第一篇：國企改革新思路

國企改革新思路

從組建國有資本運營公司等方面入手深化國企改革，是高屋建瓴的頂層設(shè)計，是從過去專門針對國企本身實施改革的“治標(biāo)”，升級到直接改革國資監(jiān)管體制的“治本”

國企改革越往后走難度越大，能否取得關(guān)鍵性突破，直接關(guān)系到十八屆三中全會確定的全面深化改革總體目標(biāo)的實現(xiàn)。也正因如此，三中全會亮出了“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”這一深化國企改革的利器。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧認(rèn)為，國有資本體制改革包括兩個層次，高層次的是國有資本配置機(jī)制的改革，低層次的是國有企業(yè)管理體制的改革?？梢哉f，從組建國有資本運營公司等方面入手深化國企改革，是高屋建瓴的頂層設(shè)計，是從過去專門針對國企本身實施改革的“治標(biāo)”，升級到直接改革國資監(jiān)管體制的 “治本”。以此為發(fā)端，下一步將探索建立國資運營公司、產(chǎn)業(yè)投資公司、投資控股公司等國資管理平臺，作為出資人的國資委，把防止國有資產(chǎn)流失、管好國有資本的出入作為要務(wù)，然后把投資權(quán)等權(quán)力授予投資運營公司，讓后者以市場化的手段運營管理國有企業(yè)。

國企改革這些年來進(jìn)展緩慢，說到底是市場這只無形的手沒有充分發(fā)揮作用。經(jīng)過近年來建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的改革推進(jìn)，國有企業(yè)全都設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，然而架構(gòu)雖在，可實質(zhì)上央企一把手甚至二把手的任命、薪酬的考核、員工收入的分配以及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)流轉(zhuǎn)，都是國資委說了算，不少企業(yè)經(jīng)營者還保留行政級別，使經(jīng)營者既像企業(yè)家又像政府官員，形成了主要對上負(fù)責(zé)而不是對企業(yè)負(fù)責(zé)的事實。在市場競爭中除了擁有壟斷形成的控制力，真實的競爭實力不言自明。

近日，中國社科院經(jīng)濟(jì)學(xué)部等單位聯(lián)合發(fā)布的2014年經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書指出，壟斷造成的效率損失十分巨大，據(jù)測算，僅僅電力、電信、石油、鐵路四個行業(yè)的效率損失已經(jīng)達(dá)到每年GDP的10%以上。不僅如此，“相比于生產(chǎn)勞動效率的損失，國有企業(yè)更大的損失是創(chuàng)新勞動效率，在技術(shù)創(chuàng)新方面沒有任何優(yōu)勢?！?/p>

在這樣的背景下，我國現(xiàn)階段啟動的國資改革，即讓國資委對國有企業(yè)的管理從簡單的對國有企業(yè)和國有資產(chǎn)實物形態(tài)的管理和產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的管理，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｐ闹轮镜刈龊脤匈Y本的管理，讓企業(yè)經(jīng)營完全與市場接軌，按市場規(guī)律辦事，對于敲碎國有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域行業(yè)壟斷、效率低下這塊堅冰，有著全新而重大的意義。

國企改革這些年來的起伏跌宕表明，改革需要在邁向目標(biāo)的過程中不走樣、不作秀、不喊口號，一步一個腳印將藍(lán)圖變成現(xiàn)實。而只有新一輪國資改革真正到位，央企才能由壟斷型企業(yè)進(jìn)化為適應(yīng)公平競爭環(huán)境的投資型、市場型企業(yè)，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)才能大行其道

第二篇：“抓大放小”國企改革的新思路

新形勢下國企改革的“抓大放小”

隨著中國加入WTO，國企改革也加大了力度。從目前國家和各省市的改革戰(zhàn)略上看，國企改革的主要思路仍然是如何抓大放小的問題，但是在具體的操作手法上，顯然與前有了很大的不同。國企的放小，最主要的方法就是員工持股的改制，而且采用這種解決方式的比例比前有所加大，在具體操作步驟上也得到了逐步完善。國企的抓大，則取得的突破較小。為了應(yīng)對中國加入WTO后的市場競爭環(huán)境，各級政府或行業(yè)主管部門除了繼續(xù)抓好大型企業(yè)的經(jīng)營，還繼續(xù)組建大型企業(yè)集團(tuán)，搞集團(tuán)化建設(shè)，力圖以規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化來應(yīng)對入世后的挑戰(zhàn)。

總體上說，國企改革雖然取得了很大進(jìn)展，但是在思想觀念上還沒有太大突破，不論是抓大，還是放小，都還有很多方面有待改進(jìn)。

一、國企改革的放小，要樹立動態(tài)資產(chǎn)的觀念。

國企放小，主要是中小國企改制。目前，各級政府都在積極進(jìn)行中小國企改制。雖然在經(jīng)濟(jì)理論界以及國家有關(guān)部門當(dāng)中，對于國企應(yīng)采取哪種改制方式還存在爭論，但各方都認(rèn)為改制是勢在必行的，中小國企的改制并不會影響到國家的基本制度。

各方對于改制爭論的焦點主要是圍繞著如何防止國有資產(chǎn)流失的問題。目前，國企的轉(zhuǎn)讓價格主要是以企業(yè)的凈資產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，對于員工購買企業(yè)資產(chǎn)的，國家再讓出一定的利益給員工，以促進(jìn)企業(yè)的改革，同時也藉以承認(rèn)企業(yè)員工多年來為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。如廈門市文件規(guī)定：對于員工一次性全部購買企業(yè)股份的，可以給予20%的優(yōu)惠。其他省市也做出了類似但標(biāo)準(zhǔn)各不相同的規(guī)定。

但是即便國家對于國企改制給予了優(yōu)惠支持，企業(yè)對于改制的反應(yīng)仍然不一?？傮w上看，效益好的企業(yè)的員工積極擁護(hù)改制，積極出資購買股權(quán)；而效益不好的企業(yè)，政府雖然給了優(yōu)惠，員工仍然不愿意購買股份。這就阻礙了企業(yè)改制的進(jìn)程，也影響了國家對于中小企業(yè)改革的進(jìn)度。究其原因，主要是目前以企業(yè)凈資產(chǎn)為價格轉(zhuǎn)讓標(biāo)準(zhǔn)的方式存在著不夠科學(xué)的方面。

關(guān)心經(jīng)濟(jì)的人們都知道，凈資產(chǎn)是參照企業(yè)資產(chǎn)價格的一個標(biāo)準(zhǔn)，但是還有一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的盈利預(yù)期。即如果企業(yè)有著良好的盈利前景，則企業(yè)的轉(zhuǎn)讓價格可以大大高于凈資產(chǎn)值；如果企業(yè)的盈利前景不好，則企業(yè)的轉(zhuǎn)讓價格將大大低于凈資產(chǎn)值。股市上股票價格的走向就是一個明顯的例證。也正因此，效益好的企業(yè)改制工作進(jìn)展順利，而效益不好的企業(yè)改制工作首先遭到員工的抵制。

要解決改制的這一重大障礙，就必須樹立動態(tài)資產(chǎn)的觀念，也就是關(guān)注企業(yè)的盈利預(yù)期，把盈利預(yù)期作為企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。凈資產(chǎn)作為靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，只是一個基本依據(jù)，把動態(tài)的觀念引入，才能大大推動國企改制的進(jìn)程。

但是在引入動態(tài)資產(chǎn)觀念的同時，必須杜絕權(quán)力尋租現(xiàn)象的發(fā)生。動態(tài)資產(chǎn)觀念引入后，資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓價格就有了很大的浮動空間。這個空間處理得不好，會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，而且極易造成腐敗。解決這個問題的根本，就是要建立科學(xué)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價機(jī)制。這個機(jī)制完善了，就可以杜絕權(quán)力尋租，保護(hù)國有資產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)改革。定價機(jī)制不能由某個部門說了算，而必須由市場說了算，即通過拍賣、招標(biāo)等形式確定銷售價格，由市場競爭來確定最佳的轉(zhuǎn)讓價格。

資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓以拍賣（或招標(biāo)，使用得較少）的形式進(jìn)行，近兩年在國內(nèi)已經(jīng)形成了一定的基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)在公司的股權(quán)拍賣上。上市公司的股權(quán)拍賣由于涉及到的因素較多，目前并未再度形成高潮，但是中小國企的股權(quán)拍賣，則沒有技術(shù)上、體制上的障礙，是完全可行的。效益好的國企資產(chǎn)的拍賣，可以以凈資產(chǎn)為底價，通過市場競爭，達(dá)到它的理想市場價位。效益不好的企業(yè)，可以較大幅度地降低底價進(jìn)行拍賣，甚至可以采用降價拍賣的方式，實現(xiàn)

資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓。同時必須規(guī)定，在同等條件下，企業(yè)的員工有優(yōu)先購買權(quán)，并且只有企業(yè)的員工競買成功的，才可以享受政策優(yōu)惠。而通過拍賣增加的收入，可以用來彌補效益不好的企業(yè)拍賣價格的不足，用以解決員工安置等問題。

在這種新的轉(zhuǎn)讓方式實施日期的確定上，可以以2002年1月1日為基準(zhǔn)，凡是從2002年1月1日起上報改制意向并獲得國有資產(chǎn)營運主體同意的，在資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓上可以采用拍賣的方式確定轉(zhuǎn)讓價格。

二、國企抓大，要防止患上恐龍癥

在中小國企改制過程中，大型國企的改革也緊鑼密鼓地進(jìn)行著。可以說，加快中小國企改革，就是為了政府能夠把主要精力和資源放在如何進(jìn)行大型國企改革，提高大型國企的經(jīng)營績效上。

在中國入世的新形勢下，大型國企的改革，一方面是繼續(xù)抓好目前已有的大型國企的經(jīng)營績效，另一方面是以各省市、各行業(yè)為領(lǐng)域，對現(xiàn)有的一些國企進(jìn)行合并、兼并，從而形成新的集團(tuán)化企業(yè)。之所以要這么做，是為了增加國有企業(yè)的規(guī)模實力，從而與國外大集團(tuán)資本相對抗。但是集團(tuán)化只是企業(yè)應(yīng)對大資本競爭的初級模式，如果處理得不好，將可能帶來新的恐龍病，即企業(yè)規(guī)模大了，但是企業(yè)的競爭實力反而下降了。恐龍之所以來絕，除了因為外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，還與自身的神經(jīng)系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境有關(guān)。據(jù)科學(xué)家的研究，大型恐龍由于體型過大，尾巴被別的動物咬上一口，疼痛感傳到恐龍的大腦要好幾秒時間，這樣，恐龍就無法及時做出應(yīng)激反應(yīng)。當(dāng)前有相當(dāng)一部分大型國企經(jīng)營不善，就是因為患上了恐龍病，集團(tuán)的資源沒有整合，管理也趨于失控，結(jié)果是集團(tuán)內(nèi)各組織既無法互相利用優(yōu)勢，還互相拖累了，患上了大企業(yè)的通病。

不論是老的集團(tuán)企業(yè)，還是新組建的集團(tuán)企業(yè)，都面臨著一個嚴(yán)峻的問題：集團(tuán)的資源如何整合，集團(tuán)的管理如何才能不失控。要解決這個問題，一方面要選擇合適的集團(tuán)化管理模式，另一方面要利用科學(xué)的管理技術(shù)。目前，大型企業(yè)在管理模式改革上做的工作比較多，甚至一改革再改革，有時反而造成了管理的混亂。在管理技術(shù)的利用上，有相當(dāng)一部分企業(yè)處于空白狀態(tài)。這一方面是因為管理技術(shù)的引進(jìn)和利用難度比較大，另一方面一些國企領(lǐng)導(dǎo)缺乏利用技術(shù)的意識。而面對瞬息萬變的激烈競爭，管理技術(shù)越來越成為集團(tuán)化管理不可或缺的手段。目前，有一種管理系統(tǒng)已經(jīng)逐步引起了一些企業(yè)的關(guān)注，這個系統(tǒng)習(xí)慣上被稱作ERP，即企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）。它是企業(yè)管理信息系統(tǒng)中十分流行的一種形式，大多數(shù)ERP系統(tǒng)在全面解決企業(yè)供銷存、財務(wù)、計劃、質(zhì)量、制造等的核心業(yè)務(wù)問題方面均能夠產(chǎn)生出效益。

目前，國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)一部分企業(yè)自動運用了這個系統(tǒng)，如一些電腦庫存管理的書店、超市等。顧客到一個書店去買書，售貨員可以在電腦終端上迅速查出該書有無庫存，如有庫存，在哪個分店各有幾本。當(dāng)顧客買了書后，電腦可以自動減少一本書的庫存。這樣，書店就可以隨時知道書店賣了哪些書，從而可以分析出哪些書比較暢銷，哪些書應(yīng)盡快增加庫存，哪些書滯銷，應(yīng)如何處理，等等。當(dāng)然，這只是最初級的ERP，對于一個大型企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，如聯(lián)想集團(tuán)，其建立ERP系統(tǒng)打通管理流水線花了近兩年時間，引進(jìn)了外部咨詢機(jī)構(gòu)，調(diào)動了銷售、信息、財務(wù)等各個部門的人員，而且越到后期介入的人員越多。按聯(lián)想人的說法，聯(lián)想建立ERP系統(tǒng)后，才完成了脫胎換骨，為長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

目前有很多大型國企，在企業(yè)的經(jīng)營運作上，往往認(rèn)為引進(jìn)高級管理人員，提高員工的素質(zhì)，企業(yè)就可以在競爭中立足。事實上，大型國企的最大的特點就是大，只有解決大所產(chǎn)生的問題，才能從根本上提高企業(yè)的經(jīng)營績效。業(yè)務(wù)龐大的聯(lián)想集團(tuán)在建立ERP系統(tǒng)之前，財務(wù)報表合并需要30天時間，被形象地稱為最高決策層30天糊涂，1天明白，這自然如同大型恐龍的神經(jīng)反應(yīng)一樣，談不上能夠準(zhǔn)確及時地把握市場的變化。大型國企如果沒有快速

反應(yīng)的管理模式，即使擁有一大批高級管理人才，也會因為無法及時把握企業(yè)自身的經(jīng)營情況，無法及時把握市場的變化而造成企業(yè)經(jīng)營上的滯后，從而在競爭中落敗。

三、與狼共舞，中國企業(yè)也可以做狼

無庸諱言，中國入世，對中國而言利大于弊。那么，為什么中國入世前后，大量企業(yè)患了入世恐慌癥，好象大禍臨頭了呢？這一方面是知道自身實力不足，另一方面是沒有正確認(rèn)識中國入世的利益所在。中國加入WTO大家庭，國外資本進(jìn)入中國的同時，中國的企業(yè)也可以走出國門。因此，中國加入WTO，不能只是強調(diào)狼來了，而是要想到與狼共舞。國內(nèi)企業(yè)是企業(yè)，國外企業(yè)也是企業(yè)，各有優(yōu)勢，也各有弱點，如果處理得好，國內(nèi)外企業(yè)完全可以形成強強聯(lián)合，共同開拓對方的市場。目前，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這一點，做出積極的反應(yīng)，首先要多了解外國的企業(yè)和國外的市場，其次研究自身企業(yè)與國外企業(yè)的優(yōu)勢互補，融入國外市場的可能性，這樣，才能充分發(fā)揮中國加入WTO的優(yōu)勢。

同時，中國的企業(yè)應(yīng)該盡快獲得通向國際市場的通行證。國際大市場是由各國的市場組成的，而各國的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不一。這時，國際通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就成了比較有效的市場準(zhǔn)入的通行證。目前，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)認(rèn)識到了這一點，先后導(dǎo)入國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如近幾年國內(nèi)通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的企業(yè)急劇增多就是一個很好的例子。這些企業(yè)導(dǎo)入國際管理體系，就是為了率先達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，從而進(jìn)入國際競爭市場。這幾年已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)在產(chǎn)品走向國外時，因為沒有獲得國際各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，而被拒于市場之外。搶先通過國際標(biāo)準(zhǔn)，就是在國外企業(yè)大舉進(jìn)入中國之前，中國企業(yè)也搶先進(jìn)入國外市場，這樣，企業(yè)就可以增加競爭能力，充分利用中國入世的優(yōu)勢。

第三篇：國企改革

中國大型國企改革中比較成功的案例

有人問我，您認(rèn)為中國大型國企改革中誰是比較成功的？

我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。

為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業(yè)改革是真正把改革成本消化在本企業(yè)內(nèi)部的國有企業(yè)。主要表現(xiàn)是，我國改革開放30年來，鐵路運輸價格一直按照國務(wù)院要求，保持著行業(yè)的最低運輸價格。為國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，尤其是對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，做出了巨大的行業(yè)性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻(xiàn)”。

2、鐵路運輸企業(yè)改革是以減少行業(yè)行政管理組織機(jī)構(gòu)為中心開展的。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現(xiàn)在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機(jī)構(gòu)十分之九。同時極大的適應(yīng)了鐵路運輸生產(chǎn)發(fā)展高度集成性的現(xiàn)代化要求。

3、鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。而是按照適應(yīng)鐵路運輸行業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，實行了行業(yè)高度現(xiàn)代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過最大限度的減少企業(yè)成本和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系方式進(jìn)行的國企改革。

所以說，中國鐵路運輸企業(yè)改革，改革產(chǎn)生的社會效益最大。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。當(dāng)然從各行業(yè)比較的角度講，鐵路運輸行業(yè)職工吃了很多的“虧”。因為現(xiàn)在他們的職工平均收入比電力行業(yè)少近一半左右。

二、為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。我們可以從各行業(yè)國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業(yè)。電力行業(yè)是在原有的區(qū)域管理模式基礎(chǔ)上按照產(chǎn)供銷分離的市場模式進(jìn)行的改革。結(jié)果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續(xù)走高。同屬壟斷企業(yè)，他們的改革的成本卻主要是通過全社會消化。電力企業(yè)的各種管理機(jī)構(gòu)不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。電價市場化極高。導(dǎo)致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業(yè)多近一半左右。

例

2、電信行業(yè)。這個行業(yè)也是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的三分市場模式進(jìn)行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統(tǒng)撥離到電信行業(yè)。電信行業(yè)本來是一個高度現(xiàn)代化的集成性的整體性行業(yè)?，F(xiàn)在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實，歐美國家何嘗不想搞統(tǒng)一啊，只是由于他們制度的原因現(xiàn)在還搞不了統(tǒng)一）。而我們有先天的統(tǒng)一條件卻模仿分離。結(jié)果是造成我國電信機(jī)構(gòu)重疊，重復(fù)建設(shè)，資源浪費，成本超高。一個簡單的重復(fù)收費問題都不能實現(xiàn)。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業(yè)。金融行業(yè)是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的市場模式進(jìn)行的改革。結(jié)果是同行交叉，嚴(yán)重制肘，各家銀行都到一個地方開，導(dǎo)致各行成本超高。腐敗嚴(yán)重。中小企業(yè)貸款難上加難。而這個行業(yè)卻在市場經(jīng)濟(jì)中成了“天然”的白領(lǐng)行業(yè)。使本來這個我們國家最管用的宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經(jīng)濟(jì)的金融作用。導(dǎo)致股市、樓市異常發(fā)展。極大的影響和威脅著我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和安全。

所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。中國是世界上人口最多的國家，又是一個具有5千年文化的國家。說句笑話，如果讓小布什到中國當(dāng)總統(tǒng)可能一天都干不了。我們不要教條的學(xué)習(xí)西方制度。制度上的很多東西是沒有可比性的。實踐告訴我們，做任何事情都要實事求是，具

體問題，具體分析。

事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據(jù)這個東西的生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。我們的大型、特大型國企，是我國的先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，適應(yīng)先進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系本來是正確科學(xué)合理的。現(xiàn)在美國人到處搞市場經(jīng)濟(jì)，是想把全世界成為他自己的市場。他們自己國家實質(zhì)是很有計劃性的經(jīng)濟(jì)。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護(hù)這個市場，所以他要養(yǎng)護(hù)一個巨大的軍事力量。這是他們經(jīng)營世界市場的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國家。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克?，F(xiàn)在他們的國家成本太高啦，我們這些發(fā)展中國家有些養(yǎng)活不起他們啦，他們的內(nèi)部問題，開始暴露出來啦。注意這可能是世界更危險的時候。因此21世紀(jì)中國要走自己的路。

失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當(dāng)時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。由于生產(chǎn)有污染，1991年，根據(jù)北京市政府的指令，橡塑廠開始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內(nèi)的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現(xiàn)在的廠區(qū)。因此，目前在同一廠區(qū)內(nèi)，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業(yè)。由于這些企業(yè)之間的重組工作尚未開始，因而這些企業(yè)仍都保留著獨立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長擔(dān)任，在行政上是一體?，F(xiàn)任廠長和黨委書記1995年底任職。

當(dāng)時合資企業(yè)注冊時，一香港人出資10萬元，然后該廠給他發(fā)了兩批貨，算是還了錢，自己則保留了一個合資企業(yè)的殼。另一個中美合資企業(yè)是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元。當(dāng)時美方100％包銷產(chǎn)品。一年后由于某種特殊原因，產(chǎn)品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個合資企業(yè)都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業(yè)的人員和母體廠分開。

橡塑廠的總資產(chǎn)為2億元，負(fù)債1．4億元，負(fù)債率64％。1998年實現(xiàn)銷售收入1．2億元。

經(jīng)過幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數(shù)達(dá)到2000多人。搬遷過來時有1600多人?，F(xiàn)有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產(chǎn)品有再生膠、工業(yè)膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚褲。

合并搬遷中出現(xiàn)失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個關(guān)鍵時點。沒搬遷前，橡膠6廠和7廠的經(jīng)濟(jì)效益都還可以，沒有一家虧損企業(yè)。

但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，其中最主要的，是在企業(yè)合并搬遷的指導(dǎo)思想上還是計劃經(jīng)濟(jì)的思想。表現(xiàn)為：

第一，停產(chǎn)搬遷，在整個過程中丟掉了相當(dāng)部分的市場。從1992年起開始逐步停產(chǎn)，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產(chǎn)3－4年。在此期間產(chǎn)品沒有發(fā)展，設(shè)備、技術(shù)沒有更新。

第二，在當(dāng)時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業(yè)如何發(fā)展的整體規(guī)劃。目前的廠址不是按照未來的產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，而是按照工廠廠房搬遷進(jìn)行設(shè)計，搬過來一個廠，就建起了一部分廠房，結(jié)果造成廠里廠房和設(shè)施布局嚴(yán)重不合理，廠區(qū)布局和廠房設(shè)計完全是作坊式的。

第三，搬遷時機(jī)不合適。當(dāng)時搬遷的經(jīng)費主要來自賣地的錢。這些廠子過去都在市區(qū)，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預(yù)算是7000萬元，其中包括了部分設(shè)備的改造和引進(jìn)。原設(shè)想通過土地置換，可獲得相當(dāng)一部分設(shè)備和技術(shù)改造資金。但是，由于整個搬遷過程中市場環(huán)境的變化，原有的計劃受到很大影響。1990年賣地時，北京市的房地產(chǎn)還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。而等到1991年9月開始動工建新廠房后，隨著房地產(chǎn)熱的迅速升溫，建材價格又直線上升，賣地的錢連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時，總費用已高達(dá)1．5億元。原來準(zhǔn)備進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設(shè)上，而且，至今5000多萬元的工程建設(shè)款尚未與承建公司結(jié)清。同時，橡塑廠在搬遷過程中也擠出了部分資金和使用貸款，進(jìn)行了部分設(shè)備的技術(shù)引進(jìn)。但在引進(jìn)設(shè)備中也出現(xiàn)了重大失誤，有些引進(jìn)設(shè)備原本就是國內(nèi)生產(chǎn)的，出口后又以國外設(shè)備進(jìn)口，結(jié)果設(shè)備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開始出現(xiàn)虧損，目前已累積虧損4000多萬元。盡管如此，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的逐步恢復(fù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現(xiàn)在已得到遏止。自1996年后，企業(yè)逐年減虧：1995年虧損1400萬元，1996虧損1000萬元，1997年虧損500萬元，到1998年實際虧損已下降至400多萬元。橡塑廠1999年制定的指標(biāo)是力爭不虧損。

橡塑廠并沒有向我們提供企業(yè)通常都準(zhǔn)備好的一份正式的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。這表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在主要的精力都集中在處理現(xiàn)期的生產(chǎn)經(jīng)營問題上，還難以顧及長遠(yuǎn)的發(fā)展問題。1995年新領(lǐng)導(dǎo)人上任后，連續(xù)3年未休息一個雙休日，工作相當(dāng)辛苦。目前生產(chǎn)經(jīng)營上的主導(dǎo)思想，是“維持生存，再圖發(fā)展”。工作的重點是在現(xiàn)有條件下加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和高附加值新產(chǎn)品的開發(fā)。如再生膠過去只有一種，且年生產(chǎn)能力只有6000噸，現(xiàn)已有5種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，設(shè)計生產(chǎn)能力1萬噸，并已逐步打開了市場。又如橡膠板過去只能生產(chǎn)窄板，不能適應(yīng)用戶的需要，現(xiàn)在正通過技術(shù)改造，提高多種規(guī)格和性能橡膠板的生產(chǎn)能力。

然而，即使是這些短期的努力和預(yù)期，似乎也因政策環(huán)境的變動而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產(chǎn)所需的部分原料需要進(jìn)口，但國家現(xiàn)已將這類原料列為嚴(yán)格控制進(jìn)口的商品，結(jié)果因原料缺乏造成目前生產(chǎn)的困難。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關(guān)的管制越來越嚴(yán)厲。橡塑廠很多原料需進(jìn)口，一些產(chǎn)品也要擴(kuò)大出口，但由于海關(guān)管制力度的加強在一些技術(shù)環(huán)節(jié)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，具體業(yè)務(wù)人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來較順暢的進(jìn)出口渠道變得障礙很多。

廣開融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和擴(kuò)大生產(chǎn)能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。一個主要的辦法是進(jìn)行對外合作，現(xiàn)在正在與多家外商，主要是臺灣和澳大利亞的公司進(jìn)行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優(yōu)良資產(chǎn)與國外公司，或者國內(nèi)其他企業(yè)合資進(jìn)行重組。用廠方的話說，“就是使一部分資產(chǎn)和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒”。

另一個可能會帶來轉(zhuǎn)機(jī)的情況是，現(xiàn)在北京市化學(xué)工業(yè)總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業(yè)組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團(tuán)。這可能會在組建過程中給橡塑廠的重組帶來新的變數(shù)。

盡管我們的調(diào)查總在試圖引導(dǎo)橡塑廠領(lǐng)導(dǎo)人更深入地談及企業(yè)改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業(yè)當(dāng)前所面臨的重重困難和對現(xiàn)體制的怨氣。部分原因是改革已說了不少，做了也很多，但企業(yè)背著如此沉重的包袱，幾乎沒有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進(jìn)行設(shè)備和技術(shù)改造，不僅可以新的產(chǎn)品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，勞動生產(chǎn)率會有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在這種情況下，進(jìn)行國有企業(yè)制度方面的改革，國有企業(yè)不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務(wù)的清償以及職工問題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內(nèi)部管理制度的改革已進(jìn)行了多年，各個方面都建立了比較完善的規(guī)章制度。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)能夠解決的范圍。幾乎所有規(guī)則都由上面制定，但幾乎所有的責(zé)任都由企業(yè)來承擔(dān)。另如退休職工問題，如果廠里現(xiàn)在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養(yǎng)老金就會立刻受到影響。

成功案例

享譽中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業(yè)內(nèi)有著全國“白方腐乳”領(lǐng)頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業(yè)。3年過去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長？日前，記者專程趕到桂林，實地探營有著“桂林三寶”之一美譽的桂林花橋腐乳的發(fā)展變化。

為了扭轉(zhuǎn)被動局面，北京王致和食品集團(tuán)總經(jīng)理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。王致和還從北京先后派去白振國、張子平、宋豐江三位同志擔(dān)任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當(dāng)?shù)馗刹恳黄鸩粩嗤茝V先進(jìn)的管理理念，推行績效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規(guī)范管理流程，使公司很快步入良性發(fā)展軌道。(領(lǐng)導(dǎo)班子正在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)公司實行“向生產(chǎn)一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據(jù)不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發(fā)了員工的積極性。記者在廠里采訪時恰巧是星期天，正趕上工人加班加點，廠內(nèi)一片忙碌景象。

公司領(lǐng)導(dǎo)不僅重視產(chǎn)品的外包裝，對公司內(nèi)部的生活環(huán)境也同樣十分關(guān)心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。從北京來到桂林腐乳公司的總經(jīng)理白振國堅信，實現(xiàn)桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現(xiàn)代人的人心。(圖為花園式的廠區(qū))

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業(yè)強化產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格ISO9001質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品實行可追溯控制程序，批批產(chǎn)品實行檢驗，件件產(chǎn)品放心出廠。

改制3年來，企業(yè)不僅實現(xiàn)了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費比改制前增加了100多萬元，而且企業(yè)員工的工資也得到提升。今年公司的利潤又比去年同期增長4.34％，銷售收入增長4.99％。公司還申請了產(chǎn)品新包裝的版權(quán)登記5件，新包裝外觀設(shè)計專利3件，對老包裝進(jìn)行了版權(quán)登記保護(hù)。如今北京二商集團(tuán)王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國資委引以為自豪的國企改制成功案例。該廠生產(chǎn)的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場占有率達(dá)70％以上，也是廣西壯族自治區(qū)的馳名商標(biāo)。

第四篇：國企改革

國企該不該改革，應(yīng)該怎樣改革，一直是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家爭論的熱點話題。面對2012年中國經(jīng)濟(jì)活動的收縮以及國有企業(yè)利潤的同比下滑，經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出新一輪國企改革可以給中國帶來新的增長機(jī)會。如果能通過國企改革消除資源配置扭曲，僅此一項就可以獲得2%的年均GDP增幅。那么，怎樣的國企改革才能創(chuàng)造出新的增長機(jī)會呢？改革的關(guān)鍵是什么？該如何破除阻力？

我想首先從國有企業(yè)的需要改革的原因說起，為什么要進(jìn)行國企改革，因為國企存在著一系列弊端，阻礙著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及市場的效率。具體來說，首先是國有產(chǎn)權(quán)的原始主體虛置，導(dǎo)致國有產(chǎn)權(quán)配置和運行低效率。國有產(chǎn)權(quán)無法真正明晰到每一個具體公民的名下，產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和存在狀態(tài)對于每一個具體公民即原始主體來說都是“虛置”的，他也就無法，也沒有動力真正去行使、監(jiān)督他的國有產(chǎn)權(quán)。第二，國有產(chǎn)權(quán)與政府的行政權(quán)力合一，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)運行行政化。國企國有產(chǎn)權(quán)是由國家的各級政府來管理運營的，即使是 2003 年以后逐步成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)也是政府的特設(shè)機(jī)構(gòu)。國有產(chǎn)權(quán)被各級政府及其部門所把持，形成“部門所有”和“地區(qū)所有”，導(dǎo)致條塊分割。各地方、各部門為了保護(hù)自身利益，必然人為阻礙國有產(chǎn)權(quán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)流動，形成地區(qū)封鎖、部門壁壘，由于國有產(chǎn)權(quán)幾乎無法按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則順暢流動，必然造成國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)凝固化、封閉化，進(jìn)而導(dǎo)致國有資產(chǎn)運行的低效化。第三，國有產(chǎn)權(quán)異化為“官員產(chǎn)權(quán)”，政企很難真正分開，官員作為國有產(chǎn)權(quán)的真實代理人同時也是股東代表，追求的往往不是國有股權(quán)的經(jīng)濟(jì)效益，而是政績指標(biāo)，即其行為是扭曲的。這不僅增大了資源配置的盲目性、隨意性進(jìn)而低效性，而且，產(chǎn)權(quán)與政權(quán)的合一，使得政府官員手中的行政權(quán)力在國有產(chǎn)權(quán)原始主體（全國公民）監(jiān)督缺位的情況下變成一種“權(quán)力資本”，這就為政府官員的“尋租”活動提供了條件。國企運行中還存在著其他的弊端，包括產(chǎn)權(quán)運行的委托—代理鏈條冗長且具行政性，代理成本高昂，運營效率低下，國有產(chǎn)權(quán)界定不清，缺乏產(chǎn)權(quán)激勵與約束功能，一股獨大’，對公司治理績效的損害更為明顯。它使產(chǎn)權(quán)多元化的股東制衡機(jī)制被極大削弱，導(dǎo)致公司無論從競爭力、靈活性、對中小股東的責(zé)任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業(yè)競爭的實力。

所以，國企改革是必須的，也是必要的。迄今為止我國國有企業(yè)主要經(jīng)歷了兩輪大的改革。第一輪從1978 年開始到1989 年，這一輪改革的特點是以效益為導(dǎo)向的改革。內(nèi)容包括政府對企業(yè)的放權(quán)讓利、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)、國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、利改稅、廠長負(fù)責(zé)制及承包制等。第二輪改革是1992 年由鄧小平南巡講話后發(fā)起的，這一輪改革的特點是以產(chǎn)權(quán)為導(dǎo)向的改革，內(nèi)容包括股份合作制、現(xiàn)代企業(yè)制度試點、股份制、抓大放小、“兩轉(zhuǎn)”改制(產(chǎn)權(quán)與身份轉(zhuǎn)換)和兼并重組等。改革期間，一些做法遭到了很多人的質(zhì)疑。郎咸平2004年發(fā)表了題為《格林柯爾，在“國退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》的演講，矛頭直指格林柯爾掌門人顧雛軍，對其近年來開展的一系列國企并購行動提出質(zhì)疑，認(rèn)為這些收購導(dǎo)致大量國有資產(chǎn)的流失，并由此引發(fā)了學(xué)界和民間有關(guān)國企產(chǎn)權(quán)改革的大討論。指出顧雛軍利用財務(wù)手段，把一些經(jīng)營困難但生產(chǎn)條件較好的國有企業(yè)的賬面虧損做大，然后再低價收購這些企業(yè)。一旦收購?fù)瓿?，再利用類似的財?wù)手段，制造“收購后贏利”的假象，從而巧取豪奪了大量國有資產(chǎn)，造成了國有資產(chǎn)的流失。一些郎咸平的支持者認(rèn)為，權(quán)力支配、暗箱操作、法規(guī)不全、國資流失、職工及債權(quán)人權(quán)益受損已經(jīng)成為當(dāng)前國企產(chǎn)權(quán)改革的攔路虎。在國退民進(jìn)的改革浪潮中，公平喪失，效率失察，一場正在上演的民資合法侵占國資的狂歡盛宴應(yīng)該叫停。他們甚至認(rèn)為，俄羅斯私有化進(jìn)程教訓(xùn)正在中國上演。當(dāng)時很多民眾是支持郎咸平的，認(rèn)為國企改革應(yīng)該停止。而我是比較支持以張維迎為代表的一批經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革問題，一定要置于市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的框架下來考慮，不能冒然引爆仇恨國資流失情緒。國有資產(chǎn)流失等種種問題在個案上成立，但在總量上不成立，種種問題的出現(xiàn)固然有

損社會公平，但國有資產(chǎn)改革的滯后同樣導(dǎo)致市場的不公平，在市場經(jīng)濟(jì)體制尚未確立的大背景下，國企產(chǎn)權(quán)改革不能因噎廢食，改革方向不能簡單否定。另一方面，鑒于上述的國有企業(yè)的種種低效率和弊病，國企的改革不能停止。

然而，我們不得不承認(rèn)國企改革中確實存在著一些負(fù)面現(xiàn)象：一是國資賤賣；二是職工合法權(quán)益得不到保障；三是債權(quán)人的合法權(quán)益得不到保障，甚至新的控制人通過企業(yè)改制來套取銀行資金和進(jìn)行金融詐騙；四是新的控制人由于戰(zhàn)略、能力、資金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原來不錯的國有企業(yè)反而給“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地減少負(fù)面效應(yīng)，以確保國有資產(chǎn)不流失和被侵吞，確保職工的利益不受侵害是我們應(yīng)當(dāng)考慮的問題。國企產(chǎn)權(quán)改革必須堅持“公平、公正、公開”的原則，在涉及全民利益的根本問題時，決策者應(yīng)該在充分尊重全體人民意愿的基礎(chǔ)上尋找到國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的最佳途徑。通過擴(kuò)大公眾參與的范圍，保證國有企業(yè)改革不會出現(xiàn)少數(shù)人控制的局面。在產(chǎn)權(quán)變動問題上，不能僅僅是通過少數(shù)人的內(nèi)部交易方式剝奪絕大部分人長期積累的基本財產(chǎn)。

國企改革中，首要解決的問題是改革動力不足。大多數(shù)國企都不愿意改革，而且不會主動改革，因為國有企業(yè)，尤其是一部分央企，已經(jīng)成為特殊利益集團(tuán)。這就意味著國有企業(yè)的改革，在今后仍然需要三個力量去推動。第一，用政策力量。我們是主張在中共“十八大”以后，應(yīng)該就國有企業(yè)的改革、央企的改革以及央企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，中央政府盡快出臺政策，用政策推動；第二，用行政力量去推動，就是各級政府，尤其是中央政府，應(yīng)該把央企的改革、央企產(chǎn)權(quán)多樣化的改革作為一屆政府任期內(nèi)很重要的目標(biāo)之一；第三，用市場力量去推動，現(xiàn)在國有企業(yè)一些獨占經(jīng)營，壟斷的領(lǐng)域，允許民營及其他資本進(jìn)入。民營資本和其他資本的進(jìn)入，必然會形成推動國有企業(yè)改革的市場力量。

其次，關(guān)于壟斷的問題。凡涉及資源壟斷、行政壟斷、國家安全、軍工和具有公用性質(zhì)的國企一律應(yīng)實行單一的“國有體制”，確立一套嚴(yán)格科學(xué)的國企管理模式和架構(gòu)。二是在競爭性領(lǐng)域的國企應(yīng)逐步退出，讓民營企業(yè)逐漸發(fā)揮其作用。

第三，應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)不明晰，政企不分的問題。盡管2003 年國資委成立以后實際代理了國企產(chǎn)權(quán)人的角色，改善了國企的治理結(jié)構(gòu)，并對其管理、激勵和決策體制進(jìn)行了規(guī)范。但是，這些并未徹底改變國有企業(yè)“產(chǎn)權(quán)人不清”的弊端。國資委作為國有企業(yè)的股東，其實是扮演“股東代理人”的角色，而究竟國有企業(yè)的所有人、受益人和控制人是誰? 并不明朗。實際上在國有企業(yè)中實現(xiàn)的公司治理機(jī)制一直是一種內(nèi)部人控制和黨政機(jī)關(guān)行政干預(yù)的混合物。當(dāng)前重要的是加強董事會建設(shè)和“政企分開”;而在管理層為防止“內(nèi)部人控制”、國企高管薪酬失控等弊端，重點是多方加強對經(jīng)營管理層的約束和監(jiān)管，切實建立和完善有效的管理層問責(zé)機(jī)制。國資管理部門作為國資的出資人代表（國有股的股東代表），對大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革具有決定性的影響。因此，要理性推進(jìn)大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，必須分離目前國資管理部門作為行政管理者與“出資人”的雙重職能，消除其角色沖突，明確其角色定位——國資管理部門作為宏觀的行政管理者，而國有投資控股公司作為出資人。國資委要破解當(dāng)前存在的政企不分等難題的關(guān)鍵是設(shè)立監(jiān)管的中間層———國資運營平臺公司。國資運營平臺公司是國有資本的運營機(jī)構(gòu)，有獨立的法律地位，它處于政府與市場的“界面”，是實現(xiàn)政資分開、政企分開和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最重要的“節(jié)點” 國資運營平臺公司一般有三大功能: 資產(chǎn)處置、整合重組和投資管理。這個平臺可以貫徹國家對國有資本“進(jìn)”和“退”、國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整政策，體現(xiàn)政府意志，而經(jīng)營運作的操作應(yīng)按市場方式，遵循市場規(guī)則。

最后，應(yīng)該注意國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點具有動態(tài)性。由于改革的內(nèi)外部條件是變化的，有關(guān)的政策也隨著改革實踐的深入而不斷調(diào)整，因此，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革也是逐步深入的，其改革的重點具有動態(tài)性。在最初階段或者說近期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點是非公共領(lǐng)域和半公共領(lǐng)域企業(yè)、較小的企業(yè)、經(jīng)營一般甚至較差的企業(yè)、地方企業(yè)、國有企業(yè)和國有獨資公司、孫公司及子公司；而在中長期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點則是公共領(lǐng)域的企業(yè)主要是其非關(guān)鍵和非核心環(huán)節(jié)的企業(yè)、特大型或航母型企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)、央企、國家絕對和相對控股公司、集團(tuán)（母）公司。

國企改革，需要打破壟斷，給民營經(jīng)濟(jì)一片更廣闊天地，并且實現(xiàn)利益再分配，讓國企的股東——老百姓能夠真正分享到其中的好處。改革的過程也許不會那么順利，但重要的是社會形成共識，將改革繼續(xù)向前推

第五篇：關(guān)于國企改革

關(guān)于國有企業(yè)改革的一些看法

首先,國有企業(yè)是怎樣形成的呢?

共產(chǎn)黨掌握政權(quán)后，在城市通過沒收和贖買的方式對舊中國的官僚資本和民族資本進(jìn)行改造，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閲匈Y產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，國家的勞動政策是：高就業(yè)、低工資、低福利、高積累的“兩高兩低”。這樣，工人們的剩余價值基本上全部用于社會積累和社會再生產(chǎn)，不斷地擴(kuò)大國有資產(chǎn)的總量。

在農(nóng)村，當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品的價格過低時，農(nóng)民們就會拒絕出售。為了壓低農(nóng)產(chǎn)品的價格，維持工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品價格的剪刀差，強行掠走農(nóng)民們的剩余勞動，用于支撐起城市全民企業(yè)及其職工的有關(guān)利益，國家強行在農(nóng)村實行了集體合作社制度，這樣，就形成了集體所有制。

應(yīng)該說，城市的全民所有制企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的集體所有制企業(yè)，構(gòu)成了國有企業(yè)。而全民和集體也不是彼此分離，互不相連的，他們互相彌補，互相滲透。因而，國有企業(yè)實際上是城鄉(xiāng)居民共同所創(chuàng)造的。

其次,我國國企改革取得的主要成效：

改革開放以來，國企改革是各項改革中爭論最多、最激烈的。在改制過程中，主要體現(xiàn)有1997年推行股份合作制，1999年用多種形式放開搞活國有中小企業(yè)，2002年國有資產(chǎn)管理體制改革，2003年加快實施股份制改革和經(jīng)營者收購等。取得的成績也比較顯著：

一是從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)的布局和結(jié)構(gòu)取得重大進(jìn)展。國有企業(yè)的數(shù)量已從上個世紀(jì)90年代的30多萬個，減少至目前的10萬個左右，但國有資本的總量并沒有減少，而是有所增加。全國500強企業(yè)中，國有和國有控股企業(yè)349家，占69.8％；資產(chǎn)占94.9％；利潤占88％。

二是國有大中型企業(yè)的股份制、公司制改革已取得初步成效。在理論上政策上已明確股份制是公有制包括國有制的主要實現(xiàn)形式，一大批國有大型企業(yè)通過規(guī)范上市，中外合資和企業(yè)互相參股、資產(chǎn)重組等實現(xiàn)了投資主體多元化。在不斷改善股權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善公司治理，健全委托代理關(guān)系，改進(jìn)鼓勵與約束機(jī)制。

三是開始推進(jìn)壟斷行業(yè)改革，逐步引入競爭機(jī)制。不僅明確在非自然壟斷性業(yè)務(wù)方面要引入競爭機(jī)制，而且對自然壟斷性業(yè)務(wù)方面，也在探索如特許經(jīng)營權(quán)拍賣等方式，使其具有一定的競爭性。

四是逐步建立同社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的國有資產(chǎn)管理體制，實行國家統(tǒng)一所有，由中央和省地兩級政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。各級國資委正在逐步減少非出資人職責(zé)，以便較好地承擔(dān)出資人的職責(zé)。

盡管中國國有經(jīng)濟(jì)、國有企業(yè)正在逐步走上同社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的軌道，但是，上述改革遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。國有企業(yè)的數(shù)量特別是地方國有企業(yè)的數(shù)量還是太多，國有資本仍需向能發(fā)揮優(yōu)勢的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向大企業(yè)集中。國有大中型公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)仍有待完善，治理水平亟待提高。壟斷行業(yè)改革才剛剛開始，已逐漸成為國企改革重點。國有資產(chǎn)管理體制改革也剛搭起架子。最重

要的，國務(wù)院國資委前一段用了大量精力處理過去改革遺留的問題，很難集中精力履行好出資人職責(zé)，國有金融資產(chǎn)、自然資源資產(chǎn)，非經(jīng)營性資產(chǎn)的管理體制的框架還沒有搭起來?？傊?，今后國企改革的任務(wù)還很重，仍需抓緊做好。

我對國有企業(yè)改革的看法：

國有經(jīng)濟(jì)的歷史存在權(quán)，就在于它是保障國家社會主義制度性質(zhì)和廣大人民群眾根本利益的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)?？v觀構(gòu)建社會主義和諧社會的目標(biāo)和主要任務(wù)，每一項都需要國有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮其基礎(chǔ)性的保證功能和功效。國有企業(yè)的改革和國有資產(chǎn)管理體制改革都和這些任務(wù)密切相關(guān)。因此，必須從構(gòu)建和諧社會的任務(wù)出發(fā)，重新認(rèn)識國有經(jīng)濟(jì)的功能；從實現(xiàn)社會和諧的角度，去把握國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理體制的改革方向。

因此，國企的目標(biāo)應(yīng)該是全民福利極大化，還是企業(yè)現(xiàn)金收入最大化？我認(rèn)為，在新的體制下，國有經(jīng)濟(jì)的主要控制形式應(yīng)是控股方式，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)與合作經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)、外資企業(yè)在市場平等的相互關(guān)系中為人民做貢獻(xiàn)。政府應(yīng)當(dāng)追求的是社會福利總和的極大化，而不再是國有經(jīng)濟(jì)或國有企業(yè)利潤極大化。國企的目標(biāo)還應(yīng)該體現(xiàn)為對資源控制方式和效率的最大化。國企應(yīng)該淡化盈利性目標(biāo)，提升公益性目標(biāo)。建立國有控股公司的過程就是一個國有企業(yè)改革的過程。國資委可以通過有效監(jiān)管國有控股公司來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。通過國有資產(chǎn)存量的重組，客觀上有利于形成規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。在組建控股公司時，要按照國有控股公司的種類，分類組建國有控股公司，一類是競爭性產(chǎn)業(yè)的國有控股公司，一類是非競爭性產(chǎn)業(yè)的國有控股公司。其中，在非競爭性產(chǎn)業(yè)中，應(yīng)逐步引入競爭機(jī)制，提升非競爭性產(chǎn)業(yè)國有控股公司的競爭力。

其次，壟斷性行業(yè)的改革問題已經(jīng)成為國有企業(yè)改革的核心問題，我國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個以解決壟斷性產(chǎn)業(yè)改革問題為核心的國有企業(yè)改革新階段。隨著國有企業(yè)改革的深化，經(jīng)營管理者激勵約束機(jī)制的逐步完善，私分、侵吞、挪用國有資產(chǎn)的腐敗現(xiàn)象有所遏制。但是，由于多數(shù)國有企業(yè)處于壟斷性行業(yè)，部分經(jīng)營管理者的行為逐步轉(zhuǎn)向政策性和機(jī)會性尋租的集體腐敗?，F(xiàn)在這個問題日益突出，成為一個事關(guān)國家經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展大局的重大問題，是深化國有企業(yè)改革必須面對和解決的問題。

最后，在保證政府投資主體的前提下，強化市場定位，變直接管理為間接管理，變行政性委托管理為企業(yè)委托管理，減少不必要的管理層次。積極引導(dǎo)、幫助、支持企業(yè)尋求外國合資合作伙伴，以此提升企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式和整體實力。

國企改革的方向，是個帶根本性質(zhì)的問題。我們從更遠(yuǎn)的歷史時空來理解、體察國企改革的過程，才可以對國企改革的方向問題形成清醒的認(rèn)識。1992年我國對經(jīng)濟(jì)改革的“頂層設(shè)計”，即充分發(fā)揮市場對資源的配置作用，把建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制作為改革方向和基本目標(biāo)。這個方向和目標(biāo)在20年來沒有改變過。國企改革的目標(biāo)是從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；國企改革的任務(wù)是進(jìn)行國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局調(diào)整，實現(xiàn)公有制經(jīng)濟(jì)與市場的有機(jī)結(jié)合，而不是走向私有制道路。這是國企改革的實質(zhì)所在。