第一篇：戰(zhàn)略之道

《年會有感：戰(zhàn)略之道》

引言：參加工作室2004年年會，感悟良多，無論是前沿動態(tài)還是案例交流，團(tuán)隊(duì)精神或者個人風(fēng)采，每樣都值得大書特書。唯有“戰(zhàn)略”一詞最讓我苦思冥想，反復(fù)回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時間告訴人們，規(guī)劃之前是策劃；

我們再用十年時間來證明，行動之前是戰(zhàn)略?！?/p>

————王志綱工作室

1、什么是戰(zhàn)略之道

〖解讀：做復(fù)雜的事情需要策略（tactic，戰(zhàn)術(shù)的；順序的，排列的，規(guī)劃的；有規(guī)結(jié)構(gòu)的；戰(zhàn)術(shù)，策略，兵法，對策）；而涉及到競爭與合作，我們更需要戰(zhàn)略（stratagem策略；計(jì)謀；謀略）〗

美國人納什研究競爭與合作而開創(chuàng)劃時代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競技，不用戰(zhàn)略是不可想象的；有意思的是，Game在英語中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰(zhàn)爭游戲《StarCraft星際爭霸》和經(jīng)營游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴(yán)肅科學(xué)和輕松娛樂之間的交點(diǎn)，也正是吸引無數(shù)科學(xué)家和思考者的戰(zhàn)略之“道”。

似乎有“賣弄”學(xué)術(shù)理論的意味。王老師反復(fù)提醒我們，工作室做的事情不是學(xué)術(shù)理論，而是介于“學(xué)”與“術(shù)”之間的“道”。我們一直走在戰(zhàn)略之道上。

2、戰(zhàn)略無所不在，未來世界戰(zhàn)略為王。

中國改革開放的二十年，已經(jīng)取得了輝煌的成就，一個亞洲大國的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國還處于生產(chǎn)鏈的低端和消費(fèi)鏈的末端；未來十年二十年，才是中國真正由大國走向強(qiáng)國的關(guān)鍵時期，中國正在一條通向未

來的全球跑道上，由追趕轉(zhuǎn)為超車，國與國之間在資源、技術(shù)、軍事和政治等方面的競爭與合作、產(chǎn)業(yè)全球化和WTO、主權(quán)獨(dú)立與區(qū)域聯(lián)盟，文化沖突與融合等等方面，會有更多挑戰(zhàn)和抉擇，也更需要戰(zhàn)略的把握。象南水北調(diào)、青藏鐵路、邊貿(mào)和石油管道運(yùn)輸、韓國之窗、對臺合作、上海世博會、北京奧運(yùn)會這樣的國家級和國際間的戰(zhàn)略工程，也開始由行政主導(dǎo)慢慢開始引入戰(zhàn)略咨詢的機(jī)構(gòu)。

對于區(qū)域和城市也是一樣的道理。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地區(qū)差距的拉大，東中西部城市的區(qū)域聯(lián)合和競爭愈演愈烈，幾個經(jīng)濟(jì)圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強(qiáng)自身實(shí)力，各種區(qū)域戰(zhàn)略紛紛出臺，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會后武漢1+8經(jīng)濟(jì)圈借中部崛起之號召也開始名正言順地加入戰(zhàn)團(tuán)。

城市化達(dá)到一定比例后，城市也紛紛進(jìn)入青春期，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、城市客廳區(qū)這樣的第二性征開始出現(xiàn)，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們?nèi)ツ暝谖鞑克龅某扇A區(qū)城市更新戰(zhàn)略報告，上海的奉賢戰(zhàn)略，廣州佛山地鐵項(xiàng)目等等，已經(jīng)開始涉足城市和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)也在呼喚戰(zhàn)略。一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船,哪個方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。據(jù)悉全球500強(qiáng)都已相當(dāng)重視和制訂中國戰(zhàn)略，而邁出國門的本土企業(yè)，例如中石化、聯(lián)想、包括我們的企業(yè)客戶紅蜻蜓企業(yè)也在制訂全球化戰(zhàn)略，其他更多的企業(yè)，將在這個戰(zhàn)略時代中艱難生存。過去說落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰(zhàn)略就要挨打。在為外資企業(yè)制訂中國戰(zhàn)略和為中國企業(yè)制訂全球戰(zhàn)略方面，咨詢機(jī)構(gòu)還有很大的發(fā)展空間。

3、東方戰(zhàn)略，本土機(jī)構(gòu)

偉大的博弈論，發(fā)展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界中，卻面臨方程式無窮大無法求解的尷尬局面，這一戰(zhàn)略學(xué)的高論也只好像相對論一樣被束之高閣，難以應(yīng)用，期待發(fā)明更快的電腦來解決這一課題。對于是否能發(fā)明出戰(zhàn)略電腦我以為不然，再高的計(jì)算能力，也無法解決上述的戰(zhàn)略課題。理性的西方人在戰(zhàn)略方面還得向東方人學(xué)習(xí)。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰(zhàn)略的密碼和基因，闡述和解決社會、經(jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬物圓通的環(huán)路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關(guān)鍵，抓住超越理性的萬物之魂。

道，是達(dá)爾文無法理解的包容并蓄，競合共生的自然法則。

中國是文化古國，過去戰(zhàn)略行業(yè)并不發(fā)達(dá)，麥肯錫這些國外戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)在中國也有很大市場，但涉及國情民生，文化淵源等深層次的內(nèi)涵時，西方理論和經(jīng)驗(yàn)往往難派用場，而深諳東方之道的中國本土戰(zhàn)略咨詢企業(yè)則大有可為。工作室正是中國本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)中的一員，而且立志成為“中國的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰(zhàn)略之道。去年工作室做的項(xiàng)目黃山“云中仙境新黃山，夢里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當(dāng)代佛教中心”、園博會“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會“萬綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬古山水茶”，在策劃功能的同時，更抓住了文化的靈魂，也實(shí)現(xiàn)了從策劃到規(guī)劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)也在摸著石頭過河，但我相信不遠(yuǎn)的將來，戰(zhàn)略咨詢行業(yè)將隨著中國戰(zhàn)略時代的到來走向新的高潮。

本文除引用內(nèi)容之外僅代表個人觀點(diǎn)，請批評指正。

盧偉，2005/4/6

第二篇：文具行業(yè)戰(zhàn)略營銷之道

風(fēng)云突變，誰也沒有料到的一場突如其來的金融危機(jī)橫掃全球，競爭環(huán)境的突然惡化導(dǎo)致了全球性的經(jīng)濟(jì)衰退，每一個行業(yè)都遭遇到寒冬的侵襲，處于競爭期后期發(fā)展階段的文具行業(yè)也不例外，尤其是先前那些嚴(yán)重依賴對外加工生產(chǎn)的外向型企業(yè)，因其對外訂單的大量減少，使得這些生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營受到嚴(yán)重的影響。

不僅僅是這些外向出口型企業(yè)受到影響，這場危機(jī)也波及到整個行業(yè)，在國內(nèi)文具行業(yè)的3000余家企業(yè)中，一大批過去靠低價取勝的中小型文具企業(yè)處境艱難，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。這是因文具市場的低價競爭、惡性循環(huán)將導(dǎo)致企業(yè)利潤空間的逐步壓縮，使得很多企業(yè)不堪重負(fù)，不得不退出競爭。

人言風(fēng)雨過后總有彩虹，但關(guān)鍵是要能堅(jiān)持到彩虹出現(xiàn)才行。環(huán)境是變化莫測的，企業(yè)更需要的是要在惡劣競爭環(huán)境中生存的能力，而這種能力就是企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式。

一、晨光企業(yè)給我們的啟示

1999年，在上海一片6畝大的土地上，陳升明建起一間生產(chǎn)學(xué)生用筆的廠房，他為自己的企業(yè)命名叫晨光。在創(chuàng)業(yè)初期階段，既沒規(guī)模也沒品牌影響力的晨光曾一波三折，通過兩年的試水，工廠只能勉強(qiáng)維持狀態(tài)，他意識到倘若仍然采用這種經(jīng)營模式，那么前途將很是渺茫。幾經(jīng)思考，隨后確立了以規(guī)?；瘮U(kuò)張來擴(kuò)大市場份額的戰(zhàn)略舉措，由此而始了晨光的通過規(guī)模擴(kuò)張降低成本，然后以性價比很高的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場份額的快速擴(kuò)張之路。五年后，當(dāng)晨光完成了規(guī)?；臄U(kuò)張，開始將品牌戰(zhàn)略提升到日程，由此又再次拉開了二次創(chuàng)業(yè)，由品牌提升產(chǎn)品溢價空間的戰(zhàn)略營銷序幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，在學(xué)生用筆領(lǐng)域，晨光已經(jīng)頗具王者之相，有業(yè)內(nèi)的隱形冠軍的美譽(yù)。

晨光之所以能有如此輝煌的業(yè)績，與晨光的品牌營銷模式休戚相關(guān)。從其品牌戰(zhàn)略營銷模式看，有如下三個鮮明的亮點(diǎn)。

1、鎖定目標(biāo)，細(xì)分消費(fèi)群體。大多數(shù)文具企業(yè)采用的都是“大而全”的經(jīng)營方式，都希望自己能一網(wǎng)打盡所有顧客，但這是不可能的。晨光將自己定位在筆業(yè)，鎖定為學(xué)生用筆的生產(chǎn)企業(yè)。有了這個理念后，晨光將自己的資源和能力專注于學(xué)生用筆領(lǐng)域，很快由小到大，成為學(xué)生用筆的領(lǐng)軍企業(yè)。

2、創(chuàng)意領(lǐng)先，設(shè)計(jì)為本。晨光“總有新創(chuàng)意”是M&G晨光的核心價值，也是晨光得以保持優(yōu)勢，成為世界級品牌的關(guān)鍵因素。晨光的全球創(chuàng)意工作室擁有一支具備國際視野和世界水平的跨國設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，從消費(fèi)價值設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品模具開發(fā)到品牌形象設(shè)計(jì)，晨光建立了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的“全程設(shè)計(jì)系統(tǒng)”，使晨光能迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。其旗下的米菲兔系列在學(xué)生群體中可謂家喻戶曉，已經(jīng)成為文具的代名詞，極具市場增值潛力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的時間完成26個省級配送中心、1800多個區(qū)域核心合作伙伴和30000余家零售樣板店，形成了良好的國際和國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)。在完成了渠道網(wǎng)點(diǎn)布局后，為了和品牌提升戰(zhàn)略相吻合，晨光又開始了全國建設(shè)“晨光專賣店”的行動，提升產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

4、“研發(fā)拉動，規(guī)模銷售”是晨光騰飛的雙翼，將創(chuàng)意性的產(chǎn)品通過自身強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化成質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，在該領(lǐng)域快速領(lǐng)跑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將跟隨的競爭對手甩在身后。

競爭對手要想通過模仿跟隨勢必要在規(guī)模是上取得優(yōu)勢，這樣晨光就與競爭對手間逐漸拉開差距，建立起行業(yè)壁壘。

任何企業(yè)的成功都不是偶然的，從晨光的營銷戰(zhàn)略模式看，其開始之初，也并不是具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但自從晨光確定以產(chǎn)品創(chuàng)新為基點(diǎn)重新塑造“晨光”品牌的營銷戰(zhàn)略后，晨光的發(fā)展就開始了一次又一次的突破。這種突破絕非單純的銷量的增長，而是整個消費(fèi)者口碑和市場效應(yīng)的大幅度提升，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)模優(yōu)勢這“雙輪驅(qū)動”帶動了晨光的迅速騰飛，最終品牌效益得到彰顯。

二、“派克筆模式”的品牌戰(zhàn)略邏輯

文具行業(yè)是一典型的產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售行業(yè)，在這個行業(yè)中，產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品的渠道銷售能力是決定企業(yè)能否成功非常重要的兩個要素，但并未不是唯一的因素，每一個企業(yè)的發(fā)展都有其固有的發(fā)展模式，這點(diǎn)從制筆業(yè)內(nèi)的派克筆品牌的發(fā)展即可看出。和陳升明一樣，年輕的派克也是先從代理筆銷售的經(jīng)銷商做起，當(dāng)他創(chuàng)立自己的派克筆品牌后，派克認(rèn)為，只有“使產(chǎn)品更臻完善，人們才會購買”，由此誕生了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，該理念一直指導(dǎo)著派克公司致力于制造“更好的筆”。這亦即是歷經(jīng)百年沉積在派克筆中的深厚的文化內(nèi)涵。

從派克筆的成長發(fā)展史看出，派克筆的發(fā)展模式與晨光筆的發(fā)展之路截然不同，派克筆明顯走的是高端品牌路線，走高端品牌路線的核心優(yōu)勢之一就是其在制筆業(yè)內(nèi)一次又一次的革命性地創(chuàng)新，引領(lǐng)業(yè)界的不斷發(fā)展。

其核心競爭優(yōu)勢之二就是派克筆獨(dú)到的“事件營銷模式”，派克筆將自己定義成全球高質(zhì)量書寫工具的領(lǐng)導(dǎo)者，派克筆一直伴隨著世界上的許多重大活動，見證歷史，傳播文明。如柯南道爾是用派克筆塑造了福爾摩斯，富豪亨利用派克筆簽下了購買帝國大廈的合約，美國總統(tǒng)尼克松歷史性訪華時以派克筆相贈等等這一系列的事件既是派克筆的榮譽(yù)，也是派克品牌促銷的督導(dǎo)手法，因?yàn)橛辛诉@些關(guān)鍵事件的不斷影響，使得派克筆在制筆業(yè)內(nèi)“唯我獨(dú)尊”的產(chǎn)業(yè)地位難以撼動。

派克定位在高端領(lǐng)域，走高端路線，其核心關(guān)鍵點(diǎn)在于兩個，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，二是針對目標(biāo)消費(fèi)群體的事件營銷策略。這和晨光的營銷戰(zhàn)略發(fā)展模式是有差異的。首先，派克的創(chuàng)新在于其革命性的創(chuàng)新，是基于產(chǎn)品品質(zhì)本身的本質(zhì)性的提升和變革，這由派克企業(yè)史即可得意判斷，而晨光的創(chuàng)意主要是圍繞造型和功能這兩點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。其次，派克渠道相對較弱，而晨光的最核心的競爭優(yōu)勢仍然是構(gòu)建在分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的渠道優(yōu)勢。

當(dāng)然，這兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，是與兩個企業(yè)的戰(zhàn)略模式路徑不一樣所導(dǎo)致。但從這兩個企業(yè)的不同營銷戰(zhàn)略模式可以看出，文具行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新乃是競爭的最根本根基，這也是文具企業(yè)立足之本。

三、文具企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷模式

1、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略客戶“點(diǎn)”

要實(shí)施品牌營銷戰(zhàn)略的第一要義就是聚焦。正如“屬于所有消費(fèi)群體的品牌將不是真正意義上的品牌”這種道理一樣，企業(yè)在發(fā)展過程中也不能指望將所有的消費(fèi)群體一網(wǎng)打盡。當(dāng)企業(yè)實(shí)施品牌突破和市場切入的時候，只有將企業(yè)的資源聚焦于一點(diǎn)才能完成突破，而聚焦的操作方法則是實(shí)施消費(fèi)群體的“切割”并給與適當(dāng)?shù)摹岸ń纭笔潜匾摹?/p>

“切割”是在眾多紛繁蕪雜的消費(fèi)群體中找到自己的目標(biāo)群體，然后給予鎖定。針對文具企業(yè)而言，可以按照消費(fèi)群功效分，有辦公文具類、學(xué)生文具類、工藝文具類等大品類；若按消費(fèi)者消費(fèi)年齡分，又可分為幼兒、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消費(fèi)群體；若按性別分則由男女之別。

“定界”是指針對鎖定的群體給予明確的訴求范圍界定，既要為自己定界，同時也為競爭對手定界，這樣可以將實(shí)現(xiàn)真正意義上的差異化。若企業(yè)鎖定的群體為少年學(xué)生群體，則整個產(chǎn)品設(shè)計(jì)都將圍繞少年群體的天真、可愛、有趣、卡通等心理需求展開，同理若企業(yè)鎖定的群體為外企或大型國企的辦公文具類，企業(yè)將對這些企業(yè)的高檔品質(zhì)、樹立企業(yè)形象等需求給予清晰定界。

在此舉業(yè)內(nèi)一典型企業(yè)為例，說明切割和定界的意義。

文具業(yè)內(nèi)有一家叫做UME聯(lián)眾文具的企業(yè)，其鎖定消費(fèi)群體目標(biāo)為中國的兒童和中學(xué)生市場，該群體既是最龐大的學(xué)生群體群，而且也是文具消費(fèi)的主力，這樣就完成了市場的切割。針對這個群體的年齡特征和心理需求，UME聯(lián)眾文具設(shè)計(jì)研發(fā)了米奇超值大禮包系列、天使豬豬窩、迪士尼套裝系列等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅采用了該消費(fèi)群體所喜聞樂見的卡通形象，在系列產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)中從色彩、外形、可愛、有趣等角度滿足該群體需求的潛在需求，從而給予該消費(fèi)群體精準(zhǔn)的定界。

2、建立企業(yè)品牌產(chǎn)品“線”

鎖定消費(fèi)群體后，企業(yè)產(chǎn)品的規(guī)劃要和所切割群體的訴求定界相對應(yīng)，從而進(jìn)行產(chǎn)品的系列規(guī)劃，避免產(chǎn)品的盲目性開發(fā)，產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)以基準(zhǔn)點(diǎn)為參照，形成產(chǎn)品線，漸而由產(chǎn)品線擴(kuò)展成產(chǎn)品系，由產(chǎn)品系擴(kuò)展成產(chǎn)品簇。這是因?yàn)闊o論企業(yè)鎖定那個群體，其中都存在收入高低的差異，按照消費(fèi)群體的收入差異一般都存在高端收入群體、中高端收入群體、中端收入群體、中低端收入群體、低端收入群體這五大類型。

從迪士尼系列文具產(chǎn)品看，單件的產(chǎn)品容易為競爭對手短時間內(nèi)模仿的產(chǎn)品價格并不高，該產(chǎn)品為企業(yè)的“噸位型”產(chǎn)品，其起到的作用是削弱競爭對手的市場份額，為企業(yè)新品造勢傳播；隨著產(chǎn)品的復(fù)雜和功能的增加，以及產(chǎn)品的組合和材料的不同，形成事實(shí)上的差異化。漸而通過價格的手段完成產(chǎn)品的布局，以適應(yīng)不同消費(fèi)群體對產(chǎn)品不同功能需求和心理需求。

這種產(chǎn)品的有機(jī)組合雖然看似比較簡單，但遺憾的是我國當(dāng)前很多文具企業(yè)并沒有意識到其威力，只是一味的相信低價格策略所帶來的規(guī)模優(yōu)勢，這種不管消費(fèi)者需求，只顧自己低頭拼命拉車的行為導(dǎo)致的結(jié)果必然是產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化基礎(chǔ)上的殘酷價格競爭。沒有任何企

業(yè)真心愿意打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)往往都是被迫的。而產(chǎn)品組合系的缺失卻是企業(yè)后繼乏力，無利可圖的最主要原因之一。

3、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)“面”

基于企業(yè)的角度出發(fā)，品牌建設(shè)毫無疑問地是企業(yè)的戰(zhàn)略，但品牌的建設(shè)既不是一朝一夕就能成功，更不是通過一個促銷活動或一場“事件營銷”策劃甚至一支廣告就能完成的。企業(yè)的品牌建設(shè)是一個系統(tǒng)型工程，是建立在企業(yè)內(nèi)部價值鏈體系的基礎(chǔ)之上才能實(shí)現(xiàn)的。

1)企業(yè)內(nèi)部價值鏈條包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品材質(zhì)、產(chǎn)品的定價、產(chǎn)品的運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都將決定產(chǎn)品最終在消費(fèi)者心目中的影響力，并由消費(fèi)者的感受演變成產(chǎn)品口碑，最終成為品牌的重要感知要素。當(dāng)前，隨著消費(fèi)者環(huán)保意識的增強(qiáng)和對人身安全的重視，尤其是定位在兒童和青少年群體的文具企業(yè)，一旦出現(xiàn)不利于人體的產(chǎn)品，那么對于品牌的塑造則是災(zāi)難性的，甚至因此而一敗涂地。

2)銷售環(huán)節(jié)的要素，產(chǎn)品最終要同消費(fèi)者見面，通過消費(fèi)者的使用完成對產(chǎn)品的評價。因此，銷售渠道的分布、店面的裝修、銷售人員的態(tài)度等諸多顯性或隱形的因素都將成為影響產(chǎn)品的形象。

3)服務(wù)因素。這個因素很多企業(yè)都容易忽視，尤其是文具行業(yè)的企業(yè)，因產(chǎn)品本身的造價不高，消費(fèi)者花費(fèi)不大，常見的思維是“若消費(fèi)者用不好就換掉再買一支就是?！闭\然，現(xiàn)實(shí)中的情況也的確如此，但企業(yè)不能因此而忽視產(chǎn)品的后期服務(wù)，“不已事小而不為”乃是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。

在本文之處提出的晨光的案例，其構(gòu)筑的立體渠道模式中有在學(xué)校附近開店，建立具有晨光專業(yè)形象的加盟店體系，這本身既為了企業(yè)建立更多的銷售通路，也是企業(yè)貼近鎖定消費(fèi)群體的服務(wù)，解決消費(fèi)者購買便利性，若晨光能在產(chǎn)品線在延伸，當(dāng)延伸到晨光所有產(chǎn)品系足以支撐店面費(fèi)用并能為店主贏取巨額利潤的時候，文具業(yè)內(nèi)的“晨光專賣店”模式也就浮出水面。

晨光文具的產(chǎn)品研發(fā)，靠千奇百怪的產(chǎn)品創(chuàng)意來吸引消費(fèi)者的注意力，然后由不同的通路和針對性的專業(yè)化通路完成對鎖定群體的密集性轟炸，最后通過終端零售店面專業(yè)化的服務(wù)來詮釋其理念，推動消費(fèi)者的購買動機(jī)。這拉與推的過程完成了企業(yè)產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中感知、體驗(yàn)、回味、憶起、喜愛、價值認(rèn)同的完整系統(tǒng)過程。

4、建立企業(yè)品牌戰(zhàn)略“體”

大多數(shù)企業(yè)規(guī)模都并不大，若仍然延續(xù)先前的單打獨(dú)斗的模式，則終將因彼此間的競爭搏殺而慘淡經(jīng)營，與其半死不活的硬撐局面，還不如強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同將文具市場蛋糕做大。文具企業(yè)中，有的擅長研發(fā)創(chuàng)新、有的精于生產(chǎn)管理、有的善于營銷通路建設(shè)和推廣?，F(xiàn)有的企業(yè)既沒有銷售的規(guī)模，形不成規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本利益，又沒有強(qiáng)勢的品牌拉力，產(chǎn)生巨額的利潤回報，這是行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)面臨的窘迫局面。在此前提下，不同企業(yè)間可以通過彼此參股實(shí)現(xiàn)股權(quán)互換，或由強(qiáng)勢資本的介入，將相關(guān)上下游企業(yè)給予整合，完成研

發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的并購整合，由先前的松散的、博弈的企業(yè)形成一個新的公司體，整合后各自將其擅長的領(lǐng)域效能發(fā)揮出來，提高整個價值鏈條的效率。

天上從來都不會掉餡餅，偉大品牌的成功既不是時間的堆砌也不是上帝的幫助，而是消費(fèi)者的認(rèn)同。

第三篇：管理之道：印刷行業(yè)的“紅海戰(zhàn)略”

作為一個全新的術(shù)語，“藍(lán)海戰(zhàn)略”現(xiàn)在是非?；鸨模敲唇裉?，我為什么要用“印刷行業(yè)的紅海戰(zhàn)略”這個標(biāo)題逆潮流而動呢？因?yàn)橛行﹤€人的看法，我希望拋磚引玉，借這個難得的機(jī)會，和大家一道交流，相互促進(jìn)。要是有什么不妥的地方，請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

一、“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“紅海戰(zhàn)略”的定義

按目前的理論，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的核心是通過價值創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)或者是創(chuàng)造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍(lán)?！保谶@個“藍(lán)?！崩锏男疫\(yùn)者不但能制訂游戲規(guī)則（例如價格標(biāo)準(zhǔn)），而且還能超越對手，獲得更高、更穩(wěn)定的利潤。

而“紅海戰(zhàn)略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領(lǐng)先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅?！保凇凹t?！崩锏钠髽I(yè)互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數(shù)。

二、行業(yè)的“紅?！焙汀八{(lán)?！遍L期并存

縱觀我們的印刷業(yè)，在多年的快速增長后，一方面，產(chǎn)能不斷加大，供求關(guān)系逐漸失衡，由于競爭，很多企業(yè)開始進(jìn)行猛烈價格戰(zhàn)，你給客戶30一色令，我給他 25，你給25，我就給20，實(shí)在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實(shí)在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環(huán)境就是典型的“紅?！?；而另一方面，新技術(shù)、新應(yīng)用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點(diǎn)，企業(yè)管理和信息化水平不斷提高，企業(yè)能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統(tǒng)的印刷業(yè)里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優(yōu)秀的同行，他們敢于創(chuàng)新，突圍而去，尋找新的領(lǐng)地，這是典型的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

在行業(yè)的風(fēng)云變幻中，我的看法是不出三年，業(yè)就要來場暴風(fēng)雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進(jìn)入一個更高的階段，企業(yè)也將分化為四種：

1、挖掘到新的需求，轉(zhuǎn)移到新的方向，發(fā)現(xiàn)了適合自己、屬于自己的一片領(lǐng)地，然后豎起抵御模仿者進(jìn)入的壁壘，享受較長期的高額利潤；

2、不斷地優(yōu)化經(jīng)營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩(wěn)定，有實(shí)力去把握機(jī)會，嘗試創(chuàng)造自己更美好的未來；

3、疲于應(yīng)付，勉強(qiáng)維持，無力創(chuàng)新，緩慢甚至沒有發(fā)展，效益更多地依賴外部環(huán)境，要靠天吃飯，設(shè)備、人員、經(jīng)營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權(quán)；

4、被動挨打，慘淡經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營，效益越來越差，實(shí)力越來越弱，最終只能被淘汰出局。

上面四種類型的生產(chǎn)環(huán)境，如果要用海水來形容，其實(shí)就是“藍(lán)海”（前景光明）、“紅?！保▋?yōu)勝劣汰、適者生存）和“黑?！保ò禑o天日、苦苦掙扎）。這些 “?！?，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍(lán)?！?，也沒有絕對的“紅?！保沂袌鼋?jīng)

濟(jì)下的“藍(lán)?！笨隙鼙荒７拢o非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍(lán)?！焙芸炀蜁兗t，這種“藍(lán)海”到“紅?！钡臐u變過程，是不會停的。

所以，我們既不能因?yàn)樵凇八{(lán)海”里了，就放松警惕，結(jié)果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發(fā)生，各行各業(yè)里，先驅(qū)變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因?yàn)闀簳r還在“紅?！崩?，就擔(dān)驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍(lán)海”而“藍(lán)?！保萋蕸Q策，匆忙行事，其實(shí)只要在“紅?！崩锞毢蒙娴谋绢I(lǐng)，成為行業(yè)的強(qiáng)者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強(qiáng)。

知道了行業(yè)走勢，知道了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡南嗷ゲ⒋娑蚁嗷マD(zhuǎn)換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩(wěn)操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。

三、對于戰(zhàn)略的選擇

頂佳，是我們頂佳創(chuàng)世紀(jì)投資公司控股的一個下屬生產(chǎn)企業(yè)，也是我們北京協(xié)會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學(xué)的北門，經(jīng)營狀況一直比較穩(wěn)定，但是規(guī)模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。

“小” 當(dāng)然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經(jīng)投入1臺220多萬元的GT052，它曾經(jīng)就創(chuàng)造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業(yè)的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。

我也曾經(jīng)仔細(xì)想過，是不是要另辟蹊徑，給企業(yè)選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業(yè)的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍(lán)?！钡恼T惑雖然大，但是創(chuàng)新的代價和風(fēng)險也不小，如果謀劃不周，執(zhí)行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機(jī)意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業(yè)而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？

我相信，多數(shù)同行和頂佳一樣，而對“藍(lán)?！钡拈T檻，暫時還不可能一步進(jìn)入，那不如先在“紅?！崩锖煤媚ゾ?。退一步說，如果在“紅?！崩锒疾荒軇俪?，那么“藍(lán)海戰(zhàn)略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅?！敝械膹?qiáng)者，才可能看到未來?！凹t海戰(zhàn)略”永遠(yuǎn)不也會過時，永遠(yuǎn)對企業(yè)有指導(dǎo)作用。

所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅?！?，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍(lán)海思維”用到“紅海戰(zhàn)略”里，豐富自己的經(jīng)營思想，推動企業(yè)的改革和創(chuàng)新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍(lán)海”或者顏色比較淺的“紅?！?，為將來做準(zhǔn)備。

四、運(yùn)用“藍(lán)海思維”，讓“紅海戰(zhàn)略”更加富有藝術(shù)性

我不知道有沒有“藍(lán)海思維”的定義，但我相信“藍(lán)海戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍(lán)海思維”，最大特點(diǎn)就是“追求創(chuàng)新”。擁有“藍(lán)海思維”的企業(yè)就該是：思想開放而不僵化，勇于創(chuàng)新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。

從頂佳來說，我們即使身在“紅?！?，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰(zhàn)，所以陸續(xù)確定了幾個原則：

1、有利則行，無利則止。

行業(yè)的價格大戰(zhàn)，現(xiàn)在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰(zhàn)場”，但終歸不是戰(zhàn)場，哪怕這個商場是“紅海”，也應(yīng)該是倡導(dǎo)良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應(yīng)該是把利益當(dāng)作目的，而不是把競爭當(dāng)作目的，這才是商業(yè)的本質(zhì)，否則如果本末倒置，整天我們都要 “冒著敵人的炮火前進(jìn)”，就可能會因?yàn)樽约旱囊鈿庥檬露氏驴喙?，最后得不償失的?/p>

2、增加軟投入，提高軟實(shí)力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變增長方式

硬投入是以相對大量的資金和有形的建設(shè)為內(nèi)容的物質(zhì)投入，通過硬投入所形成的實(shí)力就是硬實(shí)力，例如企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)力、軍隊(duì)的武器裝備實(shí)力等。

軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術(shù)、智慧、流程、管理體制、信息等為內(nèi)容的非物質(zhì)投入，通過軟投入所形成的實(shí)力就是軟實(shí)力，例如企業(yè)的執(zhí)行能力、自我適應(yīng)能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。

如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發(fā)硬投入的生產(chǎn)力，創(chuàng)造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機(jī)、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，甚至連正常水平也達(dá)不到。可見，硬投入只能是奠定基礎(chǔ)，軟投入也能形成生產(chǎn)力，而且還是決定性的因素。

在當(dāng)前的“紅海”里，我們不能迷信裝備，因?yàn)橛∷C(jī)數(shù)量再多、質(zhì)量再好，那也不等于就進(jìn)了“藍(lán)?！?，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉(zhuǎn)變增長觀念，杜絕盲目擴(kuò)張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業(yè)的軟實(shí)力，學(xué)會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產(chǎn)生不了有效回報的過度投入。

從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，基于互聯(lián)網(wǎng)，對業(yè)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)備、實(shí)時、細(xì)致入微的審核與監(jiān)控，公司已經(jīng)能關(guān)注到細(xì)節(jié)，這是過去在手工狀態(tài)下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風(fēng)險的防御能力迅速提高，這個系統(tǒng)測試運(yùn)行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業(yè)務(wù)總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應(yīng)收規(guī)模也下降到歷史最好狀態(tài)，我們感受到了軟投入帶來的回報。

3、關(guān)注客戶要超過關(guān)注競爭對手

拿優(yōu)秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續(xù)改進(jìn)，這些辦法都是很必要的，但是我認(rèn)為“關(guān)注客戶”更重要，因?yàn)榭蛻舨爬麧櫟脑慈?，客戶的產(chǎn)品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點(diǎn)功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機(jī)械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結(jié)論和行動，給企業(yè)造成損失。

還是依靠著前面說的《業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據(jù)每個客戶給企業(yè)創(chuàng)造的同期毛收入，分析客戶結(jié)構(gòu)是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創(chuàng)造 80%的價值，看看自己企業(yè)的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應(yīng)的價格標(biāo)準(zhǔn)、回款帳期、服務(wù)成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務(wù)那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。

在“紅?！崩?，“客戶的質(zhì)量永遠(yuǎn)比數(shù)量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。

4、持續(xù)優(yōu)化生存環(huán)境，主動改造身邊的“紅海”

由于城的設(shè)想，我們的投資公司通過頂佳進(jìn)行了多年的項(xiàng)目試點(diǎn)，同時頂佳印刷也通過這些合作，優(yōu)化了自身經(jīng)營要素，增強(qiáng)了競爭力，取得了良好的效果，例如：

（1）對供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

頂佳將裝訂業(yè)務(wù)基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運(yùn)輸成本和時間消耗，也極大地方便了質(zhì)量臨控，上下游的印刷生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了合作雙贏。

（2）對協(xié)作的優(yōu)化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協(xié)作關(guān)系，雙方根據(jù)需要，互通有無，合作生產(chǎn)，企業(yè)不需要更多的設(shè)備投入，就虛擬形成了更大的生產(chǎn)力，提高了彼此設(shè)備的利用率，降低了閑置率。

中小型印刷企業(yè)身處“紅?！?，如果選擇孤軍奮戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，那就很難與強(qiáng)勢企業(yè)進(jìn)行長期抗?fàn)?，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍(lán)海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內(nèi)“有所為有所不為”，放棄一些沒有優(yōu)勢的次要環(huán)節(jié)，通過一定規(guī)模的集約化生產(chǎn)，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優(yōu)勢（包括總成本領(lǐng)先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優(yōu)化出一個適宜自己生存和發(fā)展的環(huán)境，這樣才能更好地存在下去。

第四篇：論中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

論中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

緒論

市場營銷實(shí)務(wù)中不乏外國企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，激發(fā)企業(yè)生命力，從而取得爆炸性發(fā)展的成功案例。而國內(nèi)一些企業(yè)盲目轉(zhuǎn)變管理策略，一味追求多元化擴(kuò)張反而造成業(yè)務(wù)縮水的情況也不在少數(shù)。本文冀圖通過分析中國企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和特征以及成功轉(zhuǎn)型的管理經(jīng)驗(yàn)，探討決定多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的根本因素，結(jié)合本國國情，總結(jié)出適合我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

多元化發(fā)展戰(zhàn)略概念

《簡明社會科學(xué)詞典》的解釋是：“多元化發(fā)展戰(zhàn)略，也稱為多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，是資本主義壟斷企業(yè)將其投資擴(kuò)展到多個部門的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)營方式?！痹凇掇o?！分?，多元化發(fā)展戰(zhàn)略被解釋成：（1）企業(yè)的一種經(jīng)營方式，是指產(chǎn)品生產(chǎn)或業(yè)務(wù)涉及多種領(lǐng)域；（2）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中指主要生產(chǎn)部門同次要部門相結(jié)合的經(jīng)營方式?！冬F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)詞典》將多角化解釋為一個地區(qū)產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）的多樣化或一個企業(yè)出售產(chǎn)品的多樣化。Ansoff(1958)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品－市場構(gòu)成的特定變化劃分四種業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略不同于其它三種戰(zhàn)略，幾乎總會導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生物理和組織變化，從而與過去業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)存在獨(dú)特的差異。多元化發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進(jìn)入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。包括企業(yè)為獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益和長期穩(wěn)定經(jīng)營而開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龌蛲ㄟ^吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè),以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。所謂相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就是公司增加新的與原來業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù),而經(jīng)營對象仍為原有顧客。采用這一戰(zhàn)略形式,企業(yè)主要經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)之間雖有區(qū)別,但有許多關(guān)聯(lián)之處,這種關(guān)聯(lián)具體表現(xiàn)在下述一些方面:共同的技術(shù),共同的人員素質(zhì)和要求,共同的銷售管理,共同的原材料及其供應(yīng)者,類似的經(jīng)營方法,相似的管理技術(shù),互為補(bǔ)充的市場銷售渠道,交叉的顧客群,等等。非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指增加新的但與原先業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù),服務(wù)對象也是新顧客。這是一種互不關(guān)聯(lián)的純粹的多種經(jīng)營。

國外企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐

美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為是企業(yè)多元化發(fā)展最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。在19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì)末，美國總共集中發(fā)生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮發(fā)生在 1883 年世界范圍的經(jīng)濟(jì)蕭條以后，開始于 19 世紀(jì) 80 年代的“托拉斯”運(yùn)動，公司在一個托拉斯組織者的控制下進(jìn)行聯(lián)合，托拉斯組織者對托拉斯集團(tuán)的產(chǎn)品進(jìn)行決策。第二次較小的兼并浪潮發(fā)生在第一次世界大戰(zhàn)后的 20 世紀(jì) 20 年代初期。20 世紀(jì) 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化經(jīng)營程度的增大和在多樣的市場中進(jìn)行多種產(chǎn)品的銷售的聯(lián)合企業(yè)的出現(xiàn)為特征。這次兼并浪潮導(dǎo)致了諸如美國鋁罐公司的產(chǎn)生，該公司不僅銷售鋁罐，而且還提供金融服務(wù)；ITT 公司，該公司的業(yè)務(wù)組和包括人壽保險、汽車租賃、旅館和自動售貨機(jī)等。而 20 世紀(jì) 80 年代的兼并浪潮與前面的三次浪潮有很大的不同。許多現(xiàn)金豐裕的公司在低迷的股票市場中用優(yōu)惠的價格購買其他企業(yè)。飛利浦·莫里斯公司就是很好的例子，該公司從煙草行業(yè)中獲得了大量的現(xiàn)金流，從而使其分別在 1985 年和 1988 年購買了通用食品公司和卡夫公司。這種尋求廉價公司的兼并活動伴隨著一種新型的兼并方式，即“敵意接管”。1980-1990 年代美國企業(yè)為了應(yīng)對來自日本同行的強(qiáng)大競爭，提高經(jīng)營績效，經(jīng)歷了所謂“歸核化”、“回歸主業(yè)”的浪潮，即大量剝離與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的其他業(yè)務(wù)，將其出售給其他公司，集中精力做好公司主營業(yè)務(wù)。加上美國出現(xiàn)了其歷史上持續(xù)時間最長的經(jīng)濟(jì)繁榮期，在美國政府的發(fā)動下，知識經(jīng)濟(jì)逐漸走上前臺，美國企業(yè)逐漸走出了經(jīng)營困境，集聚了大量資金，于是在 20 世紀(jì)末和 21 世紀(jì)初，出現(xiàn)了第五次兼并浪潮。這次并購浪潮的一個突出特點(diǎn)是同業(yè)兼并，兼并的目的是為了增強(qiáng)企業(yè)的核心能

力。這次并購浪潮必將促進(jìn)美國企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和競爭力的進(jìn)一步增強(qiáng)。

我國企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程

市場經(jīng)濟(jì)意義上的中國企業(yè)成長是從1978年改革開放開放后才有的。1978年后，隨著企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的不斷擴(kuò)大，我國企業(yè)開始了其多元化經(jīng)營的探索?？傮w說來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢由“短缺經(jīng)濟(jì)”向“過剩經(jīng)濟(jì)”過渡和企業(yè)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的多元化經(jīng)營表現(xiàn)出獨(dú)有的特征。上世紀(jì)80年代，國家實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革不久，國有企業(yè)剛剛脫離“大鍋飯”，有了一定程度的經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)可以對部分資源進(jìn)行支配，企業(yè)的管理者們開始思考企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。此時，由于整個市場呈現(xiàn)一種“賣方市場”格局，各行業(yè)的整體利潤都比較高，因此，國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出了一股多元化經(jīng)營的熱潮。這一時期的企業(yè)多元化經(jīng)營方式主要是非相關(guān)多元化經(jīng)營，相當(dāng)多的企業(yè)把大規(guī)?？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”的一體化，而且又在工業(yè)中同時涉足十幾個不同的行業(yè)，造成多元化經(jīng)營的非相關(guān)性非常大。中國企業(yè)在經(jīng)歷80年代末、90年代初的非相關(guān)多元化擴(kuò)張熱潮后，90年代中期許多企業(yè)開始進(jìn)行強(qiáng)化主業(yè)，削減副業(yè)的業(yè)務(wù)重組，如深圳萬科集團(tuán)，剝離了一大批與房地產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“主業(yè)回歸”，這種趨勢尤其是在巨人集團(tuán)因多元化失敗后表現(xiàn)得更加明顯。在1997年中國證券市場的“資產(chǎn)重組年”中，實(shí)行資產(chǎn)重組的95家企業(yè)中，有14家企業(yè)實(shí)施了資產(chǎn)剝離。1998年，實(shí)行資產(chǎn)重組的200余家企業(yè)中，有50余家企業(yè)實(shí)施了資產(chǎn)剝離，并且這種趨勢呈現(xiàn)逐年上升的勢頭。而今，隨著海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等一批企業(yè)在穩(wěn)抓主業(yè)、以核心能力為中心，不斷拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略取得的成功，越來越多的企業(yè)開始注重建立自己的核心能力，實(shí)行“歸核化”的1轉(zhuǎn)變。

我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、特征以及原因

在世界多元化經(jīng)營大潮的影響下，我國許多企業(yè)也紛紛融入其中。但就實(shí)際情況而言，目前中國的多元化經(jīng)營總體負(fù)面效應(yīng)大于正面效應(yīng)。由于許多企業(yè)集團(tuán)都把不相關(guān)多元化經(jīng)營當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且有些企業(yè)集團(tuán)在工業(yè)中又涉及十幾個乃至幾十個不同的行業(yè)。這其中包括巨人、海爾、TCL、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、格林柯爾、五糧液、藍(lán)星等著名企業(yè), 他們開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。目前一些企業(yè)集團(tuán)都開始面臨多元化所帶來的負(fù)面效應(yīng)，像巨人、蒙妮莎、春蘭空調(diào)等實(shí)行多元化經(jīng)營失敗的例子枚不勝舉。澳柯瑪曾在一年多的時間內(nèi)快速進(jìn)入近10 個家電行業(yè)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營資源被過度分散在各項(xiàng)目中，每個類別的起點(diǎn)都不高，也沒有實(shí)質(zhì)性占領(lǐng)市場。實(shí)際上，中國的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實(shí)的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫徹。

在較低的行業(yè)進(jìn)入壁壘下，激烈的市場競爭使利潤越來越小，壓迫企業(yè)走向轉(zhuǎn)型或多元化。聯(lián)想之于 PC 就是如此。它不僅成功地實(shí)現(xiàn)了由 PC 廠商向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，而且也在積極進(jìn)軍相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域，如 PDA、IT 管理咨詢，甚至手機(jī)、房地產(chǎn)、教育等領(lǐng)域。但是新進(jìn)入的領(lǐng)域依然缺乏高的壁壘，接下來的依然是價格戰(zhàn)等等。聯(lián)想的 FM365 已經(jīng)失敗；聯(lián)想涉足的教育培訓(xùn)行業(yè)（新東方）已經(jīng)回歸；伸向證券行業(yè)贏時通領(lǐng)域的投資也已收回。這是多元化的怪圈。壓迫企業(yè)進(jìn)入——退出——再進(jìn)入——再退出多元化?？偨Y(jié)中國企業(yè)多元化過程的特征主要體現(xiàn)在：

1.企業(yè)多元化經(jīng)營起點(diǎn)規(guī)模較低。

2.企業(yè)實(shí)行非相關(guān)性多元化或弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的短期逐利性特點(diǎn)比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)較大的相似性。

3.企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營績效關(guān)系不明顯，但是，非相關(guān)多元化經(jīng)營的程度與績

效呈負(fù)的相關(guān)性。

4.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)展不相適應(yīng)。

5.許多企業(yè)的多元化經(jīng)營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實(shí)行多元化經(jīng)營。

6.多元化進(jìn)入方式上，一般采取自主投資的方式進(jìn)入多元化領(lǐng)域。

而造成我國企業(yè)多元化經(jīng)營獨(dú)有特征的原因，我認(rèn)為主要表現(xiàn)在下述幾個方面：

1.市場經(jīng)濟(jì)體制不健全

我國作為一個新興的社會主義市場經(jīng)濟(jì)國家，市場機(jī)制還不能很好的發(fā)揮其作用。在產(chǎn)品市場上，由于經(jīng)濟(jì)處于起步階段，市場機(jī)會較多，短期高利潤產(chǎn)業(yè)大量涌現(xiàn)，對企業(yè)形成很大的誘惑力，造成國內(nèi)企業(yè)在多元化業(yè)務(wù)拓展時具有很大的相似性，如我國的上市企業(yè)中，有許多企業(yè)都進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我國的大多數(shù)大型家電企業(yè)，其多元化拓展方向幾乎都選擇了在IT業(yè)。另外由于市場機(jī)制很不完善，造成“我國市場交易成本過高(吳敬鏈，2002)”，從而導(dǎo)致企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)均衡點(diǎn)下降，所以企業(yè)多元化經(jīng)營的規(guī)模起點(diǎn)一般比較低;在資本市場上，由于資本市場的不完善，企業(yè)融資困難，企業(yè)的多元化進(jìn)入方式一般采取內(nèi)部發(fā)展的方式，而市場兼并等比較好的多元化進(jìn)入方式在我國受到很大限制。在地區(qū)分割市場上，由于地區(qū)市場的分割，各地方的地方保護(hù)主義勢力存在，企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的空間較小，許多企業(yè)在規(guī)模比較小的時候就不得不選擇多元化經(jīng)營。

2.國際市場競爭的挑戰(zhàn)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日益明顯，隨著中國改革開放進(jìn)程的逐漸深入，尤其是加入世界貿(mào)易組織并即將進(jìn)入全面開放后，跨國公司紛紛進(jìn)入中國，投資國內(nèi)產(chǎn)業(yè)。在這種大背景下，企業(yè)之間的競爭日益呈現(xiàn)出國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化的態(tài)勢。而我國多數(shù)產(chǎn)業(yè)相對弱小，技術(shù)落后，對大多數(shù)企業(yè)來說，這種競爭的威脅遠(yuǎn)大于機(jī)遇。

3.企業(yè)體制原因，企業(yè)仍沒有完全成為獨(dú)立的市場主體

我國許多大型企業(yè)，要么是一個純粹的國有企業(yè)，要么是國家控股企業(yè)，或者曾經(jīng)是國家控股的企業(yè)。這些企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企業(yè)的決策機(jī)制存在較大的問題(對許多私人企業(yè)或民營企業(yè)也一樣)，決策目標(biāo)帶有許多政策性的因素，決策程序簡單。

4.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才和管理基礎(chǔ)，缺乏強(qiáng)大的核心競爭力激烈的市場競爭環(huán)境要求企

業(yè)具備相對較先進(jìn)的理論及思想意識基礎(chǔ)，而我國企業(yè)整體而言，經(jīng)營管理理論素質(zhì)與意識基礎(chǔ)還都較弱，很多基礎(chǔ)的管理工作都還沒有做到位，先進(jìn)的管理理念、經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)用就更還處于初步學(xué)習(xí)的階段。

國內(nèi)企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功案例分析

從上世紀(jì)80 年代初以來，我國企業(yè)也開始向多元化經(jīng)營的方向發(fā)展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格蘭仕、步步高、海爾，格蘭仕的成功在于花大力氣做強(qiáng)主業(yè)——微波爐，認(rèn)真研究行業(yè)演變的內(nèi)在規(guī)律，利用產(chǎn)業(yè)全球化的機(jī)會，在國際分工中找到自己的位置，使企業(yè)真正擁有從事多元化經(jīng)營的能力和優(yōu)勢，當(dāng)單一產(chǎn)品微波爐在國內(nèi)市場占有率達(dá)70%，然后再擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品，但也不離家電行業(yè)。步步高公司在確定進(jìn)入行業(yè)時，堅(jiān)持新業(yè)務(wù)必須能夠做到行業(yè)的前3 名，否則不考慮進(jìn)入，這是因?yàn)槎嘣罴杀榈亻_花而過度分散資源，要在突出核心能力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2 ～3 個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持。海爾集團(tuán)的多元化之路有所不同，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“亮了東方再亮西方”的原則，先做強(qiáng)做大電冰箱業(yè)務(wù)，然后將電冰箱業(yè)務(wù)中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣機(jī)和電視機(jī)等業(yè)務(wù)之中，并通過不斷創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的海爾文化。雖然近幾年海爾的多元化之路走的越發(fā)坎坷，但回顧之前海爾的豐功偉績，還是很值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。通過對海爾的多元化之路，可以總結(jié)出其奉行的三條原則：

1.把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下再進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營

領(lǐng)域；

2.一旦進(jìn)入了一個新的行業(yè)，努力做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列，取得

領(lǐng)先的競爭地位。

3.如終堅(jiān)持以能否保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，作為其選擇新進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)域的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

同時，海爾的多元化經(jīng)營還具有一些鮮明的特點(diǎn)：

1.根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷

提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。

2.根據(jù)行業(yè)相關(guān)度選擇進(jìn)入的新行業(yè)。多元化經(jīng)營的成功率與新老行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度呈

正相關(guān)關(guān)系，即：關(guān)聯(lián)程度高，則成功率高；關(guān)聯(lián)程度低，則成功率低。海爾集團(tuán)的多元化道路正是依據(jù)了行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)，穩(wěn)步地發(fā)展起來的。

3.針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)

展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從面進(jìn)入新行業(yè)。海爾集團(tuán)綜合運(yùn)用了這三種方式進(jìn)入不同的新行業(yè)。

4.進(jìn)入某行業(yè)后，努力通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，成為全國同行業(yè)的前三名，以確立其競爭地位。中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

通過對中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出現(xiàn)的問題以及原因分析，借鑒國內(nèi)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)出中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道是：

一、加強(qiáng)培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過對內(nèi)部資源的調(diào)整（包

括提高生產(chǎn)率、控制成本、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高管理能力等）把企業(yè)的技術(shù)和技能融進(jìn)核心產(chǎn)品，從而創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營成功的前提條件是：主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展及企業(yè)核心競爭力的形成。企業(yè)多元化發(fā)展必須與其核心能力緊密聯(lián)系，并以培育新的核心競爭力為中心，建立發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以確保企業(yè)長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營進(jìn)入的新領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)以其戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo)。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)

略關(guān)聯(lián)程度的高低，是確定多元化方向的主要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該圍繞主營業(yè)務(wù)，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，通過多元化經(jīng)營，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營規(guī)模，為可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、把握好多元化經(jīng)營的市場準(zhǔn)入時機(jī)非常重要。企業(yè)應(yīng)綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢態(tài)，及企業(yè)核心競爭力這兩個因素，并在兩者之間尋找最佳切入點(diǎn)。一般而言，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會發(fā)生劇烈的變化。如果企業(yè)能夠把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律，搶先進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)就會具有美好的前景。

四、企業(yè)的多元化發(fā)展應(yīng)當(dāng)把握好節(jié)奏，形成合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，避免冒進(jìn)。在經(jīng)營資源有

限的情況下，再好的多元化戰(zhàn)略也會被過快的推進(jìn)速度所摧毀。企業(yè)應(yīng)當(dāng)先集中力量培養(yǎng)核心能力及主營業(yè)務(wù)，在發(fā)展到一定程度后，再考慮進(jìn)行多元化經(jīng)營。并且對于新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)或新開發(fā)的產(chǎn)品，均應(yīng)將其培養(yǎng)到形成了一定的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，確立了穩(wěn)固的競爭地位后，再考慮進(jìn)軍其它領(lǐng)域。

五、企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)橫向統(tǒng)一管理。多元化經(jīng)營使組織面臨新的環(huán)境、目

標(biāo)、對象和任務(wù)。在一個產(chǎn)業(yè)中取得的經(jīng)驗(yàn)和技能，通常很難成功地轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)業(yè)。這就需要企業(yè)管理層具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和管理能力，能夠及時調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新型組織制度，駕馭新的業(yè)務(wù)經(jīng)營局面，掌握不同的管理方法進(jìn)行“權(quán)變管理”，并加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在資金、人才、機(jī)構(gòu)等方面的協(xié)調(diào)與控制，使企業(yè)或集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元

成為協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。

六、企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時一定要注意度的把握。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備充足的資源和實(shí)力。

即使如此，多元化的幅度也不能太寬，戰(zhàn)線過長將使企業(yè)的資源消耗殆盡，無力應(yīng)對市場上任何微小的變化。這樣的企業(yè)很容易出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，甚至倒閉。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的資金規(guī)模和融資實(shí)力，確定合適的幅度。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)確保有限財務(wù)資源的合理配置及有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上確保企業(yè)獲得健康良性的持續(xù)發(fā)展。

七、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，儲備人才資源。錢德勒（Chandler, A.D）在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》

提出：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。他認(rèn)為，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略發(fā)展。一般地：（1）與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級結(jié)構(gòu)；（2）與市場與產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是多部門結(jié)構(gòu)；（3）以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)；（4）與戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展相適應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；（5）與企業(yè)更新業(yè)務(wù)流程要求相適應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部市場。企業(yè)的多元化發(fā)展是一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略調(diào)整，如果沒有相應(yīng)的組織變革與其相適應(yīng)，多元化戰(zhàn)略也將受到影響。由于組織的相對惰性，其變革的難度往往非常大，因而對多元化戰(zhàn)略實(shí)施效果往往起不到關(guān)鍵作用。國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革不僅僅包括機(jī)械的部門框架，而且還包括與此相關(guān)的運(yùn)作規(guī)則，激勵和控制手段。國有企業(yè)在進(jìn)入新的多元化領(lǐng)域時，要著重要考慮新的行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上有什么要求。避免自己以往舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛，為多元化經(jīng)營成功打下基礎(chǔ)。

結(jié)論

無論多元化還是專業(yè)化,都只是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,二者本身并無絕對的優(yōu)劣好壞。中國特殊的國情決定企業(yè)在多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不能盲目地照搬外國的經(jīng)驗(yàn)，必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎做出選擇。最根本的是要首先形成自己的核心競爭力，發(fā)展自己的主攻業(yè)務(wù)，其次再以戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)業(yè)作為主攻目標(biāo)，把握好市場準(zhǔn)入時機(jī)和節(jié)奏，掌握好資金和資源投入度?？傊髽I(yè)在多元化轉(zhuǎn)型中的每一步都要審時度勢，做出最佳決策。參考文獻(xiàn)：

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第五篇：“四高”人才戰(zhàn)略中尋企業(yè)振興之道

“四高”人才戰(zhàn)略中尋企業(yè)振興之道(草稿）

去年年終，董事長在總結(jié)會上指示：繼續(xù)堅(jiān)持高起點(diǎn)引進(jìn)人才，高質(zhì)量培訓(xùn)人才，高效率使用人才和高回報激勵人才的“四高”人才戰(zhàn)略，并以改革創(chuàng)新作為評選先進(jìn)的激勵機(jī)制，今天我們都看到企業(yè)進(jìn)入一個上升期，最近幾年，各類人才的在批量出現(xiàn)，和大規(guī)模的冒頭?！八母摺睉?zhàn)略不僅給公司帶來了動力，也給員工帶來了無限的熱情，優(yōu)秀員工就像雨后春筍般的涌現(xiàn)出來，公司上下展現(xiàn)出前所未有的生機(jī)與活力。

企業(yè)需要一個什么樣的人才？人才有兩個層面，一個人才是材料之材，一個是才俊之才，財富之才。人才是一個國家，企業(yè)或者是一種文化的興盛或者衰亡的標(biāo)志。我們看企業(yè)經(jīng)濟(jì)好不好，總是談到GDP，企業(yè)總是看生產(chǎn)規(guī)模，個人看工作量，現(xiàn)在我們普遍知道GDP不大能看了，不能再唯GDP了，唯工作量了，它帶來的副作用大家都很是清楚，你看一個工業(yè)、實(shí)體經(jīng)濟(jì)有沒有發(fā)展，我們都可以從其它方面去分析，如用電量，物流，或者看像今天我們公司成百上千名上光榮榜的員工精神狀態(tài)和工作激情程度等都是可以考核實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要指標(biāo)，宏觀到一種文化，一個國家，一個企業(yè)它到底什么時候興盛，什么時候衰亡，實(shí)際上就是人才儲備與吸納程度。

這是我們還面臨的人才領(lǐng)域比較大的問題，我們在家都知道，由于某種原因現(xiàn)在高等教育的擴(kuò)招，大學(xué)生產(chǎn)生便成了自然人中的材料，那還沒有達(dá)到自然人中的才俊，當(dāng)現(xiàn)代人本身只是材料，卻自認(rèn)

為自己是才俊，我們每一個人都應(yīng)該尊重自己，先把自己當(dāng)作是一塊材料，對自己要有一個清醒的認(rèn)識。

清朝的思想家龔自珍曾經(jīng)在《乙丙之際箸議》里面，說過這樣一段話，因?yàn)樗茉缇涂吹搅饲宄霈F(xiàn)了嚴(yán)重問題，清朝那時貌似中興，好象還沒有到衰敗的時候，但是他有過這一段話，“左無才相，右無才史，隴無才民。衙無才商，巷無才偷”也就是說，沒有了才將，也沒有了才士，市場中沒了才工，藪澤無才盜，這個時候什么才都沒有了，連小偷和強(qiáng)盜都只能用愚蠢和蠻橫辦法和手段去偷搶，那也是社會的悲哀。企業(yè)中也如此，如果在各方面都拿不出一定的人才的時候，那也是走向衰退的時候。

“四高”價值觀，首先讓我們破除了腦海傳統(tǒng)中的對于人才的一個誤解，如果按照中國傳統(tǒng)文化，我們看到的企業(yè)中各項(xiàng)各業(yè)人才，恐怕都不在人才標(biāo)準(zhǔn)里，因?yàn)橹袊姆浅Ｖ匾娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，是“三不朽”，立德，立言，立功。那么一些從事技術(shù)工作的按照中國傳統(tǒng)來講，不是人才，這是中國傳統(tǒng)最讓人揪心，最讓人不滿，最讓人憤怒，也是最拖企業(yè)發(fā)展后腿的人才觀，它恰恰認(rèn)為最是在市場中的人才，卻不一定是人才。

萬般天下品，唯有讀書高，輕技術(shù)人才。成為今天中國人才觀的傳統(tǒng)，對于中國人的人才觀造成極其惡劣影響。這是非常不好的傳統(tǒng)，這是因?yàn)槲覀儗χ袊鴤鹘y(tǒng)文化的又一次誤解，在中國傳統(tǒng)中確實(shí)有著非常病態(tài)的人才觀。我們曾看到過這樣一付對聯(lián)“經(jīng)營不讓陶朱富；

貨殖何妨子貢賢”那就是在孔子儒家學(xué)說里從來沒有不重視其它人才的。

我們?nèi)ピu價一個人的一幅作品時，如果在中國說有“匠氣”，也就是說有技術(shù)含量，但卻給我們的感覺是上不了品味，但是如果在日本說：那就是“能工巧匠”，那是很了不起的事，日本有很多技術(shù)性人才，甚至沒接受過文化教育，但這些“能工巧匠”都被視為“國寶”。地位高得不得了，他們的地位高于政府的部長，甚至有的高于內(nèi)閣大臣。因?yàn)槿毡究偫泶蟪际侨澜鐡Q得最快的國家，而我們中國文化里恰恰沒有。這些人才觀在傳統(tǒng)中被我們遺忘的，被我們遮蔽的，被我們忽略的了。但今天我們同樣有的面臨學(xué)歷的門檻，親疏的門檻，而很少用市場對你的認(rèn)可度，企業(yè)對你的依存度，這個行業(yè)對你的希望程度來評價一個人的才華。在德國，一個持有水電安裝執(zhí)照的技術(shù)工人，他們的收入高于大學(xué)教授，同樣社會中農(nóng)民工的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于政府官員，這就叫反傳統(tǒng)的人才觀，這就是非常健康人才觀，是我們需要和提倡的人才觀，這樣的的人才價值觀才是符合同國際人才觀。

有一位日本企業(yè)界、產(chǎn)業(yè)界著名的人物——澀澤榮一，也曾寫過一本書《論語和算盤》。他就告訴我們現(xiàn)代的人才觀，這也許就是日本管理模式的核心思想“士魂商才”，要有商人一樣的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)才華。“士魂商才”在中國就是符合中央國務(wù)院2010年頒布的《人才管理?xiàng)l例》中對人才的定義，要有技能，有創(chuàng)新能力，并對社會作出重大貢獻(xiàn)的，要能夠關(guān)心這個企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展和未來的一種復(fù)興。懂得關(guān)懷人，懂得計(jì)算人類社會利害關(guān)系的人。

俊才在一個團(tuán)隊(duì)中是少數(shù)，大多數(shù)是材料的材，但要精準(zhǔn)的定位。人才應(yīng)該放在適合的時間和適合的層面，然后有一個適合的機(jī)制，才能人盡其才。人才更應(yīng)該動態(tài)評價。人才的測評與激勵需要多元化的市場機(jī)制，打開市場化的角度。

企業(yè)需要“商才”，一種是從職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)過來，也要有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一樣思維，別一種本身就是從企業(yè)里頭打拼出來的，但他們同時又能夠不斷提升自己的素質(zhì)，又很具有一股職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)，也具備不斷學(xué)習(xí)能力，這兩種人才是最為寶貴的，他們都具有忠誠度。要有士大夫的擔(dān)當(dāng)靈魂。我們不但要吸收各方人才，也要投資培訓(xùn)和挖掘人才，學(xué)會真正“理才”。