第一篇：時代光華如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力試題及答案（模版）

時代光華如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力試題及答案

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計劃！本次考試你獲得5.0學(xué)分！單選題 正確

1.戰(zhàn)略是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)不包括：

1.2.3.4.A新的首席執(zhí)行官B全球性擴張C新的高層主管D新的戰(zhàn)略方案正確

2.有關(guān)戰(zhàn)略圖的作用，錯誤的表述是：

1.2.3.4.A戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值B用不同的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)C戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)D戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)正確

3.關(guān)于員工個人平衡計分卡的數(shù)量不正確的是：

1.2.3.A最好在6、7個左右B基礎(chǔ)的、日常性的工作也要囊括進(jìn)來C把握住考核的重點，數(shù)量不宜太多

4.D基礎(chǔ)的工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果正確

4.企業(yè)實施平衡計分卡不包括以下哪個階段

1.2.3.4.A 開發(fā)公司層面平衡計分卡B開發(fā)部門層面與個人平衡計分卡C項目驗收階段D整合管理流程正確

5.以下有關(guān)戰(zhàn)略評述正確的是：

1.2.3.4.A戰(zhàn)略制定是最難的B當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是制定出合適的戰(zhàn)略C各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部D絕大多數(shù)戰(zhàn)略在制定后都得到了實施正確

6.平衡計分卡實現(xiàn)的四個平衡不包括：

1.2.3.4.A財務(wù)和非財務(wù)的平衡B外部和內(nèi)部的平衡C結(jié)果和驅(qū)動的平衡D 以上都不對

正確

7.在美孚平衡計分卡（集團(tuán)層面）中，學(xué)習(xí)和成長的戰(zhàn)略主題是：

1.2.3.4.A受到激勵的員工隊伍B良好公民C讓客戶滿意D優(yōu)異運作正確

8.業(yè)績不佳是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)方面包括：

1.2.3.4.A價值觀的差距B低劣的產(chǎn)品或客戶服務(wù)質(zhì)量C業(yè)務(wù)操作D以上都是正確

9.從指標(biāo)形式的角度來看，“人均利潤”屬于：

1.2.3.4.A指數(shù)B評分等級C絕對值D名次排序

正確

10.有關(guān)平衡計分卡的評述錯誤的是：

1.2.3.4.A非財務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的B并未將所有的利益相關(guān)者考慮進(jìn)來C對財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述D其因果關(guān)系的建立解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題正確

11.美孚制定出的平衡計分卡在以下哪些組織層級中進(jìn)行分解：

1.2.3.4.A集團(tuán)管理B事業(yè)部管理C共享服務(wù)、職能管理以及一線員工D以上都是正確

12.組織實施平衡計分卡失敗的原因主要有：

1.2.3.4.A缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)B計分卡沒有和戰(zhàn)略掛鉤C計分卡沒有和管理流程掛鉤D以上都是正確

13.為了解決指標(biāo)的量化問題，軟性的考核內(nèi)容應(yīng)該轉(zhuǎn)化為以下哪種形式：

1.2.3.4.A百分比B指數(shù)C絕對值D比率正確

14.在完整的平衡計分卡中，行動計劃需要：

1.2.3.4.A縣官模板B由行動計劃小組為每一個行動計劃安排具體的項目小組C由項目小組負(fù)責(zé)衡量投資成本、資源，時間、每一個步驟何時完成D以上都是正確

15.有關(guān)企業(yè)平衡計分卡高層管理團(tuán)隊的表述不正確的是：

1.2.3.4.A只局限于某一個高層管理人員B它負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的規(guī)劃和溝通C它監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行D其成員是因?qū)?zhàn)略的相同看法而團(tuán)結(jié)在一起的

第二篇：如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力答案

測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.在美孚平衡計分卡（集團(tuán)層面）中，內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題不包括： √

A 建立專營權(quán)

B 讓客戶滿意

C 增加客戶價值

D 優(yōu)異運營

正確答案： B

2.應(yīng)用平衡計分卡的要求不包括： ×

A 希望做平衡計分卡即可進(jìn)行操作

B 不一定在短時間內(nèi)做到很好

C 相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期

D 一定要具備基礎(chǔ)很好的管理基礎(chǔ)

正確答案： D

3.戰(zhàn)略是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)不包括：

A 新的首席執(zhí)行官

B 全球性擴張

C 新的高層主管

D 新的戰(zhàn)略方案

正確答案： B

4.成功的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該： √

A 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊帶動變革

B 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

C 將戰(zhàn)略作為階段性的任務(wù)

D 將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)√

正確答案： C

5.有關(guān)戰(zhàn)略圖的作用，錯誤的表述是： √

A

B

C

D 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用不同的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)

正確答案： B

6.指標(biāo)分解的流程是： √

A

B

C

D 上面告訴下面怎么做雙方互動的過程與執(zhí)行的流程一樣不需要協(xié)商的過程

正確答案： B

7.管理者使用平衡計分卡明晰戰(zhàn)略不需要： √

A

B

C

D 建立領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊組織解凍打破職能部門偏見培養(yǎng)“擁護(hù)者”

正確答案： B

8.從指標(biāo)形式的角度來看，“人均利潤”屬于： √

A

B

C

D 指數(shù)評分等級絕對值名次排序

正確答案： C

9.將戰(zhàn)略嵌入持續(xù)的管理流程中要做到： √

A

B

C

D 把戰(zhàn)略整合到計劃和預(yù)算中引入新的報告系統(tǒng)以新的方式召開管理會議以上都是

正確答案： D

10.有關(guān)平衡計分卡的評述錯誤的是： √

A

B

C

D 非財務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的并未將所有的利益相關(guān)者考慮進(jìn)來對財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述其因果關(guān)系的建立解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題

正確答案： B

11.業(yè)務(wù)增長是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)不包括： √

A

B

C

D 業(yè)務(wù)但愿的整合兼收并購之后全球性擴張地區(qū)性擴張

正確答案： A

12.以下有關(guān)KPI和績效考核中指標(biāo)設(shè)定的SMART原則正確的是： √

A

B

C

D S代表“結(jié)果導(dǎo)向的”M代表“可衡量的”A代表“時間限制的”R代表“明確可行的”

正確答案： B

13.為了解決指標(biāo)的量化問題，軟性的考核內(nèi)容應(yīng)該轉(zhuǎn)化為以下哪種形式： √

A

B

C

D 百分比指數(shù)絕對值比率

正確答案： B

14.有關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)分解正確的是： √

A

B

C 從集團(tuán)公司到業(yè)務(wù)單位或者共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的不僅有縱向的分解，還要考慮到部門之間橫向的分解在企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個類型的目標(biāo)來予以處理

D 以上都是

正確答案： D

15.除了目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計之外，在平衡計分卡設(shè)計中還包括什么內(nèi)容： √

A

B

C

D 目標(biāo)描述，目標(biāo)值單位、頻率、計算方式以及前提條件數(shù)據(jù)來源/出處指標(biāo)責(zé)任人以及指標(biāo)跟蹤方式以上都是

正確答案： D

第三篇：時代光華 如何提升執(zhí)行力 答案

時代光華 如何提升執(zhí)行力 答案

1.如果從執(zhí)行這個角度來看，最高管理者還要關(guān)注事務(wù)的細(xì)節(jié)，也就是指要（）

1.2.3.4.A 具體去負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)工作

B 必須了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)

C 參與細(xì)節(jié)的工作

D 以上都不對

2.最高管理者是一個三位一體的角色，這“三位”指的就是決策、執(zhí)行和（）

1.2.3.4.A 控制

B 制度

C 協(xié)調(diào)

D 管理

3.（）是一種環(huán)境管理的工具

1.2.3.4.A 勢能

B 杠桿

C 橋梁

D 溝通

4.以下關(guān)于崗位和角色的說法正確的是（）1.2.3.4.A 他們是兩個相同的概念，但是使用范圍不同

B 他們是不同的兩個概念，但是使用范圍相同

C 崗位是一個點，而角色則是一個區(qū)域

D 崗位是一個區(qū)域，而角色則是一個點

5.將權(quán)力下放到更小的操作單元時，應(yīng)該注意的事項不包括（）

1.2.3.4.A 有一個強有力的權(quán)威

B 邊界和標(biāo)準(zhǔn)不能過分清晰

C 授權(quán)給受過職業(yè)訓(xùn)練的人

D 有監(jiān)控措施

6.執(zhí)行的過程包含很多環(huán)節(jié)，聯(lián)接這些環(huán)節(jié)的主要方式就是充分運用不同種類的()1.2.3.4.A 勢能

B 杠桿

C 橋梁

D 溝通

7.以下不屬于執(zhí)行鏈的要求的是（）

1.2.3.A 最高執(zhí)行者與一線執(zhí)行者之間的層次少

B 完善高效的雙向信息溝通渠道

C 愿景與目標(biāo)的維護(hù)，要保證方向的準(zhǔn)確性 4.D 執(zhí)行邊界不能劃分的過分清晰

8.（）是執(zhí)行無法選擇的必然因素

1.2.3.4.A 環(huán)節(jié)

B 環(huán)境

C 程序

D 人員

9.最高管理者需要做的工作有：()1.2.3.4.A 需要做好分析和決斷工作，在這之后還要制定制度和措施

B 做好分析和決斷工作

C 制定制度和措施

D 以上都不對

10.執(zhí)行者分成三個層次，分別是（）

1.2.3.4.A 最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場執(zhí)行者

B 決策領(lǐng)導(dǎo)者、事務(wù)管理者和操作者

C 最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和基層執(zhí)行者

D 上層執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和下層執(zhí)行者

11.個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無法接軌的主要原因是()1.2.A 決策不恰當(dāng)

B 激勵不充分 3.4.C 企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練

D 團(tuán)隊精神不足

12.執(zhí)行的主要執(zhí)行技巧不包括（）

1.2.3.4.A 聯(lián)線

B 杠桿

C 橋梁

D 態(tài)度

13.以下關(guān)于戴爾的銷售流程說法不正確的是（）

1.2.3.4.A 戴爾采取的是分銷模式的流程

B 戴爾組織結(jié)構(gòu)非常扁平

C 在戴爾總裁下的副總裁很少

D 戴爾組織結(jié)構(gòu)中中間的層次也很少

14.企業(yè)缺乏執(zhí)行力的機制方面的原因是()1.2.3.4.A 機制不靈活

B 協(xié)調(diào)性不夠

C 企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系

D 以上都不對

15.態(tài)度在某些情況下是一種被動性行為，但是，當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)換為()之后，它就會變成一種主動性行為 1.2.3.4.A 激情

B 信念

C 思想

D 以上都不對

第四篇：如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力答案723（定稿）

如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力答案72

3單選題 正確

1.以下有關(guān)戰(zhàn)略評述錯誤的是：

1.2.3.4.A戰(zhàn)略制定是最難的B如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點C長期以來企業(yè)中始終存在這樣一個鴻溝——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)D對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有的正確

2.企業(yè)在使用財務(wù)政策時的兩大戰(zhàn)略是：

1.2.3.4.A“開源”戰(zhàn)略與成長戰(zhàn)略B“節(jié)流”戰(zhàn)略與生產(chǎn)力戰(zhàn)略C成長戰(zhàn)略與生產(chǎn)力戰(zhàn)略D擴張戰(zhàn)略與緊縮戰(zhàn)略正確

3.在美孚平衡計分卡（集團(tuán)層面）中，內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題不包括：

2.3.4.建立專營權(quán) B讓客戶滿意C增加客戶價值D優(yōu)異運營正確

4.戰(zhàn)略是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)不包括：

1.2.3.4.A新的首席執(zhí)行官B全球性擴張C新的高層主管D新的戰(zhàn)略方案正確

5.企業(yè)實施平衡計分卡不包括以下哪個階段

1.2.3.4.A 開發(fā)公司層面平衡計分卡B開發(fā)部門層面與個人平衡計分卡C項目驗收階段D整合管理流程正確

6.美孚的平衡計分卡戰(zhàn)略圖在學(xué)習(xí)與成長角度是從以下哪些方面展開的：

1.A人力資本

3.4.資本 C組織資本D以上都是正確

7.業(yè)績不佳是變革的直接起因之一，可能的表現(xiàn)方面包括：

1.2.3.4.A價值觀的差距B低劣的產(chǎn)品或客戶服務(wù)質(zhì)量C業(yè)務(wù)操作D以上都是正確

8.管理者使用平衡計分卡明晰戰(zhàn)略不需要：

1.2.3.4.A建立領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊B組織解凍C打破職能部門偏見D培養(yǎng)“擁護(hù)者”錯誤

9.從結(jié)構(gòu)上看，平衡計分卡包含的因果關(guān)系不涉及到以下哪一種：

1.2.A由表及里的因果關(guān)系B從上到下的因果關(guān)系

4.從左到右的因果關(guān)系 D從右到左的因果關(guān)系錯誤

10.實施平衡計分卡可以提升：

1.2.3.4.A戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力B實施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力C人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）D以上都是正確

11.企業(yè)的愿景是指：

1.2.3.4.A我們需要做什么B我們的理念是什么C我們想成為什么樣的企業(yè)D我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景正確

12.有關(guān)平衡計分卡的評述錯誤的是：

1.2.3.A非財務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的B并未將所有的利益相關(guān)者考慮進(jìn)來C對財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述

4.D其因果關(guān)系的建立解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題錯誤

13.美孚制定出的平衡計分卡在以下哪些組織層級中進(jìn)行分解：

1.2.3.4.A集團(tuán)管理B事業(yè)部管理C共享服務(wù)、職能管理以及一線員工D以上都是正確

14.以下有關(guān)KPI和績效考核中指標(biāo)設(shè)定的SMART原則正確的是：

1.2.3.4.AS代表“結(jié)果導(dǎo)向的”BM代表“可衡量的”CA代表“時間限制的”DR代表“明確可行的”正確

15.有關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)分解正確的是：

1.2.3.A從集團(tuán)公司到業(yè)務(wù)單位或者共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的B不僅有縱向的分解，還要考慮到部門之間橫向的分解C在企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個類

型的目標(biāo)來予以處理

4.D以上都是

第五篇：如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

內(nèi)容摘要：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等幾個方面，對如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力進(jìn)行了分析，提出了企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法，具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略制定 企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu)

在知識經(jīng)濟(jì)和全球一體化的今天，小到一個市場，大到一家企業(yè)，其發(fā)展的質(zhì)量要提高，發(fā)展的速度要加快，發(fā)展的規(guī)模要擴大，生存和發(fā)展的壽命要延長，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇外，還要有好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的企業(yè)文化、好的組織結(jié)構(gòu)、好的信息溝通系統(tǒng)，更重要的是要具有實施發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)嚴(yán)峻的擺在各級管理者面前，成為企業(yè)“又好又快”發(fā)展的最重要和最緊迫的問題。

戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。實踐表明，企業(yè)發(fā)展 ２０％靠企業(yè)的總體統(tǒng)籌規(guī)劃和決策，８０％要靠企業(yè)每位員工的“戰(zhàn)略執(zhí)行力”。當(dāng)前，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的全面推進(jìn)和不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為眾多管理者所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力主要是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結(jié)合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息溝通之間的相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

１ 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行不是孤立的，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。著名的“ＳＷＯＴ 分析模型”（優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅模型）就非常明確的體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理最基本的思想：戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上，強調(diào)“做正確的事情”，是對戰(zhàn)略匹配的深入研究，對各個備選戰(zhàn)略的綜合考慮之后的選擇。然而多數(shù)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，更多的關(guān)注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內(nèi)部能力分析卻非常有限，制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向，但不符合企業(yè)自身的情況，宏偉的戰(zhàn)略得不到強有力的執(zhí)行，不能實現(xiàn)，也只能是空中樓閣。戰(zhàn)略執(zhí)行強調(diào)把事情做正確”。實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的方法、途徑是多種多樣的，關(guān)鍵是要找到能以最低的成本、最高的收益來實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的路徑。戰(zhàn)略執(zhí)行要靈活地、創(chuàng)造性地配置企業(yè)的人力、物力、財力等資源，建立支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)企業(yè)的營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究和開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)各個部門的活動，發(fā)揮系統(tǒng)的整體效能，力求最快、最好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力作一個全面的評估和準(zhǔn)確的定位，戰(zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設(shè)計。

２ 企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行力 企業(yè)文化通常反映了內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事方式，而這種價值觀、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。企業(yè)外部環(huán)境的變化，必然要求企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，而企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整必然要求企業(yè)文化做出相應(yīng)的改變。企業(yè)的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看企業(yè)文化與這個企業(yè)的環(huán)境和戰(zhàn)略相互匹配的好壞程度。一個先進(jìn)的企業(yè)文化不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性，促使員工按照企業(yè)所想要的方式去努力，且能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。而一個過時的企業(yè)文化，則不僅成為制約企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的障礙，甚至成為扼殺企業(yè)的主要因素。因此，培養(yǎng)一種能夠與企業(yè) 戰(zhàn)略相適應(yīng)的健康優(yōu)秀的文化對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升有著至關(guān)重要的作用。然而，近年來提出的“學(xué)習(xí)型組織理論”其本質(zhì)就是通過企業(yè)、員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和思考，在企業(yè)內(nèi)部形成一種能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的企業(yè)文化。企業(yè)要想使員工行為習(xí)慣和工作方式符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，形成支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的包括企業(yè)營銷政策、財務(wù)政策、報酬政策等各項管理制度在內(nèi)的企業(yè)制度和貫穿于企業(yè)日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度、信念的企業(yè)價值觀。

３ 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行力

“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”對于大多數(shù)人來說并不陌生。企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而所有企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的最終目的也應(yīng)該都是一樣，即提高企業(yè)實施其戰(zhàn)略的能力。然而在實踐中，隨著組織網(wǎng)絡(luò)化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行，許多企業(yè)在實踐中將組織結(jié)構(gòu)的變革作為企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，或是將戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)視為”兩張皮”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革沒有反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)決定了一個組織內(nèi)人員的分組方式，組織結(jié)構(gòu)既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，又可能侵蝕企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既要鼓勵不同部門和不同團(tuán)隊保持獨特性以完成不同任務(wù)，還要能夠?qū)⑦@些部門和團(tuán)隊整合起來為實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)而合作。因此，如果企業(yè)能夠在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，先詳細(xì)地闡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義，然后將其具體化為一套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，并以此為依據(jù)，重新審視現(xiàn)有企業(yè)組織形式、部門設(shè)置、職能分布、崗位設(shè)置，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并在變革的每一步都不斷的思考所擬議的組織結(jié)構(gòu)變革能否與企業(yè)的戰(zhàn)略相符合，這對于企業(yè)節(jié)省組織結(jié)構(gòu)變革的時間和提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的能力都是極其有用的。同時，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，應(yīng)該包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)變革的通病是企業(yè)往往只注重組織縱向結(jié)構(gòu)的劃分，而忽視了建立跨部門、跨企業(yè)協(xié)調(diào)小組對于簡化業(yè)務(wù)流程、加快決策過程、抵銷縱向結(jié)構(gòu)過度控制的重要作用。

4、信息溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)好像人體內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)，既能夠?qū)⒑暧^環(huán)境信息、競爭情報、客戶信息、績效評估結(jié)果、會計信息、銷售記錄、員工滿意度、客戶滿意度等企業(yè)運行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)，同時也能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實施的操作層面，為短期經(jīng)營決策提供依據(jù)，從而使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個閉合循環(huán)。然而，信息溝通系統(tǒng)對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的意義并不僅僅局限于此，一個良好的信息溝通系統(tǒng)對于企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與組織之間知識的分享、應(yīng)用和轉(zhuǎn)移，將員工個體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著極為關(guān)鍵的作用。這顯然對于知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、改進(jìn)工作績效和培育競爭優(yōu)勢具有十分重要的意義。戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通任何一方面的缺失，都會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的制約因素，也會限制其它因素對戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升效果。一個有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的辦法是在紙上畫出三列：左列是企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通現(xiàn)有的狀態(tài)；右列是企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力而對戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通希望達(dá)到的理想狀態(tài)；中間一列是企業(yè)達(dá)到理想狀態(tài)所需要采取的措施。然后問自己，是否中間的每一項措施都能有助于企業(yè)從左欄現(xiàn)有狀態(tài)跨入到右欄理想狀態(tài)。如果不行，就需要刪去這項措施，或者可以看出：戰(zhàn)略執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)、以及責(zé)任的具體落實。還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運營以及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、以及獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。顯而易見，戰(zhàn)略執(zhí)行是比戰(zhàn)略制定更復(fù)雜、更耗時、更有創(chuàng)造性的工作，這項工作實際上包容了管理的所有要素，它更需要管理主體具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能。