第一篇：國企改革經(jīng)典案例

完全退出：家化

2011年，上海家化公告，上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所11月7日發(fā)布家化集團100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓競價結(jié)果通知，平安信托旗下公司平浦投資為家化集團100%股權(quán)受讓人。

上海家化作為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多國人知名的日化品牌，被稱為是國內(nèi)日化行業(yè)中少有的能與跨國公司開展全方位競爭的本土企業(yè)。

作為試點，近5年來已經(jīng)兩次進行股權(quán)激勵，員工覆蓋面達到40%左右。

2010年，我國日化虧損企業(yè)77家，虧損額5.12億元。我國4000家化妝品企業(yè)僅僅控制著中國10%的市場，90%的中國市場都被外資控制。

即通過股權(quán)制度的改革，建立真正意義上的市場化企業(yè)，進而能夠制定符合市場規(guī)則的薪酬體系、股權(quán)激勵機制和公司發(fā)展戰(zhàn)略，最終使上海家化成為一家綜合時尚產(chǎn)業(yè)集團。

2008年9月上海出臺的《關(guān)于進一步推進上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》，在“明確國資戰(zhàn)略調(diào)整方向”一節(jié)明確提出：“推動一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出?！?部分退出即員工持股：海螺

2014年2月，海螺集團改制完成。

改制后，海螺集團由原來的國有獨資公司變更為國有控股的有限責任公司，仍保持國有控股地位。其中，安徽省投資集團作為安徽省省屬國有資產(chǎn)出資人，占51%；安徽海螺創(chuàng)業(yè)投資有限責任公司(以下簡稱：海創(chuàng))占49%。海創(chuàng)是海螺集團及旗下子公司、孫子公司的8名高管和7750名職工通過四家工會投資設(shè)立。

集團旗下兩家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集團撥付的身份置換金和工資結(jié)余占了轉(zhuǎn)讓價款的一半左右。

51與49這個比例，既實現(xiàn)了高管和職工持股的最大化，同時由于國有控股地位不變，對上市公司的控制權(quán)不變，就不需要經(jīng)過國資委和證監(jiān)會的審批。部分退出即引入戰(zhàn)略投資：古井

2009年5月，上海浦創(chuàng)受讓古井集團40%股權(quán)性質(zhì)上完成國有到民營的轉(zhuǎn)變，保障了公司決策和運營效率的根本改變。

公司09年已引入戰(zhàn)略投資者-浦創(chuàng)投資，邁出其改制的關(guān)鍵一步，為今后實現(xiàn)國退民進，管理層、技術(shù)骨干、投資伙伴和經(jīng)銷商持股打下基礎(chǔ)。公司已于去年實現(xiàn)職工身份轉(zhuǎn)變-工齡買斷，管理層通過集團公開招聘，內(nèi)部選拔，充分激發(fā)了職工工作的積極性和創(chuàng)造性。目前浦創(chuàng)投資有進一步增持集團股權(quán)的強烈意愿，如果成功將有效地促進集團改制的進行，促進管理層股權(quán)激勵的實施，從而使管理層的利益與公司的發(fā)展有效地幫定。

部分退出即引入戰(zhàn)略投資和員工持股：江中集團

2010年9月15日，江西省國資委通過江西省產(chǎn)權(quán)交易所掛牌交易的方式，將持有的江中集團10%股權(quán)出讓給了中國人民解放軍軍事醫(yī)學科學院。同時為激勵江中集團管理層，將持有的江中集團30%股權(quán)，通過獎勵及現(xiàn)金配售相結(jié)合的方式，授予了由24名自然人組成的江中集團管理層。9月18日，江西省國資委決定進一步對江中集團引進戰(zhàn)略投資者，經(jīng)江中集團股東會審議批準，同意大連一方集團有限公司以貨幣方式對江中集團進行增資。增資后，一方集團占江中集團總股本的27.143%。

江中藥業(yè)（600750）和中江地產(chǎn)（600053）控股股東江西江中制藥（集團）有限責任公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改制工作已取得實質(zhì)性進展。

為促進江中集團制藥及房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，江中集團董事會決議，決定按業(yè)務(wù)板塊對江中集團實行公司分立。

整體上市：上港

2003年前還是政企合一的上海港務(wù)局，當年完成政企分離后，2005年又從單一的國有控股公司改制為中外合資股份有限公司，實現(xiàn)向混合所有制的轉(zhuǎn)變。僅僅一年后，公司就提出了整體上市方案，而且是將母公司資產(chǎn)全部實現(xiàn)證券化，這種徹底的整體上市改革。

上港集團提出以每股3.67元價格向股東發(fā)行普通股股票，用以交換其所持有的上港集箱股票。同時，還給予股東現(xiàn)金選擇權(quán)。

上市前，集團擁有數(shù)百個大大小小的三產(chǎn)公司，有的三產(chǎn)公司還下設(shè)子公司、孫公司。2006年以來，集團相繼關(guān)閉了上百家與主業(yè)無關(guān)的單位，全力以赴向全球卓越碼頭運營商和港口物流服務(wù)商的愿景目標進發(fā)。

在2003年，上港集團開始政企分開，港口管理局作為政府管理機構(gòu)單獨設(shè)立，作為碼頭運營商的企業(yè)則更名上海國際港務(wù)（集團）有限公司。

隨后的幾年，上港集團又先后完成了主輔分離、引進戰(zhàn)略投資者以及整體上市的多項重大改革，而這些，正是最近上海市要求加強國資企業(yè)改革的具體推進步驟。

在政企分開沒多久，上港集團就啟動了引進戰(zhàn)略投資者的工作，最終碼頭運營商招商局國際成為重要的選擇目標。

2005年6月，上港集團改制成為由上海國資委直接注資控股的中外合資股份制企業(yè)，招商局國際也如愿成為第二大股東。陳戌源介紹，由國資委直接出資入股企業(yè)，當時上港集團在全國是第一家。

改革的節(jié)奏并沒有放緩。隨后的一年，集團又推動了整體上市工作。“從啟動到上市只用了5個月，國家和上海市政府的全力支持和推動起了很大的作用?！标愋缭聪颉兜谝回斀?jīng)日報》舉例，由于上市公司都要以三年盈利的業(yè)績作為前提，而上港集團2005年才改制，能夠拿到證監(jiān)會的“豁免三年起期”，也為上港集團的整體上市鋪平了道路。

2006年上港集團完成了整體上市，不僅成為港口類企業(yè)整體上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整體上市方式也在之后被多家企業(yè)復制。上市公司引入戰(zhàn)略投資：城投控股

近年來，在城投總公司的主導下，城投控股通過不斷轉(zhuǎn)型調(diào)整，已經(jīng)形成了環(huán)境處理、地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資三大主業(yè)。城投控股是一家集環(huán)保、房地產(chǎn)、投資等業(yè)務(wù)為一體的綜合性現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，公司環(huán)境業(yè)務(wù)的技術(shù)力量、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)規(guī)模處于全國前列。弘毅投資將為城投控股帶來國企改制、公司治理以及資本運作經(jīng)驗，提升市場化能力及競爭力。

2013年，此次引入戰(zhàn)略投資者或是為城投控股后續(xù)資本運作尤其是國際合作方面做“鋪墊”。

2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司發(fā)布公告稱，為引進戰(zhàn)略投資者，其控股股東上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司完成轉(zhuǎn)讓所持有的城投控股10%股權(quán)過戶。據(jù)此，弘毅股權(quán)投資基金中心成為城投控股第二大股東。

公司在此過程中還曾分別為其環(huán)境業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)尋找到戰(zhàn)略投資者。

2009年，城投控股就以9.7億元將其全資子公司上海環(huán)境集團有限公司40%的股份出售給美國廢物管理公司（Waste Management）的全資子公司W(wǎng)heelabrator China Holdings，溢價為2.3億元。

子公司引入戰(zhàn)略投資：中石化

集團下屬的壟斷性業(yè)務(wù)，引入戰(zhàn)略投資，增強企業(yè)活力。

2014年2月，公司董事會通過了《啟動中國石化銷售業(yè)務(wù)重組、引入社會和民營資本實現(xiàn)混合所有制經(jīng)營的議案》，公司油品銷售業(yè)務(wù)將在審計、評估基礎(chǔ)上進行重組，同時引入社會和民營資本參股，實現(xiàn)混合所有制經(jīng)營。社會和民營資本持股比例將根據(jù)市場情況厘定。

通過引入多種投資主體，可以帶動公司油品銷售業(yè)務(wù)盈利的提升和業(yè)務(wù)的增長。資本運營公司：上海國盛集團

2007年9月成立、注冊資本100億元的國盛是上海市國資委管理的兩大國有資本運營企業(yè)之一，目前全資控股了上海家化集團、上海建筑材料（集團）總公司、上海盛融投資等企業(yè)，控股及參股企業(yè)還有上海蔬菜集團、中國商用飛機有限責任公司。國盛旗下還有三家上市公司：棱光實業(yè)（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。

資本經(jīng)營公司最簡單講就是專門從事股權(quán)經(jīng)營的公司，對企業(yè)進行整合重組、并購、包裝上市，對企業(yè)的股權(quán)、債權(quán)、資產(chǎn)進行買賣的公司。我們公司的主營業(yè)務(wù)簡單講就是兩塊：一塊是投資與投資服務(wù)，包括重大產(chǎn)業(yè)項目投資，科技創(chuàng)新項目投資，產(chǎn)權(quán)經(jīng)紀、財務(wù)顧問等投資服務(wù)。一塊是資產(chǎn)經(jīng)營管理，包括股權(quán)管理、資產(chǎn)處置等。

上海的市管國有企業(yè)按照戰(zhàn)略定位分為三類，第一類是產(chǎn)業(yè)類企業(yè)，強調(diào)著重突出主業(yè)，以培育壯大產(chǎn)業(yè)為主，要發(fā)展成為引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)。比如：上汽、百聯(lián)；第二類是資本經(jīng)營類企業(yè)，目前就我們一家；第三類是政府投資類企業(yè)，著重發(fā)揮在非競爭性、公益性領(lǐng)域的主導作用。比如說城投、申能。那么，像國盛這樣的資產(chǎn)經(jīng)營公司就是要圍繞國資國企的改革，搭建一個資本運作的平臺，著重發(fā)揮資本經(jīng)營和股權(quán)運作的杠桿作用，引導增量，盤活存量，確保國資在流動中保值增值，在上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有資產(chǎn)的布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有企業(yè)的重組聯(lián)合和推進證券化中發(fā)揮運作平臺作用。股權(quán)激勵：光明乳業(yè)

2010年，9月，光明乳業(yè)對94位企業(yè)高管和骨干的股權(quán)激勵方案，正式獲得證監(jiān)會和上海國資委及股東大會批準，由此被稱為“上海市地方國企股權(quán)激勵試點改革第一單”。

光明乳業(yè)是完全競爭性行業(yè)，這是其獲得第一單批準的重要原因。乳業(yè)市場群雄割據(jù)，國企沒有任何天然優(yōu)勢和壟斷地位，因此，股權(quán)激勵的制度作用能充分發(fā)揮，社會阻力也相對較少，“如果是壟斷行業(yè)，國企經(jīng)營者或許干勁一般，企業(yè)也能獲得超額利潤，這就不可能也沒必要實施股權(quán)激勵了?！?/p>

2010年年初，上海市國資委選擇2~3家主業(yè)明確、法人治理結(jié)構(gòu)良好的國有控股上市公司，試行企業(yè)負責人的股權(quán)激勵改革。

2013年12月，近期光明食品集團旗下另一家上市公司梅林正廣和股份有限公司也公布了股權(quán)激勵計劃。某國資企業(yè)相關(guān)負責人告訴記者，上海梅林的股權(quán)激勵做法幾乎“復制”了光明乳業(yè)的路徑。產(chǎn)業(yè)基金：上海益民集團

優(yōu)質(zhì)消費品國企牽頭成立PE基金、借力金融杠桿促產(chǎn)業(yè)升級、并購整合。

2013年10月，益民集團28日晚公告，為加快推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型發(fā)展，培育公司在商業(yè)消費領(lǐng)域的新經(jīng)濟增長點，擬攜手德同資本共同發(fā)起設(shè)立“德益消費升級產(chǎn)業(yè)基金”。

德益基金成立后，由德同資本提供日常運營及投資管理服務(wù)，以及主要負責投資項目篩選、立項、行業(yè)研究分析、盡職調(diào)查、資源整合優(yōu)化、投資項目管理及退出等方面。

圍繞益民集團既定的戰(zhàn)略發(fā)展方向，德益基金將專注于投資消費連鎖行業(yè)和電子商務(wù)及其他新興渠道的消費類企業(yè)，以及收購海外知名或有特色的消費連鎖品牌整合后發(fā)展國內(nèi)業(yè)務(wù)。

公司與德同資本共同設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，有利于通過利用德同資本的資源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)并購經(jīng)驗及其各種專業(yè)金融工具放大公司的投資能力，利用基金以產(chǎn)業(yè)整合與并購重組等方式，推動公司在消費零售行業(yè)的擴張和進一步鞏固現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢。

第二篇：國企改革案例

1.關(guān)于“中國建筑”股權(quán)激勵簡要內(nèi)容

股權(quán)激勵 公司針對對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重要影響的關(guān)鍵員工實施A股限制性股票計劃，計劃有效期為10年，授予的股票總量不超過公司總股本的10%。股票來源為從二級市場上回購的中國建筑A股股票。首次擬授予的激勵對象為698名，授予股票數(shù)量約1.5億股。限制性股票授予后(包括禁售期2年在內(nèi))的4年為解鎖期，在解鎖期內(nèi)若達到解鎖條件，授予的限制性股票分三次解鎖。限制性股票首次授予的業(yè)績條件為：首次授予前一個財務(wù)的凈資產(chǎn)收益率(ROE)不低于14%，首次授予前一個財務(wù)的凈利潤增長率不低于20%。首次授予限制性股票的解鎖業(yè)績條件為：首次授予限制性股票解鎖前一個財務(wù)的凈資產(chǎn)收益率不低于14%，且不低于同行業(yè)標桿公司75分位值水平，首次授予限制性股票解鎖前一個財務(wù)的凈利潤增長率不低于20%，且不低于同行業(yè)標桿公司75分位值水平。

2.保利地產(chǎn)市價推股權(quán)激勵方案

11月4日停牌的保利地產(chǎn)今日披露，公司擬以市價9.97元/股授予179名激勵對象5704萬份股票期權(quán)，激勵計劃有效期6年。授予的股票期權(quán)從授權(quán)日開始，經(jīng)過兩年的行權(quán)限制期，在之后的行權(quán)有效期內(nèi)分三期行權(quán)，每個行權(quán)期為2年。

從具體行權(quán)條件看，保利地產(chǎn)股權(quán)激勵方案的門檻相當嚴格。大前提是有效期內(nèi)各歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤均不得低于股票期權(quán)授權(quán)日前最近三個會計的平均水平且不得為負。

主要行權(quán)業(yè)績條件有二：一是每個行權(quán)期的凈利潤增長率分別不低于50%、80%和120%，與此同時各行權(quán)期的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別不低于14%、14.5%和15%；二是營業(yè)利潤占利潤總額比重大于92%。

從激勵對象來看，本次股權(quán)激勵對象包括公司董事、高級管理人員及對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理骨干和技術(shù)骨干，但不包括獨立董事、監(jiān)事。具體而言，公司總經(jīng)理朱銘新以獲授56萬份為最多，8位副總經(jīng)理獲授48萬份次之，而子公司的總經(jīng)理及副總等人均獲授數(shù)量也在董事長宋廣菊及四位董事之上。3.萬科股權(quán)激勵計劃

公司實施 2005每 10 股派現(xiàn)金 1.5 元的分紅派息方案，“2006 激勵計劃”購入的 24,913,618 股萬科A股股票共獲得 3,737,042.7 元派息款，深國投使用該等款項共購入 538,400 股萬科 A 股股票。截至 2006 年末，“2006 激勵計劃”持有萬科 A股股票 25,452,018 股。

2007年 4月13日 2006 股東大會之后，根據(jù) 2006 業(yè)績實現(xiàn)情況，按照“首期激勵計劃”的規(guī)定，公司補充計提 2006 激勵基金 73,756,963.01 元，深國投使用該等資金購入萬科 A股股票 3,519,682 股。“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票增加至 28,971,700 股。2007年 5月16 日，公司實施 2006 每 10 股派現(xiàn)金 1.5 元及轉(zhuǎn)增 5 股的派息及資本公積金轉(zhuǎn)增股本方案。轉(zhuǎn)增股本后，“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票 43,457,550 股。同時，“2006 激勵計劃”持有的股票獲得派息款 4,345,755.00 元。深國投使用此派息款項購入萬科 A 股股票 282,700 股。至此“2006 激勵計劃”持有的萬科 A 股股票共計 43,740,250股。

根據(jù)“首期激勵計劃”規(guī)定，基于為激勵對象繳納稅款的原因，深國投于 2007年12月售出2006激勵計劃”持有的萬科A股股票5,601,081股，共獲得現(xiàn)金162,998,461.18元，該項資金中的 1.5 億元已隨后完成繳納，剩余資金約 1300 萬元保留備付。截至 2007 年末，“2006 激勵計劃”持有萬科 A股股票 38,139,169 股。

2008年 6月16 日，公司實施 2007 每 10 股派現(xiàn)金 1 元及轉(zhuǎn)增 6 股的派息及資本公積金轉(zhuǎn)增股本方案。轉(zhuǎn)增股本后，“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票 61,022,670 股。同時，“2006 激勵計劃”獲得 3,813,916.90 元派息款。根據(jù)“首期激勵計劃”相關(guān)規(guī)定，深國投使用有關(guān)款項購入 424,700 股萬科 A 股股票。截至目前“2006 激勵計劃”實際持有的萬科 A股股票 61,447,370 股。公司 2006 年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤較 2005 年增長54.68%，全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率為 13.89%，全面攤薄的每股收益增長 31.77%，達到“2006 激勵計劃”的業(yè)績考核指標。以 2006 年1月 1 日為基準，2006 年萬科 A股每日收盤價向后復權(quán)年均價為 7.10 元，2007年萬科 A 股每日收盤價向后復權(quán)年均價 33.81 元。達到“2006 激勵計劃”的股價考核指標。經(jīng)董事會審議確認后，“2006 激勵計劃”計入激勵對象個人股票賬戶的條件已達成并確定了分配名額，根據(jù)2008 年8 月20 日萬科A 股股票收盤價估算將過戶給激勵對象個人帳戶的股票，共207人，32,042,829股。執(zhí)行副總裁及更高級別11人，占總?cè)藬?shù)5%，獲得股票數(shù)占42%。

根據(jù)首期股權(quán)激勵方案，公司于 2007 股東大會通過公司 2007年報告和經(jīng)審計財務(wù)報告后，預提 2008 激勵基金 763,905,518.41 元。受激勵對象授權(quán)委托，信托機構(gòu)深圳國際信托有限公司使用該部分激勵基金從二級市場購入公司A股股票。截至2008年12月31日，2008 激勵計劃共持有 60,925,820 股萬科 A股股票。

2008 股東大會審議通過的 2008 經(jīng)審計的財務(wù)報告，公司 2008 年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤較 2007 年下降 15.61%，未能達成首期激勵計劃第十二條約定的“扣除非經(jīng)常性損益后年凈利潤增長率超過 15%”這一業(yè)績指標，2008 激勵計劃終止實施。按照方案規(guī)定，信托機構(gòu)于5月 25 日將 2008 激勵計劃項下所有資金連同賬戶結(jié)轉(zhuǎn)利息共計 620,656,308.20 元返還到公司指定賬戶。2008激勵計劃完成終止實施。

根據(jù)首期激勵計劃，公司于2006股東大會通過2006報告和經(jīng)審計財務(wù)報告后，預提2007 獎勵基金 241,282,949.52 元。2007 股東大會通過 2007 報告和經(jīng)審計財務(wù)報告后，確認2007激勵計劃的業(yè)績考核指標達成。根據(jù)首期激勵計劃的規(guī)定和2007年公司業(yè)績的實現(xiàn)情況，公司補充計提 2007 獎勵基金 243,140,599.90 元。以上合計，2007 激勵計劃共計提獎勵基金 484,423,549.42 元。信托機構(gòu)使用有關(guān)激勵基金從二級市場購入公司A 股股票。

根據(jù)首期激勵計劃規(guī)定，2007激勵計劃持有的限制性股票歸屬給激勵對象的股價條件為： 2008、2009兩年中，至少有一年萬科A股每日收盤價的向后復權(quán)年均價高于2007年同口徑股價。至 2009 年 12 月 31 日，2007 激勵計劃共持有 46,551,761 股萬科 A股股票。以2007年1月1日為基準，2009年萬科A股每日收盤價向后復權(quán)年均價為25.50元，2008年萬科A股每日收盤價向后復權(quán)年均價為25.79元，均低于2007年萬科A股每日收盤價的向后復權(quán)年均價33.66元。2007激勵計劃持有的限制性股票歸屬條件未能達成。2007 激勵計劃持有的 46,551,761 股萬科 A 股股票通過二級市場全部售出，共獲得資金 468,575,915.48 元，返還到公司指定賬戶。2007 激勵計劃完成終止實施。第二期股權(quán)激勵方案及行權(quán)情況 萬科于2010年10月25日公告了2010 年 A 股股票期權(quán)激勵計劃，并于2011年3月23日股東大會通過。公司擬向激勵對象授予總量 11,000 萬份的股票期權(quán)，占授予時公司股本總額的

1.0004%，授予的每份股票期權(quán)擁有在行權(quán)有效期內(nèi)，在滿足行權(quán)條件情況下，以行權(quán)價格購買一股萬科 A 股股票的權(quán)利。激勵方案中的股票來源為公司向激勵對象定向發(fā)行的股票。的激勵對象總?cè)藬?shù)為 838 人，占公司目前在冊員工總數(shù)的 3.88%。授予的股票期權(quán)于授權(quán)日開始，經(jīng)過一年的等待期，在之后的三個行權(quán)期，第一、第二和第三個行權(quán)期分別有 40%、30%、30%的期權(quán)在滿足業(yè)績條件前提下獲得可行權(quán)的權(quán)利。

與首期股權(quán)激勵方案相同，股票期權(quán)行權(quán)的業(yè)績指標包括：全面攤薄凈資產(chǎn)收益率（ROE）和歸屬于上市公司股東的凈利潤增長率（凈利潤增長率）。具體條件為：

1、本計劃有效期內(nèi)各歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不得低于授權(quán)日前最近三個會計的平均水平且不得為負；

2、11000 萬份期權(quán)各行權(quán)期可行權(quán)的條件：

第一個行權(quán)期，行權(quán)比例40%，T年ROE不低于14%，T年較T-1年的凈利潤增長率不低于20%；第二個行權(quán)期，行權(quán)比例30%，T+1年ROE不低于14.5%，T+1年較T-1年的凈利潤增長率不低于45%；第三個行權(quán)期，行權(quán)比例30%，T+2年ROE不低于15%，T+2年較T-1年的凈利潤增長率不低于75%。

授予的股票期權(quán)的行權(quán)價格為8.89元。即行權(quán)價格為下列價格之高者：（1）本激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司A股股票收盤價8.89元；（2）本激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司A股股票平均收盤價8.59元。在滿足行權(quán)條件后，激勵對象獲授的每份期權(quán)可以8.89元的價格購買一股公司A股股票。在后續(xù)兩年內(nèi)，考慮到派發(fā)股息的因素，于2011年5月21日公告調(diào)整行權(quán)價格為8.79元，于2012年7月12日公告調(diào)整為8.66元。

萬科2011歸屬于上市公司股東的凈利潤為96.25億元，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為95.67億元，都不低于授權(quán)日（2011年4月25日）前最近三個會計（2008-2010年）的平均水平55.49億元和54.26億元；萬科2011年全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為18.17%，2011年較2010年凈利潤增長32.15%。均已滿足第一個行權(quán)期的行權(quán)條件。

萬科2012歸屬于上市公司股東的凈利潤為125.51億元，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為125.11億元，都不低于期權(quán)授權(quán)日（2011年4月25日）前最近三個會計（2008-2010）年）的平均水平55.49億元和54.26億元；2012年全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為19.66%，2012年較2010年凈利潤增長72.83%。均已滿足第二個行權(quán)期的行權(quán)條件。

結(jié)合對激勵對象的實際離職情況的計算，第一期和第二期行權(quán)期共計可行權(quán)數(shù)量為6531.6萬股，占公司總股本的0.59%。若兩期行權(quán)期可行權(quán)股票全部行權(quán)，總股本將增加6531.6萬股。

第三篇：國企改革案例分析2

寧波大學答題紙

（20—20學年第學期）

課號：課程名稱： 現(xiàn)代企業(yè)理論改卷教師：學號：074010616姓名：劉琦得分：

江西省萍鄉(xiāng)市長途汽車總公司改制的案例分析

一、案例介紹

（一）改制前公司基本情況江西省萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司成立于1973 年4 月10

日，資產(chǎn)總額4254 萬元，實收資本2578萬元，主要企業(yè)經(jīng)營范圍有汽車客、貨運及信息；

汽車大修、改裝（一、二、三級）、汽車美容、銷售等。2000 年客運周轉(zhuǎn)量為31573 千噸

公里、營業(yè)收入2424 萬元，實現(xiàn)利潤80.78 萬元。企業(yè)擁有營運客車263 輛、貨車98 輛，客運線路122 條，日發(fā)班次655 班。

（二）改制過程中的紛爭萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司自2003 年開始實施國有企業(yè)改

制，2003 年7 月，在江西省產(chǎn)權(quán)交易所網(wǎng)上掛牌轉(zhuǎn)讓，后該公司以主體不明為由提出中止

掛牌。2003 年9 月萍鄉(xiāng)長運總公司在產(chǎn)權(quán)沒有進場交易的情況下，由原總公司管理層組織

發(fā)起，在萍鄉(xiāng)市注冊組建了萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司。由管理層實行相對控股（占企業(yè)

注冊資本的30%以上），經(jīng)營者持大股（占管理層持股量的30%以上），同時吸納企業(yè)員工入

股。2004 年12 月，萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司部分經(jīng)營性資產(chǎn)再次在江西省產(chǎn)權(quán)交易所網(wǎng)

上掛牌轉(zhuǎn)讓。經(jīng)過公開征集，江西長運股份有限公司和萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司成為意

向受讓人。萍鄉(xiāng)市汽車運輸總公司經(jīng)江西萍鄉(xiāng)方維資產(chǎn)評估事務(wù)所與萍鄉(xiāng)地源評估咨詢有限

公司評估，公司總資產(chǎn)9313.05 萬元、負債3419.33 萬元、凈資產(chǎn)5893.72 萬元，并經(jīng)萍鄉(xiāng)

市財政局核準備案。此次產(chǎn)權(quán)交易只轉(zhuǎn)讓公司部份經(jīng)營性資產(chǎn)3724.93 萬元（剝離原總公司的所有債權(quán)、債務(wù)），經(jīng)萍鄉(xiāng)市人民政府成立的萍鄉(xiāng)長途汽車運輸總公司改制協(xié)調(diào)小組決定

起拍價為4988 萬元。12 月27 日通過公開競價，這單評估價為3700 多萬元的產(chǎn)權(quán)交易，最

后由萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司以6200 萬元的競價成交。這起看似政府受益、職工滿意、受讓方高興的成功的國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，卻引起了諸多的紛爭。

（1）產(chǎn)權(quán)交易前臺陽光操作，資產(chǎn)增值。根據(jù)競價前萍鄉(xiāng)市交通局出具的“江西省萍

鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司部分經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合同相關(guān)條款”第一條之規(guī)定“出讓方將所屬的萍鄉(xiāng)長運部分經(jīng)營性資產(chǎn)出讓”。一是捆綁掛牌經(jīng)營性資產(chǎn)價值3724.93 萬元，其項目內(nèi)

容的評估價值如（表1）所示，剝離了所有債權(quán)、債務(wù)。二是此次交易不列入資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的項

目的評估價值及內(nèi)容（可由政府另行處置獲得收益）的主要包括：資產(chǎn)總計5588.12 萬元，其中土地及房屋資產(chǎn)4145.46 萬元、其他資產(chǎn)1442.66 萬元；負債總計3419.33萬元，其中

流運負債3267.73 萬元、長期負債151.6 萬元。而且另有說明，銀行負債中，經(jīng)過轉(zhuǎn)讓方萍

鄉(xiāng)市交通局與工行協(xié)商后，工行同意以180 萬元償還1124 萬元的本息合計，享受政府的改

制政策，負債將減少944 萬元，該項收益應(yīng)該歸政府享有。三是萍鄉(xiāng)市汽車運輸總公司轉(zhuǎn)讓

前資產(chǎn)評估和競價后的對比結(jié)果：轉(zhuǎn)讓前經(jīng)評估、萍鄉(xiāng)市財政核準備案，總資產(chǎn)9313.05 萬

元、負債3419.33 萬元、凈資產(chǎn)5893.72 萬元；轉(zhuǎn)讓后部分經(jīng)營性資產(chǎn)3724.93 萬元競價至

6200 萬元成交，凈資產(chǎn)增加了2400 萬元；依據(jù)萍鄉(xiāng)市交通局2004-48文件，改制成本4787.1

4萬元，其中職工置換金3062.96 萬元、社保金806.64 萬元、醫(yī)保金795.76 萬元、失業(yè)保險

金121.76 萬元；負債減少994 萬元；本次交易轉(zhuǎn)讓方剔除公司改制成本及負債，凈收益

4450.58 萬元。

（2）產(chǎn)權(quán)交易背后的“潛規(guī)則”爭議。競拍方之一的江西長運股份有限公司認為，“陽光”交易的背后，實際上還有“潛規(guī)則”。一是此次交易雖由江西省產(chǎn)權(quán)交易所主持，但參與資格審查的專家全部是由萍鄉(xiāng)市政府指定，召開專家專題會時，萍鄉(xiāng)市政府明示讓萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司的受讓資格審查通過。由于萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司在改制時，萍鄉(xiāng)市政府曾批復為“內(nèi)部改制轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)”，現(xiàn)在萍鄉(xiāng)市政府又按《江西省產(chǎn)權(quán)交易管理辦法（省政府117 號令）掛牌交易，所以萍鄉(xiāng)市政府處于兩難當中：既要公開交易，又要確保萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司有資格參與競價。因此，萍鄉(xiāng)市政府便在資格審查的專家安排方面“動腦筋”、“想辦法”。二是轉(zhuǎn)讓方以3700 萬元的部分經(jīng)營性資產(chǎn)，起拍價為4988 萬元，萍鄉(xiāng)長運有限公司在明知收購資金不足、競價的條件不夠的情況下，僅憑借公司不足2000 萬元的資本拆借4000 萬元來參與收購。而萍鄉(xiāng)市招投標中心則認為此次交易的資格審查、資信證明均由江西省產(chǎn)權(quán)交易所選定的專家進行審查，整個過程都是江西省產(chǎn)權(quán)交易所操作的，程序合規(guī)；而且萍鄉(xiāng)市政府將萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司部分經(jīng)營性資產(chǎn)進行拍賣，也是為了妥善安置職工，維護社會穩(wěn)定問題。此外，萍鄉(xiāng)市招投標中心出示了萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司到賬收購資金90％的憑證：一張是3000 萬元的銀行進賬單，一張是萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司墊付給萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司職工身份置換款項1356 萬多元，還有一張是經(jīng)過萍鄉(xiāng)市人民政府特批同意緩交的230 萬元的請示。萍鄉(xiāng)市政府表示，這次交易 由江西省產(chǎn)權(quán)交易所主持，因此根本不存在暗箱操作，如果程序和資格審查方面出了問題，江西省產(chǎn)權(quán)交易所要負責，同時表示，萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸有限公司按照《公司法》提出了債權(quán)債務(wù)由新公司承擔的要求，政府正就此問題組織有關(guān)部門進行論證。

（三）產(chǎn)權(quán)交割后的企業(yè)“后遺癥” 轉(zhuǎn)讓方3700萬元國有資產(chǎn)以6200 萬元成交，是一個增值的結(jié)果，但是產(chǎn)權(quán)交割的過程和結(jié)局是：由于受讓方無法支付收購價款，多次請求轉(zhuǎn)讓方改變競價前確定的部分經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓交易的方式，要求承擔原公司債務(wù)，以達到減少用現(xiàn)金支付的目的，緩解借款的難題。承債后可減少現(xiàn)金凈流出2400 余萬元，同時原萍鄉(xiāng)市工行負債1143 萬元債務(wù)，可享受政府改制政策優(yōu)惠，只需支付180 萬元即可減少負債944 萬元，但這些收益應(yīng)歸轉(zhuǎn)讓方享有，而不應(yīng)返還給萍鄉(xiāng)長運有限公司。由于收購資金的限制，該起交易至六個月后仍未辦理資產(chǎn)交割、清算和資金到賬工作。轉(zhuǎn)讓方要求受讓方盡快按合同履行，但受讓方不具有資金支付能力。江西省國資委產(chǎn)權(quán)管理處已委托萍鄉(xiāng)市國資委對此事進行調(diào)查。

二、案例分析

國有企業(yè)改制范圍涉及到的相關(guān)利益主體廣泛至極，包括企業(yè)所在地政府、被改制企業(yè)管理層和職工、參與改制的企業(yè)、債權(quán)人（包括銀行和其他企業(yè)），甚至包括當?shù)鼐用瘛Ｋ麄冊诟闹七^程中作為相關(guān)利益主體或多或少對企業(yè)改制都

起著一定的作用，處理不好可能會影響到改制的進程。雖然可以通過政府強制改制，但可能會帶來較大的后遺癥。處理好改制過程中利益相關(guān)主體的關(guān)系，首先要了解相關(guān)利益主體的改制行為傾向。（1）政府是國有企業(yè)的出資者，作為國有資本的所有者對企業(yè)改制起著關(guān)鍵作用。當?shù)卣谄髽I(yè)改制過程中也有自己的行為傾向，一是希望企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展并獲利，這樣既對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展具有推動作用，也能增加財政收入；二是不希望外地企業(yè)參與企業(yè)改制，以避免支付太多的現(xiàn)時交易成本和未來交易成本；三是希望國有資本能夠有一個合理的退出位置。這三方面的原因促使當?shù)卣鼉A向于原有企業(yè)管理層對企業(yè)進行改制，實現(xiàn)國有資本的順利退出，雖然這里面不排除企業(yè)管理層社會資本的存在和尋租的可能。（2）被改制企業(yè)管理層對企業(yè)信息掌握非常充分，作為能力資本的所有者對企業(yè)改制的作用舉足輕重。被改制企業(yè)管理層，伴隨企業(yè)成長和發(fā)展多年，對企業(yè)經(jīng)營運作情況非常了解；從社會資本來看，企業(yè)管理層在當?shù)匦纬闪讼鄬σ?guī)模的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與政府、企業(yè)員工和當?shù)鼐用穸加幸欢ǖ穆?lián)系。所以被改制企業(yè)管理層的改制行為傾向是通過改制使企業(yè)在自己的控制之下持續(xù)經(jīng)營，雖然這里不排除管理層的道德風險和逆向選擇行為。（3）企業(yè)職工面臨角色轉(zhuǎn)換過程中有形和無形的利益損失，甚至要承擔下崗待業(yè)、失去就業(yè)機會和再就業(yè)能力的風險，還需要經(jīng)受勞動價值被一次性否定的心理壓力，他們需要企業(yè)或政府為其分擔角色轉(zhuǎn)換成本（這種成本來自體制轉(zhuǎn)換成本和個人勞動能力重塑成本），分擔就業(yè)風險和心理成本。而一次性的經(jīng)濟補償，特別是不足值的經(jīng)濟補償往往不能達到企業(yè)職工的期望，改制后企業(yè)繼續(xù)生存和快速發(fā)展被證明是較為有效的解決途徑。（4）參與改制的企業(yè)對被改制企業(yè)來講，是一個信息不充分者，所以必須通過收集一系列有關(guān)被改制企業(yè)的資料，在經(jīng)過慎重分析基礎(chǔ)上，做出參與企業(yè)改制行為。如此必然發(fā)生諸多的交易成本，其改制行為傾向是希望能夠成為企業(yè)新的主人，以盤活企業(yè)存量資產(chǎn)、納入本企業(yè)經(jīng)營范疇，使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去，當然這里面并不排除通過改制來謀取暴利的行為。（5）債權(quán)人作為財務(wù)資本的所有者，可能在被改制企業(yè)套牢了大量的資金，因此債權(quán)人也成為了被改制企業(yè)的直接參與人，債權(quán)人的決策對改制的成功與否起著關(guān)鍵的作用。債權(quán)人最大的愿望是能夠收回貸款，如果可能也希望能有所回報，所以債權(quán)人的改制行為傾向也是希望企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營下去，企業(yè)新的主人是誰不是其關(guān)注的重點。

江西省萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司產(chǎn)權(quán)交易的前前后后反映出一個問題，國有企業(yè)改制的目的是什么？國有企業(yè)一旦進行改制就會涉及到諸多利益主體的利益，是對國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重新分配。由于相關(guān)利益主體都有自己的改制行為傾向，解決地區(qū)國有企業(yè)的改制問題，在增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿湍芰η疤嵯拢瑧?yīng)盡可能的維護大多數(shù)產(chǎn)權(quán)主體的利益。必要時可以讓渡一部分國有資產(chǎn)作為一種未來獲得更多現(xiàn)金流入的預先支出，以換得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使這一政策能夠長富于民。因此，改制目的決不是國有資本的順利退出、對員工的置之不理，也不是對國有資本的侵吞，更不意味著企業(yè)的無形消失，而是增強企業(yè)競爭力，提升企業(yè)發(fā)展后勁，盡可能的實現(xiàn)利益相關(guān)主體的利益最大化。

江西省萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司改制塵埃未定且爭議頗多。爭議的焦點主要是在改制過程的公平、公開和公正性方面：由于萍鄉(xiāng)市政府改制行為傾向的干預，導致產(chǎn)權(quán)交易的受讓雙方（江西長運和萍鄉(xiāng)長運）顯失公平；產(chǎn)權(quán)交易帶來的國有資本增值，因為萍鄉(xiāng)長運收購資金缺乏而難以實現(xiàn)；若萍鄉(xiāng)長運遵守產(chǎn)權(quán)交易合同，國有資本在增值的情況下順利退出，若不遵守產(chǎn)權(quán)交易合同，將造成國有資本流失。爭議的根源是國有企業(yè)改制方式不符合基于相關(guān)利益主體改制行為傾向的要求———企業(yè)持續(xù)發(fā)展。江西省萍鄉(xiāng)市長途汽車運輸總公司估價3700 萬元的經(jīng)營性國有資本在產(chǎn)權(quán)交易市場競價后達到了6200 萬元，注冊資金為2000萬元的萍鄉(xiāng)長運成為最后得主（雖然不排除操作行為），如果市場交易是公平的，萍鄉(xiāng)長運應(yīng)承擔至少4000 萬元的負債。這樣的結(jié)果對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展肯定是不利的，萍鄉(xiāng)長運也意識到這一點。為此，在產(chǎn)權(quán)交易結(jié)束后，萍鄉(xiāng)長運開始與轉(zhuǎn)讓方討價還價，要求以承擔原來公司的負債來減少企業(yè)的負擔。假設(shè)這一談判結(jié)果能夠成功，對萍鄉(xiāng)長運來講未必是一件好事。公司原有總資產(chǎn)9313.05 萬元、總負債3419.33 萬元、凈資產(chǎn)5893.72 萬元，剔除改制成本4787.14 萬元，原來公司經(jīng)營性資產(chǎn)按不增值計算，萍鄉(xiāng)長運必須支付給轉(zhuǎn)讓方3700 萬元，再考慮萍鄉(xiāng)長運注冊資金2000 萬元，公司最后負債600 萬元，這里還不包括沒有列入產(chǎn)權(quán)交易的原有公司的非經(jīng)營性資產(chǎn)，萍鄉(xiāng)長運如果使用這些資產(chǎn)勢必還要增加負債，在此可以得出這樣的結(jié)論，公司改制之后負債增加，不改制比改制好。

三、結(jié)論

國有企業(yè)改制目的是增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了有效解決改制中國有資本的退出難題，可以選擇不參與累積優(yōu)先股模式。國有資本設(shè)立成不參與累積優(yōu)先股，政府在不增加企業(yè)負擔、甚至減少企業(yè)負擔前提下讓渡企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)。有實力的民營企業(yè)以自有資金入股企業(yè)，在不增加企業(yè)負債的情況下將國有資本與自有資本捆綁在一起，實現(xiàn)自有資金的盈利和國有資本的保值增值，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的多贏局面。

第四篇：國企改革

國企該不該改革，應(yīng)該怎樣改革，一直是國內(nèi)經(jīng)濟學家爭論的熱點話題。面對2012年中國經(jīng)濟活動的收縮以及國有企業(yè)利潤的同比下滑，經(jīng)濟學家指出新一輪國企改革可以給中國帶來新的增長機會。如果能通過國企改革消除資源配置扭曲，僅此一項就可以獲得2%的年均GDP增幅。那么，怎樣的國企改革才能創(chuàng)造出新的增長機會呢？改革的關(guān)鍵是什么？該如何破除阻力？

我想首先從國有企業(yè)的需要改革的原因說起，為什么要進行國企改革，因為國企存在著一系列弊端，阻礙著經(jīng)濟的發(fā)展以及市場的效率。具體來說，首先是國有產(chǎn)權(quán)的原始主體虛置，導致國有產(chǎn)權(quán)配置和運行低效率。國有產(chǎn)權(quán)無法真正明晰到每一個具體公民的名下，產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和存在狀態(tài)對于每一個具體公民即原始主體來說都是“虛置”的，他也就無法，也沒有動力真正去行使、監(jiān)督他的國有產(chǎn)權(quán)。第二，國有產(chǎn)權(quán)與政府的行政權(quán)力合一，導致產(chǎn)權(quán)運行行政化。國企國有產(chǎn)權(quán)是由國家的各級政府來管理運營的，即使是 2003 年以后逐步成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)也是政府的特設(shè)機構(gòu)。國有產(chǎn)權(quán)被各級政府及其部門所把持，形成“部門所有”和“地區(qū)所有”，導致條塊分割。各地方、各部門為了保護自身利益，必然人為阻礙國有產(chǎn)權(quán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)流動，形成地區(qū)封鎖、部門壁壘，由于國有產(chǎn)權(quán)幾乎無法按照市場經(jīng)濟規(guī)則順暢流動，必然造成國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)凝固化、封閉化，進而導致國有資產(chǎn)運行的低效化。第三，國有產(chǎn)權(quán)異化為“官員產(chǎn)權(quán)”，政企很難真正分開，官員作為國有產(chǎn)權(quán)的真實代理人同時也是股東代表，追求的往往不是國有股權(quán)的經(jīng)濟效益，而是政績指標，即其行為是扭曲的。這不僅增大了資源配置的盲目性、隨意性進而低效性，而且，產(chǎn)權(quán)與政權(quán)的合一，使得政府官員手中的行政權(quán)力在國有產(chǎn)權(quán)原始主體（全國公民）監(jiān)督缺位的情況下變成一種“權(quán)力資本”，這就為政府官員的“尋租”活動提供了條件。國企運行中還存在著其他的弊端，包括產(chǎn)權(quán)運行的委托—代理鏈條冗長且具行政性，代理成本高昂，運營效率低下，國有產(chǎn)權(quán)界定不清，缺乏產(chǎn)權(quán)激勵與約束功能，一股獨大’，對公司治理績效的損害更為明顯。它使產(chǎn)權(quán)多元化的股東制衡機制被極大削弱，導致公司無論從競爭力、靈活性、對中小股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業(yè)競爭的實力。

所以，國企改革是必須的，也是必要的。迄今為止我國國有企業(yè)主要經(jīng)歷了兩輪大的改革。第一輪從1978 年開始到1989 年，這一輪改革的特點是以效益為導向的改革。內(nèi)容包括政府對企業(yè)的放權(quán)讓利、擴大企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)、國有企業(yè)經(jīng)濟責任制、利改稅、廠長負責制及承包制等。第二輪改革是1992 年由鄧小平南巡講話后發(fā)起的，這一輪改革的特點是以產(chǎn)權(quán)為導向的改革，內(nèi)容包括股份合作制、現(xiàn)代企業(yè)制度試點、股份制、抓大放小、“兩轉(zhuǎn)”改制(產(chǎn)權(quán)與身份轉(zhuǎn)換)和兼并重組等。改革期間，一些做法遭到了很多人的質(zhì)疑。郎咸平2004年發(fā)表了題為《格林柯爾，在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，矛頭直指格林柯爾掌門人顧雛軍，對其近年來開展的一系列國企并購行動提出質(zhì)疑，認為這些收購導致大量國有資產(chǎn)的流失，并由此引發(fā)了學界和民間有關(guān)國企產(chǎn)權(quán)改革的大討論。指出顧雛軍利用財務(wù)手段，把一些經(jīng)營困難但生產(chǎn)條件較好的國有企業(yè)的賬面虧損做大，然后再低價收購這些企業(yè)。一旦收購完成，再利用類似的財務(wù)手段，制造“收購后贏利”的假象，從而巧取豪奪了大量國有資產(chǎn)，造成了國有資產(chǎn)的流失。一些郎咸平的支持者認為，權(quán)力支配、暗箱操作、法規(guī)不全、國資流失、職工及債權(quán)人權(quán)益受損已經(jīng)成為當前國企產(chǎn)權(quán)改革的攔路虎。在國退民進的改革浪潮中，公平喪失，效率失察，一場正在上演的民資合法侵占國資的狂歡盛宴應(yīng)該叫停。他們甚至認為，俄羅斯私有化進程教訓正在中國上演。當時很多民眾是支持郎咸平的，認為國企改革應(yīng)該停止。而我是比較支持以張維迎為代表的一批經(jīng)濟學家的觀點，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革問題，一定要置于市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的框架下來考慮，不能冒然引爆仇恨國資流失情緒。國有資產(chǎn)流失等種種問題在個案上成立，但在總量上不成立，種種問題的出現(xiàn)固然有

損社會公平，但國有資產(chǎn)改革的滯后同樣導致市場的不公平，在市場經(jīng)濟體制尚未確立的大背景下，國企產(chǎn)權(quán)改革不能因噎廢食，改革方向不能簡單否定。另一方面，鑒于上述的國有企業(yè)的種種低效率和弊病，國企的改革不能停止。

然而，我們不得不承認國企改革中確實存在著一些負面現(xiàn)象：一是國資賤賣；二是職工合法權(quán)益得不到保障；三是債權(quán)人的合法權(quán)益得不到保障，甚至新的控制人通過企業(yè)改制來套取銀行資金和進行金融詐騙；四是新的控制人由于戰(zhàn)略、能力、資金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原來不錯的國有企業(yè)反而給“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地減少負面效應(yīng)，以確保國有資產(chǎn)不流失和被侵吞，確保職工的利益不受侵害是我們應(yīng)當考慮的問題。國企產(chǎn)權(quán)改革必須堅持“公平、公正、公開”的原則，在涉及全民利益的根本問題時，決策者應(yīng)該在充分尊重全體人民意愿的基礎(chǔ)上尋找到國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的最佳途徑。通過擴大公眾參與的范圍，保證國有企業(yè)改革不會出現(xiàn)少數(shù)人控制的局面。在產(chǎn)權(quán)變動問題上，不能僅僅是通過少數(shù)人的內(nèi)部交易方式剝奪絕大部分人長期積累的基本財產(chǎn)。

國企改革中，首要解決的問題是改革動力不足。大多數(shù)國企都不愿意改革，而且不會主動改革，因為國有企業(yè)，尤其是一部分央企，已經(jīng)成為特殊利益集團。這就意味著國有企業(yè)的改革，在今后仍然需要三個力量去推動。第一，用政策力量。我們是主張在中共“十八大”以后，應(yīng)該就國有企業(yè)的改革、央企的改革以及央企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，中央政府盡快出臺政策，用政策推動；第二，用行政力量去推動，就是各級政府，尤其是中央政府，應(yīng)該把央企的改革、央企產(chǎn)權(quán)多樣化的改革作為一屆政府任期內(nèi)很重要的目標之一；第三，用市場力量去推動，現(xiàn)在國有企業(yè)一些獨占經(jīng)營，壟斷的領(lǐng)域，允許民營及其他資本進入。民營資本和其他資本的進入，必然會形成推動國有企業(yè)改革的市場力量。

其次，關(guān)于壟斷的問題。凡涉及資源壟斷、行政壟斷、國家安全、軍工和具有公用性質(zhì)的國企一律應(yīng)實行單一的“國有體制”，確立一套嚴格科學的國企管理模式和架構(gòu)。二是在競爭性領(lǐng)域的國企應(yīng)逐步退出，讓民營企業(yè)逐漸發(fā)揮其作用。

第三，應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)不明晰，政企不分的問題。盡管2003 年國資委成立以后實際代理了國企產(chǎn)權(quán)人的角色，改善了國企的治理結(jié)構(gòu)，并對其管理、激勵和決策體制進行了規(guī)范。但是，這些并未徹底改變國有企業(yè)“產(chǎn)權(quán)人不清”的弊端。國資委作為國有企業(yè)的股東，其實是扮演“股東代理人”的角色，而究竟國有企業(yè)的所有人、受益人和控制人是誰? 并不明朗。實際上在國有企業(yè)中實現(xiàn)的公司治理機制一直是一種內(nèi)部人控制和黨政機關(guān)行政干預的混合物。當前重要的是加強董事會建設(shè)和“政企分開”;而在管理層為防止“內(nèi)部人控制”、國企高管薪酬失控等弊端，重點是多方加強對經(jīng)營管理層的約束和監(jiān)管，切實建立和完善有效的管理層問責機制。國資管理部門作為國資的出資人代表（國有股的股東代表），對大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革具有決定性的影響。因此，要理性推進大型國企的產(chǎn)權(quán)多元化改革，必須分離目前國資管理部門作為行政管理者與“出資人”的雙重職能，消除其角色沖突，明確其角色定位——國資管理部門作為宏觀的行政管理者，而國有投資控股公司作為出資人。國資委要破解當前存在的政企不分等難題的關(guān)鍵是設(shè)立監(jiān)管的中間層———國資運營平臺公司。國資運營平臺公司是國有資本的運營機構(gòu)，有獨立的法律地位，它處于政府與市場的“界面”，是實現(xiàn)政資分開、政企分開和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最重要的“節(jié)點” 國資運營平臺公司一般有三大功能: 資產(chǎn)處置、整合重組和投資管理。這個平臺可以貫徹國家對國有資本“進”和“退”、國有經(jīng)濟布局調(diào)整政策，體現(xiàn)政府意志，而經(jīng)營運作的操作應(yīng)按市場方式，遵循市場規(guī)則。

最后，應(yīng)該注意國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點具有動態(tài)性。由于改革的內(nèi)外部條件是變化的，有關(guān)的政策也隨著改革實踐的深入而不斷調(diào)整，因此，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革也是逐步深入的，其改革的重點具有動態(tài)性。在最初階段或者說近期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點是非公共領(lǐng)域和半公共領(lǐng)域企業(yè)、較小的企業(yè)、經(jīng)營一般甚至較差的企業(yè)、地方企業(yè)、國有企業(yè)和國有獨資公司、孫公司及子公司；而在中長期階段，國企產(chǎn)權(quán)多元化改革的重點則是公共領(lǐng)域的企業(yè)主要是其非關(guān)鍵和非核心環(huán)節(jié)的企業(yè)、特大型或航母型企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)、央企、國家絕對和相對控股公司、集團（母）公司。

國企改革，需要打破壟斷，給民營經(jīng)濟一片更廣闊天地，并且實現(xiàn)利益再分配，讓國企的股東——老百姓能夠真正分享到其中的好處。改革的過程也許不會那么順利，但重要的是社會形成共識，將改革繼續(xù)向前推

第五篇：國企改革

中國大型國企改革中比較成功的案例

有人問我，您認為中國大型國企改革中誰是比較成功的？

我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。

為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業(yè)改革是真正把改革成本消化在本企業(yè)內(nèi)部的國有企業(yè)。主要表現(xiàn)是，我國改革開放30年來，鐵路運輸價格一直按照國務(wù)院要求，保持著行業(yè)的最低運輸價格。為國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，尤其是對市場經(jīng)濟的發(fā)展，做出了巨大的行業(yè)性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻”。

2、鐵路運輸企業(yè)改革是以減少行業(yè)行政管理組織機構(gòu)為中心開展的。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現(xiàn)在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機構(gòu)十分之九。同時極大的適應(yīng)了鐵路運輸生產(chǎn)發(fā)展高度集成性的現(xiàn)代化要求。

3、鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。而是按照適應(yīng)鐵路運輸行業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，實行了行業(yè)高度現(xiàn)代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過最大限度的減少企業(yè)成本和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系方式進行的國企改革。

所以說，中國鐵路運輸企業(yè)改革，改革產(chǎn)生的社會效益最大。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。當然從各行業(yè)比較的角度講，鐵路運輸行業(yè)職工吃了很多的“虧”。因為現(xiàn)在他們的職工平均收入比電力行業(yè)少近一半左右。

二、為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。我們可以從各行業(yè)國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業(yè)。電力行業(yè)是在原有的區(qū)域管理模式基礎(chǔ)上按照產(chǎn)供銷分離的市場模式進行的改革。結(jié)果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續(xù)走高。同屬壟斷企業(yè)，他們的改革的成本卻主要是通過全社會消化。電力企業(yè)的各種管理機構(gòu)不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。電價市場化極高。導致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業(yè)多近一半左右。

例

2、電信行業(yè)。這個行業(yè)也是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的三分市場模式進行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統(tǒng)撥離到電信行業(yè)。電信行業(yè)本來是一個高度現(xiàn)代化的集成性的整體性行業(yè)?，F(xiàn)在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實，歐美國家何嘗不想搞統(tǒng)一啊，只是由于他們制度的原因現(xiàn)在還搞不了統(tǒng)一）。而我們有先天的統(tǒng)一條件卻模仿分離。結(jié)果是造成我國電信機構(gòu)重疊，重復建設(shè)，資源浪費，成本超高。一個簡單的重復收費問題都不能實現(xiàn)。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業(yè)。金融行業(yè)是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的市場模式進行的改革。結(jié)果是同行交叉，嚴重制肘，各家銀行都到一個地方開，導致各行成本超高。腐敗嚴重。中小企業(yè)貸款難上加難。而這個行業(yè)卻在市場經(jīng)濟中成了“天然”的白領(lǐng)行業(yè)。使本來這個我們國家最管用的宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經(jīng)濟的金融作用。導致股市、樓市異常發(fā)展。極大的影響和威脅著我國經(jīng)濟的穩(wěn)定和安全。

所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。中國是世界上人口最多的國家，又是一個具有5千年文化的國家。說句笑話，如果讓小布什到中國當總統(tǒng)可能一天都干不了。我們不要教條的學習西方制度。制度上的很多東西是沒有可比性的。實踐告訴我們，做任何事情都要實事求是，具

體問題，具體分析。

事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據(jù)這個東西的生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。我們的大型、特大型國企，是我國的先進生產(chǎn)力的代表，適應(yīng)先進生產(chǎn)關(guān)系本來是正確科學合理的。現(xiàn)在美國人到處搞市場經(jīng)濟，是想把全世界成為他自己的市場。他們自己國家實質(zhì)是很有計劃性的經(jīng)濟。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護這個市場，所以他要養(yǎng)護一個巨大的軍事力量。這是他們經(jīng)營世界市場的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國家。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克。現(xiàn)在他們的國家成本太高啦，我們這些發(fā)展中國家有些養(yǎng)活不起他們啦，他們的內(nèi)部問題，開始暴露出來啦。注意這可能是世界更危險的時候。因此21世紀中國要走自己的路。

失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。由于生產(chǎn)有污染，1991年，根據(jù)北京市政府的指令，橡塑廠開始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內(nèi)的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現(xiàn)在的廠區(qū)。因此，目前在同一廠區(qū)內(nèi)，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業(yè)。由于這些企業(yè)之間的重組工作尚未開始，因而這些企業(yè)仍都保留著獨立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長擔任，在行政上是一體?，F(xiàn)任廠長和黨委書記1995年底任職。

當時合資企業(yè)注冊時，一香港人出資10萬元，然后該廠給他發(fā)了兩批貨，算是還了錢，自己則保留了一個合資企業(yè)的殼。另一個中美合資企業(yè)是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元。當時美方100％包銷產(chǎn)品。一年后由于某種特殊原因，產(chǎn)品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個合資企業(yè)都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業(yè)的人員和母體廠分開。

橡塑廠的總資產(chǎn)為2億元，負債1．4億元，負債率64％。1998年實現(xiàn)銷售收入1．2億元。

經(jīng)過幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數(shù)達到2000多人。搬遷過來時有1600多人?，F(xiàn)有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產(chǎn)品有再生膠、工業(yè)膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚褲。

合并搬遷中出現(xiàn)失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經(jīng)濟效益出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個關(guān)鍵時點。沒搬遷前，橡膠6廠和7廠的經(jīng)濟效益都還可以，沒有一家虧損企業(yè)。

但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，其中最主要的，是在企業(yè)合并搬遷的指導思想上還是計劃經(jīng)濟的思想。表現(xiàn)為：

第一，停產(chǎn)搬遷，在整個過程中丟掉了相當部分的市場。從1992年起開始逐步停產(chǎn)，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產(chǎn)3－4年。在此期間產(chǎn)品沒有發(fā)展，設(shè)備、技術(shù)沒有更新。

第二，在當時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業(yè)如何發(fā)展的整體規(guī)劃。目前的廠址不是按照未來的產(chǎn)品進行規(guī)劃，而是按照工廠廠房搬遷進行設(shè)計，搬過來一個廠，就建起了一部分廠房，結(jié)果造成廠里廠房和設(shè)施布局嚴重不合理，廠區(qū)布局和廠房設(shè)計完全是作坊式的。

第三，搬遷時機不合適。當時搬遷的經(jīng)費主要來自賣地的錢。這些廠子過去都在市區(qū)，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預算是7000萬元，其中包括了部分設(shè)備的改造和引進。原設(shè)想通過土地置換，可獲得相當一部分設(shè)備和技術(shù)改造資金。但是，由于整個搬遷過程中市場環(huán)境的變化，原有的計劃受到很大影響。1990年賣地時，北京市的房地產(chǎn)還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。而等到1991年9月開始動工建新廠房后，隨著房地產(chǎn)熱的迅速升溫，建材價格又直線上升，賣地的錢連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時，總費用已高達1．5億元。原來準備進行技術(shù)設(shè)備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設(shè)上，而且，至今5000多萬元的工程建設(shè)款尚未與承建公司結(jié)清。同時，橡塑廠在搬遷過程中也擠出了部分資金和使用貸款，進行了部分設(shè)備的技術(shù)引進。但在引進設(shè)備中也出現(xiàn)了重大失誤，有些引進設(shè)備原本就是國內(nèi)生產(chǎn)的，出口后又以國外設(shè)備進口，結(jié)果設(shè)備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開始出現(xiàn)虧損，目前已累積虧損4000多萬元。盡管如此，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的逐步恢復和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現(xiàn)在已得到遏止。自1996年后，企業(yè)逐年減虧：1995年虧損1400萬元，1996虧損1000萬元，1997年虧損500萬元，到1998年實際虧損已下降至400多萬元。橡塑廠1999年制定的指標是力爭不虧損。

橡塑廠并沒有向我們提供企業(yè)通常都準備好的一份正式的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。這表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導人現(xiàn)在主要的精力都集中在處理現(xiàn)期的生產(chǎn)經(jīng)營問題上，還難以顧及長遠的發(fā)展問題。1995年新領(lǐng)導人上任后，連續(xù)3年未休息一個雙休日，工作相當辛苦。目前生產(chǎn)經(jīng)營上的主導思想，是“維持生存，再圖發(fā)展”。工作的重點是在現(xiàn)有條件下加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和高附加值新產(chǎn)品的開發(fā)。如再生膠過去只有一種，且年生產(chǎn)能力只有6000噸，現(xiàn)已有5種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，設(shè)計生產(chǎn)能力1萬噸，并已逐步打開了市場。又如橡膠板過去只能生產(chǎn)窄板，不能適應(yīng)用戶的需要，現(xiàn)在正通過技術(shù)改造，提高多種規(guī)格和性能橡膠板的生產(chǎn)能力。

然而，即使是這些短期的努力和預期，似乎也因政策環(huán)境的變動而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產(chǎn)所需的部分原料需要進口，但國家現(xiàn)已將這類原料列為嚴格控制進口的商品，結(jié)果因原料缺乏造成目前生產(chǎn)的困難。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關(guān)的管制越來越嚴厲。橡塑廠很多原料需進口，一些產(chǎn)品也要擴大出口，但由于海關(guān)管制力度的加強在一些技術(shù)環(huán)節(jié)缺乏明確的標準，具體業(yè)務(wù)人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來較順暢的進出口渠道變得障礙很多。

廣開融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和擴大生產(chǎn)能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。一個主要的辦法是進行對外合作，現(xiàn)在正在與多家外商，主要是臺灣和澳大利亞的公司進行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優(yōu)良資產(chǎn)與國外公司，或者國內(nèi)其他企業(yè)合資進行重組。用廠方的話說，“就是使一部分資產(chǎn)和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒”。

另一個可能會帶來轉(zhuǎn)機的情況是，現(xiàn)在北京市化學工業(yè)總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業(yè)組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團。這可能會在組建過程中給橡塑廠的重組帶來新的變數(shù)。

盡管我們的調(diào)查總在試圖引導橡塑廠領(lǐng)導人更深入地談及企業(yè)改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業(yè)當前所面臨的重重困難和對現(xiàn)體制的怨氣。部分原因是改革已說了不少，做了也很多，但企業(yè)背著如此沉重的包袱，幾乎沒有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進行設(shè)備和技術(shù)改造，不僅可以新的產(chǎn)品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，勞動生產(chǎn)率會有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領(lǐng)導人認為，在這種情況下，進行國有企業(yè)制度方面的改革，國有企業(yè)不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務(wù)的清償以及職工問題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內(nèi)部管理制度的改革已進行了多年，各個方面都建立了比較完善的規(guī)章制度。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經(jīng)遠遠超出了企業(yè)能夠解決的范圍。幾乎所有規(guī)則都由上面制定，但幾乎所有的責任都由企業(yè)來承擔。另如退休職工問題，如果廠里現(xiàn)在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養(yǎng)老金就會立刻受到影響。

成功案例

享譽中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業(yè)內(nèi)有著全國“白方腐乳”領(lǐng)頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業(yè)。3年過去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長？日前，記者專程趕到桂林，實地探營有著“桂林三寶”之一美譽的桂林花橋腐乳的發(fā)展變化。

為了扭轉(zhuǎn)被動局面，北京王致和食品集團總經(jīng)理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。王致和還從北京先后派去白振國、張子平、宋豐江三位同志擔任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當?shù)馗刹恳黄鸩粩嗤茝V先進的管理理念，推行績效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規(guī)范管理流程，使公司很快步入良性發(fā)展軌道。(領(lǐng)導班子正在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)公司實行“向生產(chǎn)一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據(jù)不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發(fā)了員工的積極性。記者在廠里采訪時恰巧是星期天，正趕上工人加班加點，廠內(nèi)一片忙碌景象。

公司領(lǐng)導不僅重視產(chǎn)品的外包裝，對公司內(nèi)部的生活環(huán)境也同樣十分關(guān)心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。從北京來到桂林腐乳公司的總經(jīng)理白振國堅信，實現(xiàn)桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現(xiàn)代人的人心。(圖為花園式的廠區(qū))

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業(yè)強化產(chǎn)品質(zhì)量，嚴格ISO9001質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品實行可追溯控制程序，批批產(chǎn)品實行檢驗，件件產(chǎn)品放心出廠。

改制3年來，企業(yè)不僅實現(xiàn)了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費比改制前增加了100多萬元，而且企業(yè)員工的工資也得到提升。今年公司的利潤又比去年同期增長4.34％，銷售收入增長4.99％。公司還申請了產(chǎn)品新包裝的版權(quán)登記5件，新包裝外觀設(shè)計專利3件，對老包裝進行了版權(quán)登記保護。如今北京二商集團王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國資委引以為自豪的國企改制成功案例。該廠生產(chǎn)的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場占有率達70％以上，也是廣西壯族自治區(qū)的馳名商標。