第一篇：案例 通用的組織結構創(chuàng)新

案例 通用的組織結構創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴張的“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經理。

以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運營模式。斯隆先前進行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協(xié)調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協(xié)調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好比一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車占國內銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格納領導的通用汽車公司一年生產汽車接近1000萬輛，產品銷往

接近200個國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽。

思考題

1．集權式組織結構有百害而無一利，對不對？說明你的理由。

2．結合案例，請談談事業(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點。

第二篇：組織結構案例

案例：一個成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優(yōu)質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調查分析，楊教授帶著經研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協(xié)商和執(zhí)行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結構。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？

2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業(yè)的凝聚力？

第三篇：通用的組織結構創(chuàng)新

通用的組織結構創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴張的“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經理。

以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運營模式。斯隆先前進行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協(xié)調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協(xié)調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好比一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教啵诹硪恍┑胤絽s沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車占國內銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。

今天，由理查德·瓦格納領導的通用汽車公司一年生產汽車接近1000萬輛，產品銷往接近200個國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000

人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽。

思考題

1． 集權式組織結構有百害而無一利，對不對？說明你的理由。

2． 結合案例，請談談事業(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點。

1.集權式組織結構有百害而無一利，對不對？說明你的理由。這個觀點是片面的。

集權式組織結構的優(yōu)點在于：

（1）政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)亂出多門，分岐互異的現(xiàn)象；

（2）統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能；

（3）組織上、下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。

集權式組織結構的缺點在于：

（1）組織目標、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；

（2）下級機關沒有決策權，工切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消極處事的工作作風，容易缺乏積極創(chuàng)新精神；

（3）上下控制嚴密，容易形成公文件旅行推諉責任，貽誤時機，缺乏效率的流弊；

（4）在集權制下，重內輕外，“能密不能疏”、“知控制而不知縱舍”，一方面容易異致個人專斷、獨裁、濫用權力，壓制民主的弊端，另一方面則會導致庸愚放無能，分崩破碎，分裂割據等問題。

2.結合案例，請談談事業(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點。采用事業(yè)部置，企業(yè)實行多樣化經營將帶來復雜的管理問題。

事業(yè)部置是一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業(yè)部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業(yè)部進行調控。

企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結構形式需要具備下列條件：

（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。

（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。

（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。

（4）授權條件。事業(yè)部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

主要優(yōu)點有：

（1）責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2)通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。（2）每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。

（3）有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

（4）事業(yè)部經理雖然只負責領導一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

（5）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導他、易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（6）按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。

（7）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展。

（8）各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

主要缺點有：

（1)需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；

（2)管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；

（3)分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；

（4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。

（5）由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

（6）對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

第四篇：案例：國美電器組織結構大調整

國美電器組織結構大調整：諸多副總裁獲提升2012年03月06日 01:0621世紀經濟報道

核心提示：國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調整。在高管團隊中，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。

3月5日，國美電器對外發(fā)布消息稱，在2011年11月成功上線ERP系統(tǒng)、完成信息化基礎設施布局之后，國美已實施全新組織結構。國美此次組織結構設計的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。

與之相伴，國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調整。在高管團隊中，除總裁王俊洲、首席財務官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔任人事行政體系的高級副總裁，負責采銷的副總裁李俊濤擔任主管營運體系的高級副總裁，牟貴先擔任主管信息與物流的高級副總裁兼任國美在線公司總經理，鄒曉春擔任國美電器高級副總裁，主管法務和物流基地開發(fā)等，何陽青擔任主管客服、門店運營及會員事業(yè)等業(yè)務的副總裁，史明擔任分管售后、定價及門店事業(yè)部的副總裁。

在商品采購和銷售體系方面，原華北大區(qū)總經理宿獻華已調任總部任主管采銷業(yè)務的高級副總裁，原東北大區(qū)總經理毛曉軍任分管通訊事業(yè)部、電腦及數(shù)碼事業(yè)部的副總裁，原北京大中電器總經理尚明權為分管彩電事業(yè)部、白電事業(yè)部的副總裁，原北京國美(微博)總經理宋林林為分管廚衛(wèi)事業(yè)部、小家電事業(yè)部的副總裁。

國美方面表示，組織結構調整目的有三個方面：其一是以消費者體驗為導向，重視運營；其二是以供應鏈整合為焦點，強化采銷；其三是以強化未來增長引擎為目標，增設新業(yè)務單元。

國美集團總裁王俊洲認為，這次調整后，國美電子商務領域也會得到前所未有的加強，國美電器網上商城和庫巴購物網的雙品牌布局已經形成，力爭到2014年實現(xiàn)集團電子商務占中國網購市場規(guī)模15%的目標。

請根據案例回答：

1、國美的組織結構調整的原因是什么？

2、調整后的組織結構是什么類型，請描述這種組織結構的特征、優(yōu)缺點和適用范圍。

3、評價國美的這次組織結構調整。

第五篇：三會一課組織創(chuàng)新案例

組織工作創(chuàng)新案例（1869字）

經管學院第一學生黨支部始終堅持以理論武裝為核心，以大規(guī)模的培訓為載體，以保持黨組織的先進性、打造政治素養(yǎng)高、發(fā)展能力強、民主法治意識強、群眾工作本領強的基層黨組織為目標。積極打造創(chuàng)新型黨組織，切實增強黨員隊伍的整體素質，提高黨組織的戰(zhàn)斗力，進一步提升辦學的實力和水平。現(xiàn)將創(chuàng)新型案例匯報如下：

一、加強培訓與理論學習，認真開展各項學習活動，優(yōu)化黨支部隊伍。支部廣泛開展社會主義核心價值體系學習教育，學習世情、國情、省情。

1、學習“李克強同志在博鰲亞洲論壇開幕式上的講話”精神

2、學習了“中央組織部李源潮同志關于在創(chuàng)先爭優(yōu)活動中開展基層組織建設年的講話”

3、保持黨的純潔性，迎接十八大

4、關注兩會，關注安徽發(fā)展

二、攜手湖心路小學共建留守兒童愛心幫扶之家

隨著農民外出務工的增多，大批未成年人留在戶籍所在地而不能和父母共同生活，因而由祖父母、外祖父母或親友撫養(yǎng)、教育和管理，就這樣，一個新的弱勢群體——“留守兒童“形成了。他們普遍存在親情缺失和家教缺位，在學習、生活、安全、健康等方面存在突出問題。為更好地關愛留守兒童，給他們營造一個健康成長的學習生活環(huán)境，經管學院第一學生黨支部攜手湖心路小學按照留守兒童之家的工作要求，從實際出發(fā)，攜手共建留守兒童愛心幫扶之家。為確?；顒拥墓芾砑案櫣ぷ?，成立了關愛留守兒童領導小組，建立了留守兒童檔案和聯(lián)系卡，清楚父母姓名、外出打工的地址、聯(lián)系電話；清楚代理監(jiān)護人的姓名、聯(lián)系方式，便于學生黨員與家長、代理監(jiān)護人聯(lián)系溝通，配合教育。黨支部將關愛“留守兒童”活動作為黨支部常規(guī)實踐活動的一個重要組成，在校園內、校外對“留守兒童”充分關注，對他們的學習、生活給予關心，營造關愛留守兒童的良好氛圍，尊重“留守兒童”的人格，滋潤了他們渴望愛的心靈，達到讓留守兒童進得來、留得住、學得好，真正讓他們感受到留守兒童之家這個大家庭的溫暖。在與湖心路小學溝通商量下，為留守兒童建立了活動室，孩子們可以在學生黨員的組織下在留守兒童活動室自主閱讀自己喜歡的圖書、玩自己感興趣的游戲，讓留守兒童之家活動室真正成了兒童學習活動的樂園。留守兒童的父母長期在外務工，雖然時時惦記著家里的孩子，但是由于工作的繁忙，意識上的疏忽，不能隨時與孩子保持聯(lián)系，造成孩子情感和心靈的創(chuàng)傷極為嚴重。我們黨員可以用我們的行動，讓他們體會到社會上還有人關愛他們的，這世界是充滿愛的。盡自己所能幫助他們，這是我們的義務，也是我們的責任。

三、愛心幫扶 滁州學院經濟與管理學院第一學生黨支部黨員來到了安康苑，對一位身世不幸的小孩進行了愛心幫扶活動。該學生是清流小學一名小學三年級學生，父親去世，母親離家改嫁，非常自卑。學生黨員們積極參與本次活動，在學習上，積極幫助該同學進行作業(yè)輔導，找出不足之處，并予以糾正。在思想上，積極引導，培養(yǎng)其積極向上的人生觀。此次愛心幫扶活動為“接力形式”,實行長期幫扶，一屆一屆學生黨員輪流下去，直至幫扶對象讀到高中為止。此次幫扶活動不僅增強了學生黨員黨性的修養(yǎng)，培養(yǎng)了學生黨員愛心奉獻的精神，發(fā)揮了學生黨員模仿帶頭的作用。

四、關愛孤殘，共建和諧，讓愛傳遞。

奉獻愛心，不是一朝一夕的事情，它需要的是整個社會、所有人每時每刻都持之以恒地堅持下去。奉獻愛心，不是勉為其難的事情，它需要人們帶著感情、帶著責任真誠地幫助身邊每一個需要幫助的老人和孩子。奉獻愛心，不是跟風式的作秀，它需要為老人和孩子們從細節(jié)做起、從點滴做起。經管學院第一學生黨支部長期為老人和孩子送去溫暖。

五、緬懷革命先烈，重溫入黨誓詞。

經管學院第一學生黨支部每批新入黨員都將赴瑯琊山緬懷烈士主題實踐活動。作為新時期的大學生黨員，應該勇?lián)鷷r代與社會賦予的重任，繼承先烈們的遺志，為祖國的繁榮昌盛奮斗不止。

六、愛護校園，人人有責。

經管學院第一學生黨支部全體成員開展播綠活動，并定期進行綠地養(yǎng)護。

七、學習雷鋒，我們在行動。

雷鋒精神是黨和人民極為寶貴的精神財富，是以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時代精神的重要組成部分，是建設社會主義核心價值體系的豐厚精神資源。雷鋒是一個時代的英雄，也是永恒的榜樣。平凡中孕育出的雷鋒精神，不僅讓人們感受到了“好人好事”對于社會和諧、文明進步的重要作用，而且向人們展示了人人都能企及的道德高度。我黨支部學習雷鋒精神，定期開展義務清掃自修室、學生辦公室，義務清掃街道等活動。