第一篇：減少試用期離職率措施

去年《中華英才網(wǎng)》對全國680家企業(yè)做了個流失率調(diào)查統(tǒng)計，在試用期的員工流失率比例最高，高達47.5%以上。與此同時，筆者在同許多企業(yè)的管理調(diào)研實踐中發(fā)現(xiàn)，員工初到企業(yè)的階段已經(jīng)成為離職高發(fā)率時段，其中有近七成的個案為員工主動離職。那么如何解決試用期員工穩(wěn)定性差的問題，已經(jīng)成為企業(yè)HR管理者必須重視的課題。

一、新員工在試用期為何輕言放棄？

筆者發(fā)現(xiàn)新員工在進到一家新公司和新崗位時，往往面臨著很大的壓力，在與新上司、新團隊、新環(huán)境、新制度等各種磨合中，一旦感覺不對，工作壓力感、厭惡感和倦怠感隨之而來，即容易造成員工流失。通過分析發(fā)現(xiàn)，以下三因素是造成新人輕言放棄的主因：

1）新工作崗位因素：在不同企業(yè)，崗位的工作內(nèi)容、運作流程、團隊協(xié)作風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)管理方式上都存在著較大差異，同時工作本身的變動會對新員工固有的工作習(xí)慣和行為帶來挑戰(zhàn)，一旦磨合不好，感到不適，難以適應(yīng)新崗位，便感吃力，內(nèi)心滋生放棄念頭。

2）新工作環(huán)境因素：陌生的環(huán)境一定會給新人帶來不安全感，這點在大型企業(yè)尤其明顯。筆者甚至在珠三角等大型勞動密集型企業(yè)中曾發(fā)現(xiàn)：個別新員工在龐大的工廠區(qū)域迷路情形。同時陌生的管理環(huán)境更是新員工放棄的主因之一，企業(yè)如何幫助新員工適應(yīng)新環(huán)境也存在著方方面面的不足。

3）新人際關(guān)系因素：新員工進到新公司，渴望有人幫助，有人關(guān)懷，有人教導(dǎo)，能獲得同事友好熱情的支持。這樣新員工進來能夠最快速融入團隊。但如今有許多企業(yè)因為企業(yè)文化沒有好的倡導(dǎo)，人力資源沒安排好師徒幫教及新員工跟進管理，部門成員之間的人際關(guān)系冷漠，或因前任離職而遺留一些不良情緒，都造成新員工加入新公司、新部門后的孤立感，從而蒙生退意。

二、企業(yè)要想穩(wěn)定和留住新員工，必須做好五件事：

綜合上述的三方面因素，筆者認為，企業(yè)可以從以下五個方面加強試用期員工的引導(dǎo)和保留，從思想上重視新員工，從態(tài)度上關(guān)愛新員工，從技能上培養(yǎng)新員工，從人際上友愛新員工，為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境，才能使得新員工招聘效果提升，新員工試用期通過率提升，真正做好新員工入職管理：

第1件事、做好新員工入職培訓(xùn)工作。

對于新員工進公司后，企業(yè)必須建立規(guī)范、完整的新員工入職培訓(xùn)體系，確保從員工行為禮儀，廠規(guī)廠紀，員工手冊，企業(yè)文化，產(chǎn)品知識，崗位操練等方面實施全面培訓(xùn)教導(dǎo)，包括一切應(yīng)知和應(yīng)會以及崗位所需的基本要求。在新員工入職培訓(xùn)結(jié)束后要進行全面考評，經(jīng)考核合格后方可上崗。許多企業(yè)新人一進來，培訓(xùn)了半天、一天就入崗，那是要不得的，既不利新人發(fā)展，同時造成公司成本浪費。

第2件事、做好新員工環(huán)境熟悉引導(dǎo)工作。

新員工入職后，前兩周是適應(yīng)期中壓力最大的階段，如果企業(yè)人力資源和用

人部門能充分利用好這個契機開展引導(dǎo)工作，可以大大提高新員工穩(wěn)定性。此時新員工參加了入職培訓(xùn)后，本身對企業(yè)有了一定了解，如果在人力資源部和新人直接上司帶領(lǐng)下，再進一步去現(xiàn)場適應(yīng)和了解企業(yè)的整體布局情況，宣傳推廣企業(yè)文化、價值理念、規(guī)章制度及發(fā)展遠景與規(guī)劃，增強新員工對企業(yè)的信賴度；同時可以組織新員工參觀企業(yè)各類生活設(shè)施，對新員工所必須打交道的職能部門一一進行走訪，并同職能部門直接負責(zé)人溝通，使新人感到集體的關(guān)心和力量；有條件的企業(yè)在面對大批量新員工入職時可以考慮組織新員工歡迎會，多種方式地展現(xiàn)和諧的工作環(huán)境，幫助新人熟悉企業(yè)。

第3件事、做好新員工師徒幫教工作。

任何新員工加入時，無論是從事與以往相同的崗位工作，還是職位上有所提升，都面臨對新工作的重新認知和定位，面臨對新技術(shù)、新操作、新要求、新環(huán)境的熟悉，此時HR部門一定要導(dǎo)入師徒幫教機制。師徒幫教要做好以下三點：

a)找對的師傅帶徒。

新員工在試用期的成長離不開師傅幫助和教導(dǎo)。那么師傅能不能教？愿不愿教？會不會教？人力資源部和直線部門須對師傅進行有效選擇甚至培訓(xùn)，使師傅有能力、有意愿來幫助和關(guān)心新員工，嚴師、明師出高徒。

b)建立師徒幫教協(xié)議。

對師傅帶新人有哪些要求？對新人的學(xué)習(xí)態(tài)度有哪些要求？幫教內(nèi)容、幫教方式、考評方式、幫教時間、幫教過程掌控等進行詳細規(guī)范，同時要設(shè)立獎懲機制，帶好了師傅獲得哪些獎勵？沒帶好對他有哪些影響？新人學(xué)好了有什么發(fā)展機會？沒有學(xué)好對自己的工資、升遷有何不利因素？都要列明清楚。

C）在師徒幫教期間，還須明確新人的崗位工作內(nèi)涵和評價方式。

讓新員工清晰了解自己的崗位職責(zé)、工作匯報路線、工作任務(wù)和計劃安排，使新員工知道做什么和如何做？沒做好公司會有何種評價？誰來評價？評價什么？評價結(jié)果應(yīng)用等。

第4件事、做好新員工關(guān)懷、溝通工作。

在試用期內(nèi)，HR部門要定期或不定期地與新員工本人及其直線主管保持有效溝通，同時要做好溝通記錄。進一步掌握新員工自身素質(zhì)與崗位要求間的匹配程度，了解新員工在新工作崗位上的優(yōu)秀表現(xiàn)和存在的不足，新員工有哪些困難？有哪些心理不適和壓力？都要積極正面地溝通。同時，作為人力資源部門對工作和生活上確有困難的新員工要展開幫助行動，使之解除后顧之憂，建立起對團隊領(lǐng)導(dǎo)和同事的認同度。新員工在試用期不可以避免會遭遇各種各樣的困難，如果沒有及時的溝通，困惑、焦慮、無助的情緒就會不斷積累，最終摧垮新員工走完試用期的信心。因此，HR部門和直線部門一定做好新人試用期的關(guān)懷幫助計劃。第5件事、做好新員工評價管理工作。

新員工在試用期內(nèi)是需要分階段進行評價的。而不是等要一個月或三個月試用期結(jié)束后才進行評價，新員工試用期評價是崗位轉(zhuǎn)正的重要依據(jù)。因此，新人在試用期做了什么主要工作？是主持工作還是配合工作其要求的標準不一樣。新人在試用期內(nèi)的評價一般包括：工作態(tài)度表現(xiàn)、工作行為表現(xiàn)、工作業(yè)績表現(xiàn)、崗位適應(yīng)性與匹配度等幾個方面，評估的主體一般是師傅、部門直接領(lǐng)導(dǎo)、與崗位相關(guān)聯(lián)的平行部門評價、人力資源部門評價等，對不同階段的評價結(jié)果要告之新員工，同時有必要與新員工進行有效溝通，達成共識，幫助新員工對績效結(jié)果進行恰當認知，做出工作改進和調(diào)整。

當然，“師傅領(lǐng)進門，修行靠個人”。新人能不能吃苦耐勞，能不能修行？在招聘時做好對新員工的甄選面試工作也尤為重要，確保新人的素質(zhì)、能力與崗位、組織基本要求能匹配。同時，由誰來將新員工領(lǐng)進門也很重要。企業(yè)只有做好了以上新員工入職管理的五件大事，都共同來關(guān)注新員工，幫助新員工，協(xié)助他們更加快速地融入團隊，才能使新員工平穩(wěn)度過試用期，成為企業(yè)鐵骨脊梁。

第二篇：減少員工離職率

如何降低超市基層員工的流失率

文章關(guān)鍵字:員工作者:張青山發(fā)布時間:2009-9-2

4超市招人難，尤其是一線員工，流失率非常高，雖然在金融危機以來，這個流失率降低了不少，但是不能從根本上改變這個局面。作為曾經(jīng)的超市管理者，尤其在從事培訓(xùn)工作后，給了我和更多層次人員交流的機會，我覺得，人力資源管理中最關(guān)鍵的是保持員工隊伍相對穩(wěn)定性的一個問題。

“流水不腐，戶樞不蠹”，一個必要的人員流動率，是保持一個集體不斷前進的要素，但是目前的情況是，不到6、7月份，人事經(jīng)理就完成了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩、三個人，整日忙于招聘應(yīng)付，其他的深層次的管理根本無從談起。如果僅僅是一兩個企業(yè)的問題，我們可以歸結(jié)為特例，目前整個行業(yè)都是這個樣子，就不得不探討了。

普遍的反映，基層員工流失的原因比較集中的是：社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。

我想有的問題是可以克服的，不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子，經(jīng)常可以看到超市門口招聘廣告：“招理貨員若干名”。什么是理貨員？就是搬貨的嘛？這個名字一聽就讓人泄氣。我覺得不是應(yīng)聘者有問題，是超市的管理者的問題。我老說做超市的人沒有文化，就是一個例子。自己的員工叫理貨員，廠家的員工叫促銷員。年輕男女找對象，一聽這個名字，他（她）就沒有胃口了。你看有的企業(yè)，同樣是招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生做銷售，人家印個名片——銷售經(jīng)理，孩子走出去氣剛剛的，找對象都好說出口。名字嘛，很重要嗎？古人說：“名正言順”。名字最重要了，尤其中國人，名字就是面子，面子就是一切。如果我們換個叫法，“銷售代表”和“廠方代表”，代表超市和廠方的嘛，名正言順，是不是就感覺好很多？

這個名字還反映了另一個問題，就是管理者對于基層員工的態(tài)度。把基層員工的職能技能定位在很低的層次，甚至于自己就認識水平不高，認為超市是個簡單行業(yè)，和簡單勞動，簡單行業(yè)里能誕生世界最大的企業(yè)沃爾瑪嗎？

俗話說得好，武大郎開店，容不得高人。最近有個超市老板請我吃飯，說遇到問題了，但是又不肯出咨詢費，以為吃頓飯，過點高招就能把問題解決了。超市就這么簡單嗎？百貨業(yè)怎么就沒有“理貨員”呢？百貨業(yè)不理貨嗎？還是個認識水平的問題。

再看我們行業(yè)的員工的服裝，我過去超市的一個主管給我說，我不是想當經(jīng)理，說實話，主管比經(jīng)理實惠，我就是不要愿意再穿這身工服，好好的500強企業(yè)，搞個工服和監(jiān)獄的囚犯服裝一樣，丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給員工搞身像樣的衣服。說難聽點，不拿人當人。

待遇問題，面子是看得見的，待遇是看不見的，但是也是實實在在的?，F(xiàn)在超市普通員工入職，起薪差不多就比當?shù)刈畹凸べY高個20%。有個超市的人事總監(jiān)想給大家漲工資以減少人員流動，但是找不出這筆錢來，后來我?guī)椭治隽说赇伒娜藛T構(gòu)成和排班，結(jié)果起碼可以減少三分之一的人力，這樣很快就可以給每個人漲20%工資了，企業(yè)還有節(jié)余?，F(xiàn)在一間萬平米左右的超市，用工達到500、600人，用得著那么多嗎？我一去就能看到員工聊天的，說明人力成本太高了。減低三分之一，給其他人提20%工資，待遇不就上去了嗎？減不下來嗎？讓人事經(jīng)理去做三個月“理貨員”，再看看減得下來不？

勞動強度的問題，有先天問題，因為超市物流數(shù)量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指揮，反復(fù)做相同的事情，這個大小企業(yè)都存在，跨國公司不見得好到哪里。中國區(qū)總裁來了，說貨架要這樣擺，營運總監(jiān)來了，說要按照那個原則擺，區(qū)域經(jīng)理來了，說那個原則才對，他們一走，店長說：“都他媽的瞎胡說，給我改回去?！眴T工的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜，有的超市連基本的生產(chǎn)設(shè)備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備，就靠人力，那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過，導(dǎo)致的員工流失就是成本。更深層次的原因，人其實是成本最高的，不僅要有工資，還要有社會福利，還會抱怨，還會偷懶怠工，這些都是成本啊。機器不會的，只要加上油，通上電就會工作，直到出故障，所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械，不但可以節(jié)省員工的體力，也可以大大降低人員的成本。

另一個方面，大量的廠方代表進入超市，也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題，實際上有的超市里一個員工要管理若干個廠方代表。我們的員工實際上擔(dān)當班組長的角色，所以我們應(yīng)該設(shè)立班組長這個職位，給予那些管理能力強，又培養(yǎng)前途的員工。雖然不一定要提升工資，起碼可以讓他們進入初級管理崗位，對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是員工留下來和進步的動力。

其實我們還往往忽視了員工的另外一個心理感受——快樂！普通員工很現(xiàn)實的，他不會夢想在超市里面工作發(fā)財?shù)摹Ｋ屑彝?，有?zé)任，生活很沉重，但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女員工，她就是想把班上好，把孩子帶好，快快樂樂了的生活。有個家電部的小伙子，我覺得還不錯，結(jié)果我去人事部閑逛，看見他辦離職，我說，你怎么離職了？他說：我干的不爽。注意了，很多員工理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢，千把塊錢，哪里不能賺？為什么要受氣？

我們怎么能然他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動，現(xiàn)在有很多啊，野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關(guān)鍵是上級對于下級的關(guān)心和尊重。如上級尊重下級，下級就會敞開心扉，告訴你他的問題，就會有機會幫助他解決問題。問題解決了，人員就穩(wěn)定下來了啊。

人都有上進之心，都有進步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一點錢和時間，給員工多做做培訓(xùn)，商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導(dǎo)購等等，員工覺得在這里雖然賺不到很多的錢，但是能學(xué)到很多的東西，那么也會增強對于企業(yè)的信任和向心力。外企經(jīng)常講培訓(xùn)師福利，這個實實在在事情遠比什么虛頭八腦的培養(yǎng)企業(yè)文化，呼口號等等，要實際得多。員工受益、企業(yè)受益，一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)、一個能留住人的環(huán)境，就是最好的企業(yè)文化。

第三篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓(xùn)出現(xiàn)的問題及對策研究

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

2、新員工自身出現(xiàn)的問題

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、前提

2、新員工的特點

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評估

公司的發(fā)展取決于每一個員工的成功。新員工招進來以后, 沒干多久就走了, 給企業(yè)帶來的損失可想而知。企業(yè)不僅耗費了大量的招聘、培訓(xùn)、人員重置等直接成本, 還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。對于新員工, 企業(yè)如何能讓其快速融入團隊? 通過什么手段為新員工創(chuàng)造更好的成長環(huán)境? 如何通過培訓(xùn), 使員工技能更完善,潛力最大限度地發(fā)揮。

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

（1）高素質(zhì)的培訓(xùn)講師缺乏

新員工培訓(xùn)對講師的素質(zhì)要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達能力,還要有豐富的本行業(yè)實踐經(jīng)驗,更重要的是必須具備理論與實際相結(jié)合的能力,能夠深入淺出地用公司發(fā)生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業(yè)理念與管理理論。很多企業(yè)無法在企業(yè)內(nèi)尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓(xùn)內(nèi)容枯燥，培訓(xùn)內(nèi)容不相關(guān)，對以后的工作沒有幫助

培訓(xùn)內(nèi)容枯燥是新員工對入職培訓(xùn)抱怨最多的方面,但這只是表面現(xiàn)象,其真正的原因在于培訓(xùn)基礎(chǔ)薄弱。管理規(guī)范嚴謹?shù)墓居捎谄浠A(chǔ)好,因而培訓(xùn)的內(nèi)容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團將新員工的入職培訓(xùn)分為基礎(chǔ)性培訓(xùn)與專業(yè)性培訓(xùn)兩個部分,前者包括公司的發(fā)展史、價值觀、企業(yè)文化、競爭策略等,后者包括專業(yè)技能培訓(xùn),由專門的導(dǎo)師具體負責(zé)。而且公司在講授價值觀、企業(yè)文化等時,是以生動的企業(yè)故事為輔助。

（3）培訓(xùn)形式單一

培訓(xùn)形式單一是新員工入職培訓(xùn)中存在的另一個問題點。絕大多數(shù)公司還停留在傳統(tǒng)的講授法層次上。

（4）價值觀與實際行為沖突

新員工可以根據(jù)老員工的行為推斷出企業(yè)的文化,一旦新員工發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)時宣揚的價值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內(nèi)使培訓(xùn)時的努力付諸東流。比如有的企業(yè)在培訓(xùn)時宣揚企業(yè)的社會責(zé)任,認為企業(yè)存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經(jīng)常為各種慈善機構(gòu)捐款,但在處理內(nèi)部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計隱瞞事實,而且對受傷員工不予補助,那么新員工就會立即對公司的價值觀產(chǎn)生懷疑。因此,企業(yè)的理念必須與行為相一致,而如果企業(yè)的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業(yè)的真正價值觀,那么,無論前期培訓(xùn)怎樣努力,最終也難以達到好的效果。

（5）培訓(xùn)的時效性欠佳

新員工入職培訓(xùn)的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業(yè)的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓(xùn)時間，就失去了入職引導(dǎo)的意義。但是一些企業(yè)由于種種原因，比如業(yè)務(wù)繁忙、培訓(xùn)師不到位、新員工人數(shù)少不能開班，遲遲不能進行入職培訓(xùn)，有時新員工都已經(jīng)變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓(xùn)通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)一個班級的二十幾人中，有五個人已經(jīng)進公司一年以上了，他們在工作中經(jīng)歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現(xiàn)的問題

新員工責(zé)任心不強，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個新員工加入，都會使出渾身解數(shù)來表現(xiàn)自己，證明自己的工作能力，獲得直接領(lǐng)導(dǎo)和單位管理層的認可。但有些新員工加盟設(shè)計院后，初期的表現(xiàn)尚符合常情，但幾個月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導(dǎo)致了工作的低效率和離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認，在進行新員工培訓(xùn)前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓(xùn)對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點

大部分新員工可能具有以下幾個特點：

（1）孤獨感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環(huán)境的變化、新面孔的出現(xiàn)、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨的境地;其次,新員工進入企業(yè)后,面對不同的處理問題的方式,時常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領(lǐng)導(dǎo),這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進入企業(yè)后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要別人教。害怕犯錯也容易犯錯。因為新員工對業(yè)務(wù)不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯誤,挨批評。長此以往的結(jié)果是導(dǎo)致進步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業(yè)后，沒有迅速找準定位，工作期望與現(xiàn)實產(chǎn)生了強烈反差，受挫感較強，人心不穩(wěn)，直接的結(jié)果是加盟后短期內(nèi)離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現(xiàn)在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標

企業(yè)應(yīng)該明確入職培訓(xùn)的目的：

（1）降低員工流失率。培訓(xùn)越好,員工越愿意留在你的企業(yè)工作。

（2）讓員工適應(yīng)工作,以便減少錯誤、節(jié)省時間。把新員工需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他,他以后能少犯錯誤,節(jié)省時間,企業(yè)效率就相應(yīng)地提高了。

（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業(yè)的文化。

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關(guān)于新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容：

———組織方面的設(shè)置。首先你要介紹企業(yè)歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)物力環(huán)境及企業(yè)文化。然后給他一個組織結(jié)構(gòu)圖,標出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業(yè)制度及政策、他要接觸的產(chǎn)品的綜述或者是生產(chǎn)線及服務(wù)介紹之類、試用期的規(guī)定等等,這些都是組織方面要包括的內(nèi)容。

———人力資源政策。我們應(yīng)該告訴員工發(fā)薪的日期、假期及法定節(jié)假日是什么,培訓(xùn)及教育和福利是什么,他的保險有哪些,還有企業(yè)給他提供什么特殊的服務(wù),比如有的企業(yè)有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務(wù),這些都是企業(yè)的一些特殊項目。一定告訴員工發(fā)薪的日期,新員工進你的企業(yè)擔(dān)心的事情非常多而最擔(dān)心的就是跟錢有關(guān)系的事情,這個月發(fā)多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業(yè)會每個月15日發(fā)薪,如果碰到法定節(jié)假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領(lǐng)到你的工資,工資條在什么地方領(lǐng)。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關(guān)注工作。

———工作職責(zé)。工作職責(zé)包括工作的地點、任務(wù)、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關(guān)系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門?！研聠T工介紹給別人并帶領(lǐng)他參觀廠區(qū)或企業(yè)。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關(guān)的人、財務(wù)部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復(fù)印區(qū)、產(chǎn)品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓(xùn)過程中應(yīng)該注意的就是一些細節(jié)方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業(yè)對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩(wěn)定。

———對員工的期望。人力資源經(jīng)理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標,才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_到這些期望,這一點也非常重要。當然,這些內(nèi)容都與公司的績效考評政策有關(guān),而不應(yīng)該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數(shù)剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業(yè)，而我國的企業(yè)很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發(fā)展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發(fā)展問題則看個 人自己的努力程度，企業(yè)一般不予過問。

其實，要發(fā)揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創(chuàng)造力，企業(yè)必須首先要了解他們。企業(yè)應(yīng)與每一位新員工談心，了解員工的職業(yè)興趣的現(xiàn)狀和可能發(fā)生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業(yè)人格，適合做的工作。同樣，也應(yīng)了解其職業(yè)能力的特點和發(fā)展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應(yīng)建立一份個人的職

業(yè)愛好檔案，以便在企業(yè)職位變化時發(fā)現(xiàn)適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃對調(diào)動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經(jīng)是眾所周知的了。但是當我們提起職業(yè)生涯規(guī)劃時,大家想到的便是企業(yè)的資深員工,對新員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃也許并不被很多人所認可。但是,職業(yè)生涯規(guī)劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業(yè)在新員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業(yè)規(guī)劃的方法。

對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是:提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作。大多數(shù)專家都認為,企業(yè)能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作。

企業(yè)除了要給新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作外,還應(yīng)給員工提供多種職業(yè)發(fā)展渠道。公司提供職業(yè)發(fā)展通道,是新員工實現(xiàn)個人目標的必要條件。員工職業(yè)發(fā)展道路可以概括為“縱向發(fā)展”、”橫向發(fā)展”、“綜合發(fā)展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓(xùn)之前的三方面工作所要達到的目標是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規(guī)章守則等等,心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應(yīng)當擔(dān)負什么樣的責(zé)任,及享有什么權(quán)利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù),但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面,對于正式協(xié)議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發(fā)揮作用。

研究表明,員工心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態(tài)平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約,而契約的內(nèi)容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內(nèi)會有外派的機會?！币苍S他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現(xiàn)的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當員工發(fā)現(xiàn)當初的承諾根本無法實現(xiàn)時,就會產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務(wù),主要是能提供的回報及自己的義務(wù),如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內(nèi)的人員進行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規(guī)模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評估

作為公司培訓(xùn)的一個固定項目,新員工入職培訓(xùn)在實際操作中易流于形式,或形式與內(nèi)容缺乏創(chuàng)新,而入職培訓(xùn)的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓(xùn)評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調(diào)整,使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán),真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。培訓(xùn)評估最后要提出包括培訓(xùn)項目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置的培訓(xùn)評估報告。在報告確定后,要及時在企業(yè)內(nèi)進行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到受訓(xùn)員工、其直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業(yè)不斷改進入職培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)是系統(tǒng)化的過程,追求員工增值和企業(yè)卓越是雙贏。成功的培訓(xùn)可以使得員工逐步適應(yīng)組織背景并開始職業(yè)生涯規(guī)劃,增強員工的滿意度和對企業(yè)的忠誠度,實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

新進率=新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

凈流動率=補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動情況及穩(wěn)定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業(yè)對員工的吸引與滿意情況。

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。統(tǒng)計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業(yè)忠誠度低，企業(yè)的凝聚力下降。

過高的離職率將導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業(yè)有可能固步自封，創(chuàng)新能力弱，外部競爭力水平低，規(guī)模發(fā)展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊上的平均人數(shù)然后乘以100%?！肮べY冊上的平均人數(shù)”是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。

三、關(guān)于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來理解。這樣計算就可能出現(xiàn)上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區(qū)。

四、關(guān)于年離職率的計算方法

我們了解到科學(xué)計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經(jīng)理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結(jié)果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。所以，月平均方法計算離職率并不科學(xué)。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內(nèi)，公司員工的流動性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。

1、本期離職人數(shù)/（本期新進人數(shù)+上期末人數(shù)）

2、本期離職人數(shù)/期末人數(shù)

3、本期離職人數(shù)/期初人數(shù)

4、本期離職人數(shù)/本期平均人數(shù) 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應(yīng)該超過100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動率對企業(yè)長遠發(fā)展有好處。但骨干人員應(yīng)是留用重點 如何降低員工流動率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時發(fā)生；p 2/p進階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關(guān)鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發(fā)揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動的辭職會產(chǎn)生組織效應(yīng)。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標準成本計算，應(yīng)該是參與人員的時薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費用。p 根據(jù)美國業(yè)界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應(yīng)該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調(diào)查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設(shè)計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應(yīng)這種趨勢，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉(zhuǎn)折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權(quán)力的下授是權(quán)力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時了解決策的成果與風(fēng)險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：