第一篇：組織設(shè)計(jì)封面

模

板

專(zhuān)

項(xiàng)

方

案

工程名稱(chēng)：鳳凰新街宿舍樓 工程地點(diǎn)：漁沙坦鳳凰新街 編制單位：安陽(yáng)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

編制人：編 制 日 期： 審批負(fù)責(zé)人：審 批 日 期：

目錄

一、工程概況…………………………………………………………………………1

二、模板安裝概況……………………………………………………………………1

三、模板安裝前的準(zhǔn)備工作…………………………………………………………1

四、模板安裝安全技術(shù)措施…………………………………………………………2

五、模板拆除安全技術(shù)措施…………………………………………………………4

六、模板的運(yùn)輸………………………………………………………………………5

第二篇：會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)封面

存檔號(hào)：******109104學(xué)號(hào)：*********01

2石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)設(shè)計(jì)

中華建筑有限公司 商品銷(xiāo)售收入業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)

填寫(xiě)內(nèi)容要居中，下劃線(xiàn)各行對(duì)齊

系部

專(zhuān)業(yè)名稱(chēng)會(huì)計(jì)電算化、會(huì)計(jì)（涉外會(huì)計(jì)）

指導(dǎo)教師白士強(qiáng)

學(xué)生姓名張華、李莉莉、王靜瑩、張倩

二○一四 年 六 月

第三篇：組織設(shè)計(jì)封面1

目錄

第一章 編制說(shuō)明…………………………………………………………1

第二章

第三章

第四章

第五章

第六章

第七章

第八章 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)……………………………………………………4 施工總平面布置及文明施工……………………………………10主要施工方法及技術(shù)措施………………………………………11施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃以及控制措施……………………………………20各種資源用量計(jì)劃………………………………………………22工程質(zhì)量管理……………………………………………………24施工安全管理與措施……………………………………………27

第四篇：組織設(shè)計(jì)

第一篇組織理論與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

第一章組織的重要性與自然理性

1.組織的定義是什么？簡(jiǎn)要地說(shuō)明該定義的幾個(gè)要點(diǎn)。組織：是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)。要點(diǎn)：1.是社會(huì)實(shí)體2.有確定的目標(biāo)3.有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。

2.開(kāi)放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)有什么區(qū)別？你能舉出一個(gè)開(kāi)放/封閉系統(tǒng)的例子嗎？ 開(kāi)放系統(tǒng)必須要和環(huán)境相互作用一邊生存，在消耗資源的同時(shí)也在向環(huán)境輸送資源，它不能封閉自己，必須不斷地交換并適應(yīng)環(huán)境，管理很復(fù)雜。例如：生態(tài)系統(tǒng)。

封閉系統(tǒng)不依靠其外部環(huán)境，是自治的、封閉的、與外界世界隔離的，管理很簡(jiǎn)單。例如：在封閉罐子中的化學(xué)反應(yīng)。

3.人的組織為什么比純粹由機(jī)器構(gòu)成的組織要復(fù)雜得多？這種復(fù)雜性對(duì)管理者意味著什么？

人類(lèi)可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得新的智慧，并衍生出許多新的想法。而現(xiàn)在的機(jī)器人只能根據(jù)人類(lèi)編寫(xiě)的命令來(lái)循規(guī)蹈矩的執(zhí)行應(yīng)該做的事情。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)就意味著管理的困難性增加，因?yàn)楸仨毐ＷC被管理的人照著自己所要求的做，但人心隔肚皮，誰(shuí)也不知道對(duì)方是怎么想的。所以管理者必須付出足夠的籌碼才能相對(duì)的使被管理者按照自己的要求去做。

4.權(quán)變的含義是什么？權(quán)變理論對(duì)管理者的意義是什么？

權(quán)變：是指一事物依賴(lài)于其他事物，以及為了使組織更有效率，在組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境條件之間必然存在一個(gè)“最適狀態(tài)”。

權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中，視組織的狀況正確的管理組織。

5.早期的管理理論家主張組織應(yīng)該盡可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。試討論這種方式對(duì)當(dāng)今的組織有何適合及不適合之處？ 這種說(shuō)法如果能真正的做到是最好的，可以最大的調(diào)動(dòng)每個(gè)人?？梢哉f(shuō)這種說(shuō)法是符合當(dāng)前構(gòu)建和諧社會(huì)的大要求的?？墒沁@種想法是建立在每個(gè)人都是自覺(jué)地，無(wú)私的，然而這一點(diǎn)根本不可能。所以說(shuō)這種說(shuō)法最后也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

6.早期人類(lèi)社會(huì)演進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力是什么？奴隸制轉(zhuǎn)變成封建制的契約轉(zhuǎn)換為什么是進(jìn)步的？

社會(huì)基本矛盾：生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的矛盾。這兩對(duì)基本矛盾存在于一切社會(huì)形態(tài)之中，規(guī)定社會(huì)的性質(zhì)和基本結(jié)構(gòu)，貫穿于人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的始終，推動(dòng)著人類(lèi)社會(huì)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展。兩對(duì)基本矛盾包含著3個(gè)要素，即生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系（經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)）和上層建筑。它們之間相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互作用著。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力；經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這種層層決定和層層反作用的關(guān)系，構(gòu)成了以生產(chǎn)力發(fā)展為最終動(dòng)因的整個(gè)社會(huì)基本矛盾的辯證運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)了人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的最一般規(guī)律。

7.資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度是什么？哪些人是資本主義的生理學(xué)家？ 資本主義經(jīng)濟(jì)制度的基本特征，總起來(lái)講是資本剝削雇傭勞動(dòng)。具體說(shuō)來(lái)，這里有三個(gè)要點(diǎn)。第一，資本家階級(jí)壟斷了對(duì)生產(chǎn)資料的占有。

第二，廣大勞動(dòng)者對(duì)生產(chǎn)資料“一無(wú)所有”而成為靠出賣(mài)勞動(dòng)力為生的雇傭勞動(dòng)者。第三，資本家無(wú)償?shù)卣加泄蛡蚬と藙?chuàng)造的剩余價(jià)值，對(duì)剩余價(jià)值的追求成為社會(huì)生產(chǎn)的決定性動(dòng)機(jī)和根本目的。生理學(xué)家：資本主義思想體系的確立：亞當(dāng).斯密《國(guó)富論：私利可以融合推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。李嘉圖、馬爾薩斯也分別作出貢獻(xiàn)。8.試畫(huà)出秦始皇建立的國(guó)家制度的組織結(jié)構(gòu)圖。

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)與效果

1.高層管理者在組織方向設(shè)定中的作用。

高層管理者的主要職責(zé)：決定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，由此使組織能適應(yīng)變化的環(huán)境。掌握機(jī)會(huì)、威脅、不確定性和資源可獲得性等外部環(huán)境和優(yōu)劣勢(shì)、獨(dú)特能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和過(guò)去的業(yè)績(jī)等內(nèi)部環(huán)境，確定使命和正式目標(biāo)，從而選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

下圖：高層管理者在確定組織方向、組織設(shè)計(jì)和效果評(píng)價(jià)中的作用：這個(gè)邏輯關(guān)系指出了領(lǐng)導(dǎo)者處在把控全局的節(jié)點(diǎn)上，他也許不用動(dòng)手去做什么，但是他必須對(duì)全局作出安排，并給出評(píng)價(jià)依據(jù)。

2.開(kāi)設(shè)組織設(shè)計(jì)課程學(xué)習(xí)的目的是什么？是誰(shuí)設(shè)立了這一目標(biāo)？ 組織理論與設(shè)計(jì)是一門(mén)新興的管理科學(xué)，是企業(yè)管理學(xué)科體系中的一個(gè)重要分支，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革。這門(mén)課程對(duì)于研究企業(yè)的深化改革和管理現(xiàn)代化以及完善學(xué)生的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高管理知識(shí)和能力等方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

3.你是否認(rèn)為使命說(shuō)明和正式目標(biāo)陳述會(huì)給組織提供一個(gè)在外部環(huán)境中生存的真正合法性？請(qǐng)闡述理由。

使命：組織的總目標(biāo)。說(shuō)明組織存在的理由。使命描述組織的愿景、共享的價(jià)值觀和信念，以及組織存在的原因。

操作性目標(biāo)：一般包含：總績(jī)效、資源、市場(chǎng)、員工發(fā)展、創(chuàng)新與變革、生產(chǎn)率。更詳細(xì)的內(nèi)容請(qǐng)參考其他書(shū)籍。

目標(biāo)的作用：合法性（指公正對(duì)組織存在的認(rèn)可），員工指向和激勵(lì)，決策指南，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。4.試討論波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論與邁爾斯戰(zhàn)略分類(lèi)理論所描述的戰(zhàn)略有何異同。

波特競(jìng)爭(zhēng)理論，重點(diǎn)主要是：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群，即是產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中。邁爾斯和斯諾首先在其早期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與績(jī)效的工作基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三種類(lèi)型：防御型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和探索型戰(zhàn)略。他們或是借助于波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或是根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略分類(lèi)，給出了多個(gè)大同小異的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略適配模型。這些理論不斷地重復(fù)著同一個(gè)結(jié)論：不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理實(shí)踐，人力資源管理作用的大小取決于其與企業(yè)戰(zhàn)略的適配程度。5.資源評(píng)價(jià)法和目標(biāo)評(píng)價(jià)法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 目標(biāo)評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法。產(chǎn)出目標(biāo)容易測(cè)量。缺點(diǎn)：確認(rèn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績(jī)并不容易；有效性的實(shí)際測(cè)量是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。資源評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：沒(méi)有有效性衡量的其他方法時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有效的。缺點(diǎn)：獲得資源的能力并不如這些資源的使用重要。

6.基于沖突價(jià)值觀與基于利益相關(guān)者的效果評(píng)價(jià)方法有什么異同之處？ 基于利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿(mǎn)意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。這種評(píng)價(jià)方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對(duì)社會(huì)的也考慮了進(jìn)去；沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。

7.如果請(qǐng)你評(píng)價(jià)中等規(guī)模社區(qū)警察局的效果，你將從何處著手，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)？你傾向采用何種效果評(píng)價(jià)方法？

8.一個(gè)組織方面的專(zhuān)家說(shuō)：“不喜歡你們組織的自上而下的決策方式，準(zhǔn)備設(shè)立一個(gè)委員會(huì)，所有中層管理者都是委員會(huì)成員，重大事情由委員會(huì)決策?！蹦闳绾慰创搶?zhuān)家的建議？ 不同意。中層管理者眾多，無(wú)法避免出現(xiàn)個(gè)別人存在經(jīng)驗(yàn)不足，能力不夠甚至故意破壞的情況。如果委員會(huì)包括所有中層管理者，所有決策由委員會(huì)決定，組織運(yùn)行效率會(huì)變低，組織內(nèi)部健康程度下降。

9.一位著名的組織理論家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“組織效果可以是高層管理者規(guī)定的任何東西?！蹦愕囊庖?jiàn)呢？

組織有效性可以是高層管理者規(guī)定的任何東西，取決于高層管理者與組織目標(biāo)，組織環(huán)境需求的一致性，其規(guī)定如果是權(quán)變的，理性的，則說(shuō)“規(guī)定的任何東西”并不為過(guò)；反之則有以偏概全，夸大高層管理者在組織中決策作用與影響力之嫌。

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義是什么？組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)嗎？請(qǐng)解釋。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線(xiàn)等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖，是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱(chēng)和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。2.規(guī)則與計(jì)劃如何幫助組織實(shí)現(xiàn)縱向的整合？

規(guī)則與計(jì)劃是對(duì)經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題制定出規(guī)則和程序，使員工知道如何應(yīng)對(duì)，無(wú)需請(qǐng)示主管人員。其中，規(guī)則提供了一種標(biāo)準(zhǔn)的信息源，使員工能夠在無(wú)須事事都進(jìn)行實(shí)際溝通的情況下協(xié)調(diào)地開(kāi)展工作，而計(jì)劃則為員工提供相對(duì)持久的信息，讓員工可以根據(jù)計(jì)劃分配的資源范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作。

3.大公司傾向運(yùn)用混合型結(jié)構(gòu)，為什么？

在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，大公司應(yīng)用混合型結(jié)構(gòu)，可以將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型、橫向型與虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，以適應(yīng)特定的戰(zhàn)略需要，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)克服了某些缺點(diǎn)?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

4.傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)與現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)有哪些主要區(qū)別？

傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)是以縱向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)專(zhuān)業(yè)化，嚴(yán)密的層級(jí)鏈，規(guī)則縱多，重視控制和正式的報(bào)告制度，很少設(shè)有團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組，決策集權(quán)化。

現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)以橫向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)共擔(dān)，層級(jí)弱化，規(guī)章跳了較少，重視面對(duì)面的溝通，設(shè)有很多的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組以及非正式的分權(quán)決策。5.任務(wù)小組與團(tuán)隊(duì)之間有什么不同？ 任務(wù)小組是短期內(nèi)有效的橫向聯(lián)系手段，跨部門(mén)的任務(wù)小組像一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，由與某一問(wèn)題相關(guān)的各部門(mén)的代表共同組成，對(duì)臨時(shí)任務(wù)很有效。團(tuán)隊(duì)是最有力的橫向聯(lián)系方式，是一種長(zhǎng)久性的任務(wù)小組，當(dāng)部門(mén)間的活動(dòng)需要在一段長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)取得強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)時(shí)，設(shè)立跨職能團(tuán)隊(duì)就是常用的方法。6.聯(lián)絡(luò)員與整合人員之間有什么不同？ 聯(lián)絡(luò)員是促進(jìn)直接接觸的一種方式，他隸屬于一個(gè)部門(mén)，但負(fù)責(zé)與其他部門(mén)進(jìn)行溝通并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，使公司活動(dòng)高效有序進(jìn)行。

整合人員的創(chuàng)設(shè)僅以促進(jìn)協(xié)調(diào)為任務(wù)的專(zhuān)門(mén)的職位或部門(mén)，與聯(lián)絡(luò)員不同，它并不隸屬于任何一個(gè)要加以協(xié)調(diào)的職能部門(mén)，它是獨(dú)立于各個(gè)部門(mén)之外，負(fù)責(zé)多個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，專(zhuān)職整合人員通常有一個(gè)經(jīng)理這樣的頭銜。

7.哪種組織結(jié)構(gòu)提供了最強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)？ 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來(lái)組織員工的，組織通常通過(guò)再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)，而再造指的是重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使其縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流和流程來(lái)組織，一般擁有眾多的團(tuán)隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)是最強(qiáng)有力的橫向聯(lián)系手段。8.什么時(shí)候應(yīng)優(yōu)先選用職能型結(jié)構(gòu)而不是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？ 職能型組織結(jié)構(gòu)是組織自下而上按照相同的職能來(lái)組織各種活動(dòng)。職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動(dòng)相關(guān)的人的知識(shí)和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識(shí)。當(dāng)深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至為重要，或者當(dāng)組織需要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，職能型結(jié)構(gòu)是最佳模式，即橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)是相當(dāng)有效的。職能型結(jié)構(gòu)只有將決策推到最高層后才能使涉及多部門(mén)的問(wèn)題得到解決。職能型結(jié)構(gòu)最適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。9.組織采用矩陣型結(jié)構(gòu)時(shí)通常要具備什么條件？

①存在跨產(chǎn)品線(xiàn)共享稀缺資源的壓力。這類(lèi)組織一般具有中等的規(guī)模，中等的產(chǎn)品線(xiàn)，這些產(chǎn)品線(xiàn)之間存在人力和設(shè)備靈活調(diào)用和共享的壓力。

②環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度發(fā)展的專(zhuān)業(yè)技能（職能型結(jié)構(gòu)）和不斷更新的產(chǎn)品（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）。要求在兩個(gè)方面保持權(quán)力平衡。③組織的環(huán)境不僅復(fù)雜，而且充滿(mǎn)不確定性。外界的頻繁變化和部門(mén)之間的高度依存要求組織無(wú)論在縱向還是橫向上都具有較高的協(xié)調(diào)和信息處理能力。

10.通過(guò)品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理是什么樣培養(yǎng)方式？這個(gè)組織很可能是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？

通過(guò)品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)方式，加入實(shí)踐過(guò)程中，切身感受經(jīng)理在公司活動(dòng)中的職責(zé)與義務(wù)以及管理者應(yīng)具備的思想素質(zhì)，慢慢培養(yǎng)公司人員，勝任經(jīng)理一職，將在實(shí)踐過(guò)程中學(xué)到的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)用于未來(lái)的管理實(shí)踐中。這個(gè)組織可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與專(zhuān)職整合人員相似，跨部門(mén)整合部門(mén)，促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。

11.為什么采用橫向型結(jié)構(gòu)的企業(yè)擁有一種開(kāi)放式的、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工授權(quán)與責(zé)任的組織文化？ 橫向組織結(jié)構(gòu)主要是為了發(fā)揮組織的快速、靈活、經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，組織對(duì)外部信息的獲取和內(nèi)部的信息的傳遞要求很高，這樣企業(yè)就能盡快適應(yīng)環(huán)境做出科學(xué)決策，所以強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性；權(quán)力下放，是組織的需要，因?yàn)槭跈?quán)延誤了時(shí)間，另一方面權(quán)力下放，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；組織文化更為重要，因?yàn)榻M織各成員要為組織目標(biāo)而努力，在權(quán)力下放以后，組織更多地依靠共同的理念、思想或理想來(lái)運(yùn)作，因此組織文化有為重要。12.依你的看法，在橫向組織的企業(yè)，管理者的工作會(huì)是什么樣的呢？ 協(xié)調(diào)、評(píng)審、拍板、解決大問(wèn)題、做出決策、指導(dǎo)各部門(mén)工作的完成。

13.以你們班級(jí)為例，班組織是什么樣組織方式？班長(zhǎng)能夠像企業(yè)老板那樣發(fā)號(hào)施令嗎？ 橫向型

第二篇開(kāi)放系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素 第四章外部環(huán)境

1.關(guān)鍵概念：邊界聯(lián)系角色，緩沖角色，連鎖董事，機(jī)械式，有機(jī)式 邊界聯(lián)系角色：將組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵要素連接并協(xié)調(diào)。一方面?zhèn)刹椴h(huán)境變化的信息傳到組織，另一方面向環(huán)境傳送，展現(xiàn)組織信息。

緩沖角色：吸收環(huán)境的不確定性，包圍技術(shù)核心，負(fù)責(zé)在環(huán)境與組織間進(jìn)行原材料，資源和貨幣的交換。幫助技術(shù)核心有效運(yùn)作。

連鎖董事：一家公司的董事?lián)瘟硪患夜镜亩隆?/p>

機(jī)械式：任務(wù)被細(xì)分為各個(gè)專(zhuān)業(yè)化的部分，刻板定義，有嚴(yán)格的權(quán)利等級(jí)，任務(wù)的知識(shí)和控制力集中在組織高層，縱向溝通。有機(jī)式：?jiǎn)T工為部門(mén)的共同任務(wù)做貢獻(xiàn)，任務(wù)可以被調(diào)整或重新定義，權(quán)利和控制的等級(jí)少，任務(wù)的知識(shí)和控制分布在組織的所有地方，橫向的溝通。2.影響環(huán)境不確定性的因素有哪些？通常來(lái)說(shuō)，環(huán)境的復(fù)雜性與環(huán)境的變化哪一個(gè)對(duì)環(huán)境不確定性產(chǎn)生的影響更大？ 簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度；穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。3.為什么環(huán)境的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致組織的復(fù)雜性？

環(huán)境對(duì)組織的影響的兩個(gè)基本方面：對(duì)環(huán)境信息的需求，對(duì)環(huán)境資源需求。復(fù)雜和變化的環(huán)境導(dǎo)致了組織的復(fù)雜性。

4.請(qǐng)闡述分化與整合。試問(wèn)在哪一種環(huán)境不確定性條件下，組織的分化和整合最大？何時(shí)又最?。?組織分化：在不同職能部門(mén)的管理者在認(rèn)知和情感導(dǎo)向上的差異，以及這些部門(mén)在正式結(jié)構(gòu)方面的差異。組織整合：部門(mén)之間的相互合作的特性。高/低不確定環(huán)境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有機(jī)式組織？什么叫機(jī)械式組織？環(huán)境如何影響有機(jī)的和機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織：機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。

有機(jī)式組織：有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。穩(wěn)定環(huán)境與機(jī)械式管理相聯(lián)系；應(yīng)對(duì)復(fù)雜變化環(huán)境則傾向于有機(jī)式。

6.組織為什么要涉入組織間的關(guān)系？這種關(guān)系是否影響組織的獨(dú)立性和績(jī)效？ 控制環(huán)境資源，改善環(huán)境；不會(huì)影響。

7.改變組織環(huán)境領(lǐng)域是不是應(yīng)對(duì)環(huán)境不利威脅的一個(gè)可行策略？

8.政治活動(dòng)是不是會(huì)產(chǎn)生道德問(wèn)題？社會(huì)是否應(yīng)該阻止政治活動(dòng)？

不應(yīng)阻止，政治性戰(zhàn)略可以被用來(lái)建立反對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)定性障礙或抵制不合法的立法。

第五章組織間關(guān)系

1.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念的提出，意味著組織比以往任何時(shí)候都更加相互依存。依你的個(gè)人見(jiàn)解，你是否贊成這一思想？請(qǐng)給出理由。

贊成。例如，在一個(gè)手機(jī)產(chǎn)生的所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)都是不可缺少的，完全是一個(gè)超越了傳統(tǒng)價(jià)值鏈，涉及到了供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、外包服務(wù)公司、融資機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補(bǔ)和替代產(chǎn)品制造商，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等企業(yè)利益相關(guān)者在一塊，綜合價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈為一體的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。只能這樣，他們才可能有生存的空間，因?yàn)槟菢痈鼘?zhuān)精，成本更低。

2.要向外延伸，控制威脅著組織所需資源的外部要素。要采取一些策略控制資源，尤其當(dāng)你的組織存在高依賴(lài)性而擁有的權(quán)力又很小的時(shí)候。如果你的企業(yè)擁有較大的權(quán)力，應(yīng)該行使這種影響力，對(duì)資源供應(yīng)商進(jìn)行控制。請(qǐng)就這三個(gè)行動(dòng)指南給出你自己的理解。組織總是努力減少自己在重要資源供應(yīng)方面對(duì)其他組織的依賴(lài)性，并試圖影響環(huán)境以保障所需的資源。由此衍生兩種策略，以降低組織對(duì)環(huán)境依賴(lài)，或者利用權(quán)力差別轉(zhuǎn)移部分危機(jī)。減少資源依賴(lài)。

3.作為一位管理者，需要管理與其它企業(yè)的一整套關(guān)系，而不僅僅是管理你自己的公司，試問(wèn)這樣的管理者的前程會(huì)怎么樣？

4.假定你是一位小企業(yè)的經(jīng)理，你的企業(yè)依賴(lài)一家大制造商購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。運(yùn)用資源依賴(lài)?yán)碚?，將你放在這個(gè)小企業(yè)的位置上，請(qǐng)描述你可以采取哪些措施保證保證企業(yè)的生存和成功？

調(diào)整和改變資源依賴(lài)關(guān)系。不應(yīng)僅僅以一個(gè)大公司為客戶(hù)，對(duì)權(quán)利不均的方法就是建立與其他客戶(hù)的聯(lián)系，不斷變革或者與其他的小供應(yīng)商形成聯(lián)合的力量。

5.試討論對(duì)手關(guān)系導(dǎo)向與伙伴關(guān)系導(dǎo)向各自如何適用于同班同學(xué)之間？是否會(huì)存在一種成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)？是否可能發(fā)展成一種真正的伙伴關(guān)系，使你的工作與其他人的工作相互依存？ 雙方以對(duì)方為對(duì)手，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制；雙方共同探討，共同進(jìn)步。良好的對(duì)手與伙伴關(guān)系導(dǎo)向不會(huì)導(dǎo)致成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)相互鼓勵(lì)提升各自的成績(jī)。完全可能。6.請(qǐng)說(shuō)明變異、選擇和保留的過(guò)程怎樣用來(lái)解釋一個(gè)組織內(nèi)發(fā)生的創(chuàng)新。

第六章制造與服務(wù)技術(shù) 1.名詞解釋?zhuān)河?jì)算機(jī)集成制造，手藝技術(shù)，工程技術(shù)，工作擴(kuò)大化，工作豐富化，職務(wù)輪換，中介型技術(shù)。計(jì)算機(jī)集成制造：它是在信息技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)與制造的基礎(chǔ)上，通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)把分散在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中各種孤立的自動(dòng)化子系統(tǒng)有機(jī)地集成起來(lái)，形成適用于多品種、小批量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)整體效益的集成化和智能化制造系統(tǒng)。手藝技術(shù)：手藝即是用手工從事的藝術(shù)或技藝。工程技術(shù)：工程技術(shù)一詞指的是工程實(shí)用技術(shù)。工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類(lèi)和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。工作豐富化：指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪調(diào)都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。職務(wù)輪換：崗位輪換制是單位有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查的適應(yīng)性和開(kāi)發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的。中介型技術(shù)：技術(shù)中介是技術(shù)市場(chǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式，是指為技術(shù)商品的供需雙方提供中間服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式。

2.根據(jù)佩羅的技術(shù)分析框架，你所在的大學(xué)及學(xué)院采用的是什么樣的技術(shù)？ 常規(guī)技術(shù)，非常規(guī)技術(shù)

3.請(qǐng)解釋湯姆斯有關(guān)相依性的分級(jí)。以你所在的大學(xué)為背景，各舉一例說(shuō)明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英語(yǔ)教學(xué)和數(shù)學(xué)教學(xué) 順序式依存性：學(xué)生排課和選課 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德發(fā)現(xiàn)主管人員的管理幅度與技術(shù)復(fù)雜性之間存在什么關(guān)系？ 伍德沃德按對(duì)輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類(lèi)型（1）小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)

5.什么叫服務(wù)技術(shù)？不同類(lèi)型的服務(wù)技術(shù)是否要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配？理由呢？

服務(wù)技術(shù)生產(chǎn)出的是一種無(wú)形的產(chǎn)出，服務(wù)是抽象的，通常包含著知識(shí)和思想，但不是物質(zhì)化的東西。一定匹配。服務(wù)業(yè)則是以同時(shí)生產(chǎn)同時(shí)消費(fèi)為特征的。一項(xiàng)服務(wù)如果不是在生產(chǎn)的同時(shí)就得到消費(fèi)，它就不存在這通常意味著服務(wù)業(yè)企業(yè)是勞動(dòng)和知識(shí)密集型的，需要配備許多員工以滿(mǎn)足顧客的需要。

6.計(jì)算機(jī)集成制造的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？（1）應(yīng)用CIMS提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)，為國(guó)家增加國(guó)民收入所做出的貢獻(xiàn)。（2）應(yīng)用CIMS提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所做出的貢獻(xiàn)；提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步所作的貢獻(xiàn)。（3）為提高整個(gè)企業(yè)員工素質(zhì)和技術(shù)水平作的貢獻(xiàn)。（4）為節(jié)約天然資源所做出的貢獻(xiàn)。

（5）通過(guò)應(yīng)用和推廣CIMS技術(shù)，為國(guó)家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，提高造國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力所作的貢獻(xiàn)。

7.服務(wù)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與制造企業(yè)的組織設(shè)計(jì)通常有哪些主要方面的區(qū)別？

第七章信息技術(shù)與知識(shí)管理

1.名詞解釋?zhuān)簩?shí)踐團(tuán)體，企業(yè)資源計(jì)劃，顯性知識(shí)，隱性知識(shí)。實(shí)踐團(tuán)體：興趣相同的一群人的實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)資源計(jì)劃：一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

顯性知識(shí)：是正式的系統(tǒng)化的知識(shí)。相當(dāng)于知道是什么。

隱性知識(shí)：是建立在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐、直覺(jué)和判斷的基礎(chǔ)上，它包含專(zhuān)業(yè)技能和訣竅、個(gè)人見(jiàn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)造性的解決方案。相當(dāng)于知道怎么做。

2.你是否認(rèn)為信息技術(shù)將使高層管理者在工作中越來(lái)越少地使用面對(duì)面的溝通方式？

會(huì)有一定的減少。但是不可能完全消失。面對(duì)面溝通仍然有著比如高效，真實(shí)，準(zhǔn)確，私密等不可代替的優(yōu)點(diǎn)。

3.為什么企業(yè)會(huì)認(rèn)為使用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)和經(jīng)理信息系統(tǒng)？ 因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理信息和經(jīng)理系統(tǒng)存在以下缺點(diǎn)：（1）只能按開(kāi)發(fā)時(shí)確定的思路和流程處理信息，極端缺乏彈性，嚴(yán)重限制了信息資源開(kāi)發(fā)深度和廣度。（2）信息的流向基本是由下向上單向流動(dòng)，下層只為上層提供信息，而很少能夠得到來(lái)自上層的信息以及綜合信息。（3）信息內(nèi)容與形式過(guò)于單一。（4）在管理信息系統(tǒng)建立過(guò)程中，無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)合理改造傳統(tǒng)手工系統(tǒng)，實(shí)際上所有的管理信息系統(tǒng)都在不同程度上模擬手工系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理流程。4.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)怎樣被用來(lái)改進(jìn)制造企業(yè)的戰(zhàn)略管理？

在管理思想方面，ERP是由美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)咨詢(xún)?cè)u(píng)價(jià)公司提出的，它的實(shí)質(zhì)是在制作資源計(jì)劃基礎(chǔ)上深入發(fā)展而形成的一種面向供應(yīng)鏈（包括供應(yīng)商、廠(chǎng)家、分銷(xiāo)企業(yè)、零售企業(yè)、物流企業(yè)、消費(fèi)者等形成的一整條功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)）。就是說(shuō)ERP的信息范圍能擴(kuò)大到企業(yè)的各個(gè)層次，并于消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通。

在軟件產(chǎn)品方面，ERP是綜合運(yùn)用了客戶(hù)機(jī)或服務(wù)器體系，關(guān)系數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)通信、圖形用戶(hù)界面、面向?qū)ο蠹夹g(shù)等信息化的產(chǎn)業(yè)結(jié)晶，以ERP管理思想為核心的軟件產(chǎn)品。在管理系統(tǒng)方面，ERP把企業(yè)的管理理念、業(yè)務(wù)的流程、人力物力計(jì)算、基本數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等綜合起來(lái)，具有數(shù)字化的流程。5.你一定有過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物的體驗(yàn)，你認(rèn)為有哪些形式的企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的交易將被電子商務(wù)所替代？

小型制造企業(yè)。

6.對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生何種影響？ 良性影響：

1有助提提高最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度。2有助于精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。

3有助于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息溝通，有助于組織與外界的溝通。4有助于信息快速有效的傳達(dá)。惡性影響：

1破壞需保密信息的保密程度。

2對(duì)組織內(nèi)部利益有沖突時(shí)，信息的交流易使利益受損者或群體產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)。7.為什么知識(shí)管理對(duì)于一個(gè)想建成學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要？

不論對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)持何種態(tài)度，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。在這個(gè)階段，持續(xù)成長(zhǎng)成為企業(yè)管理的目標(biāo)，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的主題。現(xiàn)在許多國(guó)際著名的大公司都在向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型,，而知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都已經(jīng)成為這些企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

8.建實(shí)踐團(tuán)體的思想對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)是否實(shí)用？依你看來(lái)，哪種類(lèi)型的組織最適合？哪種類(lèi)型的組織最不合適？試討論之。

對(duì)于科技創(chuàng)新型公司有用，對(duì)于服務(wù)企業(yè)無(wú)太大用途。

第八章組織規(guī)模、生命周期及控制

1.名詞解釋?zhuān)浩胶庥浄挚?，行政式機(jī)構(gòu)，團(tuán)體控制，創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段，市場(chǎng)控制，組織成長(zhǎng)的理由

平衡記分卡,：平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

行政式機(jī)構(gòu)：行政機(jī)構(gòu)亦稱(chēng)政府機(jī)構(gòu)，是行政管理活動(dòng)的重要主體，是行政權(quán)力、政府職能的物質(zhì)載體。

團(tuán)體控制：屬于文化認(rèn)同和控制。創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段

市場(chǎng)控制：場(chǎng)合性控制，需要競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)

組織成長(zhǎng)的理由：組織目標(biāo)，管理人員的提高，經(jīng)濟(jì)的健康 2.討論大型組織和小型組織的主要區(qū)別。什么樣的組織適合于按大型組織的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)？什么樣的組織如果大企業(yè)和小企業(yè)混合體的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)會(huì)取得更好的效果？ 參與全球性競(jìng)爭(zhēng)，大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)——大規(guī)模企業(yè)；巨大的或成長(zhǎng)性的公司能夠通過(guò)分權(quán)化和減少層級(jí)數(shù)目來(lái)保持小企業(yè)的靈活性。

3.為什么規(guī)模大的組織通常是更正規(guī)化的？

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得組織中勞動(dòng)分工就越多、越細(xì)，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜；

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得管理者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度提高； 組織規(guī)模擴(kuò)大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動(dòng)，勢(shì)必需要分權(quán)。4.如果由你管理大學(xué)中的一個(gè)教研室，你會(huì)將這一部門(mén)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成與圖書(shū)管理部門(mén)有多大不同？為什么？

5.說(shuō)明韋伯界定的三種權(quán)力基礎(chǔ)。在同一個(gè)組織內(nèi)是否可以同時(shí)運(yùn)用這3種權(quán)力？

韋伯把這種權(quán)力劃分為三種類(lèi)型：第一種是理性的、法定的權(quán)力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，對(duì)這種權(quán)力的服從是依法建立的一套等級(jí)制度，這是對(duì)確認(rèn)職務(wù)或職位的權(quán)力的服從。第二種是傳統(tǒng)的權(quán)力。它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。第三種是超凡的權(quán)力。它是指這種權(quán)力是建立在對(duì)個(gè)人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的。可以。

6.將生命周期的概念應(yīng)用于分析一個(gè)你熟悉的組織（組織由你自己選）。該組織處在什么階段？這組織又是怎么樣處理其生命周期中的危機(jī)的？ 見(jiàn)1題圖

7.政府組織的行政式機(jī)構(gòu)特征通常強(qiáng)過(guò)營(yíng)利性組織。這其中的原因是否與政府組織采取的控制方法有關(guān)？請(qǐng)解釋。

第九章組織文化與倫理價(jià)值觀

1.名詞解釋?zhuān)哼m應(yīng)/創(chuàng)新型文化，管理者的倫理觀，社會(huì)責(zé)任，亞文化，象征物，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，倫理的困境。適應(yīng)/創(chuàng)新型文化：戰(zhàn)略焦點(diǎn)集中于外部環(huán)境，組織通過(guò)提高靈活性和改變自己來(lái)適應(yīng)顧客。管理者的倫理觀：在道德意義上指導(dǎo)管理者決策和行為是否適當(dāng)?shù)脑瓌t。社會(huì)責(zé)任：社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自己目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。

亞文化：次文化是社會(huì)學(xué)中的名詞，是指在某個(gè)較大的母文化中，擁有不同行為和信仰的較小文化或一群人，亦稱(chēng)為亞文化。次文化和其他社會(huì)團(tuán)體之間的差別，在于他們有意使自己的服裝、音樂(lè)或其他興趣與眾不同。

象征物：用一些形象的事物來(lái)反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰。

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)：組織的價(jià)值觀主要是通過(guò)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。倫理的困境：當(dāng)每一個(gè)可行選擇或行為由于潛在的負(fù)面?zhèn)惱碛绊懚己懿焕硐氲臅r(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生倫理困境。

2.情境：你如果觀察鄉(xiāng)間祭祖會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們態(tài)度如此之虔誠(chéng)：擺上犧牲（祭品），設(shè)置香案，燃燒香紙，然后作揖磕頭，一切都不容打擾！請(qǐng)問(wèn)這個(gè)過(guò)程是一個(gè)什么樣的活動(dòng)？他們的態(tài)度為什么如此虔誠(chéng)？

典禮和儀式：如同古代社會(huì)的祭祀文化

典故：對(duì)符合組織價(jià)值觀的英雄人物事跡或者神話(huà)整理，這是價(jià)值觀的強(qiáng)化 象征物：用一些形象的事物來(lái)反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰

語(yǔ)言：使用一句別致的諺語(yǔ)、口號(hào)、隱喻等形式的語(yǔ)言向員工傳達(dá)某種思想，類(lèi)似于格言，如“忠誠(chéng)到永遠(yuǎn)”

這是組織文化的具象化：思想-抽象-具象，這樣的具象化的組織文化便于員工和外部理解。3.一個(gè)組織內(nèi)存在幾類(lèi)亞文化，這會(huì)有什么好處？又會(huì)有什么缺陷？ 優(yōu)點(diǎn)：有利于各個(gè)團(tuán)體，工作部門(mén)工作效率的提升。

缺點(diǎn)：可能與組織主流文化背離，造成組織內(nèi)部人心渙散的情況。

4.你是否認(rèn)為采用行政機(jī)構(gòu)型文化的組織，與采用團(tuán)體型文化的組織相比較而言，對(duì)員工的關(guān)心程度要低？

不認(rèn)為。團(tuán)體型文化更多關(guān)注組織人員的參與程度，而行政機(jī)構(gòu)型文化則關(guān)注組織內(nèi)部，兩者都對(duì)員工有所關(guān)心，只是可能關(guān)心的角度不同。5.升望典禮、升績(jī)典禮、整合典禮三者之間有何異同？

6.為什么“平等”是學(xué)習(xí)型組織文化中的一項(xiàng)重要的價(jià)值觀？

組織的整體重于局部，部門(mén)間的邊界要盡可能弱化。盡管組織內(nèi)部有亞文化，但是每個(gè)部門(mén)的基本態(tài)度和行為會(huì)反映組織的主體文化。將平等作為主要價(jià)值觀。平等會(huì)促進(jìn)員工主動(dòng)精神和責(zé)任意識(shí)。奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)的組織文化。大膽地對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，對(duì)改進(jìn)敞開(kāi)大門(mén)。

7.你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的言論和行動(dòng)會(huì)怎么樣看？請(qǐng)論述。領(lǐng)導(dǎo)者倫理導(dǎo)師角色，是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀關(guān)鍵因素，因?yàn)榻M織的倫理價(jià)值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強(qiáng)制，不如言傳身教。

組織結(jié)構(gòu)安排和制度機(jī)制同樣也是塑造組織文化和倫理價(jià)值觀不可或缺的手段。這是倫理價(jià)值觀管理的制度化安排。

全球環(huán)境對(duì)企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀提出的新的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者如何協(xié)調(diào)多元文化？全球環(huán)境的全球文化如何建立？

組織的價(jià)值觀主要是通過(guò)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。組織中深層次的價(jià)值觀問(wèn)題不能用傳統(tǒng)的管理方式加以管理，這如同祖奶奶統(tǒng)帥家族一樣，靠的不是指令，而是對(duì)家族價(jià)值觀的執(zhí)著和言傳身教（余秋雨觀點(diǎn)）。領(lǐng)導(dǎo)者必須記?。核麄兊难哉勁e止可能在自己尚未知覺(jué)的情況下對(duì)組織的文化和價(jià)值觀產(chǎn)生了影響。韓非子也曾經(jīng)告訴國(guó)王保持神秘性，因?yàn)閲?guó)王的一言一行均能夠傳遞信息，這可能使臣民特別是大臣去發(fā)掘國(guó)王的私人偏好，影響官方價(jià)值觀的偏離。兩者從不同的方向指向領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀的至關(guān)重要的因素?；趦r(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導(dǎo)者的清晰表達(dá)，更在于領(lǐng)導(dǎo)者奉行價(jià)值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神。8.外部利益相關(guān)者如何影響一個(gè)組織的倫理標(biāo)準(zhǔn)選擇？討論為什么全球化會(huì)使當(dāng)今組織面臨更為復(fù)雜的倫理問(wèn)題？

9.倫理準(zhǔn)則的制定被批評(píng)為將組織倫理行為的責(zé)任轉(zhuǎn)移到員工個(gè)人。你是否贊成這種批評(píng)？你認(rèn)為倫理準(zhǔn)則對(duì)組織有正面作用嗎？ 同8題圖

第十章創(chuàng)新與變革

1.名詞解釋?zhuān)簝蓷M織法，標(biāo)桿管理，創(chuàng)造性部門(mén)，文化變革，創(chuàng)新帶頭人，漸進(jìn)式變革，可轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

兩棲組織法：這是一種將有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)的組織方法。通常的情況是，有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見(jiàn)。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。

標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過(guò)程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

創(chuàng)造性部門(mén)：大型組織單獨(dú)設(shè)計(jì)創(chuàng)造性部門(mén)，應(yīng)用部門(mén)依然采取機(jī)械式。文化變革：是指員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。創(chuàng)新帶頭人：無(wú)

2.激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革的管理有什么不同？ 同1題圖

3.有機(jī)式結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)變革之間有什么關(guān)系？

有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見(jiàn)。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。4.請(qǐng)說(shuō)明雙核心模式。通常而言，管理變革與技術(shù)變革之間有什么不同？

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適合于頻繁進(jìn)行管理變革（具體包括目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及人事方面的變革）的組織。例如政府組織中推行政策、法規(guī)和調(diào)控系統(tǒng)的變革要比技術(shù)變革更加重要。

雙核心模式的要點(diǎn)：在管理結(jié)構(gòu)中實(shí)行機(jī)械式結(jié)構(gòu)，在技術(shù)結(jié)構(gòu)中實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。前者自上而下，后者自下而上。前者注重戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及機(jī)構(gòu)變革，后者注重促進(jìn)工藝、技術(shù)等變革。5.組織既需要穩(wěn)定又需要變革，這一兩難問(wèn)題怎么處理？

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

6.為什么組織變革會(huì)遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服變革阻力？

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。7.一位著名的組織理論家說(shuō)：“組織變革的壓力源自環(huán)境，保持穩(wěn)定的壓力來(lái)自組織內(nèi)部.”你同意這種說(shuō)法嗎？

組織變革的壓力源自環(huán)境

1、外部環(huán)境變化：A、技術(shù)環(huán)境的變化；B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；C、國(guó)家政策、法律法規(guī)的變化；D、社會(huì)文化的變化；E、自然環(huán)境的變化。

2、內(nèi)部環(huán)境的變化：指組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個(gè)人價(jià)值觀念的變動(dòng)等。而組織保持穩(wěn)定的壓力主要來(lái)自?xún)?nèi)部：

1、內(nèi)部成員心理因素——認(rèn)同感變化、權(quán)力地位發(fā)生變化擔(dān)心利益受損

2、組織管理者過(guò)度關(guān)注成本；但不完全來(lái)自?xún)?nèi)部，外部因素也會(huì)影響，如社會(huì)就業(yè)率考慮，生產(chǎn)稅收考慮等。

8.在成功變革所需要的5個(gè)要素中，你認(rèn)為管理者最有可能忽視哪一個(gè)要素？ 顧客。9.在變革實(shí)施技巧中教師加入一條“對(duì)變革阻力的策略性妥協(xié)和負(fù)強(qiáng)化”是基于什么樣的原理？為什么惡化反對(duì)者境況反而會(huì)促使反對(duì)者轉(zhuǎn)而支持變革？ 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，減少不確定性。認(rèn)識(shí)到變革帶來(lái)的益處。

10.員工對(duì)變革的認(rèn)同過(guò)程一般需要經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備、接受和認(rèn)同三個(gè)階段，管理者應(yīng)該分別采取什么樣的措施，加速這個(gè)過(guò)程？

當(dāng)今時(shí)代，組織更加需要變革和能成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者：他們能清晰認(rèn)識(shí)組織變革的需要，并促成變革的發(fā)生；他們能提出將構(gòu)建什么樣的組織的愿景目標(biāo)。他們同時(shí)能夠認(rèn)識(shí)到，變革對(duì)許多員工來(lái)說(shuō)是痛苦的。圖10-8描述了變革獲得認(rèn)同的幾個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)變革的每個(gè)階段的方法也應(yīng)該不同。準(zhǔn)備階段是感知性的，感知變革的存在；接受階段是認(rèn)識(shí)性的，認(rèn)識(shí)到變革不可避免；認(rèn)同階段是主動(dòng)適應(yīng)性的，變革就是自己的事情，并認(rèn)同新的規(guī)則。

第五篇：第八章組織設(shè)計(jì)

第八章 組織設(shè)計(jì)

一、填空題

1.組織設(shè)計(jì)涉及兩方面的內(nèi)容，在---------的基礎(chǔ)上進(jìn)行_____和＿＿。2.組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行＿＿＿。3.隨著外部環(huán)境條件的日趨復(fù)雜，必須以＿＿＿、＿＿＿的觀點(diǎn)來(lái)理解和重新設(shè)計(jì)新的組織。4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是設(shè)計(jì)清晰的＿＿＿，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的-------，確定組織中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活動(dòng)范圍并編制＿＿＿。

5.組織結(jié)構(gòu)可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三種特性來(lái)描述。

6.組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是＿＿＿，橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是＿＿＿。7.組織設(shè)計(jì)的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。8．＿＿＿是組織設(shè)計(jì)的基本原則。

9.部門(mén)設(shè)計(jì)根據(jù)的是--------標(biāo)準(zhǔn)，層次設(shè)計(jì)則是根據(jù)＿＿＿的原則。

10.影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 11.伍德沃德等根據(jù)制造業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度把技術(shù)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 12.技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的＿＿＿與＿＿＿

13.奎因和卡梅隆吧組織的生命周期分為四個(gè)階段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 14.勞動(dòng)分工要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性，協(xié)調(diào)的有效方法是＿＿＿＿＿＿ 15.在品種單一，規(guī)模較小的企業(yè)，按＿＿＿進(jìn)行組織分工是理想的部門(mén)劃分形式。

16.當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，＿＿＿應(yīng)該是一種理想的組織形式。

17.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是以＿＿＿為中心的，動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織有時(shí)也被稱(chēng)為“＿＿＿” 18.有效的＿＿＿是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。19.管理幅度是指＿＿＿。

20.由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱(chēng)為＿＿＿

21.組織層級(jí)與組織幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

22.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的--------緊密相關(guān)，跟＿＿＿無(wú)關(guān)

23.管理層次受到＿＿＿和＿＿＿的影響。它與組織規(guī)模成＿＿＿比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成＿＿＿比。

24.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是＿＿＿。

25.組織部門(mén)化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 26.環(huán)境包括＿＿＿和＿＿＿

27.管理幅度的影響因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。28.組織中的職權(quán)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿

29.職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的＿＿＿。

30.＿＿＿和＿＿＿是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式。31.授權(quán)的含義有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。32.授權(quán)的一般過(guò)程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。33.授權(quán)的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。

34.組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行＿＿＿和＿＿＿分工。

35.管理中的組織職能就是在＿＿＿的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的＿＿＿及其之間的關(guān)系 36.矩陣組織是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是＿＿＿；橫向的是為了完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)而組成的＿＿＿。

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二、選擇題

1.下列屬于常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿

A.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

B.會(huì)計(jì)做賬技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

D.汽車(chē)裝配部門(mén)的裝配技術(shù) 2.下列屬于工程型技術(shù)的是＿＿＿

A.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

B.會(huì)計(jì)做賬技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

D.汽車(chē)裝配部門(mén)的裝配技術(shù) 3.下列不屬于工藝型技術(shù)的是＿＿＿

A.工程設(shè)計(jì)技術(shù)

B.烹飪師的烹調(diào)技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

4.下列屬于非常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿

A.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

B.銀行出納部門(mén)的出納技術(shù)

C.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

5.＿＿＿是按照工作的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的。

A.職能部門(mén)化

B.產(chǎn)品部門(mén)化

C.地域部門(mén)化 6.＿＿＿是按照工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的

A.職能部門(mén)化

B.流程部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化 7.以下說(shuō)法不正確的是＿＿＿

A.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)

B.職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān)

C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)

8.由直線(xiàn)管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是＿＿＿

A.職能職權(quán)

B.直線(xiàn)職權(quán)

C.參謀職權(quán) 9.影響有效管理幅度的因素不包括＿＿＿

A.管理者和被管理者的工作內(nèi)容

B.管理者和被管理者的工作能力

C.管理者和被管理者的工作報(bào)酬

10.下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是＿＿＿

A.主管所處的管理層次較高

B.計(jì)劃制定的詳盡周到

C.下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散 11.規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不包括＿＿＿

A.分權(quán)化

B.集權(quán)化

C.規(guī)范化

D.復(fù)雜性提高 12.下列因素中對(duì)分權(quán)沒(méi)有促進(jìn)作用的是＿＿＿

A.組織的規(guī)模

B.政策的統(tǒng)一性

C.培訓(xùn)管理人員的需要

D.活動(dòng)的分散性 13.下列＿＿＿不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)

A.信息傳遞速度快

B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)

C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性

D 信息失真的可能性小

14.矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是＿＿＿

A.分權(quán)不充分

B.多頭領(lǐng)導(dǎo)

C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高

D.組織穩(wěn)定性差

15.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶(hù)和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該 2 / 9

考慮按＿＿＿因素來(lái)劃分部門(mén)。

A.職能

B.產(chǎn)品

C.地區(qū)

D.矩陣結(jié)構(gòu) 16.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿

A.直接管理的下屬數(shù)量 B.所管理的部門(mén)數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量 D.B和C 17.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了＿＿＿原則

A.權(quán)責(zé)對(duì)等

B.命令統(tǒng)一

C.集權(quán)化

D.職務(wù)提高、職能分散 18.在下述＿＿＿--情況下，管理幅度可以適當(dāng)加大？

A.所處管理層次較高的主管人員

B.工作環(huán)境不穩(wěn)定

C.計(jì)劃完善

D不同下屬工作崗位的分布比較分散 19.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是＿＿＿

A.研究與開(kāi)發(fā)

B.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

C.分析財(cái)務(wù)構(gòu)成 D.編織職務(wù)說(shuō)明書(shū) 20.在各組織中，管理層次要受到＿＿＿的影響。

A.組織成員

B.組織規(guī)模

C.管理幅度

D.組織層次

21.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的＿＿＿管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

A.梯形

B.方形

C.扁平

D.錐形 22.組織的設(shè)計(jì)必須考慮到人的因素即＿＿＿

A.有利于人的能力的提高B.有利于人的發(fā)展C.有利于個(gè)性的發(fā)揮 D.有利于個(gè)人潛能的發(fā)揮 23.過(guò)分集權(quán)的弊端包括＿＿＿

A.降低決策的質(zhì)量 B.降低決策的頻率 C.降低組織的適應(yīng)能力D.降低組織成員的熱情

三、簡(jiǎn)答題

1.組織設(shè)計(jì)的目的是什么？

2.用哪些指標(biāo)可以描述組織結(jié)構(gòu)？

3.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面?

4.組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)是什么?

5.組織部門(mén)化的基本原則是什么?

6.什么是職能部門(mén)化？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

7.簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

8.什么是組織的層級(jí)化？

9.試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

10.管理中的職權(quán)來(lái)源于哪幾個(gè)方面？

11.法蘭西和雷溫把權(quán)力分成那幾種類(lèi)型？

12.何為授權(quán)？它與分權(quán)有何不同？

13.要想使授權(quán)具有充分而理想的效果，組織必須提供哪些要素條件？

14.有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？

四、問(wèn)答題

1.組織設(shè)計(jì)要遵循哪些原則？

2.組織設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？

3.組織設(shè)計(jì)者應(yīng)如何提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性？

4.梅爾斯和斯諾是如何總結(jié)四種戰(zhàn)略類(lèi)型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的？

5.有效的管理幅度受到哪些因素的影響？

6.在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？

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參考答案

一、填空題

1.職務(wù)設(shè)計(jì)，橫向的管理部門(mén)設(shè)計(jì)，縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)

2.創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)

3.系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)權(quán)變式

4.組織結(jié)構(gòu)，職能和職權(quán)，職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線(xiàn)職權(quán)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)

5.復(fù)雜性，規(guī)范性，集權(quán)性

6.決策的層級(jí)化，組織的部門(mén)化

7.專(zhuān)業(yè)化分工的原則，統(tǒng)一指揮原則，控制幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，柔性經(jīng)濟(jì)原則

8.專(zhuān)業(yè)化分工

9.相關(guān)性或相似性，相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)

10.環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模，生命周期

11.單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)

12.多變性，可分析性

13.創(chuàng)業(yè)階段，集合階段，規(guī)范化階段，精細(xì)階段

14.組織的部門(mén)化

15.職能

16.矩陣型結(jié)構(gòu)

17.項(xiàng)目，虛擬組織

18.管理幅度

19.組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量

20.組織層級(jí)

21.扁平式，錐形式

22.職位，個(gè)人特質(zhì)

23.組織規(guī)模，管理幅度，正，反

24.確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目

25.職能部門(mén)化，產(chǎn)品部門(mén)化，地域部門(mén)化，顧客部門(mén)化，流程部門(mén)化

26.一般環(huán)境，特定環(huán)境

27.管理者和被管理者的工作內(nèi)容，工作能力，工作環(huán)境，工作條件

28.職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線(xiàn)職權(quán)

29.決定權(quán)

30.集權(quán)，分權(quán)

31.分派任務(wù)，授予權(quán)利或職權(quán)，明確責(zé)任

32.授權(quán)診斷，授權(quán)實(shí)施，授權(quán)反饋

33.重要性原則，適度原則，權(quán)責(zé)一致原則，級(jí)差授權(quán)原則

34.橫向，縱向

35.管理勞動(dòng)分工，管理職務(wù)

36.職能系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)

二、選擇題

1.D2.B3.A4.C 5.A 6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC 21.CD22.AB 23.ACD

三、簡(jiǎn)答題

1.組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén) 4 / 9

之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。

復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工程度、組織層級(jí)，管理幅度以及人員之間、部門(mén)之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大、組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門(mén)越多，分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)就越難。

規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性的引導(dǎo)員工行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項(xiàng)指令，也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。

集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問(wèn)題要由下至上反映并最終要由最高層決策時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱(chēng)為分權(quán)。

3.（1）規(guī)范化程度。大型組織可以通過(guò)制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來(lái)控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門(mén)的業(yè)績(jī)也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來(lái)對(duì)組織進(jìn)行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度也比較低。

（2）集權(quán)化程度。在大型官僚或?qū)蛹?jí)組織中，決策往往是由那些完全具有完全控制權(quán)的高層主管做出的，因而組織的集權(quán)化程度也比較高；事實(shí)上，為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化；而在分權(quán)化程度較高的組織中決策更多的是在較低的層級(jí)上做出的，決策速度越快，信息反饋也就越及時(shí)。

（3）復(fù)雜化程度。大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見(jiàn)的，由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門(mén)來(lái)應(yīng)對(duì)由于規(guī)模擴(kuò)大所帶來(lái)的新問(wèn)題；同時(shí)，隨著組織中部門(mén)規(guī)模的擴(kuò)大，部門(mén)管理者控制力也不斷減弱，部門(mén)又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，結(jié)果造成部門(mén)林立的臃腫格局；另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下，管理的層級(jí)數(shù)也必然增多，這都會(huì)大大增加管理的成本，減低管理的效率。

（4）人員結(jié)構(gòu)比率。“帕金森定律”認(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多，在組織衰退的過(guò)程中，管理人員要比其他人員減幅小得多，這說(shuō)明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般人員之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡配置的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過(guò)積極主動(dòng)的變革來(lái)加以調(diào)整。

4、（1）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開(kāi)始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門(mén)已建立或調(diào)整，可能也已開(kāi)始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好的開(kāi)展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門(mén)的工作。

（3)規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人 5 / 9

員，并通過(guò)建構(gòu)清晰地層級(jí)制和專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往通過(guò)建立獨(dú)立的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門(mén)界限組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高組織的效率，組織進(jìn)一步官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象。否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。

5.（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（3）精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則

6.職能部門(mén)化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。

職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)

；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

職能部門(mén)化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合。部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門(mén)主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。

7.矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各個(gè)職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過(guò)加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。

矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者的更多精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正的評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本，時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類(lèi)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的關(guān)鍵。

8.組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。

9.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時(shí)上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性和積極性。其缺點(diǎn)是：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。

錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較多，管理的幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過(guò)多的管理層級(jí)往往ui影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的 6 / 9

溝通協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

10.（1)在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；（2）由于個(gè)人具備某些核心專(zhuān)長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)（3）由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

11.（1）強(qiáng)制權(quán)力是一種通過(guò)恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力，如肉體上的制裁、精神上的磨難等。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力是一種通過(guò)報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿(mǎn)意的工作環(huán)境等獎(jiǎng)賞手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力。（3）合法權(quán)力是指一個(gè)人在正式層級(jí)組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)的到得一種權(quán)力。這種權(quán)力具有命令權(quán)和指揮權(quán)，要比上述兩種權(quán)力的影響范圍廣的多。（4）專(zhuān)家權(quán)力是指通過(guò)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，專(zhuān)家權(quán)力越來(lái)越成為組織中一種有效權(quán)力。當(dāng)組織中的工作變得更加專(zhuān)門(mén)化、知識(shí)化和復(fù)雜化后，管理部門(mén)越來(lái)越需要更多職能專(zhuān)家來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(5)感召權(quán)力是指一個(gè)人擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人品質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種獨(dú)特影響力。它能夠使他人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)同心理。擁有這種權(quán)力的人往往被稱(chēng)為具有領(lǐng)袖魅力的人，他們的一舉一動(dòng)都可能對(duì)他人產(chǎn)生很大的影響力，特別是對(duì)上級(jí)、同事及下級(jí)的工作產(chǎn)生直接的影響。

12.所謂授權(quán)就是組織為了分享內(nèi)部權(quán)力，鼓勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍自由決斷，靈活處置問(wèn)題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并報(bào)告上級(jí)的責(zé)任，上級(jí)任然保留著對(duì)下級(jí)的指揮和監(jiān)督權(quán)。

授權(quán)與分權(quán)有所不同，孔茨認(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人。

13.（1）共享的信息。組織中的信息作為一種資源具有共享性，組織如果能夠使員工充分的獲取必要的信息資料，就會(huì)大大提高員工的積極性和工作主動(dòng)性。

（2）知識(shí)與技能。組織必須對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)有效地培訓(xùn)，以幫助他們獲取必需的知識(shí)與技能。這種培訓(xùn)能夠有效的幫助員工進(jìn)行自主的決策，提高他們參與組織活動(dòng)的能力，并為組織的團(tuán)隊(duì)合作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)

（3）權(quán)力。組織若要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，就必須真正的放權(quán)給團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)專(zhuān)家和基層人員，使每個(gè)成員都能根據(jù)工作過(guò)程進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌才?，這樣，各種類(lèi)型的權(quán)力才能得到充分的發(fā)揮。

（4）對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。組織應(yīng)該制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，對(duì)組織成員的績(jī)效貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)該包括工資和利潤(rùn)提成，也包括一定的股權(quán)比例，如職工持股計(jì)劃（ESOPs）等。

14.（1）重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無(wú)關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。

（2）適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量過(guò)大，授權(quán)過(guò)多又會(huì)造成工作雜亂無(wú)序，甚至失控，所以不能無(wú)原則放權(quán)。

（3）權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無(wú)所適從，造成工作失誤。

（4）級(jí)差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上級(jí)進(jìn)行級(jí)差授權(quán)，越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。

四、簡(jiǎn)答題 1.答案要點(diǎn)：（1）專(zhuān)業(yè)化分工的原則。管理勞動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的勞動(dòng) 7 / 9

生產(chǎn)率，而且有助于對(duì)需要履行不同職能的專(zhuān)職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分工：部門(mén)設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同部門(mén)的管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工，層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。

（2）統(tǒng)一指揮的原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每一位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。

（3）控制幅度原則?？刂品仍瓌t是指一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。

(4)權(quán)責(zé)對(duì)等原則。組織中每個(gè)部門(mén)和部門(mén)中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量的完成任務(wù)所必須的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。如果有責(zé)無(wú)權(quán)，或權(quán)力范圍過(guò)于狹小，責(zé)任方就有可能因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無(wú)法履行責(zé)任，甚至無(wú)法完成任務(wù)；如果有權(quán)無(wú)責(zé)，或權(quán)力不明確，權(quán)利人就有可能不負(fù)責(zé)任的濫用權(quán)力，甚至于助長(zhǎng)官僚主義習(xí)氣，這勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織的健康運(yùn)行。

（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活的調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次和幅度、人員結(jié)構(gòu)及部門(mén)工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。

2.答案要點(diǎn)：影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、生命周期。（1）環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定的環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言是不同的，并且會(huì)隨著一般環(huán)境條件的變化而變化兩者具有互動(dòng)性。

（2）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。錢(qián)德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無(wú)效果。具體來(lái)講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同的階段，每個(gè)階段應(yīng)有和之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開(kāi)拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。

（3）技術(shù)：任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

(4)規(guī)模：布勞等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的程度。

（5）生命周期：組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。

3、答案要點(diǎn)：（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；（2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)；（3）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；（4）通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；（5）通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性。

4、答案要點(diǎn)：（1）防御者型。采用這種戰(zhàn)略類(lèi)型的組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過(guò)高度的集權(quán)和專(zhuān)業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固的發(fā)展，并據(jù)此 8 / 9

防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類(lèi)組織由于具有嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)和高度的部門(mén)分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。

（2）探險(xiǎn)者型。采用這種戰(zhàn)略類(lèi)型的組織一般都處于動(dòng)蕩不變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活的加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類(lèi)人才和各個(gè)部門(mén)都有充分的決策權(quán)自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活的反應(yīng)。

（3）分析者型。采用這種戰(zhàn)略類(lèi)型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不安定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而使收益最大。這類(lèi)組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過(guò)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

（4）反應(yīng)者型。采用這種戰(zhàn)略類(lèi)型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。

5、答案要點(diǎn)：（1）工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速的把握問(wèn)題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確的理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過(guò)良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)自己符合組織要求的主見(jiàn)去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示的頻率。這樣，管理的幅度可以適當(dāng)寬松些。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度及非管理事務(wù)多少這幾個(gè)方面來(lái)分析。主管人員的管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度可以大一些。如果計(jì)劃不完善，也會(huì)減少有效管理制幅度。非管理事務(wù)對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極影響。

（3）工作條件?？梢詮闹值呐鋫淝闆r、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相近性來(lái)分析。（4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定，各主管人員的管理幅度越受到限制。

6、答案要點(diǎn)：（1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門(mén)數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)減低。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。

（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。

（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)都能保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多的分權(quán)；組織如果缺乏受過(guò)足夠良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。

（4）組織的可控性。組織中各個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門(mén)往往需要相對(duì)的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門(mén)，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)，或者區(qū)域性部門(mén)卻需要相對(duì)的分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類(lèi)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。

（5）組織所處的成長(zhǎng)階段。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。

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