第一篇：如何看待新員工離職率

如何看待新入職員工的流失

企業(yè)員工的離職是必然的,這個(gè)毋庸置疑, 人才對(duì)市場(chǎng)來說就像流動(dòng)的河流，不可能是停滯不前的，因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)營(yíng)中會(huì)根據(jù)自身的狀況,發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及市場(chǎng)的需要進(jìn)行及時(shí)自覺地調(diào)整,在調(diào)整的過程中,企業(yè)員工的變動(dòng)就在所難免，福利待遇再好的企業(yè)都要面臨員工離職，適當(dāng)?shù)膬?yōu)勝劣汰，保持一定的員工流失率對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是有益的，不斷有新鮮血液進(jìn)來可以保證團(tuán)隊(duì)的活力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)也能幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

通常工作一年以內(nèi)的新員工的穩(wěn)定性要比老員工差。員工離職，無外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作環(huán)境、薪資福利水平、企業(yè)發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、企業(yè)文化理念、團(tuán)隊(duì)氛圍、上司處事作風(fēng)與管理風(fēng)格等。員工自身原因：如心態(tài)和對(duì)待當(dāng)前工作的看法、個(gè)人有更好發(fā)展、家庭原因等。離職的形式也只是主動(dòng)辭職或被動(dòng)離職（被公司辭退）兩種。

一個(gè)企業(yè)因?yàn)樽陨斫?jīng)營(yíng)原因，其工作環(huán)境、薪資福利、公司文化理念、團(tuán)隊(duì)氛圍等不是說想改變就能馬上改變的，向來都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解決的問題，需要團(tuán)隊(duì)一起努力，共同打造和完善。我們對(duì)員工的離職訪談進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后發(fā)現(xiàn)，員工離職的原因無論是公司還是其自己，無論是其主動(dòng)請(qǐng)辭還是被勸退，絕大多數(shù)的本質(zhì)原因都是其心理使然，即其心態(tài)問題。尤其是入職一年內(nèi)的新員工離職，更是如此。因?yàn)樗麄?/p>

對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)還不夠全面熟悉，對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)管理問題有一些片面的理解或錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，通常就會(huì)抱怨較多，產(chǎn)生消極心理和不良心態(tài)，工作行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)結(jié)果就不理想，最終走向流失。因此，除了員工自身的內(nèi)心想法以外，外在的其它問題都是一些影響他們離職的次要因素。降低他們的流失率，管“心”才是關(guān)鍵。

一個(gè)很明顯的例子是當(dāng)初吵著嚷著公司這不好那不好，嫌這嫌那的員工離職后，在外面轉(zhuǎn)一圈后，又覺得我們這里其實(shí)還挺好，許多人還很想再回來，但我們往往都不會(huì)再要了。

一個(gè)事物的好壞評(píng)價(jià)關(guān)鍵在于你怎么來看待它，你用什么樣的心態(tài)來對(duì)待就會(huì)有什么樣的結(jié)果，因?yàn)樾膽B(tài)決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。管人的核心就是管心。員工離職預(yù)防和流失率管控也是一樣的道理。我們通過觀察和感知員工的行為和情緒變化，來洞察其真實(shí)的內(nèi)心想法，采取溝通、提醒、培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)等手段和方式，提前加予干預(yù)和管理，糾正員工對(duì)當(dāng)前問題的片面理解和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓其懷著積極、包容、謙遜、務(wù)實(shí)的良好心態(tài)來正確看待自己離職的問題，管住了他的心，其它一切問題都將不再重要，都比較容易解決和認(rèn)同。

企業(yè)的管理問題和員工離職原因是多樣的，而改善資源往往又是有限的，優(yōu)秀的HR往往會(huì)比較注重員工心態(tài)的管理，讓員工從心理上獲得認(rèn)同和心態(tài)改觀，從源頭上解決其離職問題，值得我們借鑒。

第二篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環(huán)境, 內(nèi)心世界, 一個(gè)階段, 空間, 心態(tài)

員工離職率居高不下是很多企業(yè)面臨的一個(gè)難題，一項(xiàng)調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進(jìn)入人員。每個(gè)企業(yè)都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個(gè)問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對(duì)新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在招聘時(shí)新員工已經(jīng)對(duì)公司有一種期望，當(dāng)新員工進(jìn)入公司工作后發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實(shí)有很大距離。這個(gè)時(shí)候新員工通常會(huì)處于矛盾狀態(tài)，努力調(diào)整自己心態(tài)適應(yīng)新的工作環(huán)境中同時(shí)萌生退意，如果公司沒有及時(shí)洞察新員

工的內(nèi)心世界，經(jīng)過一個(gè)階段的思想斗爭(zhēng)，有些新員工就會(huì)在試用期內(nèi)離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業(yè)類別原因，有點(diǎn)工作性質(zhì)比較單一，或者企業(yè)在職業(yè)發(fā)展設(shè)置上存在不足，導(dǎo)致員工晉升空間小，發(fā)展有限。新員工入職后發(fā)現(xiàn)如果干的事情不能學(xué)到新的東西，工

作就會(huì)變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業(yè)發(fā)展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級(jí)員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級(jí)員工之間。

1、新員工將自己的直接上級(jí)視為獲得關(guān)于職位以及公司信息的一個(gè)重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰(zhàn)略的角度看待公司的發(fā)展問題，提出的方針、政策、計(jì)劃具有前瞻性，但是基層員工多數(shù)看到的是現(xiàn)在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導(dǎo)致基層員工不理解高層的做法，對(duì)企業(yè)的前景不看好;

3、平級(jí)員工之間溝通不暢體現(xiàn)在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現(xiàn)象：大家同處一個(gè)企業(yè)，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業(yè)的人際

圈子常常陷于一個(gè)小團(tuán)體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進(jìn)員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對(duì)于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對(duì)薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業(yè)，員工離職的概率將會(huì)很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實(shí)際工作預(yù)覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實(shí)際信息，這些信息應(yīng)當(dāng)包含公司的正面信息和負(fù)面信息。當(dāng)求職者被告知工作或公司不好的信息時(shí)，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實(shí)際工作預(yù)覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業(yè)規(guī)劃的求職者

會(huì)被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關(guān)懷新員工

學(xué)會(huì)穩(wěn)固員工的思想，了解他們的真實(shí)想法，從而關(guān)心他們，給予他們支持。當(dāng)然，同時(shí)我們還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績(jī)。

三、良好的工作環(huán)境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時(shí)發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。現(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對(duì)

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業(yè)發(fā)展前景

企業(yè)要為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)的價(jià)值觀與員工盡量保持一致，對(duì)相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是引導(dǎo)。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導(dǎo)思想，在公司總體分配框架內(nèi)，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。

第三篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓(xùn)出現(xiàn)的問題及對(duì)策研究

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

2、新員工自身出現(xiàn)的問題

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、前提

2、新員工的特點(diǎn)

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標(biāo)

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估

公司的發(fā)展取決于每一個(gè)員工的成功。新員工招進(jìn)來以后, 沒干多久就走了, 給企業(yè)帶來的損失可想而知。企業(yè)不僅耗費(fèi)了大量的招聘、培訓(xùn)、人員重置等直接成本, 還耗費(fèi)了因?yàn)槁毼坏目杖倍鸬臋C(jī)會(huì)成本。對(duì)于新員工, 企業(yè)如何能讓其快速融入團(tuán)隊(duì)? 通過什么手段為新員工創(chuàng)造更好的成長(zhǎng)環(huán)境? 如何通過培訓(xùn), 使員工技能更完善,潛力最大限度地發(fā)揮。

一、導(dǎo)致新員工離職率高的原因分析

1、企業(yè)入職培訓(xùn)中常見的問題

（1）高素質(zhì)的培訓(xùn)講師缺乏

新員工培訓(xùn)對(duì)講師的素質(zhì)要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達(dá)能力,還要有豐富的本行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),更重要的是必須具備理論與實(shí)際相結(jié)合的能力,能夠深入淺出地用公司發(fā)生過的事件闡釋深?yuàn)W、枯燥的企業(yè)理念與管理理論。很多企業(yè)無法在企業(yè)內(nèi)尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓(xùn)內(nèi)容枯燥，培訓(xùn)內(nèi)容不相關(guān)，對(duì)以后的工作沒有幫助

培訓(xùn)內(nèi)容枯燥是新員工對(duì)入職培訓(xùn)抱怨最多的方面,但這只是表面現(xiàn)象,其真正的原因在于培訓(xùn)基礎(chǔ)薄弱。管理規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓居捎谄浠A(chǔ)好,因而培訓(xùn)的內(nèi)容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團(tuán)將新員工的入職培訓(xùn)分為基礎(chǔ)性培訓(xùn)與專業(yè)性培訓(xùn)兩個(gè)部分,前者包括公司的發(fā)展史、價(jià)值觀、企業(yè)文化、競(jìng)爭(zhēng)策略等,后者包括專業(yè)技能培訓(xùn),由專門的導(dǎo)師具體負(fù)責(zé)。而且公司在講授價(jià)值觀、企業(yè)文化等時(shí),是以生動(dòng)的企業(yè)故事為輔助。

（3）培訓(xùn)形式單一

培訓(xùn)形式單一是新員工入職培訓(xùn)中存在的另一個(gè)問題點(diǎn)。絕大多數(shù)公司還停留在傳統(tǒng)的講授法層次上。

（4）價(jià)值觀與實(shí)際行為沖突

新員工可以根據(jù)老員工的行為推斷出企業(yè)的文化,一旦新員工發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)時(shí)宣揚(yáng)的價(jià)值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內(nèi)使培訓(xùn)時(shí)的努力付諸東流。比如有的企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)宣揚(yáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,認(rèn)為企業(yè)存在的目的是為員工謀福利,為社會(huì)造福,因此經(jīng)常為各種慈善機(jī)構(gòu)捐款,但在處理內(nèi)部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計(jì)隱瞞事實(shí),而且對(duì)受傷員工不予補(bǔ)助,那么新員工就會(huì)立即對(duì)公司的價(jià)值觀產(chǎn)生懷疑。因此,企業(yè)的理念必須與行為相一致,而如果企業(yè)的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業(yè)的真正價(jià)值觀,那么,無論前期培訓(xùn)怎樣努力,最終也難以達(dá)到好的效果。

（5）培訓(xùn)的時(shí)效性欠佳

新員工入職培訓(xùn)的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業(yè)的基本情況，并迅速進(jìn)入工作角色。如果隨意拖延培訓(xùn)時(shí)間，就失去了入職引導(dǎo)的意義。但是一些企業(yè)由于種種原因，比如業(yè)務(wù)繁忙、培訓(xùn)師不到位、新員工人數(shù)少不能開班，遲遲不能進(jìn)行入職培訓(xùn)，有時(shí)新員工都已經(jīng)變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓(xùn)通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)班級(jí)的二十幾人中，有五個(gè)人已經(jīng)進(jìn)公司一年以上了，他們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)歷了長(zhǎng)期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現(xiàn)的問題

新員工責(zé)任心不強(qiáng)，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個(gè)新員工加入，都會(huì)使出渾身解數(shù)來表現(xiàn)自己，證明自己的工作能力，獲得直接領(lǐng)導(dǎo)和單位管理層的認(rèn)可。但有些新員工加盟設(shè)計(jì)院后，初期的表現(xiàn)尚符合常情，但幾個(gè)月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導(dǎo)致了工作的低效率和離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

二、構(gòu)建合理的入職培訓(xùn)體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認(rèn)，在進(jìn)行新員工培訓(xùn)前人力資源職能模塊招聘對(duì)于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓(xùn)對(duì)其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點(diǎn)

大部分新員工可能具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）孤獨(dú)感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環(huán)境的變化、新面孔的出現(xiàn)、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨(dú)的境地;其次,新員工進(jìn)入企業(yè)后,面對(duì)不同的處理問題的方式,時(shí)常會(huì)感覺到自己是新人,而他們是老員工或領(lǐng)導(dǎo),這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進(jìn)入企業(yè)后,一切都是生疏的,在這種情況下,會(huì)感覺自己一下子變笨了,什么都不會(huì),什么都要?jiǎng)e人教。害怕犯錯(cuò)也容易犯錯(cuò)。因?yàn)樾聠T工對(duì)業(yè)務(wù)不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯(cuò)誤,挨批評(píng)。長(zhǎng)此以往的結(jié)果是導(dǎo)致進(jìn)步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業(yè)后，沒有迅速找準(zhǔn)定位，工作期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了強(qiáng)烈反差，受挫感較強(qiáng)，人心不穩(wěn)，直接的結(jié)果是加盟后短期內(nèi)離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現(xiàn)在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構(gòu)建新員工入職培訓(xùn)體系的目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)該明確入職培訓(xùn)的目的：

（1）降低員工流失率。培訓(xùn)越好,員工越愿意留在你的企業(yè)工作。

（2）讓員工適應(yīng)工作,以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間。把新員工需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他,他以后能少犯錯(cuò)誤,節(jié)省時(shí)間,企業(yè)效率就相應(yīng)地提高了。

（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對(duì)個(gè)人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業(yè)的文化。

4、新員工入職培訓(xùn)體系的流程及內(nèi)容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關(guān)于新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容：

———組織方面的設(shè)置。首先你要介紹企業(yè)歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)物力環(huán)境及企業(yè)文化。然后給他一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖,標(biāo)出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊(cè)、企業(yè)制度及政策、他要接觸的產(chǎn)品的綜述或者是生產(chǎn)線及服務(wù)介紹之類、試用期的規(guī)定等等,這些都是組織方面要包括的內(nèi)容。

———人力資源政策。我們應(yīng)該告訴員工發(fā)薪的日期、假期及法定節(jié)假日是什么,培訓(xùn)及教育和福利是什么,他的保險(xiǎn)有哪些,還有企業(yè)給他提供什么特殊的服務(wù),比如有的企業(yè)有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務(wù),這些都是企業(yè)的一些特殊項(xiàng)目。一定告訴員工發(fā)薪的日期,新員工進(jìn)你的企業(yè)擔(dān)心的事情非常多而最擔(dān)心的就是跟錢有關(guān)系的事情,這個(gè)月發(fā)多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業(yè)會(huì)每個(gè)月15日發(fā)薪,如果碰到法定節(jié)假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領(lǐng)到你的工資,工資條在什么地方領(lǐng)。員工一下子就踏實(shí)了,這些疑慮都解除了,員工自然會(huì)更關(guān)注工作。

———工作職責(zé)。工作職責(zé)包括工作的地點(diǎn)、任務(wù)、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關(guān)系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個(gè)部門?！研聠T工介紹給別人并帶領(lǐng)他參觀廠區(qū)或企業(yè)。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關(guān)的人、財(cái)務(wù)部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復(fù)印區(qū)、產(chǎn)品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓(xùn)過程中應(yīng)該注意的就是一些細(xì)節(jié)方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時(shí)配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業(yè)對(duì)新員工的重視程度,讓員工有一個(gè)家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩(wěn)定。

———對(duì)員工的期望。人力資源經(jīng)理要明確地告訴新員工,公司對(duì)他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標(biāo),才有可能使他們?cè)诠ぷ髦腥〉酶玫某煽?jī)。除了要讓新員工明白公司對(duì)他們的期望以外,還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到這些期望,這一點(diǎn)也非常重要。當(dāng)然,這些內(nèi)容都與公司的績(jī)效考評(píng)政策有關(guān),而不應(yīng)該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數(shù)剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業(yè)，而我國(guó)的企業(yè)很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發(fā)展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個(gè)人發(fā)展問題則看個(gè) 人自己的努力程度，企業(yè)一般不予過問。

其實(shí)，要發(fā)揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創(chuàng)造力，企業(yè)必須首先要了解他們。企業(yè)應(yīng)與每一位新員工談心，了解員工的職業(yè)興趣的現(xiàn)狀和可能發(fā)生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業(yè)人格，適合做的工作。同樣，也應(yīng)了解其職業(yè)能力的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，并讓新員工對(duì)自己的工作能力有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，在與新員工談完心后，應(yīng)建立一份個(gè)人的職

業(yè)愛好檔案，以便在企業(yè)職位變化時(shí)發(fā)現(xiàn)適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性、提高忠誠度的作用,已經(jīng)是眾所周知的了。但是當(dāng)我們提起職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí),大家想到的便是企業(yè)的資深員工,對(duì)新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃也許并不被很多人所認(rèn)可。但是,職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業(yè)在新員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面進(jìn)行積極的探索,研究出各種新員工職業(yè)規(guī)劃的方法。

對(duì)新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是:提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。大多數(shù)專家都認(rèn)為,企業(yè)能夠做的最重要的事情之一,就是爭(zhēng)取為新雇員提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作。

企業(yè)除了要給新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作外,還應(yīng)給員工提供多種職業(yè)發(fā)展渠道。公司提供職業(yè)發(fā)展通道,是新員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的必要條件。員工職業(yè)發(fā)展道路可以概括為“縱向發(fā)展”、”橫向發(fā)展”、“綜合發(fā)展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓(xùn)之前的三方面工作所要達(dá)到的目標(biāo)是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對(duì)于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動(dòng)合同、組織制度、規(guī)章守則等等,心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對(duì)組織與自己各自應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任,及享有什么權(quán)利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù),但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面,對(duì)于正式協(xié)議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發(fā)揮作用。

研究表明,員工心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個(gè)因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對(duì)心理契約的再定義;③保持契約的公平和動(dòng)態(tài)平衡。由此可見,新員工在即將進(jìn)入組織之前,就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約,而契約的內(nèi)容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時(shí)聲稱:“這個(gè)部門的員工一般在二年內(nèi)會(huì)有外派的機(jī)會(huì)?！币苍S他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實(shí)現(xiàn)的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無法實(shí)現(xiàn)時(shí),就會(huì)產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要有在招聘時(shí)要提供工作的真實(shí)情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進(jìn)入組織之前,盡可能地對(duì)組織的義務(wù),主要是能提供的回報(bào)及自己的義務(wù),如需要做哪些工作等,建立正確的認(rèn)識(shí)。當(dāng)人們剛開始從事一項(xiàng)新工作時(shí),通常是比較興奮和理想化的,對(duì)剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。他對(duì)于要從事的工作沒有全面的認(rèn)識(shí),信息主要來自于自己的觀察和別人的評(píng)論。但實(shí)際工作之后,發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距,此時(shí)需要對(duì)新員工的心理契約進(jìn)行重新定義。主要采取的方式就是加強(qiáng)溝通。新員工進(jìn)入組織之后,組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機(jī)會(huì)。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員進(jìn)行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規(guī)模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機(jī)會(huì),使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估

作為公司培訓(xùn)的一個(gè)固定項(xiàng)目,新員工入職培訓(xùn)在實(shí)際操作中易流于形式,或形式與內(nèi)容缺乏創(chuàng)新,而入職培訓(xùn)的評(píng)估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓(xùn)評(píng)估體系則可通過對(duì)可量化的部分進(jìn)行整理,分析前后變化,針對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,使企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)入良性循環(huán),真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。培訓(xùn)評(píng)估最后要提出包括培訓(xùn)項(xiàng)目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果及處置的培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告。在報(bào)告確定后,要及時(shí)在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告應(yīng)傳遞到受訓(xùn)員工、其直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管及組織管理層,使員工了解自己的同時(shí)保證企業(yè)不斷改進(jìn)入職培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)是系統(tǒng)化的過程,追求員工增值和企業(yè)卓越是雙贏。成功的培訓(xùn)可以使得員工逐步適應(yīng)組織背景并開始職業(yè)生涯規(guī)劃,增強(qiáng)員工的滿意度和對(duì)企業(yè)的忠誠度,實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

凈流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動(dòng)率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動(dòng)率），是用來衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)情況及穩(wěn)定程度的一個(gè)重要指標(biāo)，它能客觀反映出企業(yè)對(duì)員工的吸引與滿意情況。

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。統(tǒng)計(jì)離職率時(shí)通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動(dòng)等。離職率過高

說明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業(yè)忠誠度低，企業(yè)的凝聚力下降。

過高的離職率將導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業(yè)有可能固步自封，創(chuàng)新能力弱，外部競(jìng)爭(zhēng)力水平低，規(guī)模發(fā)展緩慢。

正常離職率

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

二、常用計(jì)算方法

常見人力資源流動(dòng)率計(jì)算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

也就是以某一單位時(shí)間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)上的平均人數(shù)然后乘以100%?！肮べY冊(cè)上的平均人數(shù)”是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）：=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

（3）凈人力資源流動(dòng)率（Netlabor Turnover Rate）：=（補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。

三、關(guān)于月離職率計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)議

按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。而在離職率計(jì)算中，通常又是以“某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來理解。這樣計(jì)算就可能出現(xiàn)上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計(jì)算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計(jì)算方法存在一定誤區(qū)。

四、關(guān)于年離職率的計(jì)算方法

我們了解到科學(xué)計(jì)算月離職率的方法后，那么，如何計(jì)算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經(jīng)理更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。所以，月平均方法計(jì)算離職率并不科學(xué)。

回答人的補(bǔ)充2010-12-31 19:00

員工流動(dòng)率：其實(shí)就是指在一定的時(shí)期內(nèi)，公司員工的流動(dòng)性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。

1、本期離職人數(shù)/（本期新進(jìn)人數(shù)+上期末人數(shù)）

2、本期離職人數(shù)/期末人數(shù)

3、本期離職人數(shù)/期初人數(shù)

4、本期離職人數(shù)/本期平均人數(shù) 市場(chǎng)上常見以上四種，個(gè)人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進(jìn)入5人，離職9人，4月末只剩1人。請(qǐng)問公司4月離職率？ 很簡(jiǎn)單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應(yīng)該超過100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動(dòng)率對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處。但骨干人員應(yīng)是留用重點(diǎn) 如何降低員工流動(dòng)率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時(shí)發(fā)生；p 2/p進(jìn)階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級(jí)而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實(shí)是關(guān)鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發(fā)揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動(dòng)率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動(dòng)率就必須先定義“流動(dòng)率”，美國(guó)勞工部定義人才的流動(dòng)是以組織為畛域，凡是人的進(jìn)出都被計(jì)入。因此，無論自動(dòng)的辭職或被動(dòng)的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動(dòng)范圍，只是對(duì)于企業(yè)意義而言，只有自動(dòng)的辭職會(huì)產(chǎn)生組織效應(yīng)。所以，一般而言，降低流動(dòng)率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計(jì)算的包括，新人雇聘成本（廣告費(fèi)、人才中介費(fèi)、報(bào)到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，應(yīng)該是參與人員的時(shí)薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費(fèi)用。p 根據(jù)美國(guó)業(yè)界粗估，一般人員的流動(dòng)成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動(dòng)成本不可謂不大。p 進(jìn)一步談到如何降低員工流動(dòng)率，應(yīng)該從員工流動(dòng)的原因著手。在許多員工流動(dòng)率的調(diào)查中可以看出，員工流動(dòng)情形的約分三個(gè)階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動(dòng)率就開始下降。時(shí)段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動(dòng)原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動(dòng)的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動(dòng)的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對(duì)其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化可以說是第三項(xiàng)員工流動(dòng)的原因，人力資源部門降低流動(dòng)率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)組織必須對(duì)員工提出遠(yuǎn)景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會(huì)提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期的策略、人才的尊重、績(jī)效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊(yùn)積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p

二、維持具備競(jìng)爭(zhēng)性的待遇，屬于成長(zhǎng)型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵(lì)是低薪加獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期性激勵(lì)則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵(lì)選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個(gè)四年期認(rèn)股的計(jì)劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對(duì)于精英設(shè)計(jì)人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會(huì)增加，為因應(yīng)這種趨勢(shì)，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)在于帶人，以達(dá)成組織的目標(biāo)，這其中有幾個(gè)轉(zhuǎn)折走向。p

1、自救火隊(duì)長(zhǎng)式的解決問題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵(lì)部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長(zhǎng)處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p

3、對(duì)部屬卸除掌控意識(shí)，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時(shí)，對(duì)員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權(quán)力的下授是權(quán)力的擴(kuò)張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時(shí)了解決策的成果與風(fēng)險(xiǎn)，員工才會(huì)全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：