第一篇：山東鐵通經(jīng)驗(yàn)介紹

提高認(rèn)識 精心組織

努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的新突破

中國鐵通山東分公司

在公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下，在各兄弟省市分公司的熱心幫助下，山東分公司新業(yè)務(wù)發(fā)展取得了一定進(jìn)步?，F(xiàn)已開展新業(yè)務(wù)15種，范圍擴(kuò)大到了16個(gè)地市，2004年全年新業(yè)務(wù)收入完成3200萬元，比2003年全年增加3193萬元，增長了29倍，新業(yè)務(wù)收入的比例已達(dá)到總收入的5％以上，有力地拉動(dòng)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的效益增長，形成了良好的發(fā)展態(tài)勢?，F(xiàn)將我們發(fā)展新業(yè)務(wù)的做法匯報(bào)如下：

一、提高思想認(rèn)識，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

縱觀國內(nèi)電信市場，由于諸多因素的影響，傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)尤其是固話業(yè)務(wù)顯得增長乏力，增量不增收現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，形勢逼人。我們認(rèn)為解決增量不增收最好的辦法就是換個(gè)角度思考、換種業(yè)務(wù)經(jīng)營、換條路子增收，培育新的效益增長點(diǎn)，用新業(yè)務(wù)的增長帶動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)收。大力發(fā)展新業(yè)務(wù)是滿足客戶需求、贏得新用戶的現(xiàn)實(shí)需要，也是實(shí)現(xiàn)“差異競爭、特色發(fā)展”，增加效益、樹立品牌的必然選擇?；谝陨险J(rèn)識，2004年年初我們正式提出了新業(yè)務(wù)發(fā)展思路，對新業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了全面規(guī)劃，提出了具體措施和奮斗目標(biāo)。為激發(fā)全員發(fā)展新業(yè)務(wù)的積極性，省公司先后在各類會議上進(jìn)行了重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，提出了“精兵強(qiáng)將發(fā)展新業(yè)務(wù)”的宣傳導(dǎo)向，還將新業(yè)務(wù)知識編寫成冊，在全體員工中開展了知識搶答賽。并利用多種形式廣泛宣傳，形成了領(lǐng)導(dǎo)重視、人人關(guān)心的新業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)夂穹諊?。為保證新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，我們采取了三項(xiàng)具體措施：

一是成立組織，規(guī)范運(yùn)作。2004年初，我們成立了新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理任組長，抽調(diào)市場部、網(wǎng)運(yùn)部等業(yè)務(wù)精、技術(shù)好的骨干共11名人員組成工作小組，全面負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)發(fā)展工作。2004年上半年在原無線部的基礎(chǔ)上成立了新業(yè)務(wù)部，各地市分公司也都成立了新業(yè)務(wù)部，并抽調(diào)精干人員組成隊(duì)伍，從組織機(jī)構(gòu)和人員配備上保證了新業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)，為規(guī)范管理，我們印發(fā)了《新業(yè)務(wù)經(jīng)營管理辦法》，明確了各單位新業(yè)務(wù)管理的主要職責(zé)，制定了新業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)懲辦法，把新業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)納入對地市分公司電信業(yè)務(wù)經(jīng)營的專項(xiàng)考核，調(diào)動(dòng)了各單位發(fā)展新業(yè)務(wù)的積極性。

二是撥出專項(xiàng)資金用于新業(yè)務(wù)發(fā)展。在新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組成立時(shí)就在更改資金中專門設(shè)立了新業(yè)務(wù)發(fā)展專項(xiàng)啟動(dòng)基金300萬元，后又增加投入695萬元，發(fā)展了無線廣告屏、呼叫中心、一號通、VOIP等項(xiàng)目，并規(guī)定新業(yè)務(wù)的立項(xiàng)申請，優(yōu)先審查，優(yōu)先批復(fù)，為新業(yè)務(wù)的研發(fā)與推廣提供了有力保障。

二、客觀細(xì)分業(yè)務(wù)市場，準(zhǔn)確切入多點(diǎn)突破

一是以呼叫中心為核心技術(shù)，全新推出服務(wù)熱線解決方案。為大力開展呼叫中心業(yè)務(wù)，我們先后組織專門技術(shù)人員進(jìn)行了外出學(xué)習(xí)，并自行開發(fā)了諸多軟件。省公司還以總經(jīng)理的名義向各地市市長寄發(fā)了公開信，表明了鐵通服務(wù)政府、回報(bào)社會的誠心，并專門成立了市長熱線開發(fā)攻關(guān)小組，全力以赴展開營銷。經(jīng)過不斷摸索和實(shí)踐，山東分公司呼叫中心業(yè)務(wù)技術(shù)日臻完善，具備了為社會各行業(yè)提供專業(yè)化和個(gè)性化的呼叫中心綜合集成能力，并培養(yǎng)了一批具備獨(dú)立開發(fā)能力的技術(shù)人才?，F(xiàn)已成功地為濰坊市政府開通了12345市長熱線，為濰坊市政管理局開通了12319便民熱線，為淄博市政府開通了12345市長熱線，為東營市工商局開通了12315服務(wù)熱線。特別是市長熱線解決方案，完善了政府電子政務(wù)系統(tǒng)的閉環(huán)政務(wù)流程，樹立了政府執(zhí)政為民的親民形象，在社會各界引起了強(qiáng)烈反響。同時(shí)，我們利用鐵通綜合信息服務(wù)平臺（CRIS），自行研發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，為金鑼集團(tuán)和北汽福田兩家跨省市企業(yè)開通了基于呼叫中心的客服、營銷和企業(yè)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)把企業(yè)的客戶服務(wù)系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)整體融和，疏通了企業(yè)的運(yùn)作流程，提高了企業(yè)的工作效率，為企業(yè)降低了成本，從根本上把呼叫中心從投資中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。通過以上項(xiàng)目的實(shí)施，為山東鐵通開辟了一條利用新業(yè)務(wù)帶動(dòng)全業(yè)務(wù)發(fā)展的新路子，呼叫中心業(yè)務(wù)從直接經(jīng)濟(jì)效益和社會效益上都獲得了較大豐收。以濰坊12345市長熱線為例，每月產(chǎn)生的系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)2.5萬元，中繼租用費(fèi)0.7萬元，網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)6萬元；在施工過程中市政府協(xié)調(diào)施工節(jié)省各種費(fèi)用20萬元；同時(shí)，根據(jù)協(xié)議新增遠(yuǎn)端坐席一次性收費(fèi)4萬元，以后每年1萬元。計(jì)算可得，一次性收益276萬元，每年固定收益135.4萬元。該項(xiàng)目累計(jì)所有投入為388萬元，完全可以于次年實(shí)現(xiàn)盈利。

同時(shí)12345項(xiàng)目還取得了較高的社會效益，04年9月山東省委、省政府在濰坊12345市長熱線受理中心召開了現(xiàn)場會，省委、省政府領(lǐng)導(dǎo)和17個(gè)市長等168位廳級以上領(lǐng)導(dǎo)視察了由鐵通公司承建的市長熱線系統(tǒng)。省委書記張高麗明確批示：“將在全省推廣該市長公開電話模式，進(jìn)一步提高山東省各級政府電子政務(wù)的應(yīng)用水平，加快新型數(shù)字化城市建設(shè)的步伐。”省長韓寓群親自操作12345系統(tǒng)并受理群眾反映的問題，對鐵通公司提供的系統(tǒng)集成給予高度評價(jià)。此舉得到了山東各大媒體爭相報(bào)道。目前已經(jīng)有聊城、泰安等市政府明確表示下一步將和鐵通合作搭建12345市長熱線，其他地市分公司也通過這次機(jī)會，進(jìn)一步密切了鐵通與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，提高了鐵通的知名度。

二是以鐵通綜合信息服務(wù)平臺為基礎(chǔ)，搭建全省物流信息服務(wù)網(wǎng)。我們根據(jù)2004年8月國務(wù)院九部委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于促進(jìn)我國現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的意見》要求各區(qū)域搭建公眾綜合物流信息平臺，實(shí)現(xiàn)資源共享、數(shù)據(jù)共用、信息互通，推廣應(yīng)用智能化運(yùn)輸系統(tǒng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的文件精神，抓住山東省政府要在2005年度大力進(jìn)行物流信息化建設(shè)的有利時(shí)機(jī)，就山東鐵通對鐵路物流信息的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和對山東物流信息平臺建設(shè)規(guī)劃向省政府匯報(bào)。山東省副省長王仁元對此作了重要批示：“中國鐵通山東分公司發(fā)展現(xiàn)代物流信息的思路對頭，應(yīng)幫助他們建立起規(guī)模，加快發(fā)展，要認(rèn)真總結(jié)分析現(xiàn)代物流發(fā)展?fàn)顩r，推動(dòng)現(xiàn)代物流業(yè)大發(fā)展”。我們的主要想法是：充分利用鐵通現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源結(jié)合與山東省信息中心長期合作基礎(chǔ)，在已經(jīng)建成的山東省電子商務(wù)平臺上，由鐵通集成開發(fā)搭建山東物流信息采集系統(tǒng)、發(fā)布系統(tǒng)、交易認(rèn)證系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、虛擬倉儲系統(tǒng)、物流綜合調(diào)度系統(tǒng)以及GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)等。由于物流企業(yè)對語音、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求量較大，我們將利用搭建全省物流信息平臺的機(jī)會和山東省物流企業(yè)建立合作同盟關(guān)系，把物流聯(lián)盟企業(yè)變成目標(biāo)大客戶，最終發(fā)展成為山東鐵通的在網(wǎng)大客戶，實(shí)現(xiàn)以差異服務(wù)發(fā)展大客戶的目標(biāo)。山東省政府已責(zé)成省經(jīng)貿(mào)委配合鐵通調(diào)研全省大物流信息平臺建設(shè)方案，并準(zhǔn)備納入山東省“十一五”發(fā)展規(guī)劃。目前，通過物流信息系統(tǒng)引導(dǎo)我們已經(jīng)與青島澤翰物流、臨沂澳龍物流、聊城香江物流、濟(jì)南蓋家溝物流、威海韓國之窗物流中心等物流企業(yè)展開了通信全方位實(shí)質(zhì)性合作，已經(jīng)開展了部分物流信息發(fā)布和綜合電信服務(wù)業(yè)務(wù)，并擁有了相當(dāng)數(shù)量的客戶群。如果發(fā)展順利的話，此項(xiàng)大型新業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)今年將有一個(gè)大的突破。

三是以整合利用現(xiàn)有資源為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)新經(jīng)營實(shí)現(xiàn)尋呼業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。面對尋呼業(yè)的飛速下滑，我們認(rèn)為，對現(xiàn)有的尋呼資源進(jìn)行整合是正確的選擇，充分利用中鐵尋呼網(wǎng)絡(luò)覆蓋全、人員技術(shù)好的優(yōu)勢，研發(fā)和推廣基于尋呼網(wǎng)上的新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)尋呼業(yè)的歷史轉(zhuǎn)型。我們組織了專門人員對尋呼新業(yè)務(wù)進(jìn)行了摸底調(diào)查，對規(guī)模

經(jīng)營進(jìn)行了可行性研究，對市場效益進(jìn)行了初步評估。最后決定迅速將尋呼工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到發(fā)展增值新業(yè)務(wù)上來，對尋呼收入不再考核，全面實(shí)行新業(yè)務(wù)報(bào)表。在具體業(yè)務(wù)上，一是重點(diǎn)開展無線廣告屏業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)主要利用尋呼網(wǎng)絡(luò)資源和廣播功能，在公交車輛或公共場所內(nèi)安裝LCD顯示屏，經(jīng)營文字信息廣告業(yè)務(wù)。我們對該業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面策劃和包裝，經(jīng)征集評選命名為“金視窗”，并采取了免費(fèi)試用一個(gè)月的營銷方式，充分利用客戶之間的市場競爭心理，快速實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)拓展。該業(yè)務(wù)既能發(fā)揮尋呼的優(yōu)勢，又能吸引商業(yè)用戶，一經(jīng)投放市場，業(yè)務(wù)量就實(shí)現(xiàn)了大幅度增長。現(xiàn)已在6個(gè)地市安裝無線廣告屏800余塊，取得了良好的市場效益。以臨沂分公司為例，開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)共投入了17.3萬元，從04年3月份開始營銷,到12月底共產(chǎn)生收入18.1萬元，9個(gè)月即實(shí)現(xiàn)了盈利。二是重點(diǎn)利用尋呼坐席和人力資源，開展小型呼叫中心業(yè)務(wù)，我們?yōu)槠渥粤恕安屎鏴站”的專用商標(biāo)和標(biāo)志。該業(yè)務(wù)主要是通過開展公眾信息查詢和電話交友聊天，在增加業(yè)務(wù)本身收入的同時(shí)，大力吸引他網(wǎng)話務(wù)量，提高網(wǎng)間清算收入。目前“彩虹e站”已在7個(gè)地市分公司開通10余家，并將小型呼叫中心設(shè)備和軟件成功推向了省外，取得了明顯效益。2004年該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入240萬元，增加網(wǎng)間清算收入300多萬元。濟(jì)寧分公司發(fā)展最好，去年7月份開通業(yè)務(wù)，12月底即完成收入70多萬元，增加網(wǎng)間清算90多萬元。同時(shí)，我們利用尋呼資源，開展了股票信息服務(wù)、物流信息服務(wù)等業(yè)務(wù)，也取得了良好效果。這些業(yè)務(wù)一方面具有投資少見效快、不受互聯(lián)互通影響的特點(diǎn)，另一方面充分利用了既有設(shè)備和尋呼網(wǎng)絡(luò)資源，在維持尋呼服務(wù)的同時(shí)，開辟了新的效益增長點(diǎn)，拉動(dòng)了他網(wǎng)話務(wù)量，提高了網(wǎng)間清算收入，并保持了隊(duì)伍穩(wěn)定。截至目前，山東分公司原有的9個(gè)標(biāo)準(zhǔn)臺均不同程度地開展了新業(yè)務(wù)經(jīng)營，大都收效明顯，發(fā)展迅速，基本實(shí)現(xiàn)了單一尋呼業(yè)務(wù)向增值新業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

四是努力做好系統(tǒng)建設(shè)和技術(shù)研發(fā)，不斷推出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。我們針對濟(jì)南一號通系統(tǒng)存在的問題，督促系統(tǒng)集成商給予了徹底解決，并全面實(shí)現(xiàn)了彩鈴功能。2004年10月份我們又在濰坊分公司新建了一號通平臺，并外掛青島、東營、煙臺和威海分公司。至今全省范圍內(nèi)已有12個(gè)地市開通了一號通系統(tǒng)并開始放號營銷，04年一號通收入累計(jì)完成了124萬元。同時(shí)，我們還基于一號通平臺開發(fā)了一號通長途卡業(yè)務(wù)，通過鐵通一號通與他網(wǎng)用戶的注冊綁定，分流他網(wǎng)長途流量，增加鐵通長途業(yè)務(wù)收入。另外，為徹底解決現(xiàn)有公話計(jì)費(fèi)中存在的種種弊端，讓客戶實(shí)現(xiàn)明

明白白消費(fèi)，山東分公司與威?？低窘?jīng)過一年多的研制開發(fā)，全新推出了話單打印式公用電話機(jī)。此話機(jī)最大的特點(diǎn)就是客戶打完電話后，可當(dāng)即打印出詳細(xì)話單，通話時(shí)間、撥打號碼、話費(fèi)金額一目了然。此項(xiàng)新業(yè)務(wù)一經(jīng)推出，就受到了廣大客戶的歡迎，山東分公司的公話業(yè)務(wù)也因此實(shí)現(xiàn)了翻番式增長。04年9月份國家專利局已正式為話單打印式公話頒發(fā)了專利證書，這也是山東分公司獲得的第一個(gè)國家專利。

另外，我們還與河南分公司合作，開通了星視通視訊業(yè)務(wù)；與天津分公司合作，開展了超酷點(diǎn)歌卡業(yè)務(wù)；在總部市場部和網(wǎng)運(yùn)部的大力支持下，我們采用新技術(shù)為萊鋼集團(tuán)成功開通了VPN業(yè)務(wù)，建設(shè)了多方通信電話會議系統(tǒng)，開通了“百方通”業(yè)務(wù)，特別是“百方通”電話會議系統(tǒng)，在本年度北京國際通信展進(jìn)行了成功展出，并受到了大客戶和鐵路運(yùn)輸單位的青睞。

回顧新業(yè)務(wù)發(fā)展過程，我們有以下幾點(diǎn)粗淺體會：

一是客戶要喜歡，前景要看好。新業(yè)務(wù)的發(fā)展要以客戶有需求，市場有發(fā)展前景為出發(fā)點(diǎn)。一項(xiàng)好的新業(yè)務(wù)既要讓用戶覺得方便、好用，又至少在三年內(nèi)不會被淘汰，否則，再努力也做不大，更做不強(qiáng)。

二是投資要減少，利潤要可觀。提高效益是發(fā)展新業(yè)務(wù)的根本目的，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目一定要是投資少、利潤高的項(xiàng)目，同等投資的情況下，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的產(chǎn)出率應(yīng)該在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的兩倍以上，并且要保證1－2年內(nèi)收回成本實(shí)現(xiàn)盈利，決不能靠投資拉動(dòng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三是政策要允許，風(fēng)險(xiǎn)要降低。電信業(yè)是國家監(jiān)管的敏感行業(yè)，加上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)借鑒，因此發(fā)展新業(yè)務(wù)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。我們有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有深刻的教訓(xùn)。所以項(xiàng)目上馬之前，務(wù)必做好審批、報(bào)備、定價(jià)等工作，做好政策和法律的專業(yè)咨詢，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做到守法經(jīng)營，免于被動(dòng)。

四是推廣要有力，服務(wù)要提高。一旦決定要發(fā)展的新業(yè)務(wù)，要組織各方面的力量，加大執(zhí)行力度，迅速推開，一抓到底。切不可推推停停，觀望等待。同時(shí)，服務(wù)一定要做好，服務(wù)是比價(jià)格更有效的競爭手段，新業(yè)務(wù)更需要新服務(wù)。

為了使2005年的新業(yè)務(wù)有突破性發(fā)展，我們按照總部提出的“差異競爭、特色發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，自下而上層層進(jìn)行了研討，決定大力貫徹“以市場為導(dǎo)向，以創(chuàng)新促發(fā)展”的工作方針，全面實(shí)施新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力提高新業(yè)務(wù)普及率。在發(fā)展好現(xiàn)有新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘成熟新業(yè)務(wù)潛力。一是密切關(guān)注數(shù)字集群的發(fā)展動(dòng)向，重點(diǎn)做好人才培養(yǎng)和技術(shù)培訓(xùn)等前期準(zhǔn)備工作。二是充分發(fā)揮市長熱線的樣板作用，把呼叫中心業(yè)務(wù)做大，形成規(guī)模效益。三是加快軟交換技術(shù)的應(yīng)用與推廣，促進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)的更新，重點(diǎn)發(fā)展好VOIP、廣域VPN、即時(shí)電話會議等新業(yè)務(wù)。四是大力推進(jìn)全網(wǎng)智能化，結(jié)合青島試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)和推廣移機(jī)不改號、虛擬電話、親情電話業(yè)務(wù)，盡快實(shí)現(xiàn)資費(fèi)套餐靈活設(shè)定等功能。力爭2005年新業(yè)務(wù)收入較04年有較大幅度增長，新業(yè)務(wù)收入達(dá)到總收入的10％左右。并進(jìn)一步激活存量用戶的消費(fèi)能力，優(yōu)化經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)，提高效益，提升鐵通品牌，推動(dòng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。

第二篇：沈陽鐵通經(jīng)驗(yàn)介紹

深化改革

開拓經(jīng)營 把鐵路通信市場做強(qiáng)做優(yōu)

中國鐵通沈陽鐵道通信事業(yè)部

沈陽鐵道事業(yè)部成立于2002年7月，是鐵通率先實(shí)施公、專網(wǎng)分類管理的試點(diǎn)單位。下設(shè)四個(gè)通信中心，現(xiàn)有員工2426人。在公司總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各兄弟單位的支持下，在實(shí)施公、專網(wǎng)分類管理的過程中，通過不斷深化改革，實(shí)施市場化經(jīng)營，以電信運(yùn)營商的身份為鐵路運(yùn)輸服務(wù)，探索和嘗試把鐵路市場做強(qiáng)、做優(yōu)，取得了一定成效?，F(xiàn)將我們初步作法做如下匯報(bào)。

一、深化改革，以創(chuàng)新體制、搞活機(jī)制為突破

體制不新、機(jī)制不活是制約鐵路市場做強(qiáng)、做優(yōu)的關(guān)鍵，推進(jìn)公、專網(wǎng)分類管理是加快體制機(jī)制創(chuàng)新，深化三項(xiàng)制度改革的重要措施。按總部的部署，我們堅(jiān)持以創(chuàng)新體制、搞活機(jī)制為突破，在機(jī)構(gòu)上實(shí)行三級管理，人事、用工上實(shí)行擇優(yōu)聘用，勞動(dòng)分配上實(shí)行工效掛鉤。

1．實(shí)行三級管理，推進(jìn)體制改革

2002年7月組建沈陽、大連、錦州、通遼四個(gè)通信中心時(shí)，基本上延續(xù)了鐵路電務(wù)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)模式，即通信中心--服務(wù)部--領(lǐng)工區(qū)--工區(qū)的框架，共有25個(gè)服務(wù)部，367個(gè)工區(qū)。通過探索和實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這種模式已不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。我們實(shí)施了鐵道通信中心--通信段--工區(qū)三級管理。一是確定通信中心獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、市場化運(yùn)作模式，適時(shí)、適度給通信中心放權(quán)、加壓，由模擬市場運(yùn)作逐步向完全市場化經(jīng)營過渡。修理費(fèi)以維護(hù)設(shè)備的折合皮長公里為依據(jù)全額下?lián)?；減少審批環(huán)節(jié)，盡量滿足更新改造資金的使用需求；用人、用工和勞動(dòng)分配權(quán)下放；在硬性規(guī)定鐵路清算經(jīng)營收入的同時(shí)，有彈性地鼓勵(lì)多收多得，多勞多得。二是堅(jiān)持科學(xué)、高效、精干、有序的原則，整合撤并服務(wù)部，組建通信段。將原有的25個(gè)服務(wù)部調(diào)整為17個(gè)通信段，撤消了以前遺留下來的領(lǐng)工區(qū)58個(gè)，減少管理層次，從根本上解決了管理層次臃腫、人浮于事、工作拖拉、效率低下的問題。三是按作業(yè)區(qū)域化、業(yè)務(wù)綜合化的原則，打破專業(yè)界限，規(guī)范工區(qū)建制，統(tǒng)一工區(qū)名稱，合理壓縮工區(qū)數(shù)量。通信段下設(shè)5個(gè)種類的工區(qū)，即無線、站場、調(diào)度、線路和電報(bào)電話業(yè)務(wù)工區(qū)?，F(xiàn)有工區(qū)210個(gè)，比原來減少了一半左右。四是從實(shí)際出發(fā)，改革維護(hù)方式。隨著先進(jìn)通信設(shè)備數(shù)字化、模塊化和集中網(wǎng)管、監(jiān)測、遙控等功能的完善，原有年、月表定期檢修形式已不適應(yīng)維護(hù)工作的要求。我們改變了過去的維護(hù)方式，實(shí)行故障修、狀態(tài)修和集中修?，F(xiàn)場通信工區(qū)只負(fù)責(zé)巡視、巡檢、一般故障的處理等日常維護(hù)工作，而系統(tǒng)設(shè)備的測試、疑難故障處理和應(yīng)急搶修等工作由通信中心的技術(shù)支持部負(fù)責(zé)，選配專業(yè)技術(shù)骨干，配備先進(jìn)檢測儀器、儀表、工具及車輛，使之裝備精良、業(yè)務(wù)過硬、反應(yīng)迅速、集中維護(hù)。

2．實(shí)行擇優(yōu)聘用，推進(jìn)人事、用工制度改革

推進(jìn)人事、用工制度改革是搞活機(jī)制的重要保證，是激勵(lì)和調(diào)動(dòng)干部、員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效方法。2004年下半年，我們對所有崗位實(shí)行公開競聘，擇優(yōu)聘用，減少主業(yè)人員，剝離富余人員并妥善解決去向。首先，以組建通信段為契機(jī)，建立干部能上能下用人機(jī)制，公開、公正、公平地招聘管理人員。打破干部、員工界限，有12名青年員工脫穎而出，走上管理崗位，32名原管理人員落聘。第二，以規(guī)范工區(qū)建制為契機(jī)，引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制，重新聘用工長。各通信段成立工長競聘小組，制定各類工區(qū)工長職位說明書、應(yīng)聘條件、錄用方式，普通員工也參與考核和公開競聘，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，同時(shí)儲備了人力資源。第三，精簡主業(yè)人員，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。我們把減員增效納入中心經(jīng)營目標(biāo)，并利用各種形式向廣大員工宣傳教育，引導(dǎo)員工提高風(fēng)險(xiǎn)意識和對改革的承受能力。在完成生產(chǎn)布局調(diào)整和維護(hù)方式改革后，及時(shí)開展了崗位“四定”工作，采取雙向選擇，員工根據(jù)自己的技能，競聘適合自己的崗位。我們還通過采取鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)歷再教育、允許內(nèi)部退養(yǎng)、鼓勵(lì)外出勞務(wù)、自謀職業(yè)及發(fā)展多元經(jīng)營等辦法，剝離富余人員。同時(shí)組織富余人員為各地市分公司敷設(shè)光、電纜，安裝電話，開展社會市場營銷以及為其他單位承擔(dān)設(shè)備、線路的代維護(hù)工作。兩年來，共剝離462人，使得主業(yè)人員從02年的2426人，減至目前的1964人，年人均勞動(dòng)生產(chǎn)率從02年的10.7萬元，提高至目前的14.5萬元，增幅35.5%。

3．實(shí)行績效、工效掛鉤，推進(jìn)分配制度改革

傳統(tǒng)的分配制度在人們的頭腦中根深蒂固,這種觀念不但嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也挫傷了干部、員工的積極性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具體做法如下： 一是制定工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤辦法,對中心下達(dá)清算收入月推進(jìn)計(jì)劃,每季度考核一次,完成計(jì)劃指標(biāo)，下?lián)芑鶖?shù)工資, 并允許通信中心按超出計(jì)劃指標(biāo)部分的5%提取獎(jiǎng)勵(lì)工資,若未完成計(jì)劃指標(biāo), 按欠收部分的3%扣罰通信中心工資額度，真正體現(xiàn)多收多得。二是通信中心對通信段分配時(shí),重點(diǎn)將安全生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、兩紀(jì)管理、清算收入等納入考核，真正體現(xiàn)有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。三是在保證兩個(gè)穩(wěn)定的前提下，調(diào)整了工資結(jié)構(gòu),將原固定工資中的企業(yè)工資、崗位浮動(dòng)、合同補(bǔ)貼、調(diào)節(jié)獎(jiǎng)等納入工效工資分配, 約占原工資總額40%，以加大分配制度改革力度。各通信中心制定工效工資分配辦法,詳細(xì)規(guī)定適用范圍、分配原則、分配形式、掛鉤方法及實(shí)施步驟，確定工效工資基數(shù)和若干系數(shù)等級，并重點(diǎn)向生產(chǎn)一線苦、臟、累、險(xiǎn)和技術(shù)復(fù)雜、責(zé)任較大的工種傾斜。另外,通信段長有權(quán)拿出中心分劈工效工資的 10%對工區(qū)進(jìn)行調(diào)節(jié)分配，工長也有權(quán)拿出通信段分劈的10%對員工調(diào)節(jié)分配，員工月收入最高與最低相差500元左右，真正體現(xiàn)多勞多得。實(shí)行績效、工效掛鉤后，不僅各級管理人可以從繁瑣事務(wù)中解脫出來，騰出時(shí)間和精力分析研究生產(chǎn)經(jīng)營的大事，同時(shí)激發(fā)了全體員工的工作熱情，對自己分擔(dān)的設(shè)備精檢細(xì)修，對用戶反映的問題主動(dòng)處理，使設(shè)備質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。通過深化改革，打破了原有的陳規(guī)戒律，建立新的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為搞好鐵路市場經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

二、市場經(jīng)營，以挖掘潛在市場、開發(fā)增量市場為主線

增加鐵路電信市場收入，是鐵路市場做強(qiáng)、做優(yōu)的綜合標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)效益最大化的發(fā)展目標(biāo)。02年完成鐵路電信市場收入2.6億元，03年完成2.7億元，通過實(shí)施市場化經(jīng)營，積極開發(fā)增量市場，04年完成2.888億元，超出總部給我們下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)720萬元。我們主要采取三點(diǎn)作法：

1．引入市場經(jīng)營機(jī)制，建立市場營銷體系

針對鐵路市場營銷管理相對滯后的狀況，04年2月，鐵道事業(yè)部和各通信中心成立客戶服務(wù)部，各通信段配備專職客戶服務(wù)人員，主要負(fù)責(zé)鐵路清算、用戶需求受理和新業(yè)務(wù)開發(fā)等營銷管理工作。我們采取聘請有營銷、售后服務(wù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員講授案例、技巧及各單位間交流工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等方式，對專職客戶服務(wù)人員培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。鐵道業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)對口鐵路局，通信中心對口鐵路分局，通信段對口鐵路站段和直接用戶，改善了與用戶的關(guān)系,拉近了與用戶間的服務(wù)距離。通信中心的工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤，各通信中心也將清算收入指標(biāo)分劈到客戶服務(wù)部和通信段，制定月推進(jìn)計(jì)劃，每月總結(jié)分析一次鐵路市場營銷工作，并推行獎(jiǎng)勵(lì)辦法，引導(dǎo)每一個(gè)員工的市場意識、服務(wù)意識，形成了全員參與經(jīng)營的局面。

2．分析存量市場變化，挖掘市場潛力

04年初，我們分析了原有存量市場變化。受沈陽鐵路局壓縮運(yùn)營成本和鐵路主輔分離、撤并站段、取消部分中間站等客觀因素影響，預(yù)測04年電報(bào)業(yè)務(wù)費(fèi)將減少1700萬元，電話及其它清算收入也將減少700萬元，共減少2400萬元，而總部給我們下達(dá)的04年鐵路電信市場收入指標(biāo)比03年實(shí)際完成增加1100萬元，這一減一增，全年缺口達(dá)3500多萬元，我們感到了很大壓力，必須從挖掘市場潛力上要效益。一是抓主要矛盾，變被動(dòng)為主動(dòng)，使死棋走活。秦沈客運(yùn)專線03年第三季度開通試運(yùn)營，按實(shí)際通信業(yè)務(wù)量計(jì)算，約有700萬元左右的增量，但可變因素較多。主要是秦沈客運(yùn)專線通信固定資產(chǎn)未轉(zhuǎn)入鐵通公司，用戶以我們未提折舊為由，少付清算費(fèi)用。另外工程遺留問題較多，個(gè)別設(shè)備、電路不穩(wěn)定，質(zhì)量不高，甚至影響正常使用，用戶也可以此拒付費(fèi)用。對此，我們一方面加大對鐵路用戶的投入，幫助他們解決設(shè)備性能及傳輸通道存在的問題。如信號CTC系統(tǒng)原設(shè)計(jì)采用64K傳輸通道，運(yùn)用效果非常差，經(jīng)分析研究，我們將64K改為2M 傳輸，保證了暢通、穩(wěn)定。另一方面在清算收入上積極爭取鐵路分局、鐵路局的認(rèn)可，結(jié)果全年秦沈線清算收入超過了1500萬元，實(shí)現(xiàn)增量近千萬元。二是充分利用現(xiàn)有資源，擴(kuò)大潛在的存量市場。鐵通公司成立后，管內(nèi)先后建成了沈丹、沈吉、京通、通霍線光纜及接入網(wǎng)等項(xiàng)目，其中新建長途光纜線路848km，光纜沿鐵路線覆蓋率由76%提高到92%，新建接入網(wǎng)線路2063km，接入網(wǎng)沿鐵路線覆蓋率由39%提高到73%，鐵路干線基本上實(shí)現(xiàn)了通信通道數(shù)字化，具備了車站之間和主要站段到鐵路分局間2M通道的條件。能否充分利用這些現(xiàn)有資源，是擴(kuò)大存量市場的關(guān)鍵。通遼通信中心為京通、通霍線鐵路運(yùn)營單位安裝自動(dòng)電話400余臺,開通鐵路分局車務(wù)、電務(wù)、工務(wù)系統(tǒng)局域網(wǎng)和車務(wù)系統(tǒng)音頻電話會議網(wǎng)，積極配合鐵路建設(shè)紅外線軸溫探測系統(tǒng)，月增加清算收入8萬元；沈陽鐵路分局管內(nèi)TMIS系統(tǒng)原來采用X.25分組交換網(wǎng)通道傳輸，速率低，經(jīng)常發(fā)生堵塞。沈陽通信中心為留住用戶，防止其他電信運(yùn)營商乘虛而入，多次與分局電子所研究方案，最終確定通過改用專線通道，解決了信息傳輸不暢通問題，月增加清算收入5萬元；開通無線列調(diào)“大三角”通信1320km，使“大三角”通信覆蓋率由20%提高到45%，月增加清算收入7萬元。3．抓住商機(jī)，培育、擴(kuò)大增量市場

一是抓住商機(jī)，擴(kuò)大增量市場。03、04年,沈陽鐵路局實(shí)施車站靚化工程,對平頂站舍進(jìn)行起脊改造,要求房頂無線列調(diào)天線架落地。針對這一商機(jī)，各中心主動(dòng)向用戶宣傳，降低天線高度后，會影響通話、無線車次號和調(diào)度命令傳輸效果,必須建設(shè)鐵塔，才能滿足通信條件。經(jīng)艱苦努力，盡管鐵路分局同意我們的建議，但有的分局不同意投資或僅補(bǔ)助我們部分資金。各通信中心不等不靠,積極籌措資金,68個(gè)站天線架落地后新建鐵塔；03年9月,沈陽鐵路局生產(chǎn)布局調(diào)整,撤消了129個(gè)中間站,對因此造成的46個(gè)區(qū)間存在無線列調(diào)弱場問題，我們反復(fù)與鐵路局、分局和設(shè)計(jì)單位溝通,最后確定了采取建造鐵塔增加車站電臺天線高度和設(shè)立首、尾中繼電臺的方案，全部解決了撤站引起的無線列調(diào)弱場問題；同時(shí)還進(jìn)行了通霍、魏塔線無線列調(diào)400兆改造，使沈陽鐵路局管內(nèi)400 兆無線列調(diào)覆蓋率達(dá)到100%。共建造鐵塔 168 座,設(shè)立首尾中繼電臺212套, 月增加清算收入60萬元。二是引導(dǎo)用戶消費(fèi)，培育增量市場。建設(shè)鐵路分局可視會議系統(tǒng), 要求站段具備 2M 通道接入條件, 盡管資金投入較大，但既能通過滿足鐵路信息化建設(shè)需求，提升鐵通服務(wù)鐵路運(yùn)輸?shù)男蜗?,還能增加清算收入。為此，主要領(lǐng)導(dǎo)親自到各分局宣傳可視會議節(jié)約費(fèi)用、提高效率、嚴(yán)肅紀(jì)律等特點(diǎn)和優(yōu)勢，并率先與沈陽鐵路分局達(dá)成協(xié)議，04年自籌資金500萬元，已建成沈陽鐵路分局可視會議系統(tǒng)。通過市場化經(jīng)營，我們以挖掘潛在市場、開發(fā)增量市場主線，把經(jīng)營目標(biāo)定位在引導(dǎo)用戶消費(fèi)、滿足用戶需求、讓用戶滿意上，保證了鐵路清算收入任務(wù)的完成，實(shí)現(xiàn)了用戶和鐵通公司的雙贏。

三、夯基固本，以做強(qiáng)、做優(yōu)鐵路市場為目標(biāo)

今年是集團(tuán)公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的起步年，鐵路通信市場要以更大的氣魄展示新作為，開創(chuàng)新業(yè)績，鐵路市場收入增幅力爭達(dá)到5%以上，各項(xiàng)工作再上一個(gè)新的臺階，我們的總體思路是：

1．進(jìn)一步深化各項(xiàng)改革，加快體制機(jī)制創(chuàng)新，減員增效，爭取效益最大化 首先，進(jìn)一步落實(shí)3號文件精神，真正讓通信中心獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，實(shí)行市場化經(jīng)營。第二，繼續(xù)合理調(diào)整生產(chǎn)布局，重新核定崗位定編，減少主業(yè)人員，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第三，加強(qiáng)成本管理，大力壓縮非生產(chǎn)性成本支出，實(shí)行通信中心—通信段—工區(qū)三級成本包干制，推行沿線小站通信設(shè)備維護(hù)個(gè)人承包制。第四，組織富余人員，實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)。發(fā)揮通信中心同鐵路用戶、鐵路沿線居民人際關(guān)系的優(yōu)勢，與地市分公司合作，重點(diǎn)發(fā)展主要運(yùn)輸單位為代理商，貨主為大客戶，承包經(jīng)營沿線鄉(xiāng)鎮(zhèn)千門以下交換局的固話業(yè)務(wù)，有組織地開展社會市場經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，嘗試?yán)描F路專用通信資源，發(fā)展社會市場。

2．繼續(xù)完善營銷體系，加大管理力度，為穩(wěn)步開展鐵路市場營銷奠定基礎(chǔ) 一是堅(jiān)持以人為本，轉(zhuǎn)變觀念。通過開展做好鐵路市場大討論和加強(qiáng)培訓(xùn)，加快管理人員、營銷人員及全員市場觀念的轉(zhuǎn)變更新速度，提高市場營銷能力，強(qiáng)化經(jīng)營意識，細(xì)化指標(biāo)和責(zé)任制，落實(shí)到人。二是規(guī)范鐵路市場營銷管理。建立工作流程，明確各部門、各單位、各層次分工，強(qiáng)化約束機(jī)制，突出考核力度，對鐵路市場流失問題，執(zhí)行責(zé)任追究制，做到獎(jiǎng)懲分明。三是切實(shí)抓好客戶服務(wù)工作。落實(shí)首問負(fù)責(zé)制，實(shí)行客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為鐵路提供個(gè)性化、差異化服務(wù)，讓用戶感到我們的服務(wù)無微不至，使他們信任鐵通，永遠(yuǎn)是鐵通的合作伙伴。

3．了解用戶需求，開發(fā)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

適應(yīng)鐵路跨越式發(fā)展需要，研究鐵路信息化發(fā)展方向，分析鐵路市場變化趨勢，制定好鐵路通信網(wǎng)絡(luò)和鐵路專用系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，加大投資，爭取05年全部實(shí)現(xiàn)鐵路沿線車站和基層單位通信通道數(shù)字化，提高鐵路市場業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)速度。正視鐵路電話、電報(bào)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮的現(xiàn)實(shí)，認(rèn)真深入地了解鐵路新需求，靠新業(yè)務(wù)引導(dǎo)用戶，靠新技術(shù)滿足用戶。一是加快數(shù)字調(diào)度通信和無線列調(diào)“大三角”通信的建設(shè)步伐，05年覆蓋率爭取達(dá)到80%，06年實(shí)現(xiàn)100%的目標(biāo)。二是在建成鐵路分局至站段可視會議系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建設(shè)車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)等主要運(yùn)輸站段至車間（領(lǐng)工區(qū)）間的可視會議系統(tǒng)，并將鐵路辦公網(wǎng)延伸到車間。三是利用網(wǎng)絡(luò)資源引導(dǎo)用戶建設(shè)車站運(yùn)轉(zhuǎn)室、駝峰調(diào)車場、橋梁、道口、隧洞等重點(diǎn)場所的圖像監(jiān)控系統(tǒng)或其它信息傳輸系統(tǒng)。四是在主要鐵路干線建設(shè)客運(yùn)自動(dòng)控制系統(tǒng)。五是嘗試開發(fā)集列車電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣播網(wǎng)三網(wǎng)功能融合的列車衛(wèi)星信息接收系統(tǒng)。

以上是我們在深化改革，開拓經(jīng)營上的幾點(diǎn)做法和想法，但距公司發(fā)展要求還存在一定差距。今年，我們將進(jìn)一步解放思想、開拓創(chuàng)新、夯基固本、市場經(jīng)營，為實(shí)現(xiàn)鐵路市場做強(qiáng)、做優(yōu)的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。

第三篇：吉林鐵通經(jīng)驗(yàn)介紹

健全機(jī)制 強(qiáng)化控制 全面推動(dòng)物資管理規(guī)范化進(jìn)程

中國鐵通吉林分公司

吉林分公司自2003年以來，隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，成本負(fù)擔(dān)過重的問題也隨之凸現(xiàn)。為有效地控制成本，我們以規(guī)范物資管理為突破口，確定了“歸口管理、集中采購、壓縮成本、有效監(jiān)督”的管理思路。物資集中采購供應(yīng)額由02年的7500多萬元增至04年的2.1億元，04年節(jié)約采購成本近2000萬元，招標(biāo)采購金額（含入圍招標(biāo)）達(dá)到合同總金額的90%以上，限價(jià)采購管理通用物資達(dá)到了400多個(gè)品種。

一、正視問題，提高認(rèn)識，實(shí)施物資采購歸口管理

吉林分公司年平均物資采購額多達(dá)上億元，過去由于多頭管理、分散采購現(xiàn)象突出，致使質(zhì)次價(jià)高和庫存積壓等問題非常嚴(yán)重，成本負(fù)擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)困難。主要是由于領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，人為因素較多，領(lǐng)導(dǎo)門前廠家成堆的現(xiàn)象常有發(fā)生；缺乏有效的監(jiān)督和約束機(jī)制，導(dǎo)致管理極其不規(guī)范。針對問題，我們從以下三個(gè)方面積極進(jìn)行教育和引導(dǎo)：

健全組織機(jī)構(gòu)是規(guī)范物資管理的前提保證。公司成立之初，多頭采購等“特事特辦”的現(xiàn)象屢見不鮮。計(jì)劃內(nèi)物資得不到充分保證，影響正常的經(jīng)營需要；無計(jì)劃、超計(jì)劃現(xiàn)象得不到有效控制，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)，實(shí)施物資歸口管理、集中采購已勢在必行。03年5月，我們正式組建了物資管理中心，是物資管理工作的歸口部門,為主動(dòng)掌握市場信息、建立穩(wěn)定供貨渠道、提高采購質(zhì)量、降低采購成本和規(guī)范物資供應(yīng)管理創(chuàng)造了有利條件。

實(shí)施物資歸口管理必須從源頭抓起。物資采購是員工關(guān)注的熱點(diǎn)，也是廉政建設(shè)的薄弱點(diǎn)。為此，我們把這項(xiàng)工作當(dāng)成一項(xiàng)政治任務(wù)來認(rèn)真對待，并切實(shí)納入到工作議事日程。在強(qiáng)化教育引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，我們重點(diǎn)實(shí)行了“三個(gè)納入”，即：把物資歸口管理、集中采購納入各單位成本管理考核之中；納入黨風(fēng)廉政建設(shè)管理考核之中；納入對干部管理考核監(jiān)督之中。到04年底，建設(shè)和運(yùn)營物資采購歸口率已達(dá)到了100%，實(shí)現(xiàn)了物資采購供應(yīng)由分散管理向集中管理的根本性轉(zhuǎn)變，為實(shí)施物資規(guī)范管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

實(shí)施物資歸口管理是公司發(fā)展的必然要求。面臨的市場環(huán)境變化和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，使我們真切地感受到了形勢的嚴(yán)峻性和管理難度的加大。為保證集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，我們不僅要張開收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，還要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎緊。而實(shí)施物資歸口管理，進(jìn)行有效控制，正是以效益為目標(biāo)，看住“匣子”、扎緊“口子”極為有效的手段之一,也是公司發(fā)展的必然要求。

二、健全機(jī)制，強(qiáng)化控制，確保物資采購有章可循

物資歸口管理、集中采購的實(shí)施，使我們在物資采購規(guī)范管理上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。要想使這項(xiàng)工作真正產(chǎn)生效果，還必須靠有效的機(jī)制約束行為，用嚴(yán)格的制度規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)物資采購有法可依、有章可循。為此，我們通過認(rèn)真學(xué)習(xí)與物資管理相關(guān)的國家法律法規(guī)和集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合吉林分公司物資管理工作實(shí)際情況，先后制定了一系列管理辦法，規(guī)范物資采購行為和加強(qiáng)采購過程的有效控制。

一是制定了《吉林分公司物資采購供應(yīng)管理辦法》，明確了各級物資管理部門的職責(zé)權(quán)限。雖然成立了物資采購歸口管理機(jī)構(gòu)，但由于缺少物資采購供應(yīng)工作執(zhí)行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，個(gè)別單位越權(quán)采購、超計(jì)劃采購等問題仍偶有發(fā)生。為此，我們對職責(zé)權(quán)限、預(yù)算管理、供應(yīng)管理和考核檢查等層面都做出了具體的規(guī)定，并對15大類主要設(shè)備和材料進(jìn)行了詳細(xì)劃分。明確了管理職能，細(xì)化了采購環(huán)節(jié)，規(guī)定非物資部門一律不準(zhǔn)越權(quán)或變相進(jìn)行物資采購。同時(shí)，堅(jiān)持每月至少對2個(gè)基層單位進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)越權(quán)采購問題及時(shí)糾正并進(jìn)行通報(bào)處理，使大宗物資分散采購問題得到了有效控制，進(jìn)一步強(qiáng)化了物資采購源頭治理的管理職能。

二是制定了《物資招標(biāo)采購實(shí)施辦法》，實(shí)現(xiàn)了物資招投標(biāo)過程的公開透明。明確規(guī)定價(jià)值在50萬元以上的通信設(shè)備，運(yùn)營、維修材料單一品名批量總價(jià)值在30萬元以上和價(jià)格頻繁變動(dòng)的物資必須進(jìn)行三家供應(yīng)商以上的招標(biāo)采購，任何單位和個(gè)人不得將能夠形成批量招標(biāo)采購的物資化整為零，或以其它借口回避招標(biāo)采購。省分公司成立了以總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理、總會計(jì)師任副組長、紀(jì)檢監(jiān)察、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門共同參與的物資采購招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)班子成員不參與評標(biāo)活動(dòng)，以及各部門在招投標(biāo)過程中的具體職責(zé)，實(shí)現(xiàn)了物資采購的“陽光操作”，增強(qiáng)了物資采購的透明度，有效地消除了以往物資采購個(gè)人決策或“暗箱操作”的問題。三是制定了物資采購流程，明晰了物資采購工作的作業(yè)規(guī)范。2004年7月，我們啟動(dòng)了基于ISO9000質(zhì)量體系的流程再造工作，對產(chǎn)品經(jīng)營、資源網(wǎng)絡(luò)和綜合管理三條管理線共325個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了制定和實(shí)施。把物資采購過程中的采購需求、招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)以及合同管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一有效識別，進(jìn)一步明確公司各級物資管理部門和業(yè)務(wù)部門在物資采購供應(yīng)過程中的工作程序、責(zé)任部門、相關(guān)崗位、工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)限，并把物資采購、招投標(biāo)、合同執(zhí)行、供應(yīng)商管理等9個(gè)關(guān)鍵流程作為首批流程進(jìn)行試運(yùn)行，確定關(guān)鍵考核點(diǎn)，對流程執(zhí)行情況及時(shí)跟進(jìn)檢查。通過流程再造，提高了物資采購管理為市場營銷服務(wù)的反應(yīng)速度和工作效率。

四是制定了全省物資聯(lián)網(wǎng)分步實(shí)施方案，逐步實(shí)現(xiàn)物資采購管理規(guī)范化。首先，做好物資聯(lián)網(wǎng)前期基礎(chǔ)工作。針對公司目前物資的品類繁多和公專用物資差異性較大的實(shí)際，我們收集行業(yè)內(nèi)部及其他公司物資編碼資料，按照編碼規(guī)則，制定了《鐵通吉林分公司編碼目錄》，統(tǒng)一物資名稱、物資規(guī)格，共形成了30大類、91小類、6444種物資的編碼。同時(shí)，結(jié)合市場調(diào)查和入圍招標(biāo)，逐步建立了供應(yīng)商檔案和限價(jià)體系，進(jìn)一步加強(qiáng)了基礎(chǔ)管理。第二，實(shí)現(xiàn)全過程微機(jī)化管理。為保證物資管理的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，我們?yōu)楦鞯厥蟹止尽㈣F道通信中心配齊配全了必要的硬件設(shè)施，并從2004年初開始，以物資報(bào)表的微機(jī)化作為切入點(diǎn)，密切了橫向部門的溝通和聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理的初步過渡。第三，初步實(shí)現(xiàn)了省公司物資聯(lián)網(wǎng)。通過全省DCN網(wǎng)絡(luò)平臺，達(dá)到管內(nèi)各單位物資數(shù)據(jù)傳遞、需求計(jì)劃提報(bào)、動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)分析等全過程微機(jī)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、供應(yīng)、工程建設(shè)等部門的一體化管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力依據(jù)。目前，我們按照全省公司物資聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)計(jì)劃，正在有序操作，穩(wěn)步實(shí)施。

三、盯住關(guān)鍵 強(qiáng)化監(jiān)督 嚴(yán)格物資采購過程控制

一是抓住計(jì)劃環(huán)節(jié)，實(shí)施源頭控制。我們堅(jiān)持以計(jì)劃為牽動(dòng)，全面實(shí)施源頭控制，充分挖掘既有資源潛力，合理運(yùn)作資金，降低成本支出，重點(diǎn)做到嚴(yán)把“三關(guān)”，即：嚴(yán)把項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)。對各單位提報(bào)的立項(xiàng)計(jì)劃，組織相關(guān)人員進(jìn)行可行性調(diào)研論證，搞好投入產(chǎn)出分析，力爭使每一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都能做到有的放矢，杜絕盲目投資現(xiàn)象。嚴(yán)把預(yù)算審查關(guān)。為切實(shí)增強(qiáng)各基層單位預(yù)算管理意識和成本控制意識，我們要求在提報(bào)工程項(xiàng)目建議書的同時(shí)，必須提報(bào)概預(yù)算，沒有得到立項(xiàng)批復(fù)決不能實(shí)施物資采購，避免了“敞口花錢”的問題。嚴(yán)把組織實(shí)施關(guān)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們指定專人監(jiān)督，對工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量采購物資的種類、數(shù)量、額度等進(jìn)行全過程跟蹤監(jiān)控，盯住材料預(yù)算和工程驗(yàn)收兩個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行工程剩余物資回收入庫制度，減少了在項(xiàng)目實(shí)施過程中的物資浪費(fèi)。初步統(tǒng)計(jì)，2004年以來，節(jié)約工程物資用料金額近210多萬元。

二是抓住采購招標(biāo)環(huán)節(jié)，實(shí)施渠道控制。買方市場為物資采購提供了選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。如何凈化渠道，規(guī)范采購行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主的采購方式尤為重要。在采購招標(biāo)過程中，我們堅(jiān)持“質(zhì)量合格、費(fèi)用最低；費(fèi)用相同、質(zhì)量最優(yōu)”的原則，確定長期的采購供應(yīng)渠道。對入圍供應(yīng)商建立名冊、動(dòng)態(tài)管理、定期評審，對不符合要求的及時(shí)調(diào)整。另外我們堅(jiān)持不斷開辟更優(yōu)的供應(yīng)商渠道，以形成渠道間的競爭氛圍，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。2003年省分公司管內(nèi)共有32個(gè)供應(yīng)電纜的入圍廠家,2004年初，通過對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、服務(wù)能力、合同執(zhí)行能力等資質(zhì)情況審查和評估，最后采取入圍招標(biāo)方式，確定了12個(gè)電纜廠家作為主渠道供應(yīng)商，既保證了電纜的供應(yīng)質(zhì)量，又降低了采購成本。此外，對于單項(xiàng)采購金額超過50萬的物資，采取邀請招標(biāo)方式，優(yōu)化供應(yīng)渠道。今年全省城域網(wǎng)工程MSTP設(shè)備招標(biāo)，我們針對評標(biāo)結(jié)果，經(jīng)與供應(yīng)商多次談判最終確定了最佳組合方案，節(jié)約資金近270萬元。

三是抓住采購限價(jià)環(huán)節(jié)，實(shí)施成本控制。在物資限價(jià)采購中，我們做到了“三個(gè)堅(jiān)持”，即：堅(jiān)持因地制宜。根據(jù)公司管內(nèi)各地區(qū)的市場環(huán)境，確定最低價(jià)格，制定限價(jià)，把限價(jià)物資品名、種類等進(jìn)行登記造冊，隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析；堅(jiān)持隨行就市。根據(jù)市場行情，落實(shí)“雙報(bào)價(jià)”制度，及時(shí)調(diào)整限價(jià)，實(shí)施市場調(diào)查，進(jìn)行跟蹤管理，大力壓縮限價(jià)指數(shù)；堅(jiān)持定期抽查通報(bào)。每月對管內(nèi)各單位上報(bào)的《物資實(shí)際耗用動(dòng)態(tài)表》進(jìn)行分析，防止超越限價(jià)采購。由于措施得力，限價(jià)管理的效果有了較大提高。從全省物資價(jià)格比較看，公司的電話室內(nèi)引入線、電纜、防腐電桿等材料都處于較低水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅電話室內(nèi)引入線一項(xiàng)材料，在沒有實(shí)行限價(jià)管理之前，最高價(jià)格高達(dá)每米0.45元，通過實(shí)行入圍招標(biāo)每米限價(jià)為0.24元。按每戶接入平均需要引入線30米計(jì)算，年裝機(jī)量20萬戶，單項(xiàng)節(jié)約資金就達(dá)100多萬元。四是抓住合同管理環(huán)節(jié)，實(shí)施閉環(huán)控制。合同管理是物資采購過程中的重要環(huán)節(jié)，也是維護(hù)企業(yè)自身利益的有效手段。我們堅(jiān)持合同簽訂前控制、履約中跟蹤、執(zhí)行后分析，真正做到合同管理有始有終、閉環(huán)控制。簽訂前控制。按照“統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、分談分簽”的采購方式確定采購渠道，認(rèn)真做好供應(yīng)商資格審查，對物資的質(zhì)量、數(shù)量、包裝、交貨、價(jià)格、付款、培訓(xùn)和售后服務(wù)逐項(xiàng)研究。組織相關(guān)部門進(jìn)行會審后，與供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，達(dá)成協(xié)議，最終由技術(shù)部門對技術(shù)配臵、財(cái)務(wù)部門對付款方式、法律顧問對合同的合法性分別在《合同審批單》上簽字確認(rèn)，逐級落實(shí)責(zé)任。履約中跟蹤。合同簽訂后，對其中重要款項(xiàng)和時(shí)限建立合同臺帳。嚴(yán)格對產(chǎn)品質(zhì)量、執(zhí)行進(jìn)度、變更情況和資金支付等方面進(jìn)行有效控制。根據(jù)基層單位反饋信息，及時(shí)督促和監(jiān)督供應(yīng)商物資到貨、相關(guān)培訓(xùn)和售后服務(wù)工作，認(rèn)真做好合同執(zhí)行過程管理。執(zhí)行后分析。針對合同履約情況，建立供應(yīng)渠道評估分析制度，根據(jù)合同對供應(yīng)商的供貨情況、售后服務(wù)、設(shè)備安裝運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評定并形成評定書。對評定中出現(xiàn)問題的供應(yīng)商，下發(fā)整改通知并要求限期改進(jìn)。通過對合同執(zhí)行全過程的管理，有效維護(hù)了公司的利益。

五是抓住采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，實(shí)施責(zé)任控制。抓住物資采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，是進(jìn)一步規(guī)范物資采購行為，降低采購成本，遏制采購不正之風(fēng)的主要措施。在物資招標(biāo)采購過程中，我們由紀(jì)委、監(jiān)察部門牽頭，物資部門主辦，相關(guān)部門參與，堅(jiān)持做到“一清、二評、三監(jiān)督”。一清：即招標(biāo)項(xiàng)目清。把公司管內(nèi)單位能形成批量、應(yīng)該進(jìn)行招標(biāo)采購的物資項(xiàng)目進(jìn)行登記，建立臺帳，實(shí)行檔案管理，對招標(biāo)項(xiàng)目的采購數(shù)量、基本屬性、招標(biāo)周期等基本情況做到底數(shù)清、情況明，把握招標(biāo)采購的主動(dòng)權(quán)；二評：即嚴(yán)肅搞好評標(biāo)。按照集團(tuán)公司物資管理工作要求，物資采購招標(biāo)后應(yīng)建立評標(biāo)專家?guī)?，由評標(biāo)專家參與招標(biāo)項(xiàng)目評審。由于目前吉林分公司完全具備資質(zhì)要求的人員有限，而物資采購項(xiàng)目評標(biāo)工作又亟需規(guī)范，我們采取由本人提出申請，人力資源部會同物資管理中心及相關(guān)技術(shù)部門對其受教育程度、個(gè)人品德、工作閱歷、業(yè)務(wù)能力、政策水平、法律知識等方面進(jìn)行考核評估的辦法，建立了自己的評標(biāo)專家?guī)?。目前，全省專家?guī)烊藛T儲備已達(dá)百余人，從而為嚴(yán)格執(zhí)行評標(biāo)程序創(chuàng)造了必備的前提條件。在做好招標(biāo)準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，我們嚴(yán)肅認(rèn)真地組織評標(biāo)，嚴(yán)格把握審評招標(biāo)采購物資的質(zhì)量、價(jià)格、售后、信用、性價(jià)比等評標(biāo)要素，從確定評標(biāo)委員會到具體評標(biāo)程序嚴(yán)格把關(guān)，重點(diǎn)做好比質(zhì)、比價(jià)、比運(yùn)距等具體工作；三監(jiān)督：即由紀(jì)檢、監(jiān)察和審計(jì)部門對招標(biāo)采購進(jìn)行全過程的監(jiān)督控制。重點(diǎn)做好投標(biāo)資格、招標(biāo)程序、評標(biāo)人員、中標(biāo)條件以及合同簽訂等程序和內(nèi)容的監(jiān)督審查，杜絕招標(biāo)過程中的不正之風(fēng)。為嚴(yán)肅招標(biāo)評標(biāo)紀(jì)律，我們規(guī)定：在招標(biāo)過程中，對有“暗箱”行為的廠家一經(jīng)發(fā)現(xiàn)無條件剔除；對參與采購人員有吃拿卡要和受賄行為的，一經(jīng)查實(shí)一律按有關(guān)規(guī)定給予處理；同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行層和決策層分開制度，杜絕個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)說情或插手干預(yù)物資采購。現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)門前廠家頻顧的現(xiàn)象基本上不見了，因?yàn)檎翌I(lǐng)導(dǎo)賣產(chǎn)品已經(jīng)不好使了。一切按制度辦、按流程走、按規(guī)定監(jiān)督，形成了一種良性循環(huán)。

以上是吉林分公司在規(guī)范物資管理方面的一些嘗試。為繼續(xù)推動(dòng)物資管理規(guī)范化進(jìn)程，下一步，我們還將繼續(xù)深入探討物資管理的有效途徑：一是通過流程優(yōu)化，進(jìn)一步理順物資采購中的各個(gè)環(huán)節(jié)，以科學(xué)合理的流程保證物資管理的科學(xué)性和有效性；二是建立《廉政承諾制度》，涉及參與采購的人員，一律一事一簽《廉政承諾合同》，以期嚴(yán)肅紀(jì)律，規(guī)范行為；三是通過計(jì)劃控制完善供應(yīng)預(yù)算管理，并通過完善物資聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物資采購供應(yīng)的全過程流程化管理；四是通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)提高人員素質(zhì)，建立一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、政策水平高、紀(jì)律意識強(qiáng)的采購隊(duì)伍。

我們在物資管理工作中做了一些探索，但與集團(tuán)公司的要求和兄弟省分公司的經(jīng)驗(yàn)還有一定的差距，我們要繼續(xù)學(xué)習(xí)、總結(jié)和完善，不斷提高管理水平，促進(jìn)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

第四篇：廣東鐵通經(jīng)驗(yàn)介紹

細(xì)分市場

精細(xì)營銷

以業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶動(dòng)市場經(jīng)營收入持續(xù)快速增長

中國鐵通廣東分公司

在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，廣東分公司牢固樹立業(yè)務(wù)創(chuàng)新經(jīng)營理念，細(xì)分目標(biāo)市場，實(shí)施精細(xì)營銷，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展策略，不斷創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)務(wù)，在激烈的電信市場競爭環(huán)境中呈現(xiàn)競爭手段差異化、業(yè)務(wù)互補(bǔ)多樣化、市場應(yīng)變靈活的特點(diǎn)，公眾電信市場收入從2001年的1945萬元，連續(xù)四年持續(xù)快速增長，2004年達(dá)到7億元，年平均增長230％。我們開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要作法如下：

一、總結(jié)卡類業(yè)務(wù)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，形成了對多項(xiàng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展和市場經(jīng)營的多點(diǎn)突破

2002年5月，廣東分公司推出第一張長途電話卡“鐵通68一卡通”，當(dāng)年底68卡成為廣東電信卡市場主流產(chǎn)品之一。通過對用戶群分析，由于費(fèi)用較低，手機(jī)用戶和國際去話用戶使用IP卡較68卡更為合算，我們針對這兩個(gè)目標(biāo)用戶群策劃推出了鐵通廣東“99IP電話卡”，99卡推出后流量迅猛增長，目前達(dá)到了月流量350萬元。為了豐富卡類產(chǎn)品，打造品牌，又與銀行合作開發(fā)銀行卡業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)用銀行卡帳號打電話，費(fèi)用實(shí)時(shí)從銀行卡上扣除，用戶無需單獨(dú)購置電話卡，方便了銀行卡用戶的通信需求。68卡、99卡、銀行卡總投資2300萬元，三年總收入達(dá)到15317萬元。

通過細(xì)分目標(biāo)用戶群體，豐富卡類品種，創(chuàng)新既有業(yè)務(wù)，取得了良好的收益。更為重要的是，在長話卡市場的挖掘啟示了我們，作為競爭主體之一和市場新進(jìn)入者，必須牢固樹立業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力要素的指導(dǎo)思想，細(xì)分市場，精細(xì)營銷，實(shí)施競爭手段差異化和業(yè)務(wù)互補(bǔ)多樣化策略，是做深做透市場大有可為的路子。總結(jié)卡類業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，面對多變的競爭環(huán)境，我們形成了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場發(fā)展思路，不斷尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，特別是2004年，系統(tǒng)地組織多項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)施精細(xì)營銷，實(shí)現(xiàn)了市場經(jīng)營的多點(diǎn)突破。

一是基于傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，推出語音專線業(yè)務(wù)拓展高端電信市場。語音專線業(yè)務(wù)是對固話業(yè)務(wù)的市場包裝，其本質(zhì)是固定電話“長途按IP收費(fèi)、送等額月租話費(fèi)”，產(chǎn)品目標(biāo)市場是商企客戶。在銷售策劃上，為用戶設(shè)計(jì)不同的解決方案。對企業(yè)廠家用戶采用小交換機(jī)方式，專業(yè)批發(fā)市場采用匯線通方式等。語音專線業(yè)務(wù)作為鐵通合法開辦的電信業(yè)務(wù)，以“為用戶節(jié)省話費(fèi)、為企業(yè)降低成本”的服務(wù)價(jià)值理念，對高端客戶具有很強(qiáng)的吸引力。該業(yè)務(wù)推出后，受到商企用戶的青睞，打破了公司裝機(jī)難的局面。目前每月發(fā)展語音專線用戶超過1萬戶，有力地促進(jìn)了本網(wǎng)高端基礎(chǔ)用戶的快速增長。至2004年12月，網(wǎng)內(nèi)語音專線用戶數(shù)量達(dá)到14萬線，月收入在1400萬元以上，平均ARPU值約100元。2004年6月，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)廣東地級以上城市小交換機(jī)客戶在15000家以上，我們立即策劃了小交換機(jī)客戶營銷方案，利用語音專線業(yè)務(wù)從小交換機(jī)用戶入手，為發(fā)展大客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)提供了有力的競爭武器。到12月底共發(fā)展小交換機(jī)客戶637家，月話費(fèi)達(dá)到511萬元。其中廣州、深圳、東莞等三個(gè)地市分公司發(fā)展476家，一大批知名企業(yè)成為鐵通網(wǎng)內(nèi)客戶。

二是基于大量暫住人口和私營企業(yè)主潛在市場需求，用固定預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)豐富了服務(wù)營銷內(nèi)涵。廣東外來務(wù)工暫住人口多，傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)存在用戶繳費(fèi)難、欠費(fèi)多，運(yùn)營商營收難、壞帳多等問題。此外廣東外企和私企較多，企業(yè)主有對話費(fèi)實(shí)行管理和控制的需求。針對上述市場特點(diǎn)，我們策劃了固定預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)。固定預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品策劃上分為三類，一是預(yù)付費(fèi)普通電話，以暫住務(wù)工人員為營銷目標(biāo)；二是預(yù)付費(fèi)語音專線，以需對話費(fèi)實(shí)行管理的商企客戶為營銷目標(biāo)；三是預(yù)付費(fèi)話吧，目標(biāo)用戶為話吧經(jīng)營戶。在功能策劃上具備充值獎(jiǎng)勵(lì)、積分獎(jiǎng)勵(lì)、時(shí)長套餐、親情號碼等個(gè)性化策略，引導(dǎo)用戶增加消費(fèi)、提高單機(jī)產(chǎn)出。固定預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)是進(jìn)一步細(xì)化客戶群、提供個(gè)性化服務(wù)的創(chuàng)新手段。由于該業(yè)務(wù)使用和管理方便，得到了目標(biāo)用戶的好評。同時(shí)，通過該業(yè)務(wù)的營銷，擴(kuò)大了用戶群體，獲取回籠資金，解決了收費(fèi)難的問題。截至2004年12月共發(fā)展用戶48080線，月收入達(dá)到433萬。

三是基于專營話吧業(yè)務(wù)面臨的激烈競爭環(huán)境，衍生出兼營形式的“迷你話吧”業(yè)務(wù)。話吧業(yè)務(wù)為廣東分公司快速發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，三年來共實(shí)現(xiàn)收入3.75億元。但2003年10月后，省內(nèi)其他運(yùn)營商紛紛大規(guī)模進(jìn)入話吧業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，話吧網(wǎng)點(diǎn)分布越來越密集，市場競爭越來越激烈，代理費(fèi)大幅上升，由業(yè)務(wù)發(fā)展初期的25%上升到了60%，專營模式的“職業(yè)話吧”市場風(fēng)險(xiǎn)逐漸凸現(xiàn)，收益率大幅下降。為此我們調(diào)整話吧業(yè)務(wù)發(fā)展方向，于2004年初策劃推出了“迷你話吧”業(yè)務(wù)，與自己首創(chuàng)又被其他運(yùn)營商效仿的專營話吧展開差異化競爭?！懊阅阍挵伞笔抢绵徑值牡赇?，配置簡易計(jì)價(jià)器，安裝2-6臺固定電話兼營公用電話業(yè)務(wù)。“迷你話吧”由于經(jīng)營戶不需要專門的房租、人工、水電等成本開支，而且能取得一定的電話代理分成，調(diào)動(dòng)了經(jīng)營業(yè)主的積極性。到2004年12月，已開辦“迷你話吧”2478 間，月收入達(dá)142.1萬元。由于“迷你話吧”業(yè)務(wù)采取兼營方式，代辦戶投入少，使代理比例大幅減少（平均為28%），收益率大幅提高。同時(shí)，“迷你話吧”對其他運(yùn)營商的“職業(yè)話吧”和智能公話業(yè)務(wù)形成強(qiáng)大的沖擊力，在鐵通“迷你話吧”經(jīng)營區(qū)域，其他運(yùn)營商的專營話吧業(yè)務(wù)直線下降，智能公話機(jī)形同虛設(shè)。

四是基于豐富信息臺服務(wù)項(xiàng)目，大力推進(jìn)話務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)。廣東省內(nèi)有五十三家批準(zhǔn)設(shè)立的信息臺，這些信息臺都具有自己的平臺，下掛在廣東電信網(wǎng)絡(luò)。鐵通僅僅開通了信息臺的短號，將話務(wù)指向廣東電信公司，獲得收益主要是網(wǎng)內(nèi)用戶撥打信息臺號碼的計(jì)費(fèi)收入和代收信息費(fèi)的提成收入，但產(chǎn)生了較大的網(wǎng)間結(jié)算支出成本。為此，我們策劃了“按大客戶服務(wù)方式服務(wù)信息臺”的營銷方案：與各信息臺協(xié)商盡可能與鐵通網(wǎng)絡(luò)采取物理直聯(lián)，并同意接轉(zhuǎn)移動(dòng)、聯(lián)通用戶的呼叫話務(wù)，降低了網(wǎng)內(nèi)用戶呼叫廣東電信產(chǎn)生的網(wǎng)間結(jié)算支出，增加了移動(dòng)、聯(lián)通用戶呼叫產(chǎn)生的網(wǎng)間結(jié)算收入；執(zhí)行合理的長途資費(fèi)，將信息臺的長途去話話務(wù)部分或全部分流到鐵通網(wǎng)絡(luò)，增加長途話務(wù)收入；以開通信息臺短號服務(wù)為切入，力爭將其電話、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)入鐵通，提供綜合業(yè)務(wù)服務(wù)；外包接入號資源，支持信息臺開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。轉(zhuǎn)變信息臺業(yè)務(wù)發(fā)展的思路后，先后接入了郵政185、氣象121、亞訊、名訊、國防交通、廣東有線網(wǎng)絡(luò)等9家信息臺，增加收入81萬元，增加網(wǎng)間結(jié)算收入18萬元。2004年以來，廣東分公司積極向廣鐵集團(tuán)推薦使用95105105建設(shè)電話訂票系統(tǒng)，提供社會電話訂票服務(wù)，2004年10月該業(yè)務(wù)得到廣鐵集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，被廣鐵集團(tuán)公司列為2005年春運(yùn)“便民利民”和落實(shí)“三個(gè)代表”具體實(shí)踐的重要舉措之一。廣東電信聞風(fēng)而動(dòng)，提出給予豐厚返利的競爭條件，要不惜一切代價(jià)擠進(jìn)鐵路市場。廣東分公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自出面，在不同層面加強(qiáng)公關(guān)，最終取得合作權(quán)并簽訂了服務(wù)協(xié)議。12月5日，95105105語音訂票平臺開通，廣鐵集團(tuán)電話訂票系統(tǒng)計(jì)劃承擔(dān)40%以上的客票出售任務(wù)，具備5000線的呼入能力，預(yù)計(jì)每月產(chǎn)生結(jié)算收入可達(dá)到91.8萬元，目前廣州鐵路（集團(tuán)）公司成立專門宣傳組織在全省范圍通過各種媒體大力宣傳95105105火車票訂票系統(tǒng)，將話務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)與鐵路客運(yùn)售票服務(wù)捆綁推出，取得很好的經(jīng)濟(jì)效益和廣泛的社會效益。

二、加強(qiáng)對過程的控制和業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理，形成了對市場快速發(fā)展的有力支撐 通過在“細(xì)”字上下功夫，加強(qiáng)過程控制，以“細(xì)節(jié)決定成敗”的認(rèn)識加強(qiáng)對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的精細(xì)管理。一是創(chuàng)新決策有科學(xué)性。我們每策劃一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都要認(rèn)真分析其可行性，分析其機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)和投入產(chǎn)出效果，我們之所以能取得一系列業(yè)務(wù)創(chuàng)新，是因?yàn)槲覀冏⒅嘏嘤染娦偶夹g(shù)，又能在市場競爭環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中不斷提高經(jīng)營管理能力的中、高級管理人員，使我們能夠作出具有科學(xué)性的創(chuàng)新決策。二是策劃包裝有針對性。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新或?qū)嵤┬碌母偁幨侄味加忻鞔_的目標(biāo)用戶群體和目標(biāo)市場定位，并基于廣泛調(diào)研，尋求市場空白，強(qiáng)化市場包裝，先行試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再大力組織推廣，使得業(yè)務(wù)的推出立即得到市場的積極響應(yīng)，有的放矢。三是市場推廣有合法性。在業(yè)務(wù)市場推廣過程中，強(qiáng)化經(jīng)營的法律意識，及時(shí)做好資費(fèi)的報(bào)備報(bào)批，加強(qiáng)經(jīng)營合同的審查，回避壟斷性、排他性的字眼，確保業(yè)務(wù)在市場發(fā)育過程的健康合法。四是組織實(shí)施有時(shí)效性。業(yè)務(wù)創(chuàng)新就是競爭搏弈，必須抓住有利時(shí)機(jī)適時(shí)推出，才能掌握市場主動(dòng)權(quán)，對迷你話吧業(yè)務(wù)、95105105話務(wù)經(jīng)營項(xiàng)目都較好地掌握了先機(jī)。2004年廣州分公司策劃了“廣州白馬服裝市場”1600門電話集體轉(zhuǎn)網(wǎng)，在全國引起了強(qiáng)烈的反響。為爭奪該超級大客戶，鐵通、電信雙方均動(dòng)用了包括省、市政府等各種力量展開了激烈的爭奪戰(zhàn)，由于電信通過“白馬服裝市場”的上級公司干預(yù)甚至調(diào)整了服裝市場經(jīng)營班子，并以廣告費(fèi)用為要挾不惜代價(jià)控制媒體輿論，對我們造成了強(qiáng)大的壓力。在該事件中，我們抓住有利時(shí)機(jī)組織實(shí)施轉(zhuǎn)網(wǎng)迅速，又在后來的爭奪中敢于與強(qiáng)大對手頑強(qiáng)對抗，加上媒體炒作，大大提高了鐵通的知名度，在各個(gè)層面上尤其是在政府高層資源方面為我們積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但成功轉(zhuǎn)網(wǎng)后對主導(dǎo)運(yùn)營商的反應(yīng)估計(jì)不足，缺乏預(yù)警機(jī)制和預(yù)案,當(dāng)強(qiáng)大對手反撲時(shí)較為被動(dòng)。目前鐵通、電信都在為“白馬服裝市場”提供服務(wù)，但電信的份額更大一些。由此可見，在高端客戶競爭中，我們對競爭因素的充分估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)警應(yīng)急、及時(shí)善后、進(jìn)一步強(qiáng)化政府媒體等公眾資源力量，并形成和轉(zhuǎn)化為有力的競爭要素是我們須補(bǔ)強(qiáng)的工作。五是績效考核有引導(dǎo)性。加大對提高固話ARPU值、寬帶裝機(jī)等的考核力度，引導(dǎo)分公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營方向的快速調(diào)整，優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力；強(qiáng)化了成本管理，按季向分公司下轉(zhuǎn)各項(xiàng)成本費(fèi)用，實(shí)施全成本核算管理；對長話接通率和長話成本兩個(gè)剛性指標(biāo)的考核，使長話綜合成本下降了0.0367元/分鐘，長話接通率（智能網(wǎng)呼出）上升了5%，減少他網(wǎng)疏通費(fèi)用約1690萬元。2005年是公司全面實(shí)施各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略的起步年，廣東分公司將以集團(tuán)戰(zhàn)略研討會精神為指導(dǎo)，認(rèn)真落實(shí)“差異經(jīng)營，特色發(fā)展”的市場發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持“有所為有所不為”經(jīng)營方針，按照“效益發(fā)展公眾市場,精耕細(xì)作本網(wǎng)用戶”的工作思路，從“以投資帶動(dòng)收入增長為主”向“以業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶動(dòng)收入持續(xù)快速增長為主”轉(zhuǎn)變。一是廣泛開展本網(wǎng)用戶群“增值創(chuàng)效”活動(dòng)。挖掘規(guī)模效益,加大固定電話附加功能的營銷，以增值業(yè)務(wù)拉動(dòng)用戶消費(fèi)需求，提升固話業(yè)務(wù)的雙向價(jià)值，實(shí)現(xiàn)增收增利。二是抓好大客戶營銷，繼續(xù)以鐵路客貨關(guān)聯(lián)大客戶和小交換機(jī)用戶為重點(diǎn)，大力開拓大客戶市場，促進(jìn)市場結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。三是擴(kuò)大業(yè)務(wù)創(chuàng)新成果。大力組織對語音專線、迷你話吧、固定預(yù)付費(fèi)、話務(wù)經(jīng)營等業(yè)務(wù)的市場推廣，替代效益較低的既有業(yè)務(wù)，促進(jìn)收入的快速增長和經(jīng)營效益的提升。四是在2004年寬帶裝機(jī)取得突破發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過提高各本地網(wǎng)寬帶用戶占固話用戶比例為指標(biāo)，做深寬帶裝機(jī)的精細(xì)營銷，提升存量用戶價(jià)值。五是進(jìn)一步完善區(qū)域經(jīng)營部制改革，實(shí)施以資源利用率為主線的成本核算。通過加強(qiáng)對既有資源的營銷，提高經(jīng)營效益。六是大力推廣大客戶經(jīng)理管理模式，擴(kuò)大兩級大客戶經(jīng)理隊(duì)伍，有效降低業(yè)務(wù)代理成本，并從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀骨干，充實(shí)到鐵通員工隊(duì)伍中。我們將在集團(tuán)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在學(xué)習(xí)兄弟省分公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，秉承“奉獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、競合創(chuàng)效、誠信創(chuàng)牌”的企業(yè)理念，細(xì)分市場，精細(xì)營銷，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶動(dòng)市場經(jīng)營收入持續(xù)快速增長，全面提升企業(yè)經(jīng)營效益，在做大的過程中做強(qiáng)，在做快的過程中做優(yōu)，為中國鐵通的健康持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

第五篇：浙江鐵通經(jīng)驗(yàn)介紹

面向市場 創(chuàng)新機(jī)制 推動(dòng)經(jīng)營快速發(fā)展 “一定四彈掛”管理辦法的具體做法和效果

中國鐵通浙江分公司

浙江分公司成立于2001年4月20日，下設(shè)11個(gè)地市分公司和1個(gè)鐵道通信中心，現(xiàn)有員工879名。分公司成立以來，在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，確立了超常規(guī)發(fā)展的思路，依靠創(chuàng)新完善機(jī)制，主動(dòng)適應(yīng)市場發(fā)展，特別是2004年建立實(shí)施了以“一定四彈掛”為核心的管理辦法,并輔之相配套的薪酬、營銷組織、運(yùn)維、建設(shè)管理等四項(xiàng)體制、機(jī)制上的改革調(diào)整，逐步形成了一套以市場業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)繩，責(zé)權(quán)利較為清晰統(tǒng)一，激勵(lì)與約束并舉，簡潔實(shí)用，相對系統(tǒng)科學(xué)，比較適應(yīng)浙江分公司市場化運(yùn)作的經(jīng)營管理方式?，F(xiàn)將我們的主要做法匯報(bào)如下：

一、分析現(xiàn)狀，確立思路，讓管理適應(yīng)市場

浙江分公司成立后，主要任務(wù)由承擔(dān)鐵路通信設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)轉(zhuǎn)為面向社會開拓電信市場，管理上也努力朝著市場化的要求來運(yùn)作，但依然存在比較突出的矛盾，主要表現(xiàn)在“五個(gè)難”。

一是經(jīng)營過程難控制。每年初對地市分公司下達(dá)經(jīng)營任務(wù)和月度推進(jìn)計(jì)劃，年底算經(jīng)營總帳。由于沒有按月度考核，經(jīng)營壓力就不能逐月、逐級有效傳遞，導(dǎo)致對經(jīng)營過程控制無力，無法實(shí)現(xiàn)事前控制。

二是成本支出難壓縮。每年初下達(dá)成本支出計(jì)劃，地市分公司按計(jì)劃安排支出。由于市場千變?nèi)f化，各種成本增支因素較多，地市分公司有很多理由提出增加成本支出，導(dǎo)致年初理想化的成本計(jì)劃流產(chǎn)，年終成本支出失控，利潤指標(biāo)難以完成。

三是投資項(xiàng)目難審定。有些地市分公司為了能使某些項(xiàng)目上馬，謊報(bào)、多報(bào)未來市場的效益和潛力。由于項(xiàng)目繁多，省分公司不可能逐個(gè)到現(xiàn)場核查，在項(xiàng)目審定時(shí)很難判斷，既擔(dān)心不予立項(xiàng)會影響市場發(fā)展，又擔(dān)心把握不好會造成投資失誤和損失。

四是工效掛鉤難落實(shí)。每年初下達(dá)全年工效掛鉤比例，年底省分公司與地市分公司總結(jié)算。工資總額管理調(diào)控的模式隨意性較大，地市分公司經(jīng)常會提出節(jié)假日加班或工作辛苦等各種理由來增加工資發(fā)放額度，從而出現(xiàn)市場經(jīng)營結(jié)果不好但員工工資卻未減少，工資的發(fā)放與市場經(jīng)營結(jié)果不相匹配，導(dǎo)致年初制定的工效掛鉤額度被突破，工資基金出現(xiàn)負(fù)增長。

五是用工定員難確定。隨著市場的不斷拓展，對人員的需求越來越大。由于對用工成本的控制缺乏相應(yīng)的考核，一方面地市分公司在市場開拓出現(xiàn)困難時(shí)，經(jīng)常會抱怨人太少，要求增加定員。另一方面造成地市分公司在錄用短期臨時(shí)工時(shí)比較隨意，特別是引進(jìn)了一些對市場經(jīng)營促進(jìn)不明顯，卻又是自己的關(guān)系戶的人，進(jìn)而影響了其他員工的工作積極性。

管理上存在的難點(diǎn)和問題，其根源主要是我們的思想觀念和管理模式還沒有完全從計(jì)劃走向市場。市場經(jīng)營、成本效益等意識還沒有牢固確立，對市場運(yùn)作規(guī)律認(rèn)識不深，電信運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置雖然有所調(diào)整，但還不能完全適應(yīng)市場化的要求，從而導(dǎo)致了管理的粗放、單一，不系統(tǒng)、不精細(xì)。

我們認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為電信運(yùn)營商必須按市場規(guī)律辦事，以市場化的手段來解決管理中的難題。由此確立了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，按照“以市場為龍頭、建設(shè)為支撐、運(yùn)維為保證、效益為目標(biāo)”的經(jīng)營管理思路，建立適應(yīng)市場化要求的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、考核機(jī)制、營銷機(jī)制、服務(wù)機(jī)制、落實(shí)機(jī)制，努力使管理適應(yīng)市場，推動(dòng)經(jīng)營快速發(fā)展。

二、把握實(shí)際，制定辦法，建立有效的管理機(jī)制

鐵通脫胎于鐵路母體，鐵路企業(yè)在管理上有許多優(yōu)良的傳統(tǒng)需要繼承；但鐵通是面向社會電信市場的運(yùn)營商，原企業(yè)計(jì)劃式的管理模式要根據(jù)新的形勢改變。因此，我們在制定新的管理辦法時(shí)堅(jiān)持在繼承的基礎(chǔ)上求發(fā)展，具體做到“三個(gè)結(jié)合”：一是將鐵路企業(yè)半軍事化的令行禁止與靈活的方法策略相結(jié)合；二是將鐵路企業(yè)嚴(yán)細(xì)實(shí)的工作作風(fēng)與現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制相結(jié)合；三是將鐵路企業(yè)細(xì)致的思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合。

按照這一思路，我們在2003年年底開始了深入細(xì)致的調(diào)研，同時(shí)到其他兄弟省分公司學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合浙江省電信市場發(fā)展的總體情況制定了一系列管理辦法，并通過幾上幾下的討論修改，最終確定了“一定四彈掛”的管理方式。其核心是以市場業(yè)績作為經(jīng)營管理的準(zhǔn)繩，即：個(gè)人收入增長靠市場收入增長；企業(yè)生存發(fā)展靠利潤增長；增加人員首先要擴(kuò)展市場；建設(shè)資金的投入必須保證有足夠的市場產(chǎn)出。其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了過程控制，責(zé)權(quán)利清晰統(tǒng)一，既有剛性的約束，又有柔性的激勵(lì)。

“一定四彈掛”具體內(nèi)容是：

“一定”：是定市場經(jīng)營的三項(xiàng)主要指標(biāo)。即根據(jù)各地市分公司上一年市場存量、投資規(guī)模及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，確定各地市分公司的全年電信市場收入、當(dāng)年新增的固定電話裝機(jī)量、當(dāng)年新增的寬帶用戶發(fā)展數(shù)，并根據(jù)全年各月市場環(huán)境發(fā)生變化因素分解到每個(gè)月，作為省分公司對地市分公司的月度市場經(jīng)營推進(jìn)計(jì)劃。

“四彈掛”：是在三項(xiàng)市場經(jīng)營指標(biāo)確定后，把工資、人員、建設(shè)投資、有權(quán)支出與三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，工資、人員、建設(shè)投資、有權(quán)支出的增減隨著三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成量的增減而變動(dòng)。

“一掛”：是每月工資清算與三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。我們根據(jù)總部工效掛鉤辦法，按全年預(yù)測的市場收入、固話裝機(jī)、寬帶用戶發(fā)展指標(biāo)，測算出全年工資清算總額，根據(jù)工資總額和地市分公司完成的工作量確定工資支出與三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的彈掛比例，并把對地市分公司的工資總額使用管理由結(jié)算轉(zhuǎn)為月度結(jié)算，加強(qiáng)了過程控制。地市分公司的市場收入彈掛工資按當(dāng)月電信市場實(shí)際收入的5％計(jì)提效益工資，超推進(jìn)計(jì)劃的，超額部分按8％計(jì)提超額效益工資；裝機(jī)彈掛工資按當(dāng)月電信市場實(shí)際收入的2％乘以當(dāng)月固定電話推進(jìn)計(jì)劃完成率（最高為100％）計(jì)提，每超額一臺獎(jiǎng)勵(lì)40元，每虧欠一臺扣減40元；寬帶彈掛工資按當(dāng)月電信市場實(shí)際收入的1％乘以當(dāng)月寬帶用戶發(fā)展推進(jìn)計(jì)劃完成率（最高為100％）計(jì)提，每超一戶獎(jiǎng)勵(lì)60元，每虧欠一戶扣減60元。同時(shí)對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度、欠費(fèi)率、客戶服務(wù)等制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。省分公司各部門于次月4日前向人力資源部提交考核依據(jù)，人力資源部根據(jù)文件規(guī)定每月對各地市分公司進(jìn)行考核，明確工資列支額度。

“二掛”：是地市分公司定員多少與市場收入掛鉤。我們根據(jù)地市分公司上一11月份的電信市場收入乘以12確定該地市分公司全年的市場收入基數(shù)，在此基數(shù)上每增加60萬元允許增加1個(gè)進(jìn)人指標(biāo)。并以60萬元作為該分公司的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，在進(jìn)行考核，勞動(dòng)生產(chǎn)率每降低1％，12月份扣減工效工資1％。新增人員的標(biāo)準(zhǔn)由省分公司確定，按照地市分公司試用、考核、推薦，省分公司面試、綜合評價(jià)后報(bào)總部批準(zhǔn)的流程錄用。

“三掛”：是有權(quán)支出與市場收入掛鉤。我們根據(jù)各地市分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、電信市場收入、總部收支差下達(dá)額度等因素，確定各地市分公司的有權(quán)支出與市場收入的彈掛比例。其中，杭州、金華、衢州、麗水的彈掛比例確定為1：9，也就是每完成100萬元電信市場收入，允許其有權(quán)支出為90萬元，剩余10萬元作為收支差上交省分公司，有權(quán)支出中包括了折舊、利息等剛性支出；其他分公司的彈掛比例為3：7。省分公司每季度對有權(quán)支出情況進(jìn)行考核，超出額度的，按超額部分的100％扣減工效工資，由省分公司直接開具通知單收繳；有權(quán)支出有節(jié)余的，按節(jié)余額的30％獎(jiǎng)勵(lì)，年終一并累計(jì)發(fā)放。

“四掛”：是建設(shè)投資與三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。建設(shè)投資是指有利于市場經(jīng)營快速開展的接入性項(xiàng)目的投資，不包括省干網(wǎng)和全省性的網(wǎng)絡(luò)改造。我們根據(jù)各地市分公司當(dāng)年應(yīng)完成的固話裝機(jī)和寬帶用戶發(fā)展規(guī)模，按一定的標(biāo)準(zhǔn)，確定該地市分公司當(dāng)年總體接入項(xiàng)目的投資額度，每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目需報(bào)省分公司評審。如果地市分公司超規(guī)定額度使用，視作增加投資，必須按增加投資額的15％增加當(dāng)年的電信市場收入指標(biāo)。

“一定四彈掛”的管理辦法把市場業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，使市場、財(cái)務(wù)、建設(shè)、人勞等各方面的管理達(dá)到了“無縫隙”銜接，打破了原有考核制度的單一性，形成了責(zé)任下移、權(quán)力下放、利益掛鉤的，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的管理機(jī)制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”轉(zhuǎn)變，逐步走向市場化的自我管理。

三、典型引路，營造氛圍，用共識保證工作全面開展

“一定四彈掛”的管理辦法徹底打破了原有的條條框框，員工思想上的認(rèn)同與否關(guān)系到改革的成敗，陳舊觀念的束縛和思想的不統(tǒng)一將會使改革的實(shí)施事倍功半。為此，我們通過典型引路、轉(zhuǎn)變觀念來營造實(shí)施辦法的氛圍，從而逐步形成共識、統(tǒng)一行動(dòng)，保證各項(xiàng)工作的整體推進(jìn)、全面開展。

一是試點(diǎn)運(yùn)作典型引路。我們把湖州分公司作為試點(diǎn)，指導(dǎo)幫助湖州分公司按照“一定四彈掛”的要求，對經(jīng)營部及經(jīng)營部對員工的管理上建立了相應(yīng)的制度辦法，逐級落實(shí)了經(jīng)營責(zé)任和相關(guān)考核。“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)收入”的杠桿效應(yīng)極大地調(diào)動(dòng)了各方面的積極性，有力地促進(jìn)了湖州分公司的市場發(fā)展。2004年6月份，湖州分公司實(shí)現(xiàn)市場收入161萬元，固定電話新增3417臺，寬帶用戶新增491戶，分別是省分下達(dá)月度推進(jìn)計(jì)劃的101%、402%、517%，是2003年同期的9倍、13倍、35倍。當(dāng)月省分公司給予湖州分公司的工資額度超過了員工人數(shù)比較多的其他分公司，員工的個(gè)人收入在全省位居前列。湖州試點(diǎn)的成功，使其他分公司認(rèn)識到“一定四彈掛”的管理方法是行之有效的。通過每月、每季經(jīng)營活動(dòng)分析會議上的對比，更增強(qiáng)了其他分公司落實(shí)省分公司各項(xiàng)改革措施的主動(dòng)性，從而達(dá)到了以點(diǎn)帶面、推動(dòng)全局的效果。

二是轉(zhuǎn)變觀念形成共識。根據(jù)分公司的實(shí)際，我們提出了要確立超常規(guī)發(fā)展的思路，破除“計(jì)劃生產(chǎn)人”的價(jià)值觀念，樹立“市場經(jīng)營人”的價(jià)值觀念；破除因循守舊的觀念，樹立開拓創(chuàng)新的觀念；破除粗放經(jīng)營，重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量，重投入、輕效益，重生產(chǎn)、輕成本的觀念，樹立集約經(jīng)營、科學(xué)管理、質(zhì)量出效益、產(chǎn)出定投入的觀念等“十破十立”的觀念轉(zhuǎn)變，以觀念的轉(zhuǎn)變、思想的統(tǒng)一來推動(dòng)管理辦法的落實(shí)。一方面，通過宣傳教育引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變。管理辦法制定后，立即編發(fā)了宣傳提綱組織員工學(xué)習(xí)。并利用多種形式，抓住各種時(shí)機(jī)，結(jié)合不同時(shí)期的重點(diǎn)工作，將轉(zhuǎn)觀念“十破十立”教育貫穿于全年。把黨課作為形勢任務(wù)教育的主課堂，把內(nèi)部刊物《鐵通浙訊》作為宣傳改革措施、典型經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)事跡的主要載體，把員工參與改革措施的制定，作為宣傳教育的重要內(nèi)容，同時(shí)結(jié)合工作檢查、各類會議召開，將思想教育覆蓋到全員，滲透到經(jīng)營管理的全過程。另一方面，通過兌現(xiàn)考核促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變?？冃煦^使個(gè)人收入與市場經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)使按勞分配、多勞多得、少勞少得的分配原則得到了充分體現(xiàn)，員工的收入因業(yè)績的大小拉開了檔次，收入靠貢獻(xiàn)的思想觀念逐步得到了確立。特別是區(qū)域經(jīng)營部員工的收入與本經(jīng)營部電信市場收入直接掛鉤，員工個(gè)人根據(jù)自己的營銷成績可以測算出每月的收入，從而極大地激發(fā)了闖市場、抓收入的主動(dòng)性、積極性。市場收入的快速提高給區(qū)域經(jīng)營部員工帶來了可觀的個(gè)人報(bào)酬，同時(shí)吸引了更多的員工要求到市場一線從事營銷工作。2004年7月，金華分公司招聘區(qū)域經(jīng)營部經(jīng)理時(shí)，17個(gè)崗位共有39名員工主動(dòng)報(bào)名參加了競聘。

通過抓試點(diǎn)典型引路、抓教育轉(zhuǎn)變觀念，為實(shí)施“一定四彈掛”的管理辦法營造了良好氛圍。地市分公司對“一定四彈掛”的管理辦法從消極觀望到主動(dòng)實(shí)施，廣大員工對各項(xiàng)改革從不理解到理解、不認(rèn)同到贊同，從而使新的管理辦法得到了逐級貫徹落實(shí)。

四、注重配套，縱橫結(jié)合，推動(dòng)管理辦法的落實(shí)

“一定四彈掛”的管理辦法強(qiáng)調(diào)的是責(zé)權(quán)利的清晰統(tǒng)一，企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和組織形式必須與之相配套，才能確保新辦法的有效執(zhí)行和落實(shí)。為此，我們根據(jù)“一定四彈掛”管理辦法的執(zhí)行情況，并依據(jù)市場發(fā)展需求，在省分公司范圍內(nèi)又推行了體制、機(jī)制上的四項(xiàng)改革和調(diào)整。

一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是實(shí)施“一定四彈掛”管理辦法的關(guān)鍵。為徹底打破大鍋飯的分配機(jī)制，我們制定了《薪酬制度改革實(shí)施指導(dǎo)意見》，地市分公司按指導(dǎo)意見把所有員工的技能工資、崗位工資等工資要素全部作為檔案工資封存，也就是每月工資基數(shù)為0。其中地市分公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)、運(yùn)建人員按崗位設(shè)定系數(shù)，基數(shù)與本分公司市場經(jīng)營三項(xiàng)指標(biāo)和有權(quán)支出情況掛鉤；區(qū)域經(jīng)營部人員的收入直接與本經(jīng)營部的三項(xiàng)指標(biāo)掛鉤。從而使省分對市分的月度工效工資考核與市分對每個(gè)員工的收入考核緊密結(jié)合，形成體系，為確保經(jīng)營管理、經(jīng)營責(zé)任縱向到底、橫向到邊的落實(shí)提供了可靠的制度保證。

二是調(diào)整營銷組織形式。在營銷組織形式上，大力推行區(qū)域經(jīng)營責(zé)任制。區(qū)域經(jīng)營部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－經(jīng)營部－員工”的垂直管理，為市場營銷工作責(zé)權(quán)利的落實(shí)提供了不斷層的組織體系保證。在區(qū)域經(jīng)營部的設(shè)立上，我們不搞千篇一律地按地域劃分，而是強(qiáng)調(diào)以市場需求為導(dǎo)向，哪里有較高的市場需求，哪里就要有區(qū)域經(jīng)營部人員的身影。如按業(yè)務(wù)分類成立公話、寬帶、卡類等經(jīng)營部，按用戶分類成立專業(yè)市場、大客戶、校園等經(jīng)營部，從而使經(jīng)營觸角盡可能地延伸到市場的每一個(gè)角落。

三是改革運(yùn)維體制。為進(jìn)一步充實(shí)市場一線人員，針對浙江分公司人力資源緊張的現(xiàn)狀，我們成立了省網(wǎng)管中心，各地市相應(yīng)成立了網(wǎng)管中心和城域網(wǎng)維護(hù)中心。地市網(wǎng)管中心設(shè)在中心機(jī)房，管轄范圍到模塊局、端局，接入網(wǎng)點(diǎn)由城域網(wǎng)維護(hù)中心負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)從分散管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，改變了凡是端局機(jī)房就必須配備人員的做法，把部分技術(shù)人員解放出來充實(shí)到區(qū)域經(jīng)營部。如杭州分公司改革后，原有的機(jī)房維護(hù)人員由40人減少到30人，另外10人先后到各經(jīng)營部從事市場營銷工作。為了進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)維管理，還分拆了地市分公司運(yùn)建部，成立了網(wǎng)運(yùn)部和建設(shè)部，網(wǎng)運(yùn)部與網(wǎng)管中心實(shí)行二塊牌子，一套班子，減少了管理層次，直接服務(wù)市場，提高了市場反應(yīng)能力。

2004年，我們通過建立實(shí)施“一定四彈掛”的管理辦法，并輔之于四項(xiàng)體制、機(jī)制的改革調(diào)整，不僅較好地解決了當(dāng)前管理中遇到的難題，更促進(jìn)了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，加快了經(jīng)營管理機(jī)制從計(jì)劃向市場的轉(zhuǎn)換，確保了全年經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。社會電信市場收入2.49億元，固定電話新增26.8萬臺，寬帶用戶新增2.58萬戶，完成收支差1850萬元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)3５.7萬元/人。前三項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)分別是總部下達(dá)的118%、211%、172 %，比2003年增長189%、218%、591%；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是2003年的2.2倍,取得了比較好的經(jīng)濟(jì)效益。

“一定四彈掛”，還只是探索和試行，不可避免的存在著許多不完備、不盡人意之處。我們認(rèn)真總結(jié)一年來的實(shí)施情況，又制定了24個(gè)管理文件，著重在考核中加大了“效益”的權(quán)重。比如把固話裝機(jī)超產(chǎn)獎(jiǎng)下調(diào)為每臺25元，并把單機(jī)收益納入考核，裝機(jī)當(dāng)月單機(jī)收益超過70元的，分檔次給予10－60元的獎(jiǎng)勵(lì)，70元以下的不予獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月的裝機(jī)量和單機(jī)收益數(shù)據(jù)直接從計(jì)費(fèi)系統(tǒng)中提取，確保了數(shù)據(jù)真實(shí)。在建設(shè)投資上，如增加投資，必須按增加投資額的15%增加當(dāng)年的電信市場收入指標(biāo)，按35%增加次年的市場收入指標(biāo)。2005年，我們將堅(jiān)決貫徹總部發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場發(fā)展的要求，在實(shí)踐中不斷完善“一定四彈掛”的管理辦法，使之更有效地推進(jìn)浙江鐵通的超常規(guī)發(fā)展，為中國鐵通的持續(xù)健康發(fā)展多做貢獻(xiàn)。