第一篇：日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與趨勢(shì)（范文模版）

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與趨勢(shì)

日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外，一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本進(jìn)入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機(jī)動(dòng)搖了日本式經(jīng)營(yíng)的根基：由于業(yè)績(jī)低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實(shí)施了大規(guī)模的裁員計(jì)劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來(lái)越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)α?。本文試圖通過(guò)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”歷來(lái)被當(dāng)作日本式經(jīng)營(yíng)的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國(guó)內(nèi)外研究人員的認(rèn)可，但是對(duì)于其內(nèi)涵學(xué)界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認(rèn)為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)。

1．長(zhǎng)期雇用的習(xí)慣

美國(guó)學(xué)者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對(duì)日本的一些大企業(yè)和工廠進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個(gè)突出的特點(diǎn)是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來(lái)很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動(dòng)的報(bào)告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點(diǎn)在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)。此后，這一提法得到了人們的認(rèn)同，成為日本式經(jīng)營(yíng)的代名詞。事實(shí)上，長(zhǎng)期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長(zhǎng)期工作，而且不用擔(dān)心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過(guò)自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒(méi)有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。

2．年功序列制

年功序列制是日語(yǔ)的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，另外在退休時(shí)能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個(gè)等級(jí)，每隔3年左右調(diào)級(jí)一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的，主要包括交通補(bǔ)貼、家屬撫養(yǎng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金一般以月基本工資為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標(biāo)準(zhǔn)分兩次發(fā)放，獎(jiǎng)金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計(jì)算方法是退休時(shí)的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時(shí)的一次性退休金往往高達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，而近年來(lái)呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。

晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級(jí)掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)有一個(gè)模型，反映年齡與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說(shuō)明年輕的科長(zhǎng)或部長(zhǎng)有望成為公司的董事級(jí)管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3．企業(yè)內(nèi)工會(huì)

通常，畢業(yè)生進(jìn)入日本企業(yè)后自然成為工會(huì)會(huì)員。而在員工成為高級(jí)管理人員之后，必須辦理脫離工會(huì)的手續(xù)，因?yàn)榇藭r(shí)的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對(duì)有必要脫離工會(huì)的管理職位的界定，企業(yè)并沒(méi)有明確的界定，大企業(yè)通常是部門經(jīng)理（部長(zhǎng)）以上，而中小企業(yè)可能是董事級(jí)管理人員。

工會(huì)與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會(huì)的重要特點(diǎn)之一。日本的工會(huì)通常在每年的春秋

兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問(wèn)題進(jìn)行交涉，因?yàn)闅v史上斗爭(zhēng)性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對(duì)立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過(guò)場(chǎng)，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

長(zhǎng)期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過(guò)程對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1．重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過(guò)程

在日本，長(zhǎng)期雇用主要是針對(duì)正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔(dān)相對(duì)重要職責(zé)的同時(shí)，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒(méi)有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時(shí)工是指在繁忙的工作日或時(shí)間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時(shí)或天為單位計(jì)算，按月發(fā)放，不享受獎(jiǎng)金及其他福利；（4）計(jì)時(shí)工，即按工作時(shí)間支付報(bào)酬的員工。與臨時(shí)工相比，就業(yè)時(shí)間沒(méi)有規(guī)律性，工作期間也相對(duì)較短。此外，在一些季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)還會(huì)根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對(duì)新員工的要求主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是重視學(xué)生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對(duì)畢業(yè)生的專業(yè)要求并不高，而且不太看重學(xué)習(xí)期間的成績(jī)，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學(xué)生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神?！耙院蜑橘F”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時(shí)，會(huì)考察應(yīng)聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。

2．以崗位輪換為特征的用人機(jī)制

企業(yè)在完成招聘后，就要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓(xùn)具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國(guó)企業(yè)重視專業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點(diǎn)；二是通才型的培養(yǎng)目標(biāo)也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的形式；三是培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負(fù)責(zé)帶新員工的老員工有時(shí)是企業(yè)指定，有時(shí)是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個(gè)別員工的臨時(shí)缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過(guò)久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來(lái)的管理者經(jīng)歷多個(gè)崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個(gè)同級(jí)別崗位后得到提拔。

第二篇：21世紀(jì)人力資源管理的特點(diǎn)和趨勢(shì)

21世紀(jì)人力資源管理的特點(diǎn)和趨勢(shì)

21世紀(jì)，人類進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這樣一個(gè)十倍速變化的時(shí)代，人力資源與知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè)重要的核心技能，人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。同時(shí)人力資源管理經(jīng)歷著前所未有的來(lái)自全球一體化的力量如信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識(shí)與創(chuàng)新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰(zhàn)和沖擊。21世紀(jì)人力資源管理既有著工業(yè)文明時(shí)代的深刻烙印，又反映著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代游戲規(guī)則的基本要求，從而呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。

一．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。

所謂人才主權(quán)時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，并因此贏得人才的滿意與忠誠(chéng)。人才不是簡(jiǎn)單的通過(guò)勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。

所謂“人才贏家通吃”包含兩個(gè)方面的含義：一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，其報(bào)酬也越高；二是人才資源優(yōu)勢(shì)越大的企業(yè)越具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就越容易吸納和留住一流人才。

二．員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。

三．力資源管理的重心是知識(shí)型員工。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開(kāi)發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

四．人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。

21世紀(jì)，人力資源管理的核心是如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及其價(jià)值的增值。價(jià)值鏈本身就是對(duì)人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過(guò)程。

五．企業(yè)與員工關(guān)系的新模式—以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

21世紀(jì)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來(lái)確定，這種新的游戲規(guī)則就是勞動(dòng)契約與心理契約。

1.以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶。一方面要依據(jù)市場(chǎng)法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。

2.企業(yè)要關(guān)注員工對(duì)組織的心理期望與組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成的“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾關(guān)系。要使員工實(shí)現(xiàn)自主管理。

3.企業(yè)與員工雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個(gè)人與組織共同成長(zhǎng)和發(fā)展。

六．人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移

七．人力資源管理的全球化，信息化。這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。

八．人才流動(dòng)速率加快，流動(dòng)交易成本與流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加，人才流向高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)。

九．溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。

在21世紀(jì)，企業(yè)與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的游戲規(guī)則來(lái)處理各種關(guān)系，即如何在溝通基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。如何在信任基礎(chǔ)上彼此之間達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)到有效的管理，尤其是如何對(duì)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何注重一種創(chuàng)新機(jī)制，如何變成一種學(xué)習(xí)性的組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作和授權(quán)賦能。

十．人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。

21世紀(jì)，企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)取決于智力資本獨(dú)特性及其優(yōu)勢(shì)。智力資本包括三個(gè)方面:人力資本、客戶資本和組織結(jié)構(gòu)資本。人力資源的核心任務(wù)是通過(guò)人力資源的有效開(kāi)發(fā)與管理，提升客戶關(guān)系價(jià)值。要將經(jīng)營(yíng)客戶與經(jīng)營(yíng)人才結(jié)合在一起。要致力于深化兩種關(guān)系：

維持、深化、發(fā)展與客戶的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價(jià)值，以贏得客戶的終身價(jià)值；維持、深化、發(fā)展與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升人力資本價(jià)值。

第三篇：淺談IT企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

淺談IT企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)其實(shí)是由企業(yè)本身的特點(diǎn)所決定的，企業(yè)人力資源管理工作需要支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展，IT企業(yè)也不例外。

從大的方面來(lái)說(shuō)，IT企業(yè)在人員構(gòu)成、組織架構(gòu)、以及企業(yè)發(fā)展和利潤(rùn)的獲取上有其特點(diǎn)。首先，IT企業(yè)的人力資源普遍具有高學(xué)歷、高知識(shí)層次的特點(diǎn)。其次，IT企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有扁平化的特點(diǎn)，常常以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制出現(xiàn)。第三，IT企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)的源泉往往建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上。

IT企業(yè)從事的是高科技、信息化技術(shù)，需要的人力資源是高學(xué)歷、高知識(shí)層次的人員，這些人員往往高學(xué)歷、高智商、有強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自我意識(shí)和自尊心很強(qiáng)。與一般行業(yè)企業(yè)的人員相比，IT企業(yè)人員具有以下表現(xiàn)特征：

1、更高的需求層次。我們都知道馬斯洛需求層次理論，最底層的是生理上的需要，最高層是自我實(shí)現(xiàn)的需要。IT企業(yè)人員工作不僅僅是生理上的需要，更希望得到物質(zhì)、精神、地位上的滿足，通過(guò)創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性的工作體現(xiàn)自身價(jià)值。

2、IT企業(yè)人員屬于知識(shí)型員工，一般都比較自我，不愿意受束縛，希望自由的工作環(huán)境。

3、中國(guó)自古文人相輕，體現(xiàn)在IT企業(yè)員工身上比較典型，即看不起認(rèn)為比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他強(qiáng)的人。

所以，在IT企業(yè)，人力資源管理總體的思路和原則是需要我們有更多的服務(wù)意識(shí)，為員工提供支持，充當(dāng)顧問(wèn)的角色，而非讓員工覺(jué)得是在管理他們，要更多的尊重員工個(gè)性的發(fā)展，營(yíng)造寬松管理的氛圍。

這一點(diǎn)，我的感受尤其強(qiáng)烈。比如企業(yè)的考勤管理，我的上一家美資軟件公司，采取的是如果員工當(dāng)月全勤，發(fā)全勤獎(jiǎng)以示鼓勵(lì)，員工當(dāng)月有遲到、早退等不扣錢，只要你能按時(shí)完成工作任務(wù)，即只獎(jiǎng)不罰；我現(xiàn)在的公司考勤管理是處罰為主，當(dāng)月第一次、第二次遲到罰款20元，第三次以上遲到罰款50元。當(dāng)然這個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)好壞的區(qū)別，只是體現(xiàn)了不同企業(yè)不同的管理理念和風(fēng)格。

除了考勤管理外，IT企業(yè)對(duì)員工的穿著打扮、工作環(huán)境等也都奉行寬松管理。一般都不對(duì)員工的穿著做規(guī)定，怎么穿著舒服怎么來(lái)，當(dāng)然拖鞋背心除外，所以企業(yè)里各種穿著風(fēng)格的人都有。還有的人剃光頭、留長(zhǎng)發(fā)、或者留個(gè)小胡子，看上去很酷。員工個(gè)人的辦公桌可以由其個(gè)人喜好，養(yǎng)花的養(yǎng)草的養(yǎng)金魚(yú)的、貼海報(bào)的、放滿玩具玩偶的都有，會(huì)議室有奇怪的命名，業(yè)內(nèi)比較熟知的阿里巴巴就是以金庸武俠小說(shuō)的幫派命名會(huì)議室的，我前一家公司以銀河系9大行星命名會(huì)議室，大家相約開(kāi)會(huì)，說(shuō)，走，去火星。

IT企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)往往扁平化，一般以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制為主，專業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的縱向通道，人員的保持尤為關(guān)鍵。因此在人力資源管理工作的具體開(kāi)展中，一般會(huì)主要在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮和開(kāi)展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不論在同行業(yè)內(nèi)，某家IT企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是處于領(lǐng)先或者跟隨乃至滯后，在整個(gè)企業(yè)界內(nèi)，IT企業(yè)人員的整體薪酬水平是領(lǐng)先的，這也是由IT企業(yè)員工從事的工作內(nèi)容和人員學(xué)歷背景決定的，高薪水代表高價(jià)值。其次，IT企業(yè)人員，尤其是研發(fā)人員的薪資結(jié)構(gòu)也有其特點(diǎn)，研發(fā)人員薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以工作結(jié)果為導(dǎo)向，項(xiàng)目獎(jiǎng)金（有的企業(yè)還有銷售提成）的比重很大，往往可占到總薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更細(xì)，可在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配標(biāo)準(zhǔn)上做一些工作，比如成立項(xiàng)目評(píng)審小組，建立一些項(xiàng)目考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定每個(gè)項(xiàng)目的難易、大小，確定獎(jiǎng)金數(shù)量，再根據(jù)項(xiàng)目各個(gè)成員在項(xiàng)目中承擔(dān)任務(wù)的不同，分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

2、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)。

前面有講過(guò)IT企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)比較扁平，導(dǎo)致員工縱向的職位提升很難，原本就是粥少僧多，組織結(jié)構(gòu)一扁平，粥變得更少了。所以要為員工設(shè)計(jì)在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道一般這樣設(shè)計(jì)，分為技術(shù)、管理、產(chǎn)品市場(chǎng)等方向，每條線又分為高低不同的等級(jí)，可根據(jù)企業(yè)自身需要確定等級(jí)數(shù)量，每一個(gè)等級(jí)需要設(shè)置明確的標(biāo)準(zhǔn)，從工作年限、學(xué)歷、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人管理能力、個(gè)人獎(jiǎng)懲情況、其他人評(píng)價(jià)等方面對(duì)員工做評(píng)估，可每年或每半年評(píng)估一次。員工也可根據(jù)自身的能力和特質(zhì)申請(qǐng)調(diào)整職業(yè)方向，比如從技術(shù)轉(zhuǎn)向管理，不過(guò)不能經(jīng)常變換，可以規(guī)定只能變換一次。員工職業(yè)方向和等級(jí)對(duì)應(yīng)個(gè)人薪資，等級(jí)提升了，薪水也能相應(yīng)的提升，同時(shí)各條線同等級(jí)的薪水是平衡的，比如技術(shù)最高級(jí)的總工程師和管理最高級(jí)的總經(jīng)理薪水是一樣的，這也可減少技術(shù)員工拼命的往管理崗位沖，因?yàn)楣芾韻徫挥邢?，而如果你的技術(shù)能力足夠強(qiáng)，也可以在企業(yè)里有高的技術(shù)等級(jí)，薪水不比同等級(jí)的管理人員少。

3、豐富的業(yè)余文化生活，營(yíng)造快樂(lè)工作氛圍。

在IT企業(yè)，員工的工作相對(duì)比較枯燥，晉升的機(jī)會(huì)也不大，所以，工作是否愉快、開(kāi)心，能夠影響員工的工作效率和是否能較長(zhǎng)時(shí)間的留在企業(yè)里，因此為員工營(yíng)造快樂(lè)工作的氛圍，尤其是組織開(kāi)展豐富的業(yè)余文化生活，也是需要企業(yè)管理者重視的。我的前一家公司這方面做的比較好，除公司每年組織大型的出游外，公司還有包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、攝影、戶外、英語(yǔ)等業(yè)余的俱樂(lè)部，每周都組織活動(dòng)，還有至少一次的公司內(nèi)部大型比賽，這個(gè)時(shí)候，總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高管都一起參加，比賽氣氛非常好。比較有特色的，如戶外俱樂(lè)部經(jīng)常組織去杭州的一些小山夜爬，春天的時(shí)候去婺源看油菜花、夏天去海邊露營(yíng)、秋天去徽杭古道看落葉、冬天去滑雪，等等。攝影俱樂(lè)部就組織成員去給要結(jié)婚的同事拍婚紗照。公司每年還有一次趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，玩一些趣味的活動(dòng)和比賽，年底還有新春晚會(huì)，員工自導(dǎo)自演表演各種節(jié)目。通過(guò)以上豐富的業(yè)余文化生活，能夠讓員工的枯燥的工作同時(shí)得到愉快，并提供平臺(tái)讓員工之間互相了解、合作，團(tuán)隊(duì)的氣氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯隊(duì)的建設(shè)，人才的儲(chǔ)備和再開(kāi)發(fā)。

IT企業(yè)的專業(yè)技術(shù)工作一般都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，崗位和技術(shù)都相對(duì)獨(dú)立、固定，很難輪崗，如果這個(gè)崗位的員工離開(kāi)，內(nèi)部就很難補(bǔ)充，只有去社會(huì)招聘，因此，在IT企業(yè)里人才梯隊(duì)的建設(shè)，做好人才的儲(chǔ)備和再開(kāi)發(fā)是相當(dāng)重要的人力資源管理工作。人才的梯隊(duì)建設(shè)，就是要構(gòu)建人才的梯隊(duì)，哪些人是公司或者部門的核心員工，是公司拼命要保持的人員，占總?cè)肆Y源的多少比例；哪些人是骨干員工，需要公司重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)，占總?cè)肆Y源的多少比例，哪些人員是一般人員，正常管理，允許正常的流失。員工流失了，如何補(bǔ)充？這就是人才的儲(chǔ)備和再開(kāi)發(fā)的工作。管理做的比較成熟的企業(yè)，更重視人才的儲(chǔ)備，也更有能力做人才的再開(kāi)發(fā)。

人才的儲(chǔ)備量需要考慮兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)是企業(yè)每年比較固定的人員流失或更換需要儲(chǔ)備新人，另一個(gè)是企業(yè)新的戰(zhàn)略要求人員的提前儲(chǔ)備。常規(guī)的人才儲(chǔ)備來(lái)源（區(qū)別于一些高端職位的社會(huì)人員）一

般是和一些高校的對(duì)應(yīng)院系和研究所合作，每年招聘一定的應(yīng)屆學(xué)生加入企業(yè)，這些學(xué)生往往是可能企業(yè)和高校一起合作研發(fā)項(xiàng)目，已經(jīng)在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下做企業(yè)的項(xiàng)目的，相互比較熟悉；或者是學(xué)?；蛞言谄髽I(yè)工作的師兄師姐推薦的優(yōu)秀學(xué)生。人才的再開(kāi)發(fā)就是企業(yè)在新人加入后，要采取一些手段，使其在較短的一段時(shí)間內(nèi)獲得必要的知識(shí)、技能和工作的經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到較高專業(yè)工作崗位的要求。這些人才再開(kāi)發(fā)的手段常見(jiàn)的比如新員工導(dǎo)師制度，師父?jìng)鲙蛶降?，而更多的是在基礎(chǔ)的技能進(jìn)行培訓(xùn)后，直接把新人放到項(xiàng)目中去，在工作中提升，這其實(shí)是專業(yè)技術(shù)人員能力提升最快最有效的方式。

IT企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)常常建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，IT產(chǎn)品功能的創(chuàng)新或者技術(shù)的創(chuàng)新是企業(yè)獲得更大市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的源泉，能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展。因此，持續(xù)的激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業(yè)需要想盡辦法為員工提供一個(gè)創(chuàng)新的工作環(huán)境，建立創(chuàng)新的企業(yè)文化，對(duì)員工的創(chuàng)造性的工作給予物質(zhì)、精神、工作成就感等方面的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

提供創(chuàng)新的工作環(huán)境，建立創(chuàng)新的企業(yè)文化，就是要在具體的管理行為中，制訂鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度、獎(jiǎng)勵(lì)員工的創(chuàng)新行為、宣傳創(chuàng)新的理念。一個(gè)新人加入企業(yè)，他能感受到企業(yè)創(chuàng)新的文化，能看到同事們都在努力創(chuàng)新，能覺(jué)得自己也非得創(chuàng)新不可，如此說(shuō)明企業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境和創(chuàng)新文化建設(shè)成功了。

對(duì)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)造性的工作要給予物質(zhì)、精神、工作成就感等方面的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，這里的創(chuàng)新并不一定是要什么驚天動(dòng)地的大發(fā)明，任何產(chǎn)品、技術(shù)、工作流程、工作方法上的改進(jìn)或改良都屬于創(chuàng)新。

物質(zhì)的激勵(lì)最直接有效，我前一家企業(yè)是多媒體軟件公司，某次我們和另外幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)愛(ài)普生打印機(jī)的一個(gè)標(biāo)，是開(kāi)發(fā)嵌入在打印機(jī)里面的圖像處理軟件。一般我們打印圖像，需要在電腦里通過(guò)圖像處理軟件把圖像效果處理好后，再傳送到打印機(jī)里打印出來(lái)，而需要開(kāi)發(fā)的這個(gè)圖像軟件是直接嵌入到打印機(jī)上的，不用再通過(guò)電腦處理圖像效果，但是打印機(jī)的內(nèi)存無(wú)法和電腦相比，因此軟件功能的重點(diǎn)在于所占的空間大小和運(yùn)行的速度快慢。于是我們負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的同事絞盡腦汁的在保證產(chǎn)品功能的基礎(chǔ)上，減少軟件的大小，最后在幾家公司的性能評(píng)比上，軟件的大小、軟件運(yùn)行的速度遙遙領(lǐng)先，于是順利中標(biāo)。為此，公司獎(jiǎng)勵(lì)該同事現(xiàn)金+汽車+單反數(shù)碼相機(jī)，總數(shù)達(dá)到七位數(shù)。其他的同事一邊無(wú)比羨慕，一邊信心十足，因?yàn)槲覀冎?，只要我們也能有這樣的創(chuàng)新，就也可以得到這樣的獎(jiǎng)勵(lì)。

僅僅物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，精神、工作成就感等方面的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)也很重要。尤其是IT企業(yè)的員工，有更高的需求層次，希望得到精神和成就感的滿足。企業(yè)內(nèi)部的評(píng)獎(jiǎng)、公開(kāi)的表?yè)P(yáng)、內(nèi)部專業(yè)的頭銜等等，都能起到鼓勵(lì)創(chuàng)新的效果。比如評(píng)選企業(yè)創(chuàng)新大獎(jiǎng)，同時(shí)獲獎(jiǎng)的員工將和董事長(zhǎng)合影；比如創(chuàng)新的員工能夠得到總經(jīng)理公開(kāi)表?yè)P(yáng)，通過(guò)會(huì)議、郵件、內(nèi)部報(bào)刊雜志，更甚者寫(xiě)信給員工的家人等；比如給創(chuàng)新的員工頒獎(jiǎng)，并安排放假和出游；等等。如此，員工豈能不努力創(chuàng)新。

每個(gè)行業(yè)每家企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，企業(yè)的人力資源管理需要基于本行業(yè)、本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，去規(guī)劃、去實(shí)施，使人力資源管理工作真正起到企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的伙伴的作用，支持企業(yè)不斷發(fā)展完善。些許小心得，與大家分享，希望有一些參考的價(jià)值！

第四篇：日本企業(yè)HR管理的特點(diǎn)及趨勢(shì)

本企業(yè)HR管理的特點(diǎn)及趨勢(shì)

日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外，一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本進(jìn)入了“失落的10年”。

2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機(jī)動(dòng)搖了日本式經(jīng)營(yíng)的根基：由于業(yè)績(jī)低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實(shí)施了大規(guī)模的裁員計(jì)劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來(lái)越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)α?。本文試圖通過(guò)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”歷來(lái)被當(dāng)作日本式經(jīng)營(yíng)的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國(guó)內(nèi)外研究人員的認(rèn)可，但是對(duì)于其內(nèi)涵學(xué)界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認(rèn)為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)。

1.長(zhǎng)期雇用的習(xí)慣

美國(guó)學(xué)者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對(duì)日本的一些大企業(yè)和工廠進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個(gè)突出的特點(diǎn)是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來(lái)很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動(dòng)的報(bào)告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點(diǎn)在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)。此后，這一提法得到了人們的認(rèn)同，成為日本式經(jīng)營(yíng)的代名詞。

事實(shí)上，長(zhǎng)期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長(zhǎng)期工作，而且不用擔(dān)心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿

意在同一家企業(yè)渡過(guò)自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒(méi)有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。

2.年功序列制

年功序列制是日語(yǔ)的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，另外在退休時(shí)能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個(gè)等級(jí)，每隔3年左右調(diào)級(jí)一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的，主要包括交通補(bǔ)貼、家屬撫養(yǎng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金一般以月基本工資為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標(biāo)準(zhǔn)分兩次發(fā)放，獎(jiǎng)金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計(jì)算方法是退休時(shí)的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時(shí)的一次性退休金往往高達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，而近年來(lái)呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。

晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級(jí)掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)有一個(gè)模型，反映年齡與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說(shuō)明年輕的科長(zhǎng)或部長(zhǎng)有望成為公司的董事級(jí)管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3.企業(yè)內(nèi)工會(huì)

通常，畢業(yè)生進(jìn)入日本企業(yè)后自然成為工會(huì)會(huì)員。而在員工成為高級(jí)管理人員之后，必須辦理脫離工會(huì)的手續(xù)，因?yàn)榇藭r(shí)的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對(duì)有必要脫離工會(huì)的管理職位的界定，企業(yè)并沒(méi)有明確的界定，大企業(yè)通常是部門經(jīng)理（部長(zhǎng)）以上，而中小企業(yè)可能是董事級(jí)管理人員。

工會(huì)與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會(huì)的重要特點(diǎn)之一。日本的工會(huì)通常在每年的春秋兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問(wèn)題進(jìn)行交涉，因?yàn)闅v史上斗爭(zhēng)性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對(duì)立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過(guò)場(chǎng)，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

長(zhǎng)期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過(guò)程對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1.重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過(guò)程

在日本，長(zhǎng)期雇用主要是針對(duì)正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔(dān)相對(duì)重要職責(zé)的同時(shí)，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒(méi)有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時(shí)工是指在繁忙的工作日或時(shí)間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時(shí)或天為單位計(jì)算，按月發(fā)放，不享受獎(jiǎng)金及其他福利；（4）計(jì)時(shí)工，即按工作時(shí)間支付報(bào)酬的員工。與臨時(shí)工相比，就業(yè)時(shí)間沒(méi)有規(guī)律性，工作期間也相對(duì)較短。此外，在一些季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)還會(huì)根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對(duì)新員工的要求主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是重視學(xué)生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對(duì)畢業(yè)生的專業(yè)要求并不高，而且不太看重學(xué)習(xí)期間的成績(jī)，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學(xué)生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神。“以和為貴”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時(shí)，會(huì)考察應(yīng)聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。

2.以崗位輪換為特征的用人機(jī)制

企業(yè)在完成招聘后，就要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓(xùn)具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國(guó)企業(yè)重視專業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點(diǎn)；二是通才型的培養(yǎng)目標(biāo)也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的形式；三是培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負(fù)責(zé)帶新員工的老員工有時(shí)是企業(yè)指定，有時(shí)是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個(gè)別員工的臨時(shí)缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過(guò)久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來(lái)的管理者經(jīng)歷多個(gè)崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個(gè)同級(jí)別崗位后得到提拔。

3.強(qiáng)調(diào)員工歸屬感的留人機(jī)制

日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感，重視以情感來(lái)維系與員工的關(guān)系。在日本，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度很高，以至于有人形容為“社畜”——意為公司豢養(yǎng)的牲畜，其特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當(dāng)然，這種提法過(guò)于偏激，在日本國(guó)內(nèi)也有很多爭(zhēng)議，但也從一個(gè)側(cè)面反映了日本企業(yè)通過(guò)形成命運(yùn)共同體來(lái)提高員工積極性的傳統(tǒng)。

日本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：一是以員工生活為基礎(chǔ)的薪酬體系。二是重視態(tài)度的績(jī)效考評(píng)?？?jī)效考評(píng)包括能力、業(yè)績(jī)和態(tài)度等方面，員工的工作態(tài)度也是考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，即使員工的業(yè)績(jī)并不突出，只要工作態(tài)度認(rèn)真、有進(jìn)取心，同樣會(huì)得到肯定。三是重視溝通?！斑B署與協(xié)商”既是日本組織在決策程序上的一個(gè)重要特點(diǎn)，也是一種溝通的方式。連署在日語(yǔ)里叫“稟議”（ringi），意指日本企業(yè)在進(jìn)行決議之前，要將草案在各個(gè)相關(guān)平級(jí)部門之間傳閱，并根據(jù)需要進(jìn)行修改。這樣在表決時(shí)才會(huì)“全體一致通過(guò)”。協(xié)商在日語(yǔ)里的原文為“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果說(shuō)連署是日本企業(yè)決策的一個(gè)重要特點(diǎn)的話，那么支撐這種決策方式的就是協(xié)商。日本管理者都比較重視在工作時(shí)間之外的溝通，比如下班后與同事一起飲酒，這已經(jīng)成為日本的一種企業(yè)文化，日本甚至發(fā)明了一個(gè)詞——“nomunication”，實(shí)際上這是一個(gè)組合詞，是日語(yǔ)的“飲酒”

（nomi）與英文中的“溝通”（communication）組合而成，意為“通過(guò)飲酒而進(jìn)行的溝通”。

4.以內(nèi)部資格制度為特征的育人方式

日本企業(yè)重視通過(guò)職業(yè)開(kāi)發(fā)的方式來(lái)培養(yǎng)人才。由于日本大企業(yè)的人員錄用是以長(zhǎng)期雇傭?yàn)榍疤岬?，員工的職業(yè)生涯計(jì)劃就顯得尤為重要。通常，日本企業(yè)站在員工的立場(chǎng)考慮職業(yè)生涯計(jì)劃，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，這也是保留員工的一種手段。而內(nèi)部資格制度又從客觀上起到了這種作用。

由于內(nèi)部資格制度僅僅是用于本企業(yè)，所以員工很難做出離職的決定。因?yàn)樽儞Q工作意味著經(jīng)濟(jì)收入的劇減，而且在本企業(yè)所掌握的技能在其他企業(yè)根本用不上，尤其是一些事務(wù)性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。

第五篇：人力資源管理的特點(diǎn)

a.創(chuàng)造性是人力資源區(qū)別于其他資源的最根本性特點(diǎn)，是人力資源成為社會(huì)第一重要資源的根本性原因。人有感情、有個(gè)性、有思維，具有主觀性動(dòng)物，是推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展最根本的動(dòng)力；同時(shí)也因?yàn)槊總€(gè)人感情、個(gè)性和思維方式等方面的差異，使對(duì)人力資源進(jìn)行有效管理這項(xiàng)系統(tǒng)性的工作面臨著更加艱巨和復(fù)雜的環(huán)境。對(duì)于組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)，影響人力資源創(chuàng)造性的直接因素有企業(yè)文化環(huán)境、薪酬福利體系、績(jī)效考核體系、激勵(lì)機(jī)制和制度管理體系的健全程度等幾個(gè)方面。

b.時(shí)效性：人力資源的時(shí)效性對(duì)于人力資源的開(kāi)發(fā)和管理具有特別重要的意義。人的體能、智力和經(jīng)歷是隨著年齡的增長(zhǎng)而發(fā)生變化的，企業(yè)在選擇人才時(shí)，應(yīng)根據(jù)所招聘的崗位及其職位說(shuō)明書(shū)的要求，選擇最適合王偉所需的年齡層次的人才。

c.再生性：人力資源在使用過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)不同的體能、心理和智力方面的損耗，這些損耗

是可以通過(guò)休息、調(diào)整和補(bǔ)充擴(kuò)展來(lái)進(jìn)行再生的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一套有利于人力資源恢復(fù)調(diào)整的企業(yè)文化環(huán)境、薪酬福利體系和員工在教育培訓(xùn)體系，將會(huì)極大地促進(jìn)企業(yè)人力資源潛力的發(fā)揮。

d.流動(dòng)性：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和跨國(guó)公司的全球投資，以及各個(gè)國(guó)家、經(jīng)濟(jì)體和區(qū)域

化組織的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人均收入水平、人力資源政策等各不相同，導(dǎo)致了全球性人力資源的流動(dòng)。人性的趨利避害，使人力資源的流動(dòng)性往往是不以組織意志為轉(zhuǎn)移的。人力資源的流動(dòng)性對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是要建立一個(gè)更具有包容性的企業(yè)文化環(huán)境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)不適應(yīng)性。對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，是要建立一套更加完整的全球人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略和更加寬容的社會(huì)文化和法制環(huán)境。

e.兩重性：人力資源的獲得需要組織進(jìn)行持續(xù)的投資，同時(shí)人力資源又能為組織創(chuàng)造財(cái)富

和利益。追求短期內(nèi)利益最大化，對(duì)人力資源的兩重性沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)和看待或根本沒(méi)有這方面的意識(shí)，加之在中小型企業(yè)里人力資源管理通常不可能成體系地建立，所以也無(wú)法對(duì)企業(yè)在這方面的投入和產(chǎn)出做出準(zhǔn)確的客觀分析，導(dǎo)致了企業(yè)在員工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力資源沒(méi)有最終發(fā)揮其作用。