第一篇：對(duì)于雀巢公司的戰(zhàn)略建議

對(duì)于雀巢公司的戰(zhàn)略建議

從外部分析得出，美國(guó)瓶裝水行業(yè)潛力巨大，市場(chǎng)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。隨著產(chǎn)業(yè)走向成熟階段，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，然而這些激烈的競(jìng)爭(zhēng)仍然集中在幾個(gè)水業(yè)巨頭之間，進(jìn)一步的并購(gòu)和價(jià)格戰(zhàn)將是一種發(fā)展的趨勢(shì)。消費(fèi)者需求出現(xiàn)了新的變化，瓶裝水市場(chǎng)將進(jìn)一步細(xì)分，飲用水產(chǎn)品繼續(xù)升級(jí)，出現(xiàn)品種更多的功能性飲料。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，功能性飲品市場(chǎng)的崛起從某種角度來(lái)說(shuō)會(huì)影響到普通水市場(chǎng)的總規(guī)模；同時(shí)對(duì)于普通瓶裝水公司來(lái)說(shuō)，普通水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化后的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)又勢(shì)必影響到公司的獲利能力。如果將瓶裝水市場(chǎng)簡(jiǎn)單的劃分為普通水市場(chǎng)和功能性飲料市場(chǎng)，雀巢公司除了在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額還應(yīng)該在功能性飲料市場(chǎng)發(fā)展的初級(jí)階段利用自己在普通水市場(chǎng)上獲得的品牌及渠道進(jìn)行市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，以避免在市場(chǎng)成熟時(shí)才以一個(gè)落后者的身份進(jìn)入，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略的制定過(guò)程應(yīng)該基于消費(fèi)者的需求，再對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分同時(shí)將企業(yè)的產(chǎn)品定位于一個(gè)市場(chǎng)或者多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，最后再考慮采用同樣的或是不同的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)達(dá)到在細(xì)分市場(chǎng)上獲得成功的目的。這種策略可能是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，即差異化戰(zhàn)略；或是以更低的成本來(lái)提供與對(duì)手相同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。按消費(fèi)者的需求不同，可將瓶裝水市場(chǎng)粗略劃分為普通水市場(chǎng)和功能性飲料市場(chǎng)；將消費(fèi)者按實(shí)際消費(fèi)水或只是對(duì)水進(jìn)行一種分銷(xiāo)活動(dòng)可劃分為最終消費(fèi)者和中間消費(fèi)者。普通水市場(chǎng)的最終消費(fèi)者比較關(guān)注水的便攜性、方便性、價(jià)格及品牌；功能性飲料的最終消費(fèi)者則比較關(guān)注飲料的功能和品牌；中間消費(fèi)者則希望能夠銷(xiāo)售能夠?yàn)槠鋷?lái)高額利潤(rùn)的產(chǎn)品：一方面產(chǎn)品本身的品牌可以為其帶來(lái)更多的消費(fèi)者；另一方面生產(chǎn)商為獲得渠道愿意同中間商分享利潤(rùn)；中間商同樣希望生產(chǎn)商能夠及時(shí)補(bǔ)貨并對(duì)店內(nèi)產(chǎn)品進(jìn)行輔助管理。

根據(jù)SWOT分析法，根據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)上消費(fèi)者不同的需求，考慮外部因素和內(nèi)部能力，在短期內(nèi)雀巢應(yīng)該在普通水市場(chǎng)上繼續(xù)保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，同時(shí)積極進(jìn)軍功能性飲料市場(chǎng);而從長(zhǎng)期來(lái)看,在兩個(gè)市場(chǎng)上雀巢都應(yīng)該樹(shù)立起自己差異化的品牌，從而建立起消費(fèi)者對(duì)其品牌的偏好并為此支付溢價(jià)，以此來(lái)避免由于市場(chǎng)成熟時(shí)價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的利潤(rùn)的減少。雀巢的核心能力是它的成本，而美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)正處在從成長(zhǎng)走向成熟階段，根據(jù)的波特的理論在這個(gè)階段，價(jià)格降低是市場(chǎng)的一般表現(xiàn)，所以為了以自己的長(zhǎng)處面對(duì)市場(chǎng)的必然變化，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,它為雀巢將來(lái)面對(duì)更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了條件。然而其他三個(gè)關(guān)鍵成功因素由于其對(duì)企業(yè)在該行業(yè)中的成功的重要作用，任何企業(yè)都是無(wú)法忽視的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，成本的優(yōu)勢(shì)是無(wú)法長(zhǎng)久持續(xù)的。隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛加強(qiáng)成本控制，這種優(yōu)勢(shì)必然慢慢縮小直至消失, 所以更加要求企業(yè)關(guān)注具有更長(zhǎng)生命力的渠道，創(chuàng)新，品牌等因素。這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是指雀巢公司的產(chǎn)品在零售價(jià)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)惠很多，而是指在產(chǎn)品的成本上遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以此來(lái)為自己創(chuàng)造更多的利潤(rùn)空間。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于低價(jià)策略。一方面低價(jià)策略可能會(huì)引起行業(yè)能價(jià)格戰(zhàn)，使得整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)的下降，從而自己在單位產(chǎn)品上的獲利能力降低，雖然通過(guò)銷(xiāo)售量的擴(kuò)大可能可以彌補(bǔ)因?yàn)閱挝焕麧?rùn)降低帶來(lái)的負(fù)面影響，然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)考慮，也就是說(shuō)當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入成熟階段之后，市場(chǎng)規(guī)模一定的時(shí)候這種策略不可能帶來(lái)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。另一方面，這種策略可能會(huì)影響到消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)知。一旦消費(fèi)者將其定義為價(jià)廉的品牌，要重新塑造出可以帶來(lái)高的價(jià)格，而這個(gè)價(jià)格又是消費(fèi)者愿意支付的這樣一種品牌形象，或許企業(yè)需要支付更多。雀巢應(yīng)該加強(qiáng)品牌建設(shè)，增強(qiáng)品牌的影響力和顧客的忠誠(chéng)度，在競(jìng)爭(zhēng)策略上突出自己低價(jià)優(yōu)質(zhì)的特色無(wú)疑是一個(gè)理想的選擇。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，雀巢應(yīng)該積極地進(jìn)軍功能性飲料市場(chǎng)：第一，這個(gè)市場(chǎng)的興起會(huì)可能會(huì)造成普通水市場(chǎng)的縮小。第二，這個(gè)市場(chǎng)比普通水市場(chǎng)更有利可圖。第三，市場(chǎng)現(xiàn)在還處于成長(zhǎng)期的前期，參與競(jìng)爭(zhēng)的廠商除了百事可口其他都是不如雀巢的小品牌，而且消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)，雀巢可以憑借自己的品牌優(yōu)勢(shì)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。但同時(shí)這個(gè)戰(zhàn)略又對(duì)雀巢公司的創(chuàng)新能力提出了新的挑戰(zhàn)：雀巢到底有沒(méi)有能力進(jìn)行自主研發(fā)？自主研發(fā)的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)在時(shí)機(jī)上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？研發(fā)的產(chǎn)品到底會(huì)不會(huì)有市場(chǎng)從而為雀巢帶來(lái)高額的利潤(rùn)？而從分析可得到，雀巢本身在創(chuàng)新能力上和時(shí)機(jī)上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對(duì)手的，如何才能在功能性飲品市場(chǎng)上占據(jù)一定的市場(chǎng)份額？美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)的現(xiàn)狀是雀巢、百事、可口三足鼎立的局面，而雀巢最為需要的是廉價(jià)的渠道和創(chuàng)新的產(chǎn)品，所以雀巢可以考慮與百事合作聯(lián)合共同對(duì)抗可口與達(dá)能的聯(lián)手。雀巢可以通過(guò)這種戰(zhàn)略合作利用百事的分銷(xiāo)渠道和研發(fā)能力來(lái)達(dá)到擴(kuò)大利潤(rùn)空間和進(jìn)軍功能性飲料市場(chǎng)的目的，對(duì)百事來(lái)說(shuō)雀巢的低價(jià)水源和卓越的成本控制能力也能為百事帶來(lái)利益的增長(zhǎng)，為后期的價(jià)格戰(zhàn)作好準(zhǔn)備。初步來(lái)看，雙方都將獲益。如果能作好利益的平衡，在沒(méi)有法律規(guī)章等限制，及雙方企業(yè)都有這種愿望的前提下，我們認(rèn)為這一方案是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

第二篇：雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強(qiáng)在市場(chǎng)中的相對(duì)地位。企業(yè)發(fā)展總體來(lái)看又兩種途徑可以選擇：一是通過(guò)自身內(nèi)部積累擴(kuò)大生產(chǎn)能力；二是通過(guò)外部并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)外延成長(zhǎng)。

通過(guò)最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過(guò)并購(gòu)這個(gè)途徑來(lái)不斷提高自身的價(jià)值。從1985年到2000年這15年中，雀巢總共花了260億美元購(gòu)買(mǎi)其他的企業(yè)。進(jìn)入中國(guó)之后，競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國(guó)品牌方面，雀巢要面對(duì)聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂(lè)等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)；在本土品牌方面，雀巢則要面對(duì)蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，發(fā)展也很快，對(duì)消費(fèi)者的需求有非?？斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對(duì)不斷激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，雀巢在中國(guó)加大了并購(gòu)的步伐，不斷吃下本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行快速地壟斷市場(chǎng)。在中國(guó)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中，投資并購(gòu)是雀巢的迅速切入市場(chǎng)的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國(guó)的大舉投資與并購(gòu)，主要出于以下三方面的原因：

1、彌補(bǔ)企業(yè)資源或經(jīng)驗(yàn)的不足，讓企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)。

2、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)攻。雀巢通過(guò)長(zhǎng)期的收購(gòu)，可以不斷擴(kuò)大自己在不同產(chǎn)品種類(lèi)上市場(chǎng)份額及實(shí)力，從而有效抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。

3、進(jìn)入新興行業(yè)、市場(chǎng)的有效方式。作為奶制品起家的跨國(guó)巨頭，雀巢在長(zhǎng)達(dá)130多年的發(fā)展歷史中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)不斷增多，所進(jìn)入的新興市場(chǎng)也不斷擴(kuò)展。雀巢要打破不同國(guó)家、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門(mén)檻，并購(gòu)是最有效的方式。通過(guò)本土化的并購(gòu)或合資，雀巢可以迅速獲得市場(chǎng)的份額。

雀巢公司用一路并購(gòu)的方式確定了自己行業(yè)的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購(gòu)輝瑞公司的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)部門(mén)（核心資產(chǎn)是惠氏奶粉）。2011年4月，收購(gòu)國(guó)內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場(chǎng)份額最大的廈門(mén)銀鷺；12月以17億美元收購(gòu)糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán)，并借此一躍超過(guò)瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。

雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?；蛘邠寠Z市場(chǎng)地位而進(jìn)行的。雀巢的并購(gòu)背后只有兩個(gè)邏輯：雀巢是為了建立在中國(guó)的五大重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進(jìn)行并購(gòu)；雀巢是為了彌補(bǔ)自身在中國(guó)市場(chǎng)本土化和渠道縱深不足而進(jìn)行并購(gòu)。相比于眾多國(guó)際巨頭的雪藏或消滅國(guó)內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運(yùn)作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團(tuán)隊(duì)保留、運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國(guó)的正面形象，不求好大喜功，而是長(zhǎng)久地精耕中國(guó)市場(chǎng)。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來(lái)解決從人才培育、市場(chǎng)培育到原材料供應(yīng)的問(wèn)題。在選定合作伙伴后一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要借勢(shì)本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶(hù)資源，快速提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費(fèi)者中樹(shù)立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證。

徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時(shí)，將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢，而且都希望被收購(gòu)后，依然能保持企業(yè)原有品牌、運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要的資金、研發(fā)、管理支持外，還因?yàn)樗麄儚娜赋策^(guò)去的收購(gòu)策略中，看到了被收購(gòu)后保持相對(duì)獨(dú)立、發(fā)展良好的可期前景。

在收購(gòu)態(tài)度上，雀巢喜歡主動(dòng)出擊。每當(dāng)這家公司為發(fā)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要尋找合作伙伴時(shí)，它會(huì)列出該行業(yè)中所有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，再?gòu)闹刑暨x合適的開(kāi)始接洽。選定合作伙伴后，雀巢一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要通過(guò)其發(fā)展，獲取新的增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

公司并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。作為一種產(chǎn)權(quán)交易形式，并購(gòu)是公司獲取生產(chǎn)要素、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、改善生存環(huán)境的一種重要途徑，也提現(xiàn)著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)性法則。

第三篇：對(duì)于公司的建議

剛來(lái)公司才一個(gè)多月，對(duì)公司也有一些新的認(rèn)識(shí)，最大的問(wèn)題就是我們員工的待遇問(wèn)題和吃飯時(shí)間的問(wèn)題。

人是第一生產(chǎn)力，從事勞動(dòng)的人從很大程度上說(shuō)是以尊重前提的，而現(xiàn)在社會(huì)上物價(jià)飛漲，各行各業(yè)都在漲工資，面對(duì)如此大的車(chē)流量和勞動(dòng)強(qiáng)度，我們一線(xiàn)收銀員不僅要做好本職工作，還要做好文明服務(wù)，站立服務(wù)，肢體語(yǔ)言，委屈服務(wù)等等一系列服務(wù)，還要應(yīng)付來(lái)自公司領(lǐng)導(dǎo)，考核辦，行政暗訪(fǎng)組，等等來(lái)自各方面的檢查，對(duì)于這些檢查合理與否，我不加評(píng)論，那么多的同行們的帖子已經(jīng)可以說(shuō)明一切，我只是很迷惘，我們一線(xiàn)收費(fèi)員的工資那么低，令人百思不得其解！

聽(tīng)了那么多同行們的抱怨，我深有感觸，我也是個(gè)老員工了，在收銀臺(tái)上也經(jīng)歷了一兩年考驗(yàn)了，現(xiàn)在公司剛成立，制度、管理都還不夠完善．我真的深深體會(huì)到服務(wù)行業(yè)的興衰，我只是希望現(xiàn)在的考核制度能夠從人性化的角度去制訂，希望制訂過(guò)程有我們一線(xiàn)員工的參與，這樣才真正做到人本為先，合理，公平！我們工資也不漲，如果再有什么罰款、扣錢(qián)，這樣我們真的沒(méi)法接受了．還有，我覺(jué)得那種以罰代管的做法非常不合理，不人性化，它只能讓員工對(duì)工作產(chǎn)生畏懼心理，厭惡情緒，沒(méi)有一點(diǎn)激勵(lì)作用．記得軍訓(xùn)時(shí)候培訓(xùn)的老師就曾講過(guò)建立有效的激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展的重要性．我覺(jué)得公司應(yīng)建立合理有效切實(shí)可行的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度，應(yīng)從正面去獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工的積極性．最簡(jiǎn)單的例子，你說(shuō)你干的好的話(huà)，按規(guī)定都做到的話(huà)，那我獎(jiǎng)你多少錢(qián)，一定比你哪點(diǎn)沒(méi)做到?jīng)]做好就扣你多少錢(qián)更能激勵(lì)人，更讓人提勁，對(duì)吧，這樣就是有效的激勵(lì)制度！

人是鐵，飯是鋼。一頓不吃餓得慌，我們收銀員工作辛苦，雖然工作量不是太大，但是也還是需要吃好啊。以前都是給40分鐘時(shí)間吃飯，但因?yàn)槠渲幸粋€(gè)人遲到了一點(diǎn)就把時(shí)間給我們減少了10分鐘。你們想，半個(gè)小時(shí)能做什么吃啊。在外邊吃又太貴，我們工資又不是很多，一個(gè)月開(kāi)支下來(lái)基本就沒(méi)什么剩下的了，所以我們有很多同事基本上都是出去吃一個(gè)蘋(píng)果啊，或者一個(gè)蛋糕，既吃不好還吃不飽，還有什么好心情上班呢？所以偶爾還會(huì)犯點(diǎn)小錯(cuò)誤，犯了錯(cuò)誤還要挨罵、被罰，誰(shuí)愿意呢？所以希望領(lǐng)導(dǎo)考慮一下我們的難處，給我們適當(dāng)延長(zhǎng)吃飯時(shí)間，那樣大家吃好了，工作也才會(huì)更出色嘛。

我們一線(xiàn)員工大多數(shù)都是只想干好工作，拿好自己的那份工資，誰(shuí)也不想無(wú)事生非無(wú)理取鬧，我們都是本著為公司利益著想的心情去出發(fā)去做好工作的，所以真切希望領(lǐng)導(dǎo)們能理解我們的心情，能為我們一線(xiàn)員工多辦點(diǎn)好事，辦點(diǎn)實(shí)事，認(rèn)真考慮我們的意見(jiàn)和建議，這樣我相信我們的公司形象，公司、收益一定會(huì)有很大的提升，我們的公司也會(huì)更加輝煌！

以上都是我個(gè)人的看法，若有不盡之處，還請(qǐng)?jiān)彙?/p>

第四篇：對(duì)于公司發(fā)展的建議

對(duì)于公司發(fā)展的建議

作為一個(gè)企業(yè)，除了追求必然的利潤(rùn)外，其它層次的追求有： ◆ 對(duì)外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽(yù)度高，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，服務(wù)好，對(duì)客戶(hù)反應(yīng)較快；

◆ 對(duì)內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)利明確，管理有力，制度健全；

部門(mén)之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達(dá)到制約和權(quán)利的平衡。

企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識(shí)，有活力。

這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本，這樣的企業(yè)才會(huì)無(wú)往而不勝，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界，也是眾多的管理的最終目的，當(dāng)然要達(dá)到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者一起來(lái)努力實(shí)施。

縱觀國(guó)內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用，很多時(shí)候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢(qián)所能衡量。而其它具體到部門(mén)到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門(mén)或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實(shí)施，執(zhí)行的對(duì)象。引進(jìn)了人才，會(huì)用人才是根本，不會(huì)用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)利不能夠

第-1 –頁(yè)

下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無(wú)形中會(huì)增加，令一方面企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的效率不高，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

針對(duì)本公司目前而言：

人才嚴(yán)重缺乏，就其具體而言，每個(gè)部門(mén)沒(méi)有獨(dú)擋一面之人物，事無(wú)巨細(xì)均需要?jiǎng)e人安排，居在崗位卻無(wú)行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識(shí)，本部門(mén)工作無(wú)法得到改進(jìn)，完善和提高，僅僅停留在為做事而做事，而不知為何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。其中我認(rèn)為重要的是檢查和改進(jìn)。出現(xiàn)問(wèn)題后，除了分析并改善之，更重要的是當(dāng)事人能夠認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因和改進(jìn)方法，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己的不足，并且從自己的內(nèi)心里愿意改進(jìn)；如果員工不清楚自己的工作的方向和目的，表現(xiàn)就會(huì)呈現(xiàn)一種“混”的狀態(tài)，這里不但有其自身原因，管理者的作用就顯得特別重要。在此來(lái)講，管理者的作用，最主要是引導(dǎo)和監(jiān)督。首先，讓手下的員工清楚，這項(xiàng)工作的目的是什么，如果達(dá)不到這個(gè)目的會(huì)有如何壞的影響，每個(gè)人多是有惰性的，除了能真正意識(shí)到自己的能力并且能發(fā)揮的員工外，相當(dāng)多數(shù)的員工都需要良好有效的監(jiān)督才能發(fā)揮更大的潛力。這就牽涉一個(gè)“有效管理”的問(wèn)題。任何一家公司，公平、公正的管理體制是吸引人才的焦點(diǎn)，而薪水是其次的。比如說(shuō)，職權(quán)劃分是否清晰？管理人員有執(zhí)行力？但在內(nèi)部管理上，員工可能有什么不滿(mǎn)，抱怨，甚至于無(wú)來(lái)由的牢騷都會(huì)找到高層管理。

第-2 –頁(yè)

長(zhǎng)此以往，將影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步和發(fā)展。

分工不明確，權(quán)利無(wú)法有利的下放，職責(zé)更是不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無(wú)法做好的情況，又或者出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究，互相推諉，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。

制度很重要，現(xiàn)在公司沒(méi)有一套嚴(yán)密的規(guī)章制度且執(zhí)行不到位。如果企業(yè)管理中有一套完善的規(guī)章制度，而且能夠嚴(yán)格執(zhí)行的話(huà)，則“破窗”也難成“效應(yīng)”。規(guī)章制度要細(xì)而準(zhǔn)確，這樣有利于企業(yè)管理的實(shí)施和評(píng)價(jià)，如果規(guī)章制度制定得不嚴(yán)密，出現(xiàn)了對(duì)某一問(wèn)題的處理可以這樣，也可以那樣，員工就會(huì)不服，管理者就因此陷入僵局或者進(jìn)退兩難的地步，最后不得不讓步。此時(shí)，“破窗”就會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)然，“效應(yīng)”不久也會(huì)出現(xiàn)了。

部門(mén)之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。

公司領(lǐng)導(dǎo)有決心，無(wú)行動(dòng)，無(wú)法為下面的人指引方向，公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展計(jì)劃。

“以人為本”沒(méi)有真正體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒(méi)有得到體現(xiàn)，員工沒(méi)有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化薄弱。

為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，公司可從以下方面著手突破：

人才的引進(jìn)、留住及激勵(lì)。

正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。

第-3 –頁(yè)

將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)施：

（一）建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識(shí)；

（二）建立健全的企業(yè)文化，使員工真正能以公司為家，公司已員工為本，員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

（三）完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系，從生產(chǎn)到質(zhì)量的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)，以降低成本，提高產(chǎn)品合格率，提高效率

完善員工福利制度等一系列制度，從細(xì)節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實(shí)處。

加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，分化職能和分工，使管理能深入到基層。

培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和節(jié)約的意識(shí)。

以上僅個(gè)人的主觀看法，難免偏激，僅供參考。公司選擇了我，我選擇了公司，我當(dāng)盡我所能。謝謝！

第-4 –頁(yè)

第五篇：對(duì)于公司發(fā)展的建議

對(duì)于公司發(fā)展的建議

我是公司的一名普通職員，在進(jìn)入公司2年多的時(shí)間里，讓我深深體會(huì)到了作為一個(gè)企業(yè)，除了追求必然的利潤(rùn)外，也要有其它層次的追求：對(duì)外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽(yù)度高，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，服務(wù)好，對(duì)客戶(hù)反應(yīng)較快;對(duì)內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)利明確，管理有力，制度健全；部門(mén)之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達(dá)到制約和權(quán)利的平衡。

企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識(shí)，有活力。

這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本，這樣的企業(yè)才會(huì)無(wú)往而不勝，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界，也是眾多的管理的最終目的，當(dāng)然要達(dá)到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者一起來(lái)努力實(shí)施。

縱觀國(guó)內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用，很多時(shí)候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢(qián)所能衡量。而其它具體到部門(mén)到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門(mén)或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實(shí)施，執(zhí)行的對(duì)象。引進(jìn)了人才，會(huì)用人才是根本，不會(huì)用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)利不能夠下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無(wú)形中會(huì)增加，令一方面企

第-1 –頁(yè)

業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的效率不高，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

針對(duì)本公司目前而言：

人才嚴(yán)重缺乏，就其具體而言，每個(gè)部門(mén)沒(méi)有獨(dú)擋一面之人物，事無(wú)巨細(xì)均需要?jiǎng)e人安排，居在崗位卻無(wú)行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識(shí)，本部門(mén)工作無(wú)法得到改進(jìn)，完善和提高，僅僅停留在為做事而做事，而不知為何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。其中我認(rèn)為重要的是檢查和改進(jìn)。出現(xiàn)問(wèn)題后，除了分析并改善之，更重要的是當(dāng)事人能夠認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因和改進(jìn)方法，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己的不足，并且從自己的內(nèi)心里愿意改進(jìn)；如果員工不清楚自己的工作的方向和目的，表現(xiàn)就會(huì)呈現(xiàn)一種“混”的狀態(tài)，這里不但有其自身原因，管理者的作用就顯得特別重要。在此來(lái)講，管理者的作用，最主要是引導(dǎo)和監(jiān)督。首先，讓手下的員工清楚，這項(xiàng)工作的目的是什么，如果達(dá)不到這個(gè)目的會(huì)有如何壞的影響，每個(gè)人多是有惰性的，除了能真正意識(shí)到自己的能力并且能發(fā)揮的員工外，相當(dāng)多數(shù)的員工都需要良好有效的監(jiān)督才能發(fā)揮更大的潛力。這就牽涉一個(gè)“有效管理”的問(wèn)題。任何一家公司，公平、公正的管理體制是吸引人才的焦點(diǎn)，而薪水是其次的。比如說(shuō)，職權(quán)劃分是否清晰？管理人員有執(zhí)行力？但在內(nèi)部管理上，員工可能有什么不滿(mǎn)，抱怨，甚至于無(wú)來(lái)由的牢騷都會(huì)找到高層管理。長(zhǎng)此以往，將影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步和發(fā)展。

第-2 –頁(yè)

分工不明確，權(quán)利無(wú)法有利的下放，職責(zé)更是不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無(wú)法做好的情況，又或者出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究，互相推諉，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。

制度很重要，現(xiàn)在公司沒(méi)有一套嚴(yán)密的規(guī)章制度且執(zhí)行不到位。如果企業(yè)管理中有一套完善的規(guī)章制度，而且能夠嚴(yán)格執(zhí)行的話(huà)，則“破窗”也難成“效應(yīng)”。規(guī)章制度要細(xì)而準(zhǔn)確，這樣有利于企業(yè)管理的實(shí)施和評(píng)價(jià)，如果規(guī)章制度制定得不嚴(yán)密，出現(xiàn)了對(duì)某一問(wèn)題的處理可以這樣，也可以那樣，員工就會(huì)不服，管理者就因此陷入僵局或者進(jìn)退兩難的地步，最后不得不讓步。此時(shí)，“破窗”就會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)然，“效應(yīng)”不久也會(huì)出現(xiàn)了。

部門(mén)之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。

公司領(lǐng)導(dǎo)有決心，無(wú)行動(dòng)，無(wú)法為下面的人指引方向，公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展計(jì)劃。

“以人為本”沒(méi)有真正體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒(méi)有得到體現(xiàn)，員工沒(méi)有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃。

為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，公司可從以下方面著手突破：

人才的引進(jìn)、留住及激勵(lì)。

正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)施：

第-3 –頁(yè)

（一）建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識(shí)；

（二）建立健全的企業(yè)文化，使員工真正能以公司為家，公司已員工為本，員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

（三）完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系，從生產(chǎn)到質(zhì)量的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)，以降低成本，提高產(chǎn)品合格率，提高效率

完善員工福利制度等一系列制度，從細(xì)節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實(shí)處。加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，分化職能和分工，使管理能深入到基層。培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和節(jié)約的意識(shí)。以上僅個(gè)人的主觀看法，難免偏激，僅供參考。公司選擇了我，我選擇了公司，我當(dāng)盡我所能。

第-4 –頁(yè)