第一篇：個人對于2012年公司以及各部門發(fā)展的幾點建議

個人對于2012年公司以及各部門發(fā)展的幾點建議

本人2011年10月份進(jìn)入公司，至今日在公司工作5個月份，鑒于這五個月本人對公司的觀察、了解和深度接觸，提出以下建議：

一、背景分析：

2011年公司的發(fā)展：

2011年是公司成長的一年，公司進(jìn)行了人力資源部、商務(wù)部以及技術(shù)部的人員招聘、擴充和簡單培訓(xùn)，這一年公司從外界(主要以日照為核心，輻射至整個山東省)不斷吸收養(yǎng)分（優(yōu)秀人才），來壯大自己的隊伍強化自己的力量；另外公司在吸收“養(yǎng)分”的同時，不斷構(gòu)筑自身的“輸血通道”和“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，對內(nèi)不斷健全制度，對外也不放棄人脈和市場。這一年公司的發(fā)展主要是向內(nèi)的。

2011年遺留的問題：

2012年是公司騰飛的一年，但是就目前現(xiàn)實來看，有一點難以回避，2011年公司的發(fā)展效果差強人意。

1、人員配置：

公司的人員配置，缺少精英人才。人事部人員暫時備齊，但素質(zhì)均有待提高，在處理內(nèi)部矛盾時表現(xiàn)平淡，在調(diào)解工作氣氛時也只會做表面文章。銷售部人員不夠，目前編制為7+1人，有效銷售人員為7，而且銷售人員的銷售態(tài)度銷售方式銷售素質(zhì)也均存在不同程度的 1

問題。技術(shù)部尤其嚴(yán)重缺少骨干力量，人員缺少工作積極性，人員的專業(yè)理論能力和實踐能力欠缺。

2、制度問題：

公司的制度建設(shè)存在問題，大到行政管理辦法（含報銷）、薪資獎罰，小則包括合同管理辦法、員工手冊、公章使用辦法，以及崗位描述和崗位職責(zé)，這些制度有的存在很大的漏洞，有的則名存實無，有的表述不明確，有的則根本沒有設(shè)定，缺乏有效性和可操作性。

3、權(quán)責(zé)問題：

公司部門之間的權(quán)責(zé)劃分不夠明確，有時存在交叉，有時又會出現(xiàn)互相推諉的情況。這一點在技術(shù)部和商務(wù)部之間體現(xiàn)最明顯，另外人事部與兩部在招聘工作上也存在摩擦，與財務(wù)在薪資方面也有碰撞。

二、2011年遺留問題解決辦法：

1、人員配置

人事部應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，協(xié)助商務(wù)部和技術(shù)部完成人才招聘，就目前形勢分析，08級的應(yīng)屆大學(xué)生馬上面臨畢業(yè)，各高校招聘會舉辦得如火如荼，公司應(yīng)該抓住機遇，投入少部分的人力和財力，參加幾場這樣的招聘會，將大學(xué)中的優(yōu)秀潛在力量收入囊中，相較于通過在編人員的介紹和推薦，以及在網(wǎng)上的招聘方式，這樣的方式雖然成本高，但是針對重點人才區(qū)域廣撒網(wǎng)，收益將大于成本，另外也對公司的品牌推廣做了一定的輔助。

在招收人才的同時，一邊輔助兩部進(jìn)行對在編人員和新鮮力量的培訓(xùn)。銷售部應(yīng)該著重培養(yǎng)人員向外的張力，除了人員的基本素質(zhì)（包括普通話、禮儀等）、專業(yè)素質(zhì)（包括辦公軟件的應(yīng)用、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的掌握等），將培訓(xùn)重點放在個人的親和力、懾服力和執(zhí)行力上，可以采取演講或者角色扮演的方式加以鍛煉。技術(shù)部應(yīng)該著重培養(yǎng)人員向內(nèi)的能力，可以嵌入短時間多場次的小考試來約束每個人加強學(xué)習(xí)理論能力，在項目的開展過程中或者結(jié)束時，利用休息時間可以放置幾個小座談會，通過聊天的方式與他人溝通分享，互相修正不足，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，又能促進(jìn)人員的團(tuán)結(jié)，調(diào)劑人員的情緒，提高人員的工作積極性，實現(xiàn)一舉多贏。

2、制度建設(shè)：

基本原則：系統(tǒng)性、有效性、公開性、可執(zhí)行性。

一是建立起一套系統(tǒng)完整的制度，包括公司以及公司的各個部門內(nèi)部。

二是要明確制度的內(nèi)涵和外延，加以公開，制度是用來指導(dǎo)和約束員工行為準(zhǔn)則的，是用來劃分和區(qū)別部門、人員責(zé)任與權(quán)力的。要求必須明確和公開。

三是既然已經(jīng)制定了制度，就應(yīng)該加強執(zhí)行，對于難以執(zhí)行的制度采取修改完善，對于暫缺的制度加以補充。

待修改制度：人事部的招聘制度、薪資公開；銷售部的報銷制度； 待補充制度：銷售部的合同制度、公章使用制度、提成獎勵制度；技術(shù)部的項目獎金制度；銷售部和技術(shù)部的培訓(xùn)制度等。

3、權(quán)責(zé)劃分

明確三部門之間的權(quán)力和責(zé)任，可以通過三部協(xié)商的方式，以制度的形式，明文規(guī)定各部的權(quán)責(zé)。以此避免部門間的相互扯皮和推諉，實現(xiàn)公司的正常運轉(zhuǎn)和高效發(fā)展。

三、2012年公司發(fā)展建議：

2012年公司在解決2011年遺留部分問題的同時，更要將工作重點轉(zhuǎn)移到自身定位和向外擴張自己的身影和力量上。

1、自身定位：

首先公司要確立自身的定位，目前商務(wù)部已經(jīng)做了很好的開端，將檔案加工、電子標(biāo)簽和條碼、內(nèi)網(wǎng)管理系統(tǒng)和學(xué)校教務(wù)管理系統(tǒng)作為公司的重要發(fā)展方向。下一步任務(wù)是盡快簽下各個方向的代理，建造起堅實的后盾，另外技術(shù)部更要有危機意識，進(jìn)一步則海闊天空，退一步則萬事成空，盡快攻克以上幾個方向的技術(shù)難題，為商務(wù)部的項目實施打開一條通道。

2、部門規(guī)劃

商務(wù)部規(guī)劃：人才招聘、培訓(xùn)，制度建設(shè)，部門細(xì)化（電子政務(wù)、基礎(chǔ)事業(yè)、渠道、學(xué)校），部門權(quán)責(zé)等。

技術(shù)部規(guī)劃：人才招聘、培訓(xùn)，制度建設(shè)，部門細(xì)化{軟件工程部、小網(wǎng)頁部、重點項目部（負(fù)責(zé)商務(wù)部幾大方向的攻關(guān)）}，部門權(quán)責(zé)等。

人事部規(guī)劃：人才招聘、培訓(xùn)，制度建設(shè)，公司文化建設(shè)，活動組織，人事任免等。

3、市場開發(fā)：

如何向外擴張自己的影響力和實力？

從大的方面講，第一要做好本地市場的進(jìn)一步開拓和維護(hù)，第二是在上一條的基礎(chǔ)上將觸須延伸至省內(nèi)的市外市場，包括渠道建設(shè)和人員外派。

在細(xì)節(jié)上，銷售部人員應(yīng)該著重修正自己的工作態(tài)度，分秒必爭，有壓力感和緊迫感；學(xué)習(xí)如何篩選有效客戶，深入了解客戶資料，知己知彼，重點出擊，一招制敵；提高自身素質(zhì)，加強自我涵養(yǎng)，提升個人魅力，在客戶面前不卑不亢，存在一定威懾力。每個人對于自己的重點項目要充分掌握、爛熟于心、出口成章，使客戶發(fā)自內(nèi)心的欽信。技術(shù)部的人員應(yīng)該多多充電，豐富和夯實自我的專業(yè)理論水平和實踐能力，提高工作效率，保速保質(zhì)保量地協(xié)助商務(wù)部完成項目。

補充：商務(wù)部助理設(shè)置、介于商務(wù)部與技術(shù)部之間有無必要設(shè)置某一角色、公司文化建設(shè)。以上三點均在考慮之中，但未形成系統(tǒng)認(rèn)識，所以未納入正文，在此稍提，以便有心人領(lǐng)悟。

2012.2.26

楊亦鵬

第二篇：個人對于2012年公司以及各部門發(fā)展的幾點建議(精)（定稿）

個人對于 2012年公司以及各部門發(fā)展的 幾點建議

本人 2011年 10月份進(jìn)入公司, 至今日在公司工作 5個月份, 鑒 于這五個月本人對公司的觀察、了解和深度接觸,提出以下建議:

一、背景分析: 2011年公司的發(fā)展: 2011年 是公司成長的一年,公司進(jìn)行了人力資源部、商務(wù)部以 及技術(shù)部的人員招聘、擴充和簡單培訓(xùn),這一年公司從外界(主要以 日照為核心,輻射至整個山東省 不斷吸收養(yǎng)分(優(yōu)秀人才 ,來壯大 自己的隊伍強化自己的力量;另外公司在吸收“養(yǎng)分”的同時,不斷 構(gòu)筑自身的“輸血通道”和“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)” ,對內(nèi)不斷健全制度,對外 也不放棄人脈和市場。這一年公司的發(fā)展主要是向內(nèi)的。

2011年遺留的問題: 2012年是公司騰飛的一年,但是就目前現(xiàn)實來看,有一點難以 回避, 2011年公司的發(fā)展效果差強人意。

1、人員配置: 公司的人員配置, 缺少精英人才。人事部人員暫時備齊,但素質(zhì) 均有待提高, 在處理內(nèi)部矛盾時表現(xiàn)平淡, 在調(diào)解工作氣氛時也只會 做表面文章。銷售部人員不夠,目前編制為 7+1人,有效銷售人員為 7,而且銷售人員的銷售態(tài)度銷售方式銷售素質(zhì)也均存在不同程度的

問題。技術(shù)部尤其嚴(yán)重缺少骨干力量,人員缺少工作積極性,人員的 專業(yè)理論能力和實踐能力欠缺。

2、制度問題: 公司的制度建設(shè)存在問題,大到行政管理辦法(含報銷、薪資 獎罰,小則包括合同管理辦法、員工手冊、公章使用辦法,以及崗位 描述和崗位職責(zé),這些制度有的存

在很大的漏洞,有的則名存實無, 有的表述不明確,有的則根本沒有設(shè)定,缺乏有效性和可操作性。

3、權(quán)責(zé)問題: 公司部門之間的權(quán)責(zé)劃分不夠明確, 有時存在交叉, 有時又會出 現(xiàn)互相推諉的情況。這一點在技術(shù)部和商務(wù)部之間體現(xiàn)最明顯, 另外 人事部與兩部在招聘工作上也存在摩擦,與財務(wù)在薪資方面也有碰 撞。

二、2011年遺留問題解決辦法:

1、人員配置

人事部應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起責(zé)任, 協(xié)助商務(wù)部和技術(shù)部完成 人才招聘 , 就 目前形勢分析, 08級的應(yīng)屆大學(xué)生馬上面臨畢業(yè),各高校招聘會舉 辦得如火如荼,公司應(yīng)該抓住機遇,投入少部分的人力和財力,參加 幾場這樣的招聘會, 將大學(xué)中的優(yōu)秀潛在力量收入囊中, 相較于通過 在編人員的介紹和推薦, 以及在網(wǎng)上的招聘方式, 這樣的方式雖然成 本高,但是針對重點人才區(qū)域廣撒網(wǎng),收益將大于成本,另外也對公 司的品牌推廣做了一定的輔助。

在招收人才的同時, 一邊輔助兩部進(jìn)行對在編人員和新鮮力量的

培訓(xùn)。銷售部應(yīng)該著重培養(yǎng)人員向外的張力, 除了人員的基本素質(zhì)(包 括普通話、禮儀等、專業(yè)素質(zhì)(包括辦公軟件的應(yīng)用、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的掌握等 ,將培訓(xùn)重點放在個人的親和力、懾服力和執(zhí)行力上, 可以采取演講或者角色扮演的方式加以鍛煉。技術(shù)部應(yīng)該著重培養(yǎng)人 員向內(nèi)的能力, 可以嵌入短時間多場次的小考試來約束每個人加強學(xué)習(xí)理論能力, 在項目的開展過程中或者結(jié)束時, 利用休息時間可以放 置幾個小座談會,通過聊天的方式與他人溝通分享,互相修正不足, 汲取經(jīng)驗教訓(xùn),又能促進(jìn)人員的團(tuán)結(jié),調(diào)劑人員的情緒,提高人員的 工作積極性,實現(xiàn)一舉多贏。

2、制度建設(shè): 基本原則:系統(tǒng)性、有效性、公開性、可執(zhí)行性。

一是建立起一套系統(tǒng)完整的制度, 包括公司以及公司的各個部門 內(nèi)部。

二是要明確制度的內(nèi)涵和外延, 加以公開, 制度是用來指導(dǎo)和約 束員工行為準(zhǔn)則的,是用來劃分和區(qū)別部門、人員責(zé)任與權(quán)力的。要 求必須明確和公開。

三是既然已經(jīng)制定了制度, 就應(yīng)該加強執(zhí)行, 對于難以執(zhí)行的制 度采取修改完善,對于暫缺的制度加以補充。

待修改制度:人事部的招聘制度、薪資公開;銷售部的報銷制度;待補充制度:銷售部的合同制度、公章使用制度、提成獎勵制度;技術(shù)部的項目獎金制度;銷售部和技術(shù)部的培訓(xùn)制度等。

3、權(quán)責(zé)劃分

明確三部門之間的權(quán)力和責(zé)任, 可以通過三部協(xié)商的方式, 以制 度的形式, 明文規(guī)定各部的權(quán)責(zé)。以此避免部門間的相互扯皮和推諉, 實現(xiàn)公司的正常運轉(zhuǎn)和高效發(fā)展。

三、2012年公司發(fā)展建議: 2012年 公司在解決 2011年遺留部分問題的同時,更要將工作重 點轉(zhuǎn)移到自身定位和向外擴張自己的身影和力量上。

1、自身定位: 首先公司要確立 自身的定位 ,目前商務(wù)部已經(jīng)做了很好的開端, 將檔案加工、電子標(biāo)簽和條碼、內(nèi)網(wǎng)管理系統(tǒng)和學(xué)校教務(wù)管理系統(tǒng)作 為公司的重要發(fā)展方向。下一步任務(wù)是盡快簽下各個方向的代理, 建 造起堅實的后盾,另外技術(shù)部更要有危機意識,進(jìn)一步則海闊天空, 退一步則萬事成空, 盡快攻克以上幾個方向的技術(shù)難題, 為商務(wù)部的 項目實施打開一條通道。

2、部門規(guī)劃

商務(wù)部規(guī)劃:人才招聘、培訓(xùn), 制度建設(shè), 部門細(xì)化(電子政務(wù)、基礎(chǔ)事業(yè)、渠道、學(xué)校 ,部門權(quán)責(zé)等。

技術(shù)部規(guī)劃:人才招聘、培訓(xùn),制度建設(shè),部門細(xì)化 {軟件工程 部、小網(wǎng)頁部、重點項目部(負(fù)責(zé)商務(wù)部幾大方向的攻關(guān) },部門 權(quán)責(zé)等。

人事部規(guī)劃:人才招聘、培訓(xùn),制度建設(shè),公司文化建設(shè),活動 組織,人事任免等。

3、市場開發(fā): 如何 向外擴張自己的影響力和實力 ? 從大的方面講, 第一要做好 本地市場的 進(jìn)一步 開拓和維護(hù) , 第二 是在上一條的基礎(chǔ)上將觸須延伸至省內(nèi)的 市外市場 , 包括 渠道建設(shè) 和 人員外派。

在細(xì)節(jié)上, 銷售部人員應(yīng)該著重修正自己的工作態(tài)度, 分秒必爭, 有壓力感和緊迫感;學(xué)習(xí)如何篩選有效客戶,深入了解客戶資料,知 己知彼,重點出擊,一招制敵;提高自身素質(zhì),加強自我涵養(yǎng),提升 個人魅力,在客戶面前不卑不亢,存在一定威懾力。每個人對于自己 的重點項目要充分掌握、爛熟于心、出口成章,使客戶發(fā)自內(nèi)心的欽 信。技術(shù)部的人員應(yīng)該多多充電, 豐富和夯實自我的專業(yè)理論水平和 實踐能力,提高工作效率,保速保質(zhì)保量地協(xié)助商務(wù)部完成項目。

補充:商務(wù)部助理設(shè)置、介于商務(wù)部與技術(shù)部之間有無必要設(shè)置 某一角色、公司文化建設(shè)。以上三點均在考慮之中,但未形成系統(tǒng)認(rèn) 識,所以未納入正文,在此稍提,以便有心人領(lǐng)悟。

2012.2.26 楊亦鵬

第三篇：個人對于公司發(fā)展的一些建議

個人對公司未來發(fā)展的一些建議

就目前公司的形勢個人對公司未來發(fā)展的幾點建議：

一、強化公司管理，做到責(zé)任到位

此次設(shè)備改造花費了很大的人力物力，如何管理和維護(hù)好設(shè)備是我們公司的一項大事。建立健全設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的規(guī)定及獎罰制度做到責(zé)任到人，層層落實確保設(shè)備在生產(chǎn)中的正常運行。

二、豎立員工的價值觀，培育企業(yè)文化

豎立企業(yè)員工的正確價值觀，員工和企業(yè)同心同德，不畏任何艱難困苦。

企業(yè)以首先以員工為中心。每個人都是企業(yè)的一份子，在企業(yè)的運作和發(fā)展中有著重要的，不可替代的角色。企業(yè)是大家共同的財富，只有企業(yè)好了，個人才能得到發(fā)展。才能以天力自居為榮！只要企業(yè)好了，個人就能得到發(fā)展，得到回報。

三、守崗、敬崗、愛崗

讓員工認(rèn)識自己崗位的重要性和肩負(fù)的職責(zé)、使命。首先我們要守崗，每個人都扮演好自己的角色，才能使機器運做起來。上軸動了，齒輪不動，行嗎？齒輪動了，軸承不動，行嗎？顯然都不行。或者，齒輪去裝到軸上去用。懸梭和針桿調(diào)換著用。行嗎？也不行！所以，員工首先要守崗，做好自己職責(zé)范圍的事。

其次我們要敬崗，愛崗。一臺機器，少了針桿行嗎？少了油管行嗎？都不行。我們所在的崗位都是必不可缺的，都是重要的一份子。我們的工作都是有不可替代的價值的。所以，我們要尊敬和熱愛自己和別人的崗位。

第四篇：對于公司發(fā)展的建議

對于公司發(fā)展的建議

作為一個企業(yè)，除了追求必然的利潤外，其它層次的追求有： ◆ 對外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽度高，價格有優(yōu)勢，服務(wù)好，對客戶反應(yīng)較快；

◆ 對內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)利明確，管理有力，制度健全；

部門之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達(dá)到制約和權(quán)利的平衡。

企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識，有活力。

這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本，這樣的企業(yè)才會無往而不勝，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界，也是眾多的管理的最終目的，當(dāng)然要達(dá)到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者一起來努力實施。

縱觀國內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用，很多時候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢所能衡量。而其它具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實施，執(zhí)行的對象。引進(jìn)了人才，會用人才是根本，不會用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)利不能夠

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下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無形中會增加，令一方面企業(yè)運作過程中的效率不高，無法達(dá)到預(yù)期的效果。

針對本公司目前而言：

人才嚴(yán)重缺乏，就其具體而言，每個部門沒有獨擋一面之人物，事無巨細(xì)均需要別人安排，居在崗位卻無行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改進(jìn)，完善和提高，僅僅停留在為做事而做事，而不知為何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。其中我認(rèn)為重要的是檢查和改進(jìn)。出現(xiàn)問題后，除了分析并改善之，更重要的是當(dāng)事人能夠認(rèn)識這個問題產(chǎn)生的原因和改進(jìn)方法，進(jìn)一步認(rèn)識自己的不足，并且從自己的內(nèi)心里愿意改進(jìn)；如果員工不清楚自己的工作的方向和目的，表現(xiàn)就會呈現(xiàn)一種“混”的狀態(tài)，這里不但有其自身原因，管理者的作用就顯得特別重要。在此來講，管理者的作用，最主要是引導(dǎo)和監(jiān)督。首先，讓手下的員工清楚，這項工作的目的是什么，如果達(dá)不到這個目的會有如何壞的影響，每個人多是有惰性的，除了能真正意識到自己的能力并且能發(fā)揮的員工外，相當(dāng)多數(shù)的員工都需要良好有效的監(jiān)督才能發(fā)揮更大的潛力。這就牽涉一個“有效管理”的問題。任何一家公司，公平、公正的管理體制是吸引人才的焦點，而薪水是其次的。比如說，職權(quán)劃分是否清晰？管理人員有執(zhí)行力？但在內(nèi)部管理上，員工可能有什么不滿，抱怨，甚至于無來由的牢騷都會找到高層管理。

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長此以往，將影響到整個團(tuán)隊的進(jìn)步和發(fā)展。

分工不明確，權(quán)利無法有利的下放，職責(zé)更是不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現(xiàn)問題無法追究，互相推諉，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。

制度很重要，現(xiàn)在公司沒有一套嚴(yán)密的規(guī)章制度且執(zhí)行不到位。如果企業(yè)管理中有一套完善的規(guī)章制度，而且能夠嚴(yán)格執(zhí)行的話，則“破窗”也難成“效應(yīng)”。規(guī)章制度要細(xì)而準(zhǔn)確，這樣有利于企業(yè)管理的實施和評價，如果規(guī)章制度制定得不嚴(yán)密，出現(xiàn)了對某一問題的處理可以這樣，也可以那樣，員工就會不服，管理者就因此陷入僵局或者進(jìn)退兩難的地步，最后不得不讓步。此時，“破窗”就會出現(xiàn)，當(dāng)然，“效應(yīng)”不久也會出現(xiàn)了。

部門之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。

公司領(lǐng)導(dǎo)有決心，無行動，無法為下面的人指引方向，公司的經(jīng)營和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展計劃。

“以人為本”沒有真正體現(xiàn)在實際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒有得到體現(xiàn)，員工沒有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化薄弱。

為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，公司可從以下方面著手突破：

人才的引進(jìn)、留住及激勵。

正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。

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將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個方面來實施：

（一）建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識；

（二）建立健全的企業(yè)文化，使員工真正能以公司為家，公司已員工為本，員工和企業(yè)共同成長。

（三）完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系，從生產(chǎn)到質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)加強控制和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識，以降低成本，提高產(chǎn)品合格率，提高效率

完善員工福利制度等一系列制度，從細(xì)節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實處。

加強對基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，分化職能和分工，使管理能深入到基層。

培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和節(jié)約的意識。

以上僅個人的主觀看法，難免偏激，僅供參考。公司選擇了我，我選擇了公司，我當(dāng)盡我所能。謝謝！

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第五篇：對于公司發(fā)展的建議

對于公司發(fā)展的建議

我是公司的一名普通職員，在進(jìn)入公司2年多的時間里，讓我深深體會到了作為一個企業(yè)，除了追求必然的利潤外，也要有其它層次的追求：對外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽度高，價格有優(yōu)勢，服務(wù)好，對客戶反應(yīng)較快;對內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)利明確，管理有力，制度健全；部門之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達(dá)到制約和權(quán)利的平衡。

企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識，有活力。

這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本，這樣的企業(yè)才會無往而不勝，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界，也是眾多的管理的最終目的，當(dāng)然要達(dá)到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者一起來努力實施。

縱觀國內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用，很多時候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢所能衡量。而其它具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實施，執(zhí)行的對象。引進(jìn)了人才，會用人才是根本，不會用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)利不能夠下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無形中會增加，令一方面企

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業(yè)運作過程中的效率不高，無法達(dá)到預(yù)期的效果。

針對本公司目前而言：

人才嚴(yán)重缺乏，就其具體而言，每個部門沒有獨擋一面之人物，事無巨細(xì)均需要別人安排，居在崗位卻無行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改進(jìn)，完善和提高，僅僅停留在為做事而做事，而不知為何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。其中我認(rèn)為重要的是檢查和改進(jìn)。出現(xiàn)問題后，除了分析并改善之，更重要的是當(dāng)事人能夠認(rèn)識這個問題產(chǎn)生的原因和改進(jìn)方法，進(jìn)一步認(rèn)識自己的不足，并且從自己的內(nèi)心里愿意改進(jìn)；如果員工不清楚自己的工作的方向和目的，表現(xiàn)就會呈現(xiàn)一種“混”的狀態(tài)，這里不但有其自身原因，管理者的作用就顯得特別重要。在此來講，管理者的作用，最主要是引導(dǎo)和監(jiān)督。首先，讓手下的員工清楚，這項工作的目的是什么，如果達(dá)不到這個目的會有如何壞的影響，每個人多是有惰性的，除了能真正意識到自己的能力并且能發(fā)揮的員工外，相當(dāng)多數(shù)的員工都需要良好有效的監(jiān)督才能發(fā)揮更大的潛力。這就牽涉一個“有效管理”的問題。任何一家公司，公平、公正的管理體制是吸引人才的焦點，而薪水是其次的。比如說，職權(quán)劃分是否清晰？管理人員有執(zhí)行力？但在內(nèi)部管理上，員工可能有什么不滿，抱怨，甚至于無來由的牢騷都會找到高層管理。長此以往，將影響到整個團(tuán)隊的進(jìn)步和發(fā)展。

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分工不明確，權(quán)利無法有利的下放，職責(zé)更是不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現(xiàn)問題無法追究，互相推諉，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。

制度很重要，現(xiàn)在公司沒有一套嚴(yán)密的規(guī)章制度且執(zhí)行不到位。如果企業(yè)管理中有一套完善的規(guī)章制度，而且能夠嚴(yán)格執(zhí)行的話，則“破窗”也難成“效應(yīng)”。規(guī)章制度要細(xì)而準(zhǔn)確，這樣有利于企業(yè)管理的實施和評價，如果規(guī)章制度制定得不嚴(yán)密，出現(xiàn)了對某一問題的處理可以這樣，也可以那樣，員工就會不服，管理者就因此陷入僵局或者進(jìn)退兩難的地步，最后不得不讓步。此時，“破窗”就會出現(xiàn)，當(dāng)然，“效應(yīng)”不久也會出現(xiàn)了。

部門之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。

公司領(lǐng)導(dǎo)有決心，無行動，無法為下面的人指引方向，公司的經(jīng)營和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展計劃。

“以人為本”沒有真正體現(xiàn)在實際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒有得到體現(xiàn)，員工沒有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃。

為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，公司可從以下方面著手突破：

人才的引進(jìn)、留住及激勵。

正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個方面來實施：

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（一）建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識；

（二）建立健全的企業(yè)文化，使員工真正能以公司為家，公司已員工為本，員工和企業(yè)共同成長。

（三）完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系，從生產(chǎn)到質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)加強控制和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識，以降低成本，提高產(chǎn)品合格率，提高效率

完善員工福利制度等一系列制度，從細(xì)節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實處。加強對基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，分化職能和分工，使管理能深入到基層。培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和節(jié)約的意識。以上僅個人的主觀看法，難免偏激，僅供參考。公司選擇了我，我選擇了公司，我當(dāng)盡我所能。

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