第一篇：企業(yè)文化案例分析及答案

案例分析

1、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當(dāng)太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了中國“CI第一案?！?/p>

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設(shè)計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標(biāo)全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。

問題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？

企業(yè)形象策劃的最終結(jié)果是要建立一套CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)），CIS是發(fā)端于二十世紀中期的商業(yè)利器，它包括MI(理念識別)、BI(行為識別)、VI(視覺識別)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的動態(tài)表現(xiàn)，VI是MI的靜態(tài)表現(xiàn)。在企業(yè)的營銷傳播過程中，CIS起到標(biāo)識自身和強化形象的重要作用。CIS作為企業(yè)自身形象的基礎(chǔ)識別系統(tǒng)，其最重要的元素就是標(biāo)志和維系消費者與企業(yè)關(guān)系的品牌。相較于具體產(chǎn)品而言，品牌是典型的“軟實力”，企業(yè)的一舉一動，都會展現(xiàn)出品牌的實質(zhì)內(nèi)涵和精神性魅力價值。

CIS在太陽神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一個新的產(chǎn)品加上一個好的CIS的確能在市場上占領(lǐng)先機。但是值得注意的是任何東西在市場上銷售都離不開四個部分：Product（產(chǎn)品）、Price（價格）、Place（地點，即分銷，或曰渠道）和Promotion（促銷），這也是常說的4P理論。其中企業(yè)的廣告戰(zhàn)略屬于促銷的范疇，而廣告戰(zhàn)略最終要解決的是也可以說是企業(yè)形象的問題，所以按照這個邏輯，企業(yè)形象策劃屬于市場營銷中促銷的范疇。

太陽神在后期忽視了產(chǎn)品、價格、分銷等的問題，這使得一個良好的CIS不能正常運作。就像一個人有健全的大腦，但沒有健全的四肢，這也就只能是個殘疾人一樣。沒有堅實的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等基礎(chǔ)，CIS也是不良于行的。

2、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當(dāng)時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業(yè)習(xí)慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是

一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念？

首先是“思利及人”。這是南方李錦記的企業(yè)文化精髓，即凡事為別人著想，其要點就是站在對方的角度來想問題。先讓業(yè)務(wù)隊伍、員工利益有保障，公司才有希望；先讓下面有成就，自己才會更成功先讓客戶的需求得到滿足，我們才會有市場；先讓業(yè)務(wù)伙伴的夢想得以實現(xiàn)，自身的事業(yè)才會創(chuàng)造新的輝煌。將團隊利益、顧客利益放在首位，作為事業(yè)的特色文化。這一點可以從南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)中略見一二——“顧客、員工、管理層、老板”。這一點和以往的企業(yè)意識形態(tài)是不同的，老板不再是公司行為第一考慮的要素，而是把顧客和員工排在了前面。

其次是“以人為本”。就是說要以人為基礎(chǔ)，以人為前提，以人為動力，以人為目的，既一切以人為中心，一切為了人。一個人為滿足他人和社會的需要所做的貢獻和服務(wù)是人生的一種崇高目標(biāo)，作為企業(yè)也一樣。李錦記知道：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊伍完成的。所以第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組；第二批更換顯示器的是直接面對市場、消費者和業(yè)務(wù)伙伴的各地分公司；最后才是總公司其它各部門的員工。李錦記就是在肯定和重視人的價值和意義的同時，想方設(shè)法提供和創(chuàng)造條件，讓員工能夠創(chuàng)造更大的價值，生成更大的意義。

3、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達危機重重。

在大多數(shù)消費者眼里，柯達的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認可的是柯達在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認識都來自于柯達膠卷和柯達沖印店，幾乎沒有消費者將柯達聯(lián)想到數(shù)碼相機。

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流技術(shù)，并帶動了全球數(shù)碼相機市場的連續(xù)高速增長。在這個高速增長期，柯達卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達數(shù)碼相機一下跌入低谷。

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達“逝去的春天”的教訓(xùn)。

最高層次的競爭不是資本的競爭，而是文化的競爭。當(dāng)文化與現(xiàn)代技術(shù)有機地結(jié)合在一起，并且轉(zhuǎn)化為實用性產(chǎn)品的時候，企業(yè)才能立于不敗之地。市場的競爭大體上經(jīng)過三個階段：第一個階段是價格和質(zhì)量的競爭；第二個階段是技術(shù)和專利的競爭；第三個階段則是制度和標(biāo)準(zhǔn)的競爭。

柯達公司從來都不缺少技術(shù)儲備，柯達公司曾經(jīng)站在世界照相技術(shù)的巔峰，到目前為止，柯達公司仍然在膠片生產(chǎn)領(lǐng)域掌握著許多專利技術(shù)。柯達公司的破產(chǎn)決不是因為缺乏技術(shù)創(chuàng)新，恰恰相反，柯達公司之所以陷入困境，就是因為過于迷戀技術(shù)主義?？逻_公司為了確保自己在傳統(tǒng)感光膠片生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大地位，人為地擱置了數(shù)字照相專利技術(shù)，從而導(dǎo)致其他企業(yè)后來居上?？逻_公司希望國家的專利制度能夠保護他們未來的市場，可是他們沒有想到，在他們申請專利保護的范圍之外，大量的數(shù)字技術(shù)撲面而來。從這個意義上來說，柯達公司的競爭仍然停留在第二個層次上，而其他照相器材生產(chǎn)企業(yè)早已把競爭定位于制度和標(biāo)準(zhǔn)之上。

當(dāng)亞洲和歐洲一些公司開發(fā)出越來越人性化的照相器材，并且把傳統(tǒng)的照相器材與現(xiàn)代的通信工具有機聯(lián)系在一起的時候，柯達公司“笨拙”的形象就顯而易見。這是一個熱衷于技術(shù)開發(fā)的公司，但卻不是一個引領(lǐng)時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。

企業(yè)激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰?！昂枴奔瘓F從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。沒有一個企業(yè)的激勵機制是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數(shù)據(jù)表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。

現(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復(fù)雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標(biāo)獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產(chǎn)者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。

強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導(dǎo)地位。正強化和負強化

正強化和負強化是依據(jù)“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負強化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。，只有堅持正強化與負強化相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。

“海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅

知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。多層次的激勵機制

“娃哈哈”的純凈水。這個例子非常具有代表性。我在公司給員工講課時，都會舉這個例子，將它與我們中大的“人地”礦泉水作比較。現(xiàn)在又反過來比較我們的“農(nóng)夫山泉”。另外我上次與陳金義交流的時候，又與金義“五大連池”水作了比較。最終還是認為世界上只有宗慶后一個人在這方面是最聰明的。為什么說他聰明呢？就是因為他真正抓住了“什么叫水”。我們知道水是最普通的。水的功能就是解渴。只要這個問題解決，后面的問題就全解決了。后面還有什么好爭的？“農(nóng)夫山泉”跟“娃哈哈”爭吧，可以宣傳自己是幾百米以下的水，具有什么營養(yǎng)價值。又比如我們的“人地”礦泉水，是某某泉水，富含各種礦物質(zhì)。同樣，還有“五大連池”，陳金義也說了，這水取自于我國唯一一口冷泉——長白山上的五大連池。這些東西確實具有一定的宣傳效用，但是最終卻沒有解決一個基本問題：水是干什么的？水是用來喝的，不是作為保健產(chǎn)品的。要保健就吃人參、龜鱉丸了，為什么要喝水呢？所以正是因為這樣，做水這個產(chǎn)品就必須解決兩個問題：第一，成本。必須擁有一個很低的成本。第二，資源必須很豐富。當(dāng)時，飲料市場發(fā)生變化了，將水分成三大類：一類是象“農(nóng)夫山泉”“五大連池”之類認為水是具有保健功能的。雖然水的質(zhì)量都很好，但它的采集成本和運輸成本太高。假設(shè)全國人民都喝“農(nóng)夫山泉”，它就無法供應(yīng)，因為所有的水都得到千島湖去采集。另外，運輸成本也很高。假如一杯水賣1.5元，其中運輸費用應(yīng)該有一個比例，比如30%，也就是說0.45元是運輸費用，一旦超過就是不合理的，成本也就會無限制地提高，就無法與其它的產(chǎn)品進行市場價格的競爭。第二，就是無法解決水的量的問題。也就是說水的供應(yīng)還受到局限。因為不是千島湖的水就不能稱為“農(nóng)夫山泉”。所以從這個角度來說，水的供應(yīng)就不能無限擴大，同時市場也就不能無限擴大。所以，最終的贏家就是宗慶后。首先，他不跟其他人爭，只認準(zhǔn)一點：自己準(zhǔn)備做的產(chǎn)品就是水，只要保證自己所生產(chǎn)出的“娃哈哈”礦泉水是干凈、衛(wèi)生、能解渴就行了。當(dāng)然，其它品牌的水也可以和它競爭，在浙江“娃哈哈”的市場份額并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就無限寬廣。它為了打敗其它的競爭對手，唯一途徑就是兩個：第一，降價。第二就是銷地產(chǎn)，在銷售的地方生產(chǎn)，以降低成本?！巴薰痹诤薄V安、黑龍江、西北都開設(shè)了分廠。在這些地方，其它的品牌就無從與“娃哈哈”競爭了。全國最多的就是“娃哈哈”。這就是它成功的原因。它已經(jīng)在純凈水方面形成了寡頭壟斷。當(dāng)初搞飲料的廠家很多，但現(xiàn)在都死了，比如臺州的“健士霸”、上海的“碧純”、深圳的“意寶”，當(dāng)初都很成功，但一個個都被淘汰了。原因就是沒有遵循“低成本、大容量”的原則?，F(xiàn)在陳金義也很聰明，他說他們的五大連池的水不是給所有人喝的，也就是銷售重點發(fā)生了變化。將他們的產(chǎn)品只銷售到大賓館，或高檔別墅區(qū)，給有錢人。因為有錢人喝一元的水與喝五元的水，其中的效用是一樣的，所支付的成本也是一樣的。所以陳金義的聰明就在于此，抓住了這一點，找到了市場的一個缺口。這就是對市場進行分割。市場分割是社會永恒的主題。舉個例子：銀泰百貨的產(chǎn)生。它能產(chǎn)生并繼續(xù)生存下來就是因為遵循了市場是可以分割的這一原則。

同“娃哈哈”純凈水相關(guān)聯(lián)的就是“娃哈哈”集團的“非?？蓸贰?。這也是一個非常成功的例子。按照常理，這個項目換作是在其它的任何一個企業(yè)，也許都會被“槍斃”掉。因為對手確實太強大了，是“可口可樂”和“百事可樂”。而且失敗的例子也有。這是因為可樂是一種特種產(chǎn)品，是講究口味的。為什么“百事可樂”至今仍競爭不過“可口可樂”，就是因為老百姓已經(jīng)很接受“可口可樂”的口味了。那么作為一家曾經(jīng)是做果奶的企業(yè)，“娃哈哈”做可樂的風(fēng)險就很大，但他們?yōu)槭裁锤易瞿兀窟@又是因為遵循了兩條原則：首先，做這個新產(chǎn)品，有沒有這方面的人才。另外就是市場的劃分。當(dāng)時剛好有一個機遇?！翱煽诳蓸贰敝休凸镜娜藛T流動，因為“可口可樂”公司有一個不成文的規(guī)矩：凡是它的海外公司，雇員的級別達到一定程度之后，就既不升職也不漲工資。比如當(dāng)做到市場總監(jiān)之后，工資就不漲了，同時地位也不升了。所以一批在中翠公司干了十年左右員工就覺得沒有前途了，工作也沒有積極性，又沒有地方可去，他們曾經(jīng)提出兩次抗議?？墒且驗楣竞芮宄@些人只有基于“可口可樂”這個載體才能發(fā)揮作用，一旦離開就成不了氣候，所以公司并不會太在意他們的意見。但是這些公司的高層卻沒有注意到，市場是應(yīng)該遵循一個規(guī)律：信息可以培養(yǎng)一個競爭對手。所以“可口可樂”公司的這批員工就找到宗慶后進行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。宗慶后發(fā)現(xiàn)這個決策沒有錯，因為這些原“可口可樂”公司的員工將所有關(guān)于信息、市場的事宜都包了，而不用傷他的一點腦筋。另外因為“娃哈哈”在國內(nèi)的知名度已經(jīng)很高了，如果再加上一個可樂產(chǎn)品，不是更好嗎？做廣告是連續(xù)的，成本如果連續(xù)計算就低了。另外他們還帶來一個信息：中國“可口可樂”的市場是畸形的，產(chǎn)品的銷售都在城市。所以在中國可分配的市場中，有一塊縣級以下的市場，這樣就萬事俱備了。果真一炮打響，走中低檔市場的路線。“可口可樂”公司總部看到這個情況，馬上建立中國總部，研究中國的市場問題。從這個例子就說明一個道理：進行投資，建立新建項目，就要與自己的主業(yè)掛鉤，與國家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向持鉤，成本費用也是可控的，并且還要與流動性、風(fēng)險性、收益性掛鉤。宗慶后顧之憂就是遵循了這個原則才會取得這么大的成功。

第二篇：企業(yè)文化案例分析

可口可樂公司年銷售總額為90億美元。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當(dāng)今風(fēng)起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風(fēng)格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當(dāng)今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。

一、表層文化：

表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標(biāo)識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標(biāo)、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。

1、寶潔公司的辦公環(huán)境

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

2、寶潔品牌的商標(biāo)

商標(biāo)設(shè)計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標(biāo)的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標(biāo)翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標(biāo)的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標(biāo)翻譯變成了一門藝術(shù)。

上世紀90年代初，寶潔產(chǎn)品在進入中國市場時都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產(chǎn)品很多中國人都能耳熟能詳了?！昂ｏw絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。說到“玉蘭油”，人們就會聯(lián)想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無瑕的肌膚，讓人對產(chǎn)品產(chǎn)生無限的遐想與憧憬。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯?！帮h柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂。翻譯成飄柔是因為當(dāng)時在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。一經(jīng)推廣，便奠定了“飄柔”在消費者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。這一商標(biāo)名翻譯成漢語不能意譯，否則會有誤導(dǎo)消費者之嫌，使他們將產(chǎn)品和醫(yī)藥保健品聯(lián)系起來，因

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。

商標(biāo)是一筆無形資產(chǎn)，商標(biāo)代表著商標(biāo)所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當(dāng)寶潔商標(biāo)不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。

3、寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會，資源和環(huán)境保護三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關(guān)注等三個主要方面，引領(lǐng)全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： OLAY多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； Gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領(lǐng)綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應(yīng)“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。

二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。

1、寶潔的品牌經(jīng)理制

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當(dāng)時擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。

品牌經(jīng)理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護品牌價值，或者擴大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴大影響力。一般來說，公司的市場部人員，只關(guān)心品牌管理的短期計劃和短期結(jié)果，更善于處理日常的品牌維護工作；而品牌經(jīng)理則更重視品牌的長期價值的保持和增值，關(guān)心該品牌在消費者心目中喜惡變化。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經(jīng)理制無疑為寶潔在百年時間內(nèi)征戰(zhàn)市場、建立寶潔帝國立下了汗馬功勞。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場。其二，真正關(guān)心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關(guān)注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當(dāng)前的銷售額等財務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項指標(biāo)就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標(biāo)管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責(zé)，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。有效的成本控制和不斷改進的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

2、寶潔的營銷策略

首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領(lǐng)域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。

然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統(tǒng)一的零售價格體 系，在這個體系下，充分保證了各級經(jīng)銷商 的利潤，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個價位 段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費人群。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促 銷活動，這些變相的降價措施極大的促進 了銷售。寶潔公司在 1988 年進入中國大陸市 場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個發(fā)展階段。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構(gòu)，以分 銷商交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有 權(quán)的轉(zhuǎn)移。從 1992 年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售

自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。

3、寶潔與員工

寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標(biāo)設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標(biāo)。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊綡R經(jīng)理 Cissy Zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責(zé)任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應(yīng)的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。

三、深層文化

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

1、寶潔公司的經(jīng)營理念

寶潔奉行消費者至上原則。

寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前CEO約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關(guān)鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當(dāng)消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”

當(dāng)然，寶潔首先選擇了相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權(quán)衡產(chǎn)品的價值及成本,然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質(zhì)的認知，將決定寶潔的未來。曾經(jīng)有一位寶潔的品牌經(jīng)理，建議將佳潔士牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快用完牙膏。這是一

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當(dāng)然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關(guān)鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設(shè)定銷售目標(biāo)為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應(yīng)冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標(biāo)，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應(yīng)商的合作及談判空間。高銷售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

2、寶潔人的價值觀

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責(zé)任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-B就為災(zāi)區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關(guān)注著災(zāi)區(qū)人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更履行構(gòu)建和諧社會的責(zé)任。寶潔大中華區(qū)公益項目關(guān)注重點是青少年的基礎(chǔ)教育，寶潔希望小學(xué)項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風(fēng)雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎(chǔ)教育事業(yè)添磚加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我們的各個業(yè)務(wù)組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應(yīng)商、學(xué)校和政府，建立真誠友好的關(guān)系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人?！?/p>

寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關(guān)鍵，寶潔的目標(biāo)是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責(zé)任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。

第三篇：企業(yè)文化案例分析

企業(yè)文化案例精選精析

工管1001班 方亞南10414100134

一、海爾企業(yè)文化具有什么樣的特點？

答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新

2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視

3全員的普遍參與和認同

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化

5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗

6組織是保障

7一切以經(jīng)濟建設(shè)為中心

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異

二、海爾企業(yè)文化的中國特色體現(xiàn)在哪些方面？

答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標(biāo)

2遵循“真誠到永遠”的社會服務(wù)宗旨

3發(fā)揚“海納百川”的精神，廣泛吸收各種人才和現(xiàn)代現(xiàn)金管理理念 4以中華民族的傳統(tǒng)思維智慧為根基

5營造積極向上的人文氣氛

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式

三、簡述企業(yè)文化是怎樣提升企業(yè)競爭力的？

答： 企業(yè)文化具有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、協(xié)調(diào)功能、約束功能、維系功能、教化功能、優(yōu)化功能、輻射功能。企業(yè)文化不只是管理理念和方式,企業(yè)文化的內(nèi)涵、企業(yè)文化的建設(shè)和創(chuàng)新已經(jīng)滲透到了企業(yè)組織、企業(yè)行為、企業(yè)產(chǎn)品及其對社會發(fā)生影響的各個領(lǐng)域。從一定意義上講,不同的企業(yè)文化,使企業(yè)對經(jīng)濟環(huán)境的變化有不同的認識、理解和不同的反應(yīng),使企業(yè)對自身的使命、目標(biāo)和社會責(zé)任有不同的定位,使企業(yè)形成了不同的組織結(jié)構(gòu);不同企業(yè)文化,使企業(yè)形成了不同的管理哲學(xué)、管理理論和管理方法以及管理模式;不同的企業(yè)文化,使企業(yè)形成不同的行為方式。企業(yè)文化的不同使企業(yè)形成不同的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略模式,形成不同的企業(yè)形象、企業(yè)品牌和服務(wù)等。所有這些,使企業(yè)具有不同的競爭力。所以,企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的重要方面和具有關(guān)鍵意義的手段。因此,我們的企業(yè)要想擁有核心競爭力,取得長遠的經(jīng)濟效益和社會效益,在競爭中取得優(yōu)勢和成功,就要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。因為企業(yè)文化的培育,就是培育企業(yè)的核心競爭力

第四篇：企業(yè)文化案例分析

企業(yè)文化之我見

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應(yīng)的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。

李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導(dǎo)致上下級關(guān)系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準(zhǔn)則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結(jié)果注定是失敗。

李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導(dǎo)致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關(guān)系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。

企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播。

現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務(wù)性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經(jīng)濟和文化意義的新概念。盡管國際國內(nèi)對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理實踐中逐步形成的、占主導(dǎo)地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準(zhǔn)則。

不同的企業(yè)由于所處的地理區(qū)域和民族聚居范圍不同，企業(yè)文化總會受到特定的民族傳統(tǒng)和區(qū)域習(xí)俗的影響，它們會從各方面給企業(yè)文化打自己的烙印，形

成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風(fēng)貌。

企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、速度文化，一個公司的成敗決于其適應(yīng)變化的能力，這意味著“速度就是一切；

2、創(chuàng)新文化，創(chuàng)新是一個企業(yè)的生命源泉；

3、學(xué)習(xí)文化，崇尚知識將成為新時代的基本素質(zhì)和要求，通過學(xué)習(xí)與實踐,企業(yè)就能獲得持續(xù)發(fā)展的源頭活水，有利于培養(yǎng)企業(yè)恒久的競爭能力。

4、融合文化，經(jīng)濟全球化導(dǎo)致競爭的內(nèi)涵發(fā)生變化，競爭合作中，企業(yè)必須不斷融合多元文化，才能更廣泛的程度上成雙贏或多贏的商業(yè)運作。

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責(zé)任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設(shè)同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

第五篇：企業(yè)文化案例分析

正邦設(shè)計的案例分析

品牌名稱：正邦設(shè)計

公司全稱：北京正邦品牌設(shè)計公司

創(chuàng)立年代：1993年

總部地址：北京

創(chuàng)始人：陳丹

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設(shè)計公司，是設(shè)計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設(shè)計、CI、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務(wù)。“正邦實效體系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、CI、管理、設(shè)計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設(shè)計、理念行為識別設(shè)計、品牌調(diào)研策略定位等等服務(wù)，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務(wù)實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設(shè)計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標(biāo)志VI）設(shè)計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導(dǎo)示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡(luò)識別。服務(wù)的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設(shè)計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設(shè)計企業(yè)，讓我們看到了設(shè)計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設(shè)，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設(shè)計投標(biāo)業(yè)務(wù)，如果這項業(yè)務(wù)運營成功，將對中小設(shè)計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。

正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”

大家都是通情達理的人，我們且用商量的口吻。定此公約，顯然是出于“有則改之，無則加勉”之意，籍以幫助我們克服一點現(xiàn)代人的“瀟灑”與散漫，改掉一些并無惡意的粗心，表現(xiàn)我們將庸俗和陋習(xí)拒之門外的決心。在簽到時，我們應(yīng)認真看看表，準(zhǔn)確地填寫上你到來的時間，以免我們大家都覺得難為情，做一個說假話的人是可恥的。比如，我們的工作桌和文件柜，亂中雖然也有自然之美，但顯然還是擺得整整齊齊更適合我們的整體氣氛。紙團和廢物，不要隨手丟在地上，從而破壞了身邊的和諧。禮貌的言辭和行為會增添自己的風(fēng)度與美貌，每當(dāng)電話鈴響起，多半是愉快的消息，大家不妨先說一聲：“您好”。當(dāng)然，隨之而來的也是和風(fēng)細雨。辦公場所條件所需，安靜成為必需，請不要高聲喧嘩和無目的地串動，更不要長時間的聊天、打私人電話，讓現(xiàn)代的時間、效益觀念在這里更好地體現(xiàn)。滿世界里找東西，心里總有點不舒服。所以，用完各種物品、文件、文具，屬公的，請物歸原處；屬私的，請物歸原主。不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂，熱愛書籍、畫冊的程度，決定著我們的未來。最令我們欣慰的，是良好的氣氛與人際關(guān)系。我們鄙視勢利和虛偽，也不喜歡迂腐和酸氣，在這個來自五湖四海的大家庭里，各人都貢獻一份真誠和理解，讓團結(jié)和友善成為我們相處的紐帶。我們都是自己的主人，理解自己擔(dān)負的職責(zé)，勇敢地對工作，對自己的行為負責(zé)。我們?yōu)樽约旱奶拐\自豪，尊重他人和享受他人的尊重，慶幸地省去許多耗費生命的煩惱。我們主張辦事慎重，不要草率而失之片面，但我們更主張雷厲風(fēng)行、辦

事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應(yīng)更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設(shè)計行業(yè)的頭羊，在這個中國設(shè)計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設(shè)有其獨特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關(guān)于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導(dǎo)向。

正邦的企業(yè)目標(biāo)是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標(biāo)志正邦流標(biāo)的教訓(xùn)，神州數(shù)碼當(dāng)時選擇了一個有百年歷史的大公司設(shè)計的標(biāo)志，正邦只做了他們的VI（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風(fēng)，風(fēng)的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風(fēng)的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設(shè)計及建議機構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導(dǎo)向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。

正邦提出學(xué)習(xí)是必須的。一方面標(biāo)志設(shè)計這項工作需要設(shè)計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設(shè)計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認為好書是應(yīng)該和員工一起分享的，30幾個人一起學(xué)習(xí)的效果一定會比一個人學(xué)習(xí)好。

在正邦工作是快樂的。在這些高大的設(shè)計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結(jié)在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領(lǐng)域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經(jīng)理、財務(wù)、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關(guān)心工作，也關(guān)心每一個人。

正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對員工既有高要求也人文性的關(guān)懷。正邦對員工的觀念是: 有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準(zhǔn)。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導(dǎo)向，有明確的企業(yè)目標(biāo)，有良好的一員工福利，會走得更遠。

姓名：李廣洋班級：動力0901 學(xué)號：200902000510

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正邦設(shè)計的案例分析

姓名：李廣洋班級：動力0901 學(xué)號：200902000510