第一篇：人才之道

人才之道

— —淺談企業(yè)文化與人才管理

企業(yè)的發(fā)展都具有其自身的客觀規(guī)律，基于實(shí)際而言，我們需要著力弘揚(yáng)“企業(yè)之道”，按照其規(guī)律做事，積極促進(jìn)我們企業(yè)和員工的不斷成長(zhǎng)，共同創(chuàng)造與分享社會(huì)的財(cái)富。

我們應(yīng)當(dāng)了解到，企業(yè)文化為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供了正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氛圍，企業(yè)文化側(cè)重于明確企業(yè)的使命、精神、目標(biāo)和價(jià)值等因素來(lái)影響員工的思想，其主要強(qiáng)調(diào)的是精神層面的東西。人才管理則是在一定管理思想的指導(dǎo)下通過(guò)制度來(lái)規(guī)范其行為，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企業(yè)人才的潛在價(jià)值，從而達(dá)到企業(yè)的目的。企業(yè)的管理制度、管理手段和管理方式都是在企業(yè)文化的管理理念指導(dǎo)下所形成，人才管理即以此為導(dǎo)向而開展具體的工作。企業(yè)在人才管理制度中，使命與文化是其管理的基礎(chǔ)，企業(yè)文化對(duì)人才管理制度的形成具有重大的影響，包括人才選拔機(jī)制和團(tuán)隊(duì)工作建設(shè)，其各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的確定均需與企業(yè)文化的特色向吻合。

對(duì)于人才的管理，在實(shí)際工作中需要有正確管理理念的導(dǎo)向，同時(shí)，更需要企業(yè)文化給予的支撐。企業(yè)文化隨著企業(yè)的誕生而存在，企業(yè)在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐后將其提煉出來(lái)，用以指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)制度的建設(shè)和規(guī)范，企業(yè)自身的管理制度與管理理念是統(tǒng)一的，它所體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的方向標(biāo)，更是企業(yè)存在的靈魂，良好的企業(yè)文化氛圍對(duì)人才各方面的管理營(yíng)造了一個(gè)相對(duì)寬松的內(nèi)部環(huán)境，以使各項(xiàng)管理制度得以順利的實(shí)施。

“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的任務(wù)不只是去發(fā)現(xiàn)人才，而是應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，但萬(wàn)萬(wàn)不能不知道他的長(zhǎng)處。公司應(yīng)該為每一位員工提供了一個(gè)展示自我的平臺(tái)，得以揚(yáng)長(zhǎng)避短，注重將其長(zhǎng)處發(fā)揚(yáng)光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，其主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，以盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。這一觀點(diǎn)非常值得我們推崇，我們?cè)诮o每個(gè)人提供一個(gè)平臺(tái)的同時(shí)，致力于將靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，以順應(yīng)我們企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的需求，并且在遵循客觀規(guī)律的前提下，實(shí)現(xiàn)我們共同的夢(mèng)想，讓企業(yè)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共同成長(zhǎng)，讓每個(gè)員工與公司共同成長(zhǎng)！

第二篇：中小企業(yè)人才激勵(lì)之道

中小企業(yè)人才激勵(lì)之道

提起人才激勵(lì)的重要性，無(wú)論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說(shuō)出三五條都不成問(wèn)題。但若談及中小企業(yè)人才激勵(lì)的特殊性，恐怕沒(méi)有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵(lì)的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵(lì)的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵(lì)模式，對(duì)于提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，意義重大。

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來(lái)看，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)旨在通過(guò)調(diào)控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。

其二，從評(píng)估工具來(lái)看，忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)?。但?duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè)，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價(jià)值評(píng)估工具，不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考，而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵(lì)方式來(lái)看，導(dǎo)向不明，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度，更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無(wú)效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少，而是沒(méi)有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過(guò)去成績(jī)的一種認(rèn)可，而計(jì)劃性的長(zhǎng)期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈，而對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來(lái)看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無(wú)論是短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要?？梢哉f(shuō)，人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實(shí)施人才激勵(lì)

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵(lì)模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例，來(lái)闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過(guò)80%。為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵(lì)員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒(méi)有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒(méi)有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒(méi)有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題，其解決的關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來(lái)，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到S公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來(lái)自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)，劃分激勵(lì)層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績(jī)效周期較長(zhǎng)、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績(jī)效確定最終激勵(lì)額度，激勵(lì)力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jī)效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵(lì)為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度，激勵(lì)力度適中。

第三步，明確激勵(lì)標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能，必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場(chǎng)占有率），我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來(lái)的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)?？紤]到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們?cè)O(shè)定：銷售額每增長(zhǎng)一倍，總激勵(lì)基金增長(zhǎng)0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長(zhǎng)得越快，個(gè)人未來(lái)的獲益也越多。這無(wú)疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績(jī)。

第四步，分階段推進(jìn)激勵(lì)方案，強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。盡管長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施

可以促使員工能夠自覺(jué)主動(dòng)地開展工作，但對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(wàn)（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第二年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第三年計(jì)劃授予40萬(wàn)。第二，分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀?，?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵(lì)資格將被取消。

概而言之，激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵(lì)必須以有效調(diào)控員工的未來(lái)行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來(lái)實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。

第三篇：國(guó)際工程公司人才之道

國(guó)際工程公司人才之道

核心提示：國(guó)內(nèi)工程公司應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到在關(guān)注工程三大控制的同時(shí)，必須高度重視人力資源的開發(fā)與管理，將人力資源管理的思想上升到戰(zhàn)略的高度，不斷地強(qiáng)化人才優(yōu)勢(shì)，吸引、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀核心人才。

在工程公司內(nèi)部，人力資本（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力）、結(jié)構(gòu)資本（包括組織架構(gòu)、工作流程等）、技術(shù)資本（包括信息技術(shù)、專有技術(shù)、工程經(jīng)驗(yàn)、資質(zhì)、創(chuàng)新等）、網(wǎng)絡(luò)資本（包括關(guān)系、品牌、聲譽(yù)等）是其得以生存壯大的四大資本。而其中人力資本又是最重要的資本，因?yàn)榧夹g(shù)的創(chuàng)新、流程的改進(jìn)、科學(xué)的管理都有賴于員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和創(chuàng)造，如果沒(méi)有員工高效率、高質(zhì)量的工作，客戶資源、企業(yè)聲譽(yù)和效益將會(huì)迅速流失。目前大多數(shù)工程公司也認(rèn)識(shí)到了人才對(duì)于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎還是大傷腦筋，公司通?；ù髢r(jià)錢網(wǎng)羅人才，殊不知買得到人才，卻又留不住人才，因此，要想從根本上解決公司的人才問(wèn)題，必須在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

公司如何留住人才

公司要想留住人才，首先得尊重人才。每個(gè)人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業(yè)工作的員工就更是如此。身為企業(yè)的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。對(duì)員工的尊重跟員工的職能無(wú)關(guān)，跟員工的教育水平無(wú)關(guān)，尊重是對(duì)每個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，無(wú)論它在這個(gè)組織中的角色是什么。

其次，要重視對(duì)員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以有計(jì)劃地幫助員工掌握運(yùn)用新技術(shù)所必須的技能，有助于提高員工的職業(yè)能力，以不斷適應(yīng)工作的需要；滿足了員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，是留住人才的“穩(wěn)定劑”；此外對(duì)員工培訓(xùn)也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉。最后，要為員工提供一個(gè)事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。要注重員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。由《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》和知名HR咨詢機(jī)構(gòu)翰威特聯(lián)合進(jìn)行的“亞洲地區(qū)最佳雇主”的調(diào)查結(jié)果顯示，雇員一致將培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展列為雇主應(yīng)該提供的兩種最重要的東西，其熱衷程度甚至超過(guò)了對(duì)薪水和福利的渴求。員工希望自己的職場(chǎng)、事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，就會(huì)掉頭離開，另找前途。

國(guó)際工程公司的管理實(shí)踐

以人為本，尊重人才。國(guó)外工程公司的人力資源管理早已上升到了戰(zhàn)略的高度，博萊克?威奇公司作為美國(guó)一家典型的國(guó)際工程公司，非常重視人力資源管理。公司的人力資源管理口號(hào)為“People First”（以人為本），副口號(hào)為“Treating ourselves as we want to treat our customers”（像對(duì)待我們的客戶一樣對(duì)待自己的員工）。優(yōu)斯（URS）公司也是如此，在優(yōu)斯公司的核心價(jià)值觀中明確指出：?jiǎn)T工是我們最重要的資產(chǎn)，我們將吸引和留住高素質(zhì)的人才并使他們實(shí)現(xiàn)卓越，我們將積極支持員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神、尊重和開誠(chéng)布公的溝通是我們獲得成功必不可少的原料。對(duì)于人力資源的珍視以及對(duì)員工的尊重，是保證大型國(guó)際工程公司永續(xù)前進(jìn)的不竭動(dòng)力。

重視對(duì)員工持續(xù)性的培訓(xùn)。對(duì)國(guó)際工程公司而言，技術(shù)優(yōu)勢(shì)是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。通過(guò)持續(xù)性的對(duì)員工加以培訓(xùn)，是獲得技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的捷徑，培訓(xùn)在確保員工掌握在工作過(guò)程中的一些基本技能的同時(shí)，也會(huì)不斷豐富公司的知識(shí)庫(kù)，幫助員工理解如何在團(tuán)隊(duì)中有效的工作，同時(shí)可以向員工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，培訓(xùn)良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺(jué)地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。

博萊克?威奇公司推崇的培訓(xùn)理念是“Training without the travel”（足不出戶的培訓(xùn)），主要采用遠(yuǎn)程培訓(xùn)的方式。在公司內(nèi)部擁有大量的多媒體光盤、高質(zhì)量的視頻和音頻課程資料，課程內(nèi)容也相當(dāng)廣泛，包括項(xiàng)目管理、成本管理、商業(yè)法規(guī)等，員工可以在工作的時(shí)候，或是在午餐期間甚至在家都可以接受培訓(xùn)，而且每門課程都是完全互動(dòng)的，課程的時(shí)間及進(jìn)度也可以根據(jù)學(xué)習(xí)者的需要自主調(diào)整。另外公司配備了培訓(xùn)管理的信息系統(tǒng)，記錄員工的培訓(xùn)情況及每門課程的最后成績(jī)，使人力資源管理部門可以隨時(shí)監(jiān)測(cè)員工培訓(xùn)的進(jìn)展情況并編制評(píng)估數(shù)據(jù)，考察員工的培訓(xùn)效果。

柏克德公司非常注重對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)管理培訓(xùn)。這些培訓(xùn)主要有三種：一般性項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程、具體工程項(xiàng)目上的項(xiàng)目管理專門課程、項(xiàng)目管理專項(xiàng)課題等。公司在人才培養(yǎng)方面投入了大量的資金，目的在于長(zhǎng)期的收益。正是企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的一批批技術(shù)過(guò)硬的人才以及憑借以往百年積累的經(jīng)驗(yàn)使得柏克德成功地完成了一個(gè)又一個(gè)規(guī)模大、難度強(qiáng)、要求高的項(xiàng)目，用事實(shí)證明了自己的實(shí)力。

德西尼布也是一個(gè)非常重視員工培訓(xùn)的公司，2007年，公司提供的培訓(xùn)時(shí)間高達(dá)498955個(gè)小時(shí)，大約68%的員工都接受了相關(guān)培訓(xùn)。德西尼布公司的培訓(xùn)集中在技術(shù)及管理知識(shí)兩個(gè)方面，公司專門成立了“德西尼布教育中心”，每年都會(huì)有70多個(gè)專家專門負(fù)責(zé)給160多個(gè)技術(shù)人員和工程師培訓(xùn)，以增強(qiáng)他們的技術(shù)及管理水平，同時(shí)也豐富公司的知識(shí)庫(kù)。2008年，公司還成立了“德西尼布彈性研究所”，以研究柔性管技術(shù)，同時(shí)培養(yǎng)出一批設(shè)計(jì)、制造柔性海底管道的人才。另外作為一家國(guó)際公司，德西尼布也會(huì)組織許多多元文化交流的活動(dòng)，客觀的解釋文化差異、分享知識(shí)、協(xié)調(diào)發(fā)展。

制定并實(shí)施員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。國(guó)際工程公司對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃也被列為人力資源部門工作的戰(zhàn)略組成部分，以協(xié)調(diào)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展愿景，以此來(lái)組建更有凝聚力的職工隊(duì)伍，更有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

以博萊克?威奇公司為例，公司為員工建立了完善的職業(yè)發(fā)展通道體系，對(duì)于一個(gè)新入職的員工而言，可以隨著自身技能和經(jīng)驗(yàn)的成熟，選擇符合自我職業(yè)興趣的發(fā)展通道。如工程/建筑系列的相關(guān)崗位體系劃分為8個(gè)級(jí)別。最低級(jí)別的職位為助理工程師/建筑師（1－2級(jí)），他們一般是新畢業(yè)的大學(xué)生或者研究生，他們主要在項(xiàng)目中擔(dān)任支持的角色，并不斷提高技術(shù)能力、對(duì)于項(xiàng)目的理解以及人際溝通能力。隨著項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和技能的增加，可以晉升為設(shè)計(jì)工程師/建筑師（3級(jí)），在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中獨(dú)自對(duì)所下達(dá)的工作任務(wù)負(fù)責(zé)。在這之后，員工可以根據(jù)自我的職業(yè)興趣選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道。一條通道的目標(biāo)是成為技術(shù)專家，可以從主管工程師/建筑師（4－5級(jí)）發(fā)展到高級(jí)工程師/高級(jí)建筑師（6－8級(jí)），他們是技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人，是年輕人的導(dǎo)師，能在一些大型復(fù)雜的項(xiàng)目中作為技術(shù)帶頭人提供專家級(jí)的技術(shù)和指導(dǎo)。另一條通道是成為技術(shù)管理專家，可以從技術(shù)經(jīng)理（5－6級(jí)）發(fā)展到高級(jí)技術(shù)經(jīng)理（7－8級(jí)），他們是工程服務(wù)部門的不同專業(yè)的經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)部門管理和項(xiàng)目管理工作。

英國(guó)莫特?麥克唐納公司作為一家世界一流水平的國(guó)際工程設(shè)計(jì)咨詢公司，也制定并實(shí)施著公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展方案。這種方案分三個(gè)層次，分別針對(duì)不同的員工而展開：大學(xué)生發(fā)展方案——指導(dǎo)并支持剛畢業(yè)的大學(xué)生，使他們能更快的融入世界性的工作，幫助他們提升自身的專業(yè)水平并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；地平線及領(lǐng)航員發(fā)展方案——地平線發(fā)展方案主要針對(duì)公司的新人才，而領(lǐng)航員發(fā)展方案主要面向中級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，公司會(huì)給他們?cè)谟?guó)克蘭菲爾德管理學(xué)院繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)他們的個(gè)人修養(yǎng)及技術(shù)水平；阿什里奇領(lǐng)導(dǎo)方案則是為公司的高級(jí)管理人員設(shè)置的，目的是培養(yǎng)他們成為未來(lái)公司業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。這種階梯式的職業(yè)生涯發(fā)展方案給公司每個(gè)層次員工的發(fā)展指明了方向，讓員工清楚地看到了未來(lái)的發(fā)展歷程，并有所期待。

對(duì)國(guó)內(nèi)工程公司人力資源管理的啟示

國(guó)外大型國(guó)際工程公司人力資源管理的實(shí)踐給每個(gè)正在朝國(guó)際工程公司方向努力的國(guó)內(nèi)工程公司樹立了榜樣，讓國(guó)內(nèi)工程公司清醒地認(rèn)識(shí)到在關(guān)注工程三大控制：質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和成本控制的同時(shí)，也必須高度重視人力資源的開發(fā)與管理，同時(shí)應(yīng)該將人力資源管理的思想上升到戰(zhàn)略的高度，不斷地強(qiáng)化人才優(yōu)勢(shì)，吸引、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀核心人才。在實(shí)施過(guò)程中關(guān)鍵抓好以下幾點(diǎn)：

建立以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)招聘來(lái)的新員工多數(shù)情況下只是一個(gè)潛在的人才，要想把他們變成能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益的真正人才，還需進(jìn)行加工和鍛造。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)一方面確保員工掌握在工作過(guò)程中的一些基本技能，幫助員工理解如何在團(tuán)隊(duì)中有效的工作，同時(shí)可以向員工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，培訓(xùn)良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺(jué)地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。另外通過(guò)培訓(xùn)，可以增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神。工程公司的培訓(xùn)重點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

培養(yǎng)工程項(xiàng)目管理人才。工程公司能否有能力承攬工程總承包和工程項(xiàng)目管理承包，能否提高項(xiàng)目管理水平，起決定作用的是工程公司是否擁有一大批高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、計(jì)劃、質(zhì)量、費(fèi)用，材料控制工程師等項(xiàng)目管理人員。其中特別缺少的管理人才是項(xiàng)目經(jīng)理。

培養(yǎng)復(fù)合型人才。在開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)程中工程

公司不僅需要高水平的專業(yè)人才，更需要既懂專業(yè)技術(shù)又懂項(xiàng)目運(yùn)作，既懂工程又懂商務(wù)、金融、法律，既懂設(shè)計(jì)又懂采購(gòu)施工的復(fù)合型人才。選拔優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)過(guò)一定的培養(yǎng)，使他們成長(zhǎng)為項(xiàng)目管理人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、合同管理工程師、融資工程師、經(jīng)濟(jì)法律師等復(fù)合型人才，無(wú)疑是一條捷徑。

培養(yǎng)具有各類工程資質(zhì)的人才。工程公司工作人員的從業(yè)資質(zhì)關(guān)系到市場(chǎng)的準(zhǔn)人，也關(guān)系到工程項(xiàng)目的質(zhì)量。工程資質(zhì)包括注冊(cè)工藝師、注冊(cè)建筑師、注冊(cè)結(jié)構(gòu)師、注冊(cè)城市規(guī)劃師、注冊(cè)造價(jià)師、注冊(cè)監(jiān)理工程師、注冊(cè)設(shè)備工程師、注冊(cè)電氣工程師、注冊(cè)安全工程師等。

培養(yǎng)高水平的技術(shù)開發(fā)人才。工程公司擁有的大量工程軟件、工程參考資料，為培養(yǎng)高層次科技人才創(chuàng)造了良好的環(huán)境和條件。對(duì)高水平的技術(shù)開發(fā)人才的培養(yǎng)，必將提高公司技術(shù)創(chuàng)新能力，推動(dòng)產(chǎn)、學(xué)、研緊密結(jié)合。加快科技成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。

專業(yè)外語(yǔ)培訓(xùn)。國(guó)內(nèi)工程公司的人員素質(zhì)與先進(jìn)的國(guó)際工程公司相比，專業(yè)外語(yǔ)水平的差距是顯而易見(jiàn)的。語(yǔ)言是溝通的基本工具，沒(méi)有語(yǔ)言即沒(méi)有溝通的橋梁，國(guó)內(nèi)工程公司欲成為國(guó)際工程公司就只能是天方夜譚。所以開展外語(yǔ)培訓(xùn)，創(chuàng)造健康愉快的外語(yǔ)學(xué)習(xí)環(huán)境是國(guó)內(nèi)工程公司培訓(xùn)重點(diǎn)的重點(diǎn)。

制定并實(shí)施以留人為基礎(chǔ)的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在這個(gè)“終身職業(yè)”不復(fù)存在的時(shí)代，留住關(guān)鍵人才是公司獲得長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，而有效地制定并實(shí)施員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，是留住員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、進(jìn)步的良策。工程公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃主要包括以下幾個(gè)步驟：

建立職業(yè)生涯發(fā)展通道。工程公司應(yīng)該依據(jù)員工個(gè)人職業(yè)定位的不同及管理類、技術(shù)類崗位工作特性的根本差異，建立包括管理類、專業(yè)技術(shù)類的雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，在這過(guò)程中必須明確不同職系的晉升評(píng)估、管理辦法及職系中不同級(jí)別與收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系，讓員工可以真正找到適合自己的上升路徑。

根據(jù)每個(gè)員工的特點(diǎn)，進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)。在這過(guò)程中可以借鑒博萊克?威奇公司的導(dǎo)師制度，為每個(gè)低等級(jí)的員工配備職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，通過(guò)導(dǎo)師與員工充分的溝通，并且利用人才測(cè)評(píng)工具對(duì)員工進(jìn)行個(gè)人特長(zhǎng)、技能評(píng)估和職業(yè)傾向調(diào)查，明確員工職業(yè)發(fā)展意向、設(shè)立未來(lái)職業(yè)目標(biāo)、制定發(fā)展計(jì)劃表。建立即時(shí)的反饋與糾正系統(tǒng)。職業(yè)發(fā)展管理的成功，關(guān)鍵還在于及時(shí)的反饋與調(diào)整，因此員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)計(jì)劃不應(yīng)成為一成不變的文件，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意適時(shí)地反饋與糾正，這一方面可以為員工找到更合適的發(fā)展方向，同時(shí)為每個(gè)職位找到更適合的人才。

綜上所述，在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)日益激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，爭(zhēng)取和留住關(guān)鍵人才已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重要策略，因此工程公司必須重視對(duì)關(guān)鍵人才的管理，不斷探索有效的管理方法，建立良性的工作機(jī)制，確保公司關(guān)鍵人才不流失，同時(shí)吸引并留住其他優(yōu)秀人才，讓公司在發(fā)展中青春永駐。

第四篇：小企業(yè)人才激勵(lì)之道

小企業(yè)人才激勵(lì)之道

由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同，中小企業(yè)切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵(lì)模式，否則，不僅會(huì)浪費(fèi)稀缺的激勵(lì)基金，而且還會(huì)激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

提起人才激勵(lì)的重要性，無(wú)論是ceo，還是hr經(jīng)理，抑或是普通員工，說(shuō)出三五條都不成問(wèn)題。但若談及中小企業(yè)人才激勵(lì)的特殊性，恐怕沒(méi)有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對(duì)自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵(lì)模式，不僅浪費(fèi)了稀缺的激勵(lì)基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

澄清中小企業(yè)人才激勵(lì)的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵(lì)的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵(lì)模式，對(duì)于提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，意義重大。中小企業(yè)人才激勵(lì)的誤區(qū)

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來(lái)看，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)旨在通過(guò)調(diào)控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。

崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)?。但?duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè)，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價(jià)值評(píng)估工具，不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考，而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵(lì)方式來(lái)看，導(dǎo)向不明，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度，更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無(wú)效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少，而是沒(méi)有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過(guò)去成績(jī)的一種認(rèn)可，飽含計(jì)劃性的長(zhǎng)期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈，而對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來(lái)看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無(wú)論是短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f(shuō)，人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)人才激勵(lì)的方略

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵(lì)模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例，來(lái)闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過(guò)80%.為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬

調(diào)整后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

面對(duì)這些突如其來(lái)的問(wèn)題，s公司的總經(jīng)理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵(lì)員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

問(wèn)題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足

為了找到問(wèn)題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵(lì)現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對(duì)s公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒(méi)有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒(méi)有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒(méi)有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對(duì)性的人才激勵(lì)方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：第一步，以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來(lái)，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到s公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來(lái)自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn)，劃分激勵(lì)層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%較長(zhǎng)、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績(jī)效確定最終激勵(lì)額度，激勵(lì)力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jī)效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵(lì)為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度，激勵(lì)力度適中。

第三步，明確激勵(lì)標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能，必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額，增加市場(chǎng)占有率)，我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：?jiǎn)T工未來(lái)的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)?？紤]到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們?cè)O(shè)定，銷售額每增長(zhǎng)一倍，總激勵(lì)基金增長(zhǎng)0.6倍(公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講，公司的銷售額增長(zhǎng)得越快，個(gè)人未來(lái)的獲益也越多。這無(wú)疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績(jī)。第四步，分階段推進(jìn)激勵(lì)方案，強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托代理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。盡管長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺(jué)主動(dòng)地開展工作，但對(duì)激勵(lì)過(guò)程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(wàn)(股權(quán)或現(xiàn)金)，則第一年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第二年計(jì)劃授予30萬(wàn)，第三年計(jì)劃授予40萬(wàn)。第二，分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀?，?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵(lì)資格將被取消。

作為弱勢(shì)群體的員工，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來(lái)的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動(dòng)努力越多，自然貢獻(xiàn)出來(lái)的也就越少。

概而言之，激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時(shí)兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵(lì)應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來(lái)行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來(lái)實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。

第五篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的人才管理之道是什么

企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的人才管理之道是什么

張近東發(fā)現(xiàn)，很多最優(yōu)秀的人才在硅谷，花多大的代價(jià)都很難把他們請(qǐng)到國(guó)內(nèi)來(lái)。

2013年11月下旬，蘇寧云商在美國(guó)硅谷建立研究院的消息引起了輿論極大的興趣。不過(guò)，這只是眾多向硅谷進(jìn)軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的一個(gè)代表，之前已經(jīng)有福特汽車、通用電氣和沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展專門在硅谷建立了自己的研究機(jī)構(gòu)。

地點(diǎn)緣何重要？

硅谷是全球高科技領(lǐng)域的中心，之所以能夠吸引福特汽車、通用電氣和沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入，最為簡(jiǎn)單的商業(yè)哲理就是硅谷的集聚效應(yīng)。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊促使傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展開始考慮和吸納硅谷的智慧，而在硅谷設(shè)立機(jī)構(gòu)就能共用那里的設(shè)備、技術(shù)和人才等，從而獲得經(jīng)濟(jì)上的好處。

然而也應(yīng)該看到，現(xiàn)代金融和科技中心的集聚效應(yīng)還不同于工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)中心，因?yàn)榻鹑诤涂萍贾行耐瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)家精神的訓(xùn)練場(chǎng)。那么，除了傳統(tǒng)的集聚效應(yīng)，某一產(chǎn)業(yè)中心對(duì)置身其中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)家和高管有何影響呢？2013年7月，美國(guó)《戰(zhàn)略管理學(xué)報(bào)》發(fā)表了加州大學(xué)和賓夕法尼亞大學(xué)三位研究者合作撰寫的文章，用實(shí)證與數(shù)據(jù)回答了這個(gè)問(wèn)題。

研究者追蹤了來(lái)自不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)和不同地域的548位對(duì)沖基金經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展路徑，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有過(guò)紐約和倫敦（金融中心）工作經(jīng)歷的高管創(chuàng)辦的基金年收益率比其他基金高出1.5%.這意味著，剔除了傳統(tǒng)的集聚效應(yīng)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展駐地對(duì)員工表現(xiàn)的影響依然顯著。研究者將此稱為繼承聚集效應(yīng)，即一個(gè)身處某一產(chǎn)業(yè)中心位置的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能從聚集效應(yīng)中受益，那么該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的員工便能獲得寶貴的人力資本，而這些人力資本有可能會(huì)在日后被帶到創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

鈕偉彤——實(shí)戰(zhàn)派公文寫作專家。

專業(yè)背景：首都師范大學(xué)漢語(yǔ)言文字學(xué)碩士

工作背景：10年以上行政公文寫作及高等文秘教學(xué)經(jīng)歷。曾在北京高等秘書學(xué)院、中國(guó)民航管理干部學(xué)院擔(dān)任高級(jí)講師！并連續(xù)多年獲得兩家學(xué)院優(yōu)秀講師稱號(hào)。廣受企業(yè)及學(xué)員歡迎。

主講課程：

1、《公文寫作與處理》；

2、《行政文秘精英訓(xùn)練》；

3、《機(jī)關(guān)公文寫作》；

4、《檔案管理實(shí)務(wù)》；

5、《演講與口才》。

培訓(xùn)特點(diǎn)：生動(dòng)、易懂、理論聯(lián)系實(shí)際，針對(duì)公文寫作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，具體分析并互動(dòng)，幫助學(xué)員快速掌握寫作規(guī)律。

標(biāo)桿客戶：伊利集團(tuán)。由于我的《實(shí)戰(zhàn)公文寫作》《行政文秘精英訓(xùn)練》課程深受內(nèi)蒙伊利集團(tuán)學(xué)員歡迎，2009年8月我被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)評(píng)為優(yōu)秀講師。

如何利用“繼承聚集效應(yīng)”？

考慮到繼承聚焦效應(yīng)的存在，一個(gè)行業(yè)的大多數(shù)優(yōu)秀人才（尤其是具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)家精神的高管和創(chuàng)造性的技術(shù)人才）會(huì)向這一行業(yè)的中心位置匯集。顯然，蘇寧董事長(zhǎng)張近東本人也已察覺(jué)到這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)很多最優(yōu)秀的人才都在硅谷，花多大的代價(jià)都很難把他們請(qǐng)到國(guó)

內(nèi)來(lái)。

實(shí)際上，張近東的硅谷故事中暗含的繼承聚集效應(yīng)，與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人才招聘、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展選址、培訓(xùn)和產(chǎn)業(yè)鏈塑造等都有著密切的聯(lián)系。首先，花錢并不一定能夠幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)家尋找到最優(yōu)秀的人才。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展家在開展一項(xiàng)業(yè)務(wù)之前，要讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而打入行業(yè)中心位置是經(jīng)濟(jì)上最好的策略。最后，對(duì)于一家進(jìn)入行業(yè)中心位置的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，應(yīng)該注意到集聚效應(yīng)使得人力資本從某個(gè)產(chǎn)業(yè)中心的母公司，通過(guò)該公司培養(yǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)家擴(kuò)散到外圍地區(qū)的現(xiàn)象。因?yàn)槿肆Y本的傳遞伴隨著的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化、使命和價(jià)值觀等的傳遞，它既可以反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行情況，它還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行外部資源整合和打造產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)的有效資源。

另外，繼承聚集效應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，選擇在何處創(chuàng)辦自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展是至關(guān)重要的。要在某一行業(yè)有所作為，就必須進(jìn)入這個(gè)行業(yè)所占據(jù)的中心位置，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)是極為重要的管理理念。