成人學習知識的規(guī)律。包括教學內(nèi)容的編排、教學模式與方法的選擇，還是教師的配備、教材的準備等，都要遵從這一原則。（4）實施培訓活動。選擇與受訓人員、培訓內(nèi)容相匹配的方法。（5）培訓評估效果。收集培訓成果或運用一定的方法或測量標準以檢驗培訓是否有效的過程。
12、簡述職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟。答：（1）確定志向。志向即一個人為之奮斗的最終目標，是事業(yè)成功的基本前提。（2）自我評估。包括對人生觀、價值觀、受教育水平、興趣、特長、性格、技能、智商、情商、思維方式、思維方法等進行分析評價。（3）內(nèi)外環(huán)境分析。做到在復雜的環(huán)境中趨利避害。（4）職業(yè)的選擇。包括性格與職業(yè)的匹配；興趣與職業(yè)的匹配；特長與職業(yè)的匹配；內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)的相適應等。（5）職業(yè)生涯路線的選擇。是向?qū)I(yè)技術方向發(fā)展，還是向行政管理方向發(fā)展。（6）設定職業(yè)生涯目標。職業(yè)目標的設定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。（7）制定行動計劃與措施。包括工作、訓練、教育、輪崗等。（8）評估與調(diào)整。擇己所好、擇己所長、擇世所需、擇己所利。
13、請分析，績效考核應遵循什么原則？答：（1）透明公開原則。包括考核的目標、標準和方法公開；考核的過程公開；考核的結果公開。（2）客觀公正考核原則。堅持定量與定性相結合的方法，建立科學適用的績效考核指標體系。（3）多層次、多渠道、全方位考核原則。應多方收集有關信息，建立起多層次、多渠道、全方位的考核體系。（4）經(jīng)?；?、制度化原則。有利于調(diào)動、保持員工工作的積極性，有利于激發(fā)員工改進工作、提高質(zhì)量的強烈愿望。（5）與企業(yè)文化
與管理理念一致原則?？己藘?nèi)容是企業(yè)文化與管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么、反對什么，給員工以正確的引導。
14、做好績效考核工作需要有哪些配套措施答：（1）完善公司治理結構，理順權責關系。企業(yè)內(nèi)部的組織結構須清晰、員工的職責須分明。（2）合理的分配獎懲機制。績效考核系統(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。（3）以績效為導向的業(yè)務工作流程。建立標準的業(yè)務流程規(guī)范是十分必要的。（4）預算管理評估機制。預算管理的流程、預算指標分解的合理性以及預算控制的嚴格程度等都會影響企業(yè)績效考核標準的制定和考核流程。（5）其他與績效考核相配套的環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部信息平臺的建立。
15、簡述薪酬體系設計的具體內(nèi)容。答：（1）基本薪酬體系? 基于職位的薪酬體系? 基于技能的薪酬體系（2）獎勵薪酬體系 ? 一線員工的獎勵薪酬? 銷售人員的獎勵薪酬 ? 管理人員的獎勵薪酬（3）福利體系的設計 ? 國家法定福利 ? 企業(yè)自主福利
16、簡要論述薪酬成本控制的基本途徑。答：（1）控制員工數(shù)量。當員工薪酬水平相同時，員工人數(shù)越少企業(yè)所需支付的薪酬額就越低。（2）控制基本工資?？刂苹竟べY加薪的規(guī)模、加薪的時間和加薪的覆蓋面。（3）控制浮動工資。包括津貼、分紅、利潤分享、團隊獎金等多種多樣的名目。（4）控制福利支出。第一類是與基本工資相關的福利；第二類是與基本工資無關的福利；第三類是福利管理費用。（5）利用適當?shù)男匠昙夹g促進成本控制。企業(yè)可以利用工作評價、薪酬調(diào)查、薪酬結構線、薪酬線、薪酬比較比率等薪酬技術促進或改善薪酬成本的控制，節(jié)約薪酬成本的支出。
41、試述崗位分類的一般步驟和方法。答案要點：崗位分類一般按下列步驟和方法進行：（1）崗位調(diào)查。進行崗位分類首先應了解崗位的內(nèi)容，調(diào)查收集有關崗位的各種資料，以作為分類的依據(jù)。調(diào)查常采用的方法有書面調(diào)查法、直接面談法、實地觀察法、綜合并用法。（2）崗位的橫向分類。崗位調(diào)查完成后，就要進行崗位分析。崗位的橫向分類就是在崗位分析的基礎上，根據(jù)崗位工作性質(zhì)的相似程度，將崗位區(qū)分為崗類、崗群、崗系等類別的過程，其方法有歸納法和演澤法。（3）崗位的縱向分類。這是在崗位評價的基礎上，根據(jù)工作量的相似程度，將崗位劃分為崗級、崗等的過程。崗位評價中最主要的兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價標準，常用的方法是評分法。（4）編寫崗位規(guī)范。崗位規(guī)范即在崗位橫向分類和縱向分類基礎上對每一崗位作標準化和盡可能定量化說明的書面文件。（5）制定“法規(guī)”，并予以實施。這是在經(jīng)過上述程序并反饋修正后，將分類結果、崗位規(guī)范等以企業(yè)正式文件的形式公布和下發(fā)，以確保崗位分類制度的貫徹執(zhí)行。
42、論述人力資源需求預測的方法。目前國內(nèi)外對人力資源需求進行預測的方法和技術，常用的有如下幾種：（1）經(jīng)驗預測法。經(jīng)驗預測法也叫比率分析，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預測，具體的方法是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃及勞動定額或每個人的生產(chǎn)能力、銷售能力、管理能力等進行預測。（2）德爾菲法。德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法達成一致意見的結構方法。（3）趨勢分析法。趨勢分析法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。在運用這種方法時，可以完全根據(jù)經(jīng)驗進行估計，也可以利用計算機進行回歸分析來作出預測。
43、試論人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中的作用。答案要點：人力資源和自然資源一樣不僅是社會財富的源泉，而且人力資源在社會財富的創(chuàng)造過程中，起著決定性作用。（1）人力資源是自然資源轉(zhuǎn)換為社會財富的決定因素。社會財富是由對人類的物質(zhì)和文化生活具有使用價值的產(chǎn)品構成。自然資源并不具有這種有用性，人們只有通過勞動即人力資源的消耗來引起、調(diào)整和控制人與自然之間的物質(zhì)變換過程，使自然資源變成為財富。（2）人力資源是社會財富多寡的決定性因素。人力資源量等于勞動者人數(shù)和它的能力水平的乘積。當勞動者的勞動能力一定時，投入社會財富創(chuàng)造過程的人數(shù)多，則“變換”出來的財富就多，反之，就少；當勞動者人數(shù)一定時，勞動者勞動能力提高，則“變換”出的財富就多，反之，就少。（3）人力資源是社會財富多樣化的決定性因素。人們豐富多彩的生活，需要豐富多彩的使用價值即有用物來保證。而多種多樣的有用物是靠擁有多種多樣勞動能力的勞動者在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造出來。（4）人力資源是社會財富增值的決定性因素
。一旦財富轉(zhuǎn)化為商品，財富就不僅表現(xiàn)為有用物，而且表現(xiàn)為價值，即無差別的人類社會勞動的凝結。復雜勞動是倍加的簡單勞動。提高勞動者的勞動技能，從而提高勞動的復雜程度，是增加商品價值的決定性因素。
42、如何進行員工福利的管理？答案要點：員工福利的管理涉及以下幾個方面：福利的目標、福利的成本核算、福利的溝通、福利的調(diào)查和福利的實施。（1）福利的目標。每個組織的福利目標各不相同，但是有些內(nèi)容是相似的，這主要包括：必須符合組織的長遠目標；滿足員工的要求；符合組織的報酬政策；要考慮到員工眼前需要和長遠需要；能激勵大部分員工；組織能負擔得起；符合政府法規(guī)政策等。（2）福利的成本核算。主要涉及：通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用；與外部福利標準進行比較；作出主要福利項目的預算；確定每一個員工福利項目的成本；制定相應的福利項目成本計劃；盡可能在滿足福利目標的前提下降低成本等。（3）福利的溝通。可采用的主要方法有：用問卷法了解員工對福利的需求；用錄像帶介紹有關的福利項目；找典型員工面談；公布一些福利項目讓員工挑選；收集員工對各種福利項目的反饋等。（4）福利的調(diào)查。這主要涉及到三種調(diào)查：制定福利項目前的調(diào)查、員工調(diào)查和福利反饋調(diào)查。（5）福利的實施。在福利實施中應注意：根據(jù)目標去實施；預算要落實；按照各個福利項目的計劃有步驟地實施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時檢查實施情況。
41、考評激勵有何作用？答案要點：從考評激勵的心理過程分析，考評具有以下幾方面的作用：（1）導向作用?？荚u具有目標導向功能。由于考評標準的約束力，迫使或誘導人們的行為向某一方向發(fā)展。（2）反饋調(diào)節(jié)作用。考評激勵的一個重要作用，就是促使反饋調(diào)節(jié)，讓人們知道自己的行為是否偏離要求，是否符合規(guī)范，要作什么修正，以及如何修正等。（3）強化作用。強化有“正強化”和“負強化”兩種。通過考評，工作成績得到肯定，人們會看到自己的社會價值，增強工作熱情和責任感，從而激發(fā)進一步努力的動機，這就是“正強化”。反之，如果得到較差的評價，通過正確引導，也會激起改正缺點錯誤和重新做好工作的動機，這為“負強化”。
42、為保證績效考核的公正性、準確性、客觀性，在考核中應采取哪些限制方法？答案要點：所謂績效考核的限制方法是指為了使考核做到客觀、公正、準確，而對考核等級或計分進行的合理限制。其目的在于防止濫列優(yōu)等人數(shù)，或防止將被測者某一方面的成績優(yōu)劣作為考核的最主要依據(jù)。常用的限制方法有：（1）同分限制法。這種方法要求同一分數(shù)的人數(shù)應有限制。（2）常態(tài)分配法。關于能力研究的成果證明，我們在分析任何一種個體特征差異時，只要選取的樣本足夠大，只要符合隨機抽樣原則，個體差異的分布就會呈現(xiàn)常態(tài)分布。組織內(nèi)個體成員的工作績效的差異也會呈現(xiàn)這種狀態(tài)，即：優(yōu)秀者少，良好者多，劣等者少。這樣就可以設定一個分數(shù)為常態(tài)分布中央的理想高點，使考核分數(shù)在此高點的兩邊依序往下排列。根據(jù)這一原理，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數(shù)內(nèi)可以對每一員工進行不同的評分，但總分數(shù)不能超出配賦分數(shù)。這種方法可以防止各單位濫列優(yōu)等人員。（3）群體績效限制法。這種方法要求在確定某一單位職工績效優(yōu)等人數(shù)或考核分數(shù)時，根據(jù)這一單位總體績效而定，群體工作績效好，則考核優(yōu)秀人數(shù)或配賦分數(shù)也較多。其方式主要有等級和人數(shù)限制法、配賦分數(shù)限制法和配賦分數(shù)相等法三種。
第三篇：人力資源管理案例分析
人力資源管理案例分析
——以Google和富士康為例
12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853
一、Google公司人力資源管理的特點及分析
如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。
（一）Google公司人力資源管理與核心能力
美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經(jīng)濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結構和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結合來實現(xiàn)的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。
Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。
（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。
（三）Google公司職位分享與職位評價
職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權責對等、強化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。
職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。
（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。
有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。
而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：
1、薪酬與績效掛鉤。
2、合理的薪酬層次。
3、平衡好薪酬結構。
4、激勵性質(zhì)的員工福利的設置。
5、注重員工獎勵。
6、適當?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。
（五）Google的招聘流程
“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取?！毕嚓P人士介紹說。
Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>
公司會向新員工提供相應的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學習能力要很強。職業(yè)經(jīng)理人進入Google后，我們會對他們進行系統(tǒng)的培訓，會引導他們適應Google的文化?！?/p>
（六）Google公司人力資源外包
人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。
總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。
二、富士康公司人力資源管理的特點及分析
（一）“金字塔型”人力資源組織結構
富士康集團的組織結構和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據(jù)預期目標規(guī)定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。
（二）員工職責范圍
（1）公司的中高級管理者
中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。
（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干
中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干主要擔任務的分發(fā)過程、細節(jié)制定與實施。生產(chǎn)線主管則嚴格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預測與生產(chǎn)計劃的制定。
（3）底層員工
嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。
（三）薪酬結構和激勵機制
為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。
（1）公司的中高級管理者
富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。
（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干
在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。
（3）底層員工
富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調(diào)執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。
（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題
富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。
高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。
郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。
隨著網(wǎng)絡的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環(huán)境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：
1、招聘制度不完善
員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。
（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。
（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。
（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象，導致人力資本質(zhì)量降低。
2、績效管理體制不科學
績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：
（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調(diào)整。
（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：
1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；
2、違約損失5000；
3、從事代理費按每年1200計算。
二是績效評估標準?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。
3、薪酬體系不合理
薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業(yè)的組織目標的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。
（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據(jù)，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經(jīng)濟報道》4月12日）
（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當富士康內(nèi)地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。
（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。
4、缺乏人性化管理
據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。
總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發(fā)展，其帶來的負面影響為企業(yè)的發(fā)展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。
第四篇：人力資源管理案例分析
美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略
許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。
30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質(zhì)，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質(zhì)均居領先地位。
西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。
成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產(chǎn)力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。
西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。
然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質(zhì)，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。
西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務。
基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協(xié)助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據(jù)此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設定經(jīng)營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。
由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經(jīng)濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證?；蛟S，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。
第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納
《人力資源管理》案例分析歸納
2007年7月
實例：
天龍航空食品公司的員工考評
羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務．
天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。
羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。
羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。
近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。
不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。
由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。
正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。
老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。
他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。
問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?
(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?
答案
答案要點：
1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數(shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。
羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數(shù)打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．
2．公司應做以下改進：
①考評是對過去工作反應；
②分項考評；
③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。
2007年1月 實例：
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點；
強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
答案
答案要點；
這套方案是比較合理的。
現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性，尊重人性，以人為本。
(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進
2006年7月 實例：
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。
問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。
答案
問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。
答案要點；
市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。
為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：
1．企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡
量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：
強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是：
(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；
基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
答案
答案要點：
這套方案是比較合理的。
現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注爿：導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
2005年7月
實例：工作職責分歧
一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。
有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。
問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：
1．對服務工應該表揚。
對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。
2．對車間主任來講，我們應該適當?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去．對服務工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。
3．要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．
2005年1月
實例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補償?shù)臓幾h
梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：
第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。
仲裁結果：1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。
問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。
答案
答案要點：
此案爭議的焦點在于：
所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應如何認定。
關于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。
關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證后方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。
2004年7月
實例：招聘中層管理者的困難
遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。
這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。
公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。
問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?
(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案
1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。
2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。
2004年1月 實例：
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：
強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；
(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
答案
這套方案是比較合理的。
現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效
(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
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