第一篇：如何建立有效的企業(yè)激勵機制

文章標題：如何建立有效的企業(yè)激勵機制

行為科學認為，激勵可以調(diào)動人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當中去，為油田的發(fā)展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手：

一是為職工提供一份具有挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領導要指導職工在工作中成長，為

他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領導技術的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進的技術，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。[xiexiebang.com文章-http://004km.cn/找文章,到xiexiebang.com]

二是在項目、任務實施的過程中，領導應當為職工出色完成工作提供信息。這些信息包括企業(yè)的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

三是當職工出色完成工作時，領導當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，贊揚職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見領導的賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在2004年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優(yōu)秀共青團員稱號。中心領導借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鉆研的先進事跡，在中心召開的“讀書創(chuàng)新、溝通無限，信息中心‘五?四’交流會”上，中心領導對她進行了表彰通報，并頒發(fā)了獎品。

四是關心職工疾苦，為群眾辦實事。企業(yè)的管理就是對人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實現(xiàn)“四個過渡”的前提。這就對企業(yè)的領導干部提出的更高要求，作為一個領導者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來。抓管理從關心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節(jié)日慰問要到場。2004年，中心領導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩(wěn)定。

五是不拘一格降人才。我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業(yè)的領導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴。一個人的優(yōu)點和缺點是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個人的優(yōu)點和缺點，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。我們經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業(yè)應該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進一步發(fā)展的通道。

六是職工的薪水必須具有競爭性。按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工生產(chǎn)積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結(jié)合實際，在中心內(nèi)部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術水平高，有實際經(jīng)驗的技術人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鉆研技術，讀上千本業(yè)務書籍，練就了一身過硬的本領，被評為局自學成材標兵。他是中心的技術骨干，業(yè)務上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。2004月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

第二篇：企業(yè)如何建立有效的激勵機制

企業(yè)如何建立有效的激勵機制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭將日趨激烈，而企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。企業(yè)要想長久發(fā)展必須建立自己的有效激勵機制，來吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財富。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

[關鍵詞]人力資源；激勵機制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機制。

一、激勵的概念及含義

激勵是指用各種有效的方法去調(diào)動員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制是指組織為實現(xiàn) 其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵 機制的目的，就是要正確地誘導員工的工作動 機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。建立激勵機制的核心就 是把個人為企業(yè)做出的業(yè)績與個人利益聯(lián)系在 一起，其本質(zhì)是要使個人利已的行為成為能促進 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵機制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續(xù)發(fā)展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動客觀規(guī)律模式的激勵措施就不會達到調(diào)動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當?shù)拇碳?誘

因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、采取激勵機制時應注意的問題

（一）激勵不能“依葫蘆畫瓢”要從實際出發(fā)

不少企業(yè)看見別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵才會有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對員工需求作出科學的調(diào)查分析，針對這些需求來制定

本企業(yè)的激勵措施。

（二）激勵不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同

樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，這樣沒有人認識到激勵的基礎是需求。同樣的激勵手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對

報酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識比較強，對工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴重，而 31 —45 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學

歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上追求精

神層次的滿足，而學歷相對較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個

體差異，這樣才能受到最大的激勵效力。

（三）激勵不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵機制，可以調(diào)動員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵的作

用，相反會引發(fā)矛盾，同時要做到透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常必要的，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵機制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實行人才動態(tài)管理

所謂人才的“動態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產(chǎn)生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動態(tài)管理機制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業(yè)務、提高素質(zhì)的積極性。

進行動態(tài)管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業(yè)和不同職務、不同技術層次的工作人員在業(yè)務水平和工作業(yè)績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據(jù)。績效量化考核激勵機制能進一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機和活力。

3．加強企業(yè)文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強調(diào)物質(zhì)利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時，還應大力提倡企業(yè)文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導升華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因

此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機制

企業(yè)要讓團隊有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設立激勵機制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因為從本質(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對事物認識程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

（一）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個重要機制，成功的企業(yè)文化，對于調(diào)動職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實和長遠的作用。

（二）從轉(zhuǎn)變觀念入手，繼續(xù)加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業(yè)引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業(yè)利益、當前利益服從長遠利益。同時，企業(yè)還應通過競爭觀念的教育，激勵優(yōu)勝者勇于開拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵失敗者永遠不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學習的動力。

（三）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)職工認可的制度。并將制度公開，讓激勵嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

（四）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數(shù)額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實際能力和工作業(yè)績?yōu)闃藴?，制定出公平合理的競爭及獎酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。

（五）善于根據(jù)不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對于以生理需要為優(yōu)勢需要的職工群體，激勵的形式應側(cè)重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對于更加關心自我實現(xiàn)的職工群體，豐富的物質(zhì)獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質(zhì)高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至會給企業(yè)帶來人才外流等負面效應。與之相反，對于越是層次較低、素質(zhì)相對較差的職工，物質(zhì)激勵的作用則越為明顯，采用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業(yè)在制定激勵制度時，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。

（六）采用多種激勵機制綜合運用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實際情況和特點，采用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步發(fā)展。

（七）善于營造職工激勵的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時發(fā)現(xiàn)、重點培養(yǎng)、大力宣傳，并保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及里、由點到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業(yè)要想發(fā)展，都離不開人的積極性和創(chuàng)造性，而人的積極性和創(chuàng)造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵，特別是遇到困難或失敗的時候，更

加需要激勵，只有恰當?shù)募?，才能激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，調(diào)動他們的積極性，因此企業(yè)一定要

重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改

變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈 的市場競爭中永遠立于不敗之地。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機制是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結(jié)合本企業(yè)實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實現(xiàn)。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

第三篇：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵機制

[經(jīng)理人原創(chuàng)]：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵機制

武亞航 2005-01-20 您是第3050位閱讀者

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在管理工作中，最重要的就是對人的管理，而對人的管理或人力資源管理最主要是通過激勵來實現(xiàn)的。所謂激勵就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。激勵機制運用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，因此如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和問題。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20－30%，科學、有效的激勵機制能把員工另外70－80%的潛能發(fā)揮出來。所以，對于中小IT企業(yè)來說，能否建立起完善、有效的激勵機制將直接影響到其生存和發(fā)展。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，保健因素是與工作環(huán)境或工作關系有關的如公司政策與行政管理、監(jiān)督、與上級，同事和下級的關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位等因素。這些因素只能防止不滿，并不具有激勵作用，但卻是必不可少的。而激勵因素是那些與工作的內(nèi)容和性質(zhì)有關的如工作上的成就感、受到重視、得到提升、工作本身、個人發(fā)展的可能性、工作責任等因素。只有具備這些因素才能真正激發(fā)員工的積極性和主動性。因此，中小IT企業(yè)要想建立有效的激勵機制就必須保證在保健因素的基礎上重視赫茨伯格所說的激勵因素。從赫茨伯格的雙因素理論出發(fā)，我們可以通過以下方式建立起中小IT企業(yè)有效的激勵機制：

一、創(chuàng)建有效的獎勵機制

1、在物質(zhì)激勵的基礎上更加重視對精神、情感的激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當員工基本的生理需求和安全需求這些低級需要滿足以后，他們更重視社交、尊重、自我實現(xiàn)這些高級的需求。這一點在人才素質(zhì)普遍較高的IT企業(yè)更為明顯，這就要求企業(yè)管理者遵循“以人為本”的管理理念，正確運用情感激勵，培養(yǎng)IT員工對企業(yè)的忠誠和信任，而最有效的情感激勵是對他們的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。一個生日蛋糕，一件小禮物，也可以最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，有利于企業(yè)自身的成長和發(fā)展。大企業(yè)一般靠完善的制度來激勵，而中小企業(yè)往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企業(yè)將很難生存。

2、進行授權管理，以參與促激勵進行授權管理，一方面可以滿足員工的心理需要，增強他們的參與感，使他們有滿足感和自我提升感，另一方面，在沒有增加任何成本的前提下，可以將任務分散化處理，無形中提高高層的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進行授權管理，還可以為員工提供足夠的發(fā)展空間，留住并激勵員工努力工作。據(jù)有關調(diào)查顯示，人才出走念頭和最終形成出走事實的根本原因，一是得不到領導的信任，二是沒有施展能力的舞臺。而惠普公司之所以能吸引、留住并激勵人才不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長、發(fā)展和提高的機會。

3、培訓激勵從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，員工更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，來滿足自己更高層次的需要?？梢哉f，培訓對于中小IT企業(yè)員工來說具有更大的激勵力?；诖耍环矫嬷行T企業(yè)要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓的機會，使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，且在企業(yè)培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

4、股票期權激勵一直以來，股票期權作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制大受國外企業(yè)的青睞。國外研究指出，股權激勵是中小IT企業(yè)初創(chuàng)期和成長期的主要激勵方式。有資料顯示，美國的高技術公司幾乎100%地實行了股票期權激勵機制，日本企業(yè)即便實施股權激勵企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的2%，但在高技術公司中，實施股票期權激勵企業(yè)卻達到了15%。股票期權是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價格購買一定數(shù)量本公司股票的權利。對于IT企業(yè)這往往是一種最有效的激勵手段，通過這種方式可以使員工的收入與未來掛鉤，實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風險共擔”，真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，實現(xiàn)共同發(fā)展。如華為的股權結(jié)構中，核心員工持股比例占到40%，而思科公司則將期權股票中的40%分配給經(jīng)理層以下的員工。

二、創(chuàng)建有效的制度激勵機制

1、獎懲并用，引入末位淘汰制強化理論體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復，得不到獎勵的行為不予重復。根據(jù)強化理論，必須對正確的行為加以獎勵，對錯誤行為加以懲罰才能培養(yǎng)起員工正確的工作觀和價值觀。引入末位淘汰制可以在整個企業(yè)中營造一個無形的工作壓力，從而能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。GE公司就要求領導者對他們領導的團體進行區(qū)分，必須分出哪些人是屬于最好的20%，中間的70%，和最差的10%，表現(xiàn)最差的員工必須走人。

2、實行彈性工作制IT中小企業(yè)員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式能使員工更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合IT員工的實際需要。

3、建立有效的溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能既非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。

4、建立雙梯階激勵機制雙梯階激勵機制（dual ladders）,也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dual career paths），是20世紀50年代中期，美國一些企業(yè)為了給組織中的專業(yè)技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)的激勵機制。雙梯激勵的關鍵就在于形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階（managerial ladder），一條是技術職業(yè)生涯路徑，即技術梯階（technical ladder）。沿管理梯階提升意味著員工享有更多的制定決策的權利，同時要承擔更多的責任；沿技術梯階提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源（如下表）。在兩條路徑的平行層級結(jié)構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，從而使走技術路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和層級。同時，這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展，從而解決了專業(yè)技術人員曾普遍面臨的報酬低、發(fā)展機會小的困境，激發(fā)其更加全心全意的工作。20世紀90年代中期，美國有61%企業(yè)（主要是高新技術企業(yè)）采用了雙梯階機制，如3M、英特爾、蘋果、SUN、微軟、惠普等公司都采用了這種激勵機制，國內(nèi)的聯(lián)想公司的技術人才升遷體系也應用了雙梯階機制。

三、營造企業(yè)的文化激勵機制企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎作用。中小IT企業(yè)應該通過以下方式建立起具有激勵力的企業(yè)文化：

1、以人為本，尊重員工的人格。較之傳統(tǒng)企業(yè)，中小IT企業(yè)的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。因此，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工誠摯的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。

2、促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合中小IT企業(yè)要在殘酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應始終保持一定的競爭壓力，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。同時中小IT企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應。通過團隊協(xié)作，既可以充分發(fā)揮員工自己的能力和創(chuàng)造性；又可以充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。在我們這樣一個以團隊方式工作的時代里，沒有團隊協(xié)作精神就很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的，而這種協(xié)作精神又是在競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結(jié)協(xié)作。

3、創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的IT企業(yè)，就必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術和創(chuàng)造性思維的能力。

4、培育共同的價值觀，提高企業(yè)的凝聚力重視培養(yǎng)員工共同的價值觀，使員工在工作中得到一定的自由，在更大的范圍內(nèi)熟悉組織，從而對企業(yè)產(chǎn)生感情和主人翁意識，在組織范圍內(nèi)形成同心同德，拼搏興企，追求卓越的局面。著名的美國學者彼得斯和沃曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構和策略是硬件，而軟件中的核心是整個組織的價值觀，組織領導者最重要的任務是塑造及維持整個組織的價值共識。

四、建立有效激勵機制的原則在完善了企業(yè)的獎勵、制度及文化激勵機制之后，在企業(yè)實施激勵機制的過程中，要始終遵循以下基本的原則，才能收到預期的激勵效果。

1、激勵漸增原則激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應的持久性。

2、情境適當原則由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。

3、公平激勵原則公平激勵要求企業(yè)要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)

范實施激勵措施。公平激勵原則具體又包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

4、物質(zhì)激勵適度原則邊際效用遞減理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加會下降。而勞動與工資產(chǎn)生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的。因此企業(yè)在實施物質(zhì)激勵時一定要適度。

五、提高企業(yè)有效激勵效果的對策為了提高企業(yè)激勵的效果，一方面公司應該根據(jù)自身條件采用不同的激勵模式，對不同的員工采用不同的激勵措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要堅持激勵的競爭性。公司的薪酬只有高于行業(yè)平均水平，才能增加公司在人才資源爭奪戰(zhàn)中的競爭力，讓公司能夠招聘到優(yōu)秀員工，同時切實解決員工的后顧之憂。此外，要注意薪酬發(fā)放的方式。薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效，減少常規(guī)定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而中小IT企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施激勵機制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，中小IT企業(yè)應在遵循一定的原理基礎上，積極實施企業(yè)的獎勵、制度和文化激勵機制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。未經(jīng)允許，轉(zhuǎn)載請注明來源！

-----------------作者：北京師范大學經(jīng)濟學院碩士 武亞航 E-mail:WYH_blue@hotmail.com

第四篇：企業(yè)激勵機制的建立

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術人，員科技公關、技術創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術職務，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術報告等作為對專業(yè)技術人員職務提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術職務。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現(xiàn)預示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

?近年來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對民營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制問題進行探討。

一、案例背景：民營企業(yè)長大后的潛在危機

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。

王董的心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵機制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機制？回答這個問題，不但對宏業(yè)集團公司，而且對于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1.薪資標準太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。（3）獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。

（2）任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。

3.績效評估不公平。

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議：構建什么樣的激勵機制

1.制定合理的評價體系。

（1）通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

（2）員工考核。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對策。

（1）重視人力資本效應。在知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。本案例中，當公司的產(chǎn)權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。

（3）科學評價、設計內(nèi)部公平性的薪資標準。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

（4）設置以績效為導向的薪資結(jié)構。薪資兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應，強化出工不出力的行為。因此，在設計薪資結(jié)構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結(jié)構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

（5）設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)應設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。（6）重視實施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進，設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對員工進行客觀評價。員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。

（3）以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。

（4）實行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。

第五篇：淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制.

淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制?

目 錄

一、問題背景

二、研究的動機及目的

三、企業(yè)激勵所面臨的問題

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

五、民營企業(yè)激勵機制的建立與完善

六、企業(yè)該如何激勵員工

（一、為了增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：（二、廣東超訊通信技術有限公司廣西分公司的員工激勵機制

七、大紅鷹公司對員工激勵現(xiàn)狀分析及激勵機制的運用

（一、大紅鷹公司組建后的狀況分析（二、大紅鷹公司對激勵的認識

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

（二、后續(xù)研究的意義

一、問題背景

中國加入WTO后企業(yè)面臨著前所未有的國際化人才競爭。有經(jīng)驗的企業(yè)領導者都知道，企業(yè)最后的興衰取決于人。企業(yè)要加快進步，更具有競爭力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調(diào)動員工的活力和智慧靠的是有效的激勵。我國企業(yè)普遍缺乏完善有效的激勵機制。有專家直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵機制。”因此，對激勵理念與技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業(yè)員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領導層感到棘手的問題，但是它又關系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關系到企業(yè)的生死存亡。

二、?研究的動機及目的

激勵是人力資源管理科學中的主要內(nèi)容。人力資源管理是運用現(xiàn)代管理的科學方法，對企業(yè)組織內(nèi)的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。而激勵是人力資源管理的一個主要內(nèi)容，激勵作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機，以此開發(fā)員工的潛力。每一個企業(yè)管理者都希望在通過實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發(fā)，有效激勵的效果便是工作效率的提高。

三、?企業(yè)激勵所面臨的問題

?、?在應用薪酬計劃的時候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個企業(yè)管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對企業(yè)目標的完成有事倍功半的負面影響。

?、?沒能選擇正確衡量標準作為薪酬發(fā)放基礎，激勵的方法與員工價值脫節(jié)，許多企業(yè)實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。

?、?大部分企業(yè)的管理者的薪酬不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。

沒有完全擺脫國有企業(yè)計劃經(jīng)濟的激勵模式，還存在“大鍋飯”的問題，既干多干好一個樣，干好干壞一個樣。

h5 D、以人為本的激勵措施沒有真正的得到實施。h1

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

◆ 以“經(jīng)濟人觀”看待全體員工。這在類似企業(yè)中相當普遍。在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。◆ “靈活性”與“隨意性”劃等號。代表企業(yè)的領導缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч＝M織效率的下降是必然的。

◆ 人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規(guī)劃。

◆ 缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關系視為契約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業(yè)缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素論”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中的。

五、民營企業(yè)激勵機制的建立與完善

當前，民營企業(yè)已經(jīng)在整個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。要使民營企業(yè)機制的靈活性充分發(fā)揮作用，應從以下幾個方面人手：

建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結(jié)合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

關心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設計”等導向機制。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權制”等方式來處理他們與企業(yè)的關系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展和壯大。

充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織相統(tǒng)一的目的，以便使企業(yè)最終成為低工作、低關系的成熟型組織。

建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。

五、企業(yè)該如何激勵員工

許多公司的管理者都意識到，讓員工分享公司的經(jīng)營成果，是激勵員工、鼓勵他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤分享計劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎金的四分之一購買公司股票，公司也會定期為員工提供財務和業(yè)績數(shù)據(jù)。結(jié)果是，這家公司破紀錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準點率最高。員工通過自己的努力獲得了企業(yè)與個人發(fā)展的雙贏。

成功的團隊都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標努力。在國際通信市場上，華為作為中華民族企業(yè)，最先被認為是低品質(zhì)、低價值產(chǎn)品廠商，并不被歐美市場的運營商看好。然而，他們憑借強大的團隊精神--團結(jié)和奉獻，創(chuàng)造了自己的核心競爭力，贏得了如沃達豐、英國電信等世界頂級運營商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對手心寒的速度，華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在華為公司，各事業(yè)部每年評選的最佳團隊獎一直被員工認為是最高榮譽，因為獲獎不僅意味著個人業(yè)績受到肯定，也預示著自己的團隊精神獲得整個公司的認可，在公司未來的發(fā)展中擁有更多的機會。

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵員工在工作中獨立自主。美國微波通訊公司鼓勵員工積極行動，獲得成長，首席執(zhí)行官說：“在我們公司，從不開除犯錯誤的員工，而是開除那些從不犯錯誤的員工?！?信任并授權于員工獨立處理問題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢和材料改進工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬美元購買了工作所需部件，制造出一臺用于捆扎鋼筋棍的機器，他們總共為公司節(jié)省了20萬美元。

信任和鼓勵的力量有時候遠遠超過金錢，因為它讓員工感到自己獲得了尊重，能力得到了認可和賞識。每個員工都有實現(xiàn)個人價值的強烈愿望，經(jīng)理人善于欣賞和認可員工，正是對他們的最好激勵。

（一、為了增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：

1、增加精神獎勵。

提高物質(zhì)獎勵自然皆大歡喜，但對于因?qū)嵙Σ粷Σ粡男牡闹行∑髽I(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調(diào)動起來了。

安利公司為了加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當?shù)馁R金

2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：

??崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。

目標設置：目標的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則?！?激勵機制：工作的過程既是實現(xiàn)組織和團體目標的過程，也是實現(xiàn)個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統(tǒng)一體。

◆ 工作設計：工作設計是否得當對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。

海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領域真正處于主導地位，尊重人的價值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性――力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機在人的心理和行為中的積極作用。

?、?改善企業(yè)內(nèi)部員工的人際關系。

據(jù)有關調(diào)查，有相當一部分員工的離職原因是因為公司內(nèi)部員工的人際關系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現(xiàn)。著名的霍桑實驗也提示了人們也是有關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。

人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關系的培訓。此類培訓主要是使員工對人際關系問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關系等。

?、?告訴員工發(fā)展方向。

公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計劃應著重于實現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個人和組織的職業(yè)不是獨立、有差異的。如果一個人的職業(yè)計劃不能在組織內(nèi)實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應在職業(yè)計劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。

?、?營造良好的工作環(huán)境。

惠普公司把良好的工作環(huán)境看作是留住人才的關鍵?；萜盏墓芾碚哒J為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康?；萜粘珜А耙匀藶楸尽钡霓k公設計理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進行嚴格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”?；萜兆穹钸@樣一個原則：“相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會能成功?！边@就是著名的“惠普之道”。

（三、廣東超訊通信技術有限公司廣西分公司的員工激勵機制

我剛畢業(yè)時是在一家通信企業(yè)工作，我在那家公司整整工作了3年，到現(xiàn)在我仍清晰記得企業(yè)給予員工的種種福利待遇。正是因為它給予員工一種家的感覺，一種和諧的氛圍，令人有一種發(fā)自內(nèi)心的滿足感，所以這家通信企業(yè)從2000年在廣西成立到至今，仍有幾十個元老級的員工不屑同行企業(yè)高薪的誘惑繼續(xù)留在公司。那這家企業(yè)是運用了什么方法讓員工不拋棄、不放棄它這家企業(yè)呢？我自己稍稍做了總結(jié)，原因如下：

??法定節(jié)假日給員工發(fā)福利；中秋、端午、元旦、春節(jié)是中國的傳統(tǒng)假日，每當此時員工就會享受較長的假期，但同時也會成為同事和朋友之間互相攀比公司福利的時候，企業(yè)員工交流的時候常常會探討哪家公司在節(jié)日的時候送了多少福利等等。雖然每年這樣的節(jié)日不多，但對企業(yè)造成的影響卻是極為不利的。所以無論如何，在法定節(jié)日的時候，企業(yè)一定要將物質(zhì)獎勵當做福利送給員工。由于不同企業(yè)對福利的標準不同，一些發(fā)展中的企業(yè)在福利的待遇上和已經(jīng)成熟的企業(yè)無法相比，但是可以贈送一些價格不高、但精心準備的禮品，彰顯出企業(yè)對其的關懷的誠意，這正是所謂的禮輕情意重。

??注重員工個人特殊的日子；當員工過生日時，員工可以選擇適當?shù)膫€人獎勵，一方面可以體現(xiàn)出企業(yè)對其的關懷，另一方面可以讓員工得到被關注、重視的感覺，更容易培養(yǎng)出員工對企業(yè)的忠誠度。這時候，企業(yè)可以以公司的名義為員工準備一個蛋糕，其他員工可以在企業(yè)OA辦公系統(tǒng)中向過生日的員工發(fā)送賀卡。這樣又能夠建立融洽的團隊氛圍，又真正讓員工有了家的感覺。另外，當員工人生重大的日子時，企業(yè)一定不能忽視物質(zhì)上的關懷，如結(jié)婚、產(chǎn)子、員工小孩滿月或百日時，企業(yè)都要表現(xiàn)出自己對員工的關心。

??績效達成或超出部分企業(yè)會給相應的獎勵；企業(yè)對員工最常進行物質(zhì)獎勵的時機就是當員工達成績效時。但對這種物質(zhì)獎勵，其實也要掌握一定的方法，首先獎勵要能夠激起員工的積極性，另外獎勵要做到公平公正，避免因不公平造成的負面激勵情況出現(xiàn)，最后是獎勵的周期不易過短，也不易過長。過短則會讓員工產(chǎn)生麻木心理，過長，又會讓員工產(chǎn)生懈怠心理。一般來說，以一個月為期限最為適宜。要想讓物質(zhì)獎勵達到更好的效果，還可以將績效累計，例如一年中獲得獎勵次數(shù)最多的員工，可以得到更高的獎勵。而獎勵又可以達到雙贏的目的，比如給員工可以外出

培訓的機會，這樣員工能力獲得提升，企業(yè)人力資源價值也相應的獲得成長，又俘獲了員工的忠誠。

◆ 每年一次區(qū)外旅游、一次區(qū)內(nèi)旅游，每周一次球類活動；員工每天都在為企業(yè)緊張的工作，作為通信技術服務型企業(yè)，還要以服務和技術為先，很難每天能夠按時下班。公司考慮到員工平時都沒有時間去運動健身和休閑旅游，特地安排在每周五下午全公司員工統(tǒng)一去運動健身，有時打保齡球、有時打氣排球、有時打羽毛球和乒乓球等。公司一年組織四次旅游，每季度一次，分別為兩個季度是區(qū)外旅游，兩個季度是區(qū)內(nèi)旅游，去旅游還可以帶家屬，大大豐富了員工的業(yè)余生活，員工日常沒時間帶妻子兒女去旅游的，都可以趁公司組織旅游時一起帶家屬去，共享天倫之樂，其樂融融。

每個愛學習、有上進心的員工都有獲得培訓的機會。總部每年都會有中層領導培訓的機會。技術型的員工每年都可以參加監(jiān)理工程師、通信工程師的培訓并考試，考試通過后可獲得監(jiān)理工程師和通信工程師的相關證書。一線員工每月可分批參加移動公司委托設備廠家培訓維護設備的課程。由此可見，在企業(yè)公司不僅可以享受工作中的樂趣，還可以有機會提升自己的綜合技能和管理能力。

七、?大紅鷹公司對員工激勵現(xiàn)狀分析及激勵機制的運用

大紅鷹公司成立后，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內(nèi)部全面推行激勵機制的運行，僅三年的時間，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

企業(yè)通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質(zhì)量管理體系認證。公司現(xiàn)為中國水泥制品工業(yè)協(xié)會會員單位、遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會副理事長單位；被遼寧省質(zhì)量監(jiān)督檢驗協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信譽單位；被遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè)；在遼寧省質(zhì)量萬里行評比中獲得優(yōu)勝企業(yè)。企業(yè)實現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標準化和科學化，綜合實力明顯提高。

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一、?大紅鷹公司組建后的狀況分析

大紅鷹公司組建后組織機構狀況公司組建后，按照股份制企業(yè)的管理模式進行了重組。本著精干、高效的原則，壓縮機構，減少人員，提高效益，適應市場。詳見圖1示意。

大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數(shù)的13%；工程技術人員3人，占總數(shù)的7%；后勤服務人員2人，占總數(shù)的4%；生產(chǎn)工人34人，占總數(shù)的76%． 6．1．3 生產(chǎn)效益分析由于機構的合理設置，人員的科學調(diào)配，使得成本大大的降低，生產(chǎn)產(chǎn)值逐年提高。使產(chǎn)品的價格更加適應了市場的競爭。

（二、大紅鷹公司對激勵的認識

大紅鷹公司面臨的危機作為管理層，已經(jīng)認識到了激勵機制給企業(yè)帶來的影響。充分認識到了企業(yè)的生存與發(fā)展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機制和運用激勵的技巧，才能使企業(yè)與員工的動機、行動、目標達到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場的競爭中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。

大紅鷹公司的機遇作為管理層，已經(jīng)愈發(fā)感到激勵對企業(yè)的重要性，在沈陽市的城市建設中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場目前也已經(jīng)越來越規(guī)范，只要我們將激勵理論運用于企業(yè)的管理中，那么企業(yè)所擁有的發(fā)展空間是無限的。

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

1、激勵措施

??目標激勵。

通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。??示范激勵。

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。??尊重激勵。

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。??參與激勵。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。??榮譽激勵。

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。??關心激勵。

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。??競爭激勵。

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。??物質(zhì)激勵。

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。??信息激勵。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。??文化激勵。

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。??處罰。

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

2、激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

??激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

??激勵要把握最佳時機。①需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵；②員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

??激勵要有足夠力度。①對有突出貢獻的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

??激勵要公平準確、獎罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風；③在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

??物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。

??推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

??構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

3年的工作實踐證明，任何一個企業(yè)要在市場經(jīng)濟的大潮中求得生存、求得發(fā)展，對員工的激勵是至關重要的。大紅鷹公司之所以發(fā)生了巨大的變革，在短時期內(nèi)就取得了成功，這得益于董事會充分分析了過去國有企業(yè)中管理的弊病，并從中找出根本原因，加以改進，逐步形成了一整套激勵員工的可行性措施和方案，并認真的加以實施，使激勵機制的運行愈來愈趨于規(guī)范化、科學化和人文化，同時充分認識到了激勵機制運行過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

當今時代，經(jīng)濟競爭的實質(zhì)是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個企業(yè)管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質(zhì)是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進。員工在組織內(nèi)部以及組織之間的活動日益“自由化”，結(jié)構、時間、區(qū)域和權力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經(jīng)濟中竭力競爭的各個企業(yè)都在減小規(guī)模，實行兼并，轉(zhuǎn)變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達到共同的目標，爭取突破性的成果。

激勵也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學中的主要內(nèi)容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵貫穿于企

業(yè)人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發(fā)活動。因此企業(yè)的激勵要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實際的激勵運行機制，提高企業(yè)人的質(zhì)量，充分調(diào)動企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應根據(jù)自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵政策。

樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業(yè)提高競爭力的關鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵員工去實現(xiàn)企業(yè)的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人采取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內(nèi)的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機制全面解放與變革，是一個當務之急。

激勵要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會經(jīng)濟活動運行的效率，就必須認真研究調(diào)動人們積極性的動力機制問題，而調(diào)動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵與約束不對稱，重監(jiān)督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調(diào)動企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

（二、后續(xù)研究的意義

本論文對員工激勵進行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業(yè)的發(fā)展，國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化需要進一步對員工激勵進行不斷的探討。以下是今后需要繼續(xù)研究的課題：

企業(yè)要實行股權激勵。實施股權激勵的主要目的是為了對企業(yè)管理層和員工進行激勵和約束，同時，企業(yè)本身也可以從這種股權安排中受益。在我國民營企業(yè)中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。

構建富有競爭力的內(nèi)部薪酬體系。薪酬在任何企業(yè)都是非常基礎而且非常重要的，一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會，因此要構建有競爭力的內(nèi)部薪酬體系。⑴讓員工獲得高績效拿到高薪酬；⑵制定合理的薪酬

參數(shù)保持行內(nèi)競爭力；⑶將主要員工管理理論引入薪酬體系；⑷把人性化融入薪酬體系。

企業(yè)績效評價體系研究。績效評價系統(tǒng)是促進建立企業(yè)激勵與約束機制的重要手段?？冃гu價的核心是經(jīng)營者對企業(yè)的全面經(jīng)營管理，按照量化和非量化的雙重指標，對照一定標準進行對比分析，判斷企業(yè)優(yōu)勢，作為獎勵依據(jù)。開展全面績效評價，通過對經(jīng)營者的業(yè)績進行全面、客觀、正確的評價，剔除影響企業(yè)績效的干擾因素，有助于做好對經(jīng)營者和員工業(yè)績的考核，建立有效的激勵與約束機制。資訊系統(tǒng)的開發(fā)。資訊系統(tǒng)是為企業(yè)組織服務的。當今，信息技術的飛速發(fā)展使企業(yè)的組織和管理面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)與之相適應的資訊系統(tǒng)必將伴隨著組織結(jié)構的優(yōu)化和管理流程的改造，資訊系統(tǒng)更顯其在組織中的重要性。