第一篇：提高護(hù)理的工作積極性和工作效率

提高護(hù)理的工作積極性和工作效率

【摘要】：傳統(tǒng)的護(hù)士長管理多是憑經(jīng)驗(yàn)，靠管理者個(gè)人的威望進(jìn)行家長式管理。隨著醫(yī)學(xué)的發(fā)展，醫(yī)療市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)及現(xiàn)代護(hù)理管理學(xué)的發(fā)展，越來越多的年輕護(hù)士走上護(hù)理管理崗位。許多護(hù)士長面臨現(xiàn)代護(hù)理管理有不堪重負(fù)的感受，當(dāng)面對(duì)超負(fù)荷的工作時(shí)，人們會(huì)更努力、更長時(shí)間地工作以完成任務(wù)，因此護(hù)士長們?cè)绯?、晚歸。通過現(xiàn)代護(hù)理管理理念的引入，將徹底改變這一現(xiàn)象。

一、現(xiàn)代護(hù)理管理概念

聯(lián)合國世界衛(wèi)生組織認(rèn)為護(hù)理管理是發(fā)揮護(hù)士的潛在能力和有關(guān)人員及輔助人員的作用，或者運(yùn)用設(shè)備和環(huán)境、社會(huì)活動(dòng)等，在提高人類健康這一過程中有系統(tǒng)地發(fā)揮這些作用?，F(xiàn)代護(hù)理管理綜合應(yīng)用了自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)、人類科學(xué)方面的知識(shí)，幫助、指導(dǎo)、照顧人們保持或重新獲得體內(nèi)外環(huán)境的相對(duì)平衡，以達(dá)到身心健康、精力充沛。護(hù)理管理是醫(yī)院工作的重要環(huán)節(jié)，其管理水平將影響到醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)院的管理水平。現(xiàn)代護(hù)理管理應(yīng)具有科學(xué)的計(jì)劃性，符合客觀要求的人力資源的管理，合理的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)及人員編配，可測(cè)量的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)及全面質(zhì)量管理措施，有效地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員積極性，運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理手段，達(dá)到管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。

二、正確運(yùn)用現(xiàn)代護(hù)理管理的理念

信念是指導(dǎo)我們決策和行動(dòng)的觀念，行動(dòng)總在行為之前，我們的經(jīng)歷也會(huì)塑造我們的信念。因此如何運(yùn)用現(xiàn)代護(hù)理管理理念進(jìn)行護(hù)理管理活動(dòng)是提高護(hù)士長工作效率的關(guān)鍵，護(hù)士長需根據(jù)管理的四大職能對(duì)人、才、物、時(shí)間、信息進(jìn)行合理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

三、合理安排護(hù)理管理工作

1、人力因素：人是管理活動(dòng)中的首要因素，對(duì)護(hù)士的培養(yǎng)、教育、合理利用、挖掘個(gè)人的潛力是護(hù)士長管理成效的首要條件。護(hù)士長在管理活動(dòng)中，應(yīng)學(xué)會(huì)使用制度加激勵(lì)的方法，在制度面前一定要堅(jiān)持原則，即我們常說的以制度管人，但要注意避免與護(hù)士的沖突。沖突是一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。沖突具有兩面性，既可以是建設(shè)性的，即積極的一面；也可以是破壞性的，即消極的一面。護(hù)士長要善于利用積極的一面，采用合理化的批評(píng)建議，提高工作效率。對(duì)待消極的沖突，應(yīng)將其維持在低級(jí)階段，或者在沖突升級(jí)之前及時(shí)采取對(duì)策，化解沖突或降低沖突的程度，以提高工作效率。護(hù)理管理是一門藝術(shù)，需要護(hù)理管理者給予精心雕琢，方能達(dá)到預(yù)期的效果。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，職工的能力可能發(fā)揮20 %～30 %;受到充分激勵(lì)后，其能力可能發(fā)揮到80 %～90 %,相當(dāng)于激勵(lì)

前的3～4倍。因此護(hù)士長在從事管理活動(dòng)時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)通過各種激勵(lì)方法激發(fā)護(hù)士的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)整體功能的發(fā)揮，以提高護(hù)理質(zhì)量及工作效率。

2、應(yīng)當(dāng)按護(hù)理人員的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)設(shè)置護(hù)士長、主管護(hù)士、執(zhí)行護(hù)士、助理護(hù)士的崗位，使護(hù)士看到未來的發(fā)展方向，從而提高他們的工作積極性。在此過程中，要充分了解護(hù)理人員的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，使其滿足崗位的要求，要做到護(hù)理人員與崗位的有機(jī)結(jié)合與匹配。主管護(hù)士應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富、工作能力強(qiáng)的高年資護(hù)士擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)制定和實(shí)施護(hù)理組織的整體護(hù)理措施，同時(shí)指導(dǎo)檢查助理護(hù)士的工作，為她們提供良好的工作環(huán)境和信息系統(tǒng)。這樣，既保證了對(duì)病人護(hù)理的系統(tǒng)性、有效性，同時(shí)低層級(jí)的年輕護(hù)士得到主管護(hù)士的工作指導(dǎo)和心理支持，也增加了她們的工作積極性，提高了護(hù)理工作的效率和安全。在此過程中，護(hù)理措施的目標(biāo)一定要明確以保證后續(xù)工作的正常運(yùn)行。上級(jí)護(hù)士在管理下級(jí)護(hù)士時(shí)要做到統(tǒng)一指揮，不能越級(jí)；管理幅度不宜過大。

3分層管理也強(qiáng)調(diào)了護(hù)理管理者應(yīng)當(dāng)充分授權(quán)，即要在不影響管理者原來的工作責(zé)任的情形下，將自己的某些任務(wù)分派給另一個(gè)人，并給予執(zhí)行過程中所需要的職務(wù)上的權(quán)利。應(yīng)當(dāng)注意，護(hù)理管理者授權(quán)時(shí)仍是帶有責(zé)任的，所以，授權(quán)時(shí)一定要適時(shí)適度，授權(quán)后要做到以信為重，控中有控。比如，護(hù)士長授權(quán)主管護(hù)士，主管護(hù)士對(duì)護(hù)士長負(fù)責(zé)，履行對(duì)下級(jí)護(hù)士工作質(zhì)量監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任。適當(dāng)合理的授權(quán)，一方面是貫徹分級(jí)管理原則的需要，事權(quán)分清，使得各層次之間的關(guān)系合理有序；同時(shí)也使得管理者可以合理分配精力，增加自己的工作時(shí)間，還會(huì)調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，使員工感到自己被信任，會(huì)積極把握機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，努力地工作，充分展示自己的才華，自覺為共同目標(biāo)奮斗。另一方面，護(hù)理管理者在管理下級(jí)護(hù)士時(shí)，應(yīng)及時(shí)地給予適當(dāng)指導(dǎo)和激勵(lì)，激勵(lì)是一項(xiàng)利用外部誘因調(diào)動(dòng)人員積極性和創(chuàng)造性，引發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。在護(hù)理工作中給予適當(dāng)?shù)募?lì)，可以調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，提高其工作績效。給予激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)做到適度公平，應(yīng)針對(duì)護(hù)士各自的需求采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素可以提高護(hù)士的滿意度，而保健因素則是導(dǎo)致員工不滿意或沒有不滿意的原因。這類因素能維持員工安心工作,包括了員工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身雖不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，因此，每一位護(hù)士都應(yīng)當(dāng)提供基本保健，此外，可以設(shè)置多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，作為給予護(hù)士物質(zhì)或精神激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

4分層管理也意味著護(hù)理管理者在對(duì)不同個(gè)體的護(hù)士進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)適地地根據(jù)她們各自的能力、性格、適應(yīng)能力和特長等多方面因素采取不同的管理模式。即，第一，根據(jù)德國心理學(xué)家盧因的行為領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者在在領(lǐng)導(dǎo)過程中可以表現(xiàn)出三種極端行為，分

別為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，民主式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)。每一種領(lǐng)導(dǎo)方式都各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)不同時(shí)間，不同場(chǎng)合綜合應(yīng)用多種領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在場(chǎng)時(shí)，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)量最高；管理者不在場(chǎng)時(shí)，民主式領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量最高，且產(chǎn)量無變化，成員關(guān)系融洽，工作主動(dòng)積極；而從績效上看，放任式領(lǐng)導(dǎo)最差，只達(dá)到社交目標(biāo)而沒有達(dá)到工作目標(biāo)。其實(shí)，只要運(yùn)用得當(dāng)，三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可以取的良好的工作效果，在實(shí)際工作中，單純使用一種領(lǐng)導(dǎo)方式并不常見，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是多種 領(lǐng)導(dǎo)方式的混合。另外，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即低任務(wù)低關(guān)心人型，低任務(wù)高關(guān)心人型，高任務(wù)低關(guān)心人型，高任務(wù)高關(guān)心人型。一般來說，對(duì)于實(shí)習(xí)期護(hù)士，多采取高任務(wù)低關(guān)心人型；當(dāng)護(hù)士各項(xiàng)能力均達(dá)標(biāo)時(shí)，多采取高任務(wù)高關(guān)心人型；當(dāng)該護(hù)士的影響力已達(dá)到一定程度時(shí)，建議采取低任務(wù)高關(guān)心人型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)該護(hù)士接近退休時(shí)，可以采取低任務(wù)低關(guān)心人型的管理方式。

總之，分層管理明確了各級(jí)護(hù)理人員崗位職責(zé)，有利于護(hù)理人員梯隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)，有利于保證護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理安全，增強(qiáng)了護(hù)理隊(duì)伍的凝聚力，提高了患者的滿意程度，使護(hù)理人員的工作主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性得到了提高，使其看到了未來，感到了專業(yè)的滿足感。當(dāng)然，在以后的護(hù)理實(shí)踐中，分層管理制度仍需并一定會(huì)得到進(jìn)一步的改善，護(hù)理事業(yè)將會(huì)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

第二篇：提高員工工作效率如何提高員工工作積極性

提高員工工作效率如何提高員工工作積極性

管理學(xué)的無數(shù)案例表明,一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡,在很大程度上是與其員工的工作積極性(士氣)密不可分的。這不單單是表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)作的時(shí)候需要員工高昂的工作積極性,還表現(xiàn)在當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的時(shí)候,員工的團(tuán)結(jié)一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。既然員工的工作積極性對(duì)企業(yè)來說如此重要,那么如何提升工作積極性呢?在本期會(huì)員期刊,我們將探討影響員工工作積極性的各種因素,從領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、工作氛圍、員工的自我激勵(lì)等方面進(jìn)行闡述?? 影響員工工作積極性的因素分析

企業(yè)內(nèi)部影響員工工作積極性的因素很多,也很復(fù)雜,但從系統(tǒng)論的角度來看對(duì)其起影響的因素不外兩個(gè)方面:外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素,自我對(duì)工作積極性的調(diào)動(dòng),這些自身因素包括員工的成就動(dòng)機(jī)、自我效能、自我激勵(lì)等;外部環(huán)境是工作氛圍,包括上司、同事、工作激勵(lì)、工作本身。下面我們分別對(duì)這幾種影響因素做進(jìn)一步的闡述。

1、成就動(dòng)機(jī)。所謂成就動(dòng)機(jī),是指驅(qū)動(dòng)一個(gè)人在社會(huì)活動(dòng)的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量。強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)使人具有很高的工作積極性,渴望將事情做得更為完美,提高工作效率,獲得更大的成功。成就動(dòng)機(jī)是影響員工工作積極性的一個(gè)基本的內(nèi)部因素,在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)的發(fā)展程度的制約;在微觀層次上,讓每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)得到各種成功體驗(yàn),培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動(dòng)機(jī)水平,將有助于改變他們對(duì)工作的消極態(tài)度,提高自我的工作積極性。

2、自我效能。自我效能感被定義為人們對(duì)自己產(chǎn)生特定水準(zhǔn)的,能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺?、如何思考、如何自我激?lì)以及如何行為。自我效能決定了員工對(duì)自己工作能力的判斷,積極、適當(dāng)?shù)淖晕倚芨惺箚T工認(rèn)為自己有能力勝任所承擔(dān)的工作,由此將持有積極的、進(jìn)取的工作態(tài)度;而當(dāng)員工的自我效能比較低,認(rèn)為無法勝任工作,那么他將對(duì)工作將會(huì)有消極回避的想法,工作積極性將大打折扣。

3、自我激勵(lì)。工作中難免會(huì)遇到各種各樣的挫折和失敗,降低員工的成就動(dòng)機(jī)并對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑,所以必須要不斷地進(jìn)行自我激勵(lì),以維持強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)和高水平的自我效能。

4、上司對(duì)員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的來源,也是員工工作業(yè)績的主要評(píng)價(jià)者,上司與員工之間的互動(dòng)對(duì)員工的工作態(tài)度起著非常重要的影響。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式能有效的提高員工的工作積極性呢?臺(tái)灣的組織社會(huì)學(xué)學(xué)者在對(duì)華人企業(yè)的研究中表明,許多企業(yè)會(huì)以家庭作為企業(yè)的隱喻,通過泛家族化的過程,傳統(tǒng)的家族中的倫理或角色關(guān)系會(huì)類化到家族以外的團(tuán)體或組織,領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中扮演的是家長的角色,要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該恩威并重,公平、公正地對(duì)待下屬。同時(shí)心理學(xué)的研究認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態(tài),了解并適當(dāng)?shù)貪M足追隨者的需求,是有效地提高追隨者積極性的重要因素。

5、同事對(duì)員工共作積極性的影響。國人做事,一向講究“天時(shí)”、“地利”、“人和”,其中“人和”是最重要的因素。文化傳統(tǒng)和幾十年“單位制”的影響使員工很看重工作中的人際關(guān)系,希望能夠被人接納,并能融入其中。同事之間良好的人際互動(dòng)和工作氛圍,將大大的提高員工的歸屬感,進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

6、工作激勵(lì)。毫無疑問,恰當(dāng)?shù)募?lì)對(duì)于提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵(lì)從不同的維度可以分為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。值得注意的是,激勵(lì)的前提假設(shè)是把員工看作是“經(jīng)濟(jì)人”還是假定為“社會(huì)人”,由于前提假設(shè)的不同,就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)方式和手段的差異。把員工看作是“經(jīng)濟(jì)人”則激勵(lì)會(huì)側(cè)重于物質(zhì)方面;如果把員工假定為“社會(huì)人”,則在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),還會(huì)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)木窦?lì)。

7、工作本身。同一件工作對(duì)于不同成就動(dòng)機(jī)、自我效能的員工來說,意義是不同的,員工對(duì)此工作的積極性也是存在差異的,哪怕他們實(shí)際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向,分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ?如此可以有效地提高員工的工作積極性。

培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)、提高員工工作積極性

著名心理學(xué)家豪斯認(rèn)為,出色的領(lǐng)袖以其領(lǐng)袖氣質(zhì)指出下屬前進(jìn)的明確目標(biāo),幫助他們?cè)谇榫巢幻鞯那闆r下明確方向,激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。一項(xiàng)有趣的研究表明,具有領(lǐng)袖特質(zhì)的人常常利用他們的情緒表達(dá)能力來激勵(lì)或影響他人,對(duì)那些具有領(lǐng)袖特質(zhì)的領(lǐng)袖來說,一個(gè)典型的特征是他們能夠喚起、激勵(lì)、影響他人的情緒,另外這些領(lǐng)袖還擁有吸引他人注意的能力,它們是由交往能力和吸引潛在追隨者注意的能力所構(gòu)成的。這些理論還暗示著這樣一個(gè)觀點(diǎn),也即具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人能夠觸摸到他人的情感深處。由此看來,管理者具有的領(lǐng)袖氣質(zhì)將對(duì)員工工作積極性的提升起著不可估量的作用。下面我們將詳細(xì)闡述一下領(lǐng)袖氣質(zhì)的定義、結(jié)構(gòu)構(gòu)成、外在表現(xiàn),以及如何培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)。

一、對(duì)領(lǐng)袖氣質(zhì)的定義?？砂杨I(lǐng)袖氣質(zhì)界定為基本的交流技能和社會(huì)技能的一個(gè)集合,通過技術(shù)性的情緒交流來喚起或激勵(lì)他人的能力。領(lǐng)袖氣質(zhì)來自于與人溝通,以及喚起和激勵(lì)他人采取行動(dòng)的出色能力。擁有領(lǐng)袖氣質(zhì)的關(guān)鍵是擁有情緒交流的技能,特別是情緒表現(xiàn)力。有關(guān)領(lǐng)袖氣質(zhì)和社會(huì)技能的研究表明,領(lǐng)袖氣質(zhì)在社會(huì)表現(xiàn)力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際關(guān)系,以及心理健康的培養(yǎng)等方面都扮演了重要的角色。人們可以通過改善交流技能和社會(huì)技能來增強(qiáng)自身的領(lǐng)袖氣質(zhì),發(fā)揮自身的人際效應(yīng)。

研究領(lǐng)導(dǎo)能力的杰伊&S226;康格(Jay Conger)把領(lǐng)袖氣質(zhì)定義為一系列行為特質(zhì)的集合,這些行為特質(zhì)能讓他人感受到一種魅力,包括發(fā)掘潛在機(jī)遇的能力、敏銳察覺追隨者需求的能力、總結(jié)目標(biāo)并公諸于眾的能力、在追隨者中間建立信任的能力,以及鼓動(dòng)追隨者實(shí)現(xiàn)領(lǐng)袖目標(biāo)的能力?？蹈裾J(rèn)為,追隨者是否認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)袖具有領(lǐng)袖氣質(zhì),取決于該領(lǐng)袖所表現(xiàn)出來的出色行為的數(shù)量、這些行為的強(qiáng)度,以及它們與情境的相關(guān)程度。

二、領(lǐng)袖氣質(zhì)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。領(lǐng)袖氣質(zhì)的結(jié)構(gòu)有三種基本的交流技能組成,它們分別為傳遞技能(即表達(dá)技能)、接收技能(即對(duì)輸入的信息予以敏感處理的技能)和調(diào)控交流活動(dòng)的技能。這三種技能的實(shí)施涉及兩個(gè)領(lǐng)域:情緒交流領(lǐng)域和社會(huì)領(lǐng)域。因此,共有六種社會(huì)的和交流的基本技能:情緒表現(xiàn)力、情緒敏感性、情緒控制、社會(huì)表現(xiàn)力、社會(huì)敏感性和社會(huì)控制技能。情緒表達(dá)能力包括通過面部表情、手勢(shì)和音調(diào)來傳遞非言語情感的能力。情緒控制力和情緒表現(xiàn)力把具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人造就成出色的情緒“演員”。除了情緒表現(xiàn)力和情緒控制力之外,一個(gè)具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人尚須具備洞悉他人情緒需求的能力。例如,他或她必須能夠解讀追隨者的情緒,以便作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在領(lǐng)袖氣質(zhì)中,社會(huì)表現(xiàn)力這一成分包括言語技能和在社會(huì)交往中吸引他人注意的能力。社會(huì)表現(xiàn)力與情緒表現(xiàn)力相輔相成,情緒表現(xiàn)力涉及情感的自發(fā)表達(dá),而社會(huì)表現(xiàn)力則與如何把思想自發(fā)地轉(zhuǎn)換成言語和行動(dòng)有關(guān)。社會(huì)敏感性包括破譯和理解他人的言語信息的能力,并與了解社會(huì)規(guī)范和準(zhǔn)則的程度密切相關(guān)。

一個(gè)具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人正是利用社會(huì)敏感性這一技能,得以解讀各種社會(huì)情境的需求。構(gòu)成領(lǐng)袖氣質(zhì)的第三種社會(huì)技能稱作社會(huì)控制能力,但其真正的含義要比其字面意義復(fù)雜得多。社會(huì)控制能力是扮演不同社會(huì)角色的基本技能。具有出色的社會(huì)技能的人是優(yōu)秀的社會(huì)演員,能夠勝任多種社會(huì)角色,在任何社會(huì)情境里都能如魚得水。社會(huì)控制能力是與社會(huì)能力這個(gè)概念密切相關(guān)的一種基本技能。在某種程度上說,具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的個(gè)體正是由于具有社會(huì)控制能力才使其表現(xiàn)出自信。

三、領(lǐng)袖氣質(zhì)的外在表現(xiàn)。另一方面,具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人的社會(huì)效應(yīng)如何,取決于他或她在別人眼里的可信度。為什么社會(huì)技能出色的、具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人看起來更誠實(shí)、更善于游說呢?研究人員對(duì)被試在實(shí)驗(yàn)錄像中的言語行為和非言語行為進(jìn)行了細(xì)致的分析,發(fā)現(xiàn)具有領(lǐng)袖氣質(zhì)和不具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人相比,前者說話較為流利,語速較快,情緒豐富(表現(xiàn)為微笑次數(shù)較多,面部表情豐富),與聽眾接近的暗示較多(較多的眼神接觸,使用包容性代詞如“我們”的次數(shù)較多),以及較多的表達(dá)情緒的手勢(shì),而緊張情緒表露較少(如抓耳撓腮,坐立不安等)。關(guān)于領(lǐng)袖氣質(zhì)所需的情緒和社會(huì)技能,并未忽視情境對(duì)一位出色領(lǐng)袖的影響。擁有社會(huì)技能的領(lǐng)袖應(yīng)該能夠解讀情境的需求(以及追隨者的需求),根據(jù)情境的需求來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此,真正具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的、社會(huì)技能出色的領(lǐng)袖是“可塑的”,他們具有很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力,能夠自如地應(yīng)付各種需要領(lǐng)導(dǎo)籌劃的情境。

調(diào)查發(fā)現(xiàn),表現(xiàn)能力強(qiáng)、具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人與缺乏情緒和社會(huì)技能的人相比,前者更令人喜愛、更積極、更有吸引力,也更有可能成為朋友或約會(huì)的對(duì)象。不過,這些具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人的“吸引力”不一定得之于漂亮或英俊的靜態(tài)身體特征(如頗具吸引力的臉蛋或身材)。實(shí)際上,即使具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人不具備靜態(tài)的外表吸引力(即美貌),也比具備這種吸引力但無領(lǐng)袖氣質(zhì)的人更富吸引力,因?yàn)樗麄兙哂兴^的“動(dòng)態(tài)吸引力”。這是一種與人溝通、表達(dá)自己想法、激勵(lì)他人的吸引力。

四、如何提升領(lǐng)袖氣質(zhì)。大多數(shù)研究領(lǐng)袖氣質(zhì)的現(xiàn)代學(xué)者認(rèn)為,領(lǐng)袖氣質(zhì)不是與生俱來的特質(zhì),而且,幾乎沒有一個(gè)心理學(xué)家會(huì)認(rèn)為領(lǐng)袖氣質(zhì)是上帝賦于個(gè)體的某種能力。對(duì)領(lǐng)袖氣質(zhì)的最好詮釋是個(gè)體特質(zhì)的集合,它使擁有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人對(duì)他人產(chǎn)生影響,諸如激勵(lì)他人、領(lǐng)導(dǎo)他人、影響他人,或以某種方式影響他人的情感和行為。有關(guān)證據(jù)表明,人們是可以通過改善社會(huì)技能來增強(qiáng)領(lǐng)袖氣質(zhì)的。由于領(lǐng)袖氣質(zhì)來自于與人溝通,以及喚起和激勵(lì)他人采取行動(dòng)的出色能力,所以我們可以通過學(xué)習(xí)來培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)。那些用來使人們成為更加出色的交際者的方案,例如戴爾&S226;卡耐基(DaleCarnegie)課程、公眾演講課程、人際技能和社會(huì)技能訓(xùn)練方案,以及被稱作“培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)”的方案,在某種程度上確實(shí)有助于改善參與者的社會(huì)效應(yīng)和交際技能。然而,目前尚缺旨在評(píng)價(jià)這些方案之效度的系統(tǒng)研究。

團(tuán)隊(duì)氛圍對(duì)員工工作積極性的影響

一個(gè)令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個(gè)很重要的影響因素,快樂而尊重的氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果在工作的每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中,那么員工怎么可能會(huì)積極地投入到工作中呢?管理者如果能夠掌握創(chuàng)造良好工作氛圍的技巧,并將之運(yùn)用于自己的工作中,那么管理者將會(huì)能夠識(shí)別那些沒有效率和降低效率的行為,并能夠有效地對(duì)之進(jìn)行變革,從而高效、輕松地獲得有創(chuàng)造性的工作成果

第三篇：簡化護(hù)理文書,提高護(hù)理工作效率報(bào)道

簡化護(hù)理文書，提高工作效率

為了簡化護(hù)理文書，提高工作效率，把時(shí)間還給護(hù)士，把護(hù)士還給病人。近期護(hù)理部對(duì)全院各類護(hù)理文書進(jìn)行改革簡化，向“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。傳統(tǒng)的護(hù)理文書已不堪重負(fù)：單張繁多、重復(fù)書寫、耗時(shí)長。在護(hù)理部指導(dǎo)下，各科護(hù)士長廣泛收集一線護(hù)理人員的意見，根據(jù)山東省中醫(yī)藥管理局《病歷書寫基本規(guī)范》要求，結(jié)合我院的實(shí)際情況，給護(hù)理文書進(jìn)行了一次改革。將原來的入院評(píng)估單、健康宣教單和交班報(bào)告記錄單進(jìn)行融合，推行具有中醫(yī)特色三單合一，充分考慮各?？铺攸c(diǎn)，表格內(nèi)容設(shè)計(jì)延伸中醫(yī)護(hù)理適宜技術(shù)開展及基礎(chǔ)護(hù)理單、跌倒、墜床評(píng)估單使用，各科室結(jié)合護(hù)理部模板設(shè)計(jì)具有?？铺攸c(diǎn)三單合一。新的護(hù)理記錄單為表格式，護(hù)士只需用在相應(yīng)的表格內(nèi)書寫對(duì)應(yīng)內(nèi)容的字母或打“√”，如不能在表格中體現(xiàn)的特殊病情變化等內(nèi)容才需用文字簡要記錄。與傳統(tǒng)的護(hù)理文書相比，這種表格式的護(hù)理文書書寫簡單，便于護(hù)理人員隨時(shí)記錄，大大減少了書寫時(shí)間，并節(jié)約了紙張，而且更大限度地減少了護(hù)理人員的主觀意識(shí)，更客觀地記錄了病情。另外此表格使用

自5月份新版護(hù)理文書投入使用以來，受到了臨床一線護(hù)理人員的一致好評(píng)。據(jù)初步調(diào)查顯示：新版護(hù)理文書的耗時(shí)是原來的一半，將護(hù)士從繁瑣的書寫中解脫出來，有效提高護(hù)士的病歷書寫效率，提高護(hù)士對(duì)中醫(yī)護(hù)理適宜技術(shù)實(shí)施效果的評(píng)價(jià)，三單合一使用落實(shí)了對(duì)責(zé)任護(hù)士雙向考核，真正落實(shí)責(zé)任包干制，通過使用真正提升護(hù)理病歷質(zhì)量，讓護(hù)士有更多的時(shí)間與病人交流，提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與病人滿意度。

護(hù)理部2014.6.26

第四篇：關(guān)于如何提高工人工作積極性

提高員工工作積極性 建立激勵(lì)機(jī)制的反饋意見

9月22日，我分廠召開會(huì)議，會(huì)議傳達(dá)了公司就如何提高員工工作積極性，建立激勵(lì)機(jī)制的文件精神。分廠領(lǐng)導(dǎo)和車間、工段、班組、組員代表參加了會(huì)議。

根據(jù)會(huì)議精神，我單位各個(gè)車間工段又分別召開了會(huì)議，廣泛征求分廠各層次人員的意見和建議，現(xiàn)將意見和建議匯總?cè)缦拢?/p>

大家認(rèn)為公司應(yīng)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距。重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位以及勞動(dòng)強(qiáng)度大的崗位傾斜。建立一套科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)體系，在薪層內(nèi)部根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果排序形成若干個(gè)薪級(jí)，薪層、薪級(jí)的確定主要是依據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果必須與公平薪酬的設(shè)計(jì)緊密結(jié)合起，再將每個(gè)薪級(jí)區(qū)分成若干等。薪酬等級(jí)數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定。同時(shí)注意固定工資與浮動(dòng)工資的構(gòu)成比例。

建議公司建立以崗位工資為主，績效工資為輔的工資體系，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位職責(zé)確定，拉開同一職級(jí)的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距。操作人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當(dāng)拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動(dòng)操作崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報(bào) 酬。

應(yīng)加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個(gè)人工作業(yè)績和工作效能掛鉤。加大績效考核發(fā)放工資的比重（可以占個(gè)人收入的20--30%）。這樣就將企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，將月度考核結(jié)果和員工收入掛鉤。

員工的績效工資發(fā)放我們建議可執(zhí)行以下方法：

員工的績效工資=（員工既定績效工資×員工崗位價(jià)值系數(shù)+員工職務(wù)工資）×員工個(gè)人考核系數(shù)×公司效益系數(shù)+員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)資金

其中：員工既定績效工資為公司既定的認(rèn)為合理的工資額度。公司應(yīng)根據(jù)公司效益、物價(jià)水平等元素，每年適當(dāng)提升。

員工崗位價(jià)值系數(shù)：公司根據(jù)每個(gè)崗位的重要性、技術(shù)含量等因素綜合評(píng)定。應(yīng)向基層傾斜、向苦臟累險(xiǎn)崗位傾斜。此系數(shù)確定以后，為固定數(shù)據(jù)。

員工職務(wù)工資：對(duì)工班長以上人員的激勵(lì)性工資。

公司效益系數(shù)：公司每月設(shè)定一個(gè)效益目標(biāo)，完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)為1，超額完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)大于1，沒有完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)小于1。這樣，使員工的績效工資直接與公司效益掛鉤。

員工考核系數(shù)：有各單位（分廠）根據(jù)本單位實(shí)際，從崗位職責(zé)、工作能力、工作態(tài)度等各方面制訂出考核細(xì)則，計(jì)算出考核系數(shù)。此系數(shù)應(yīng)為激勵(lì)工資評(píng)定的重要數(shù)據(jù)，應(yīng)有單位自己掌握，使系數(shù)的制 訂能起到獎(jiǎng)勤罰懶、向有能力的人傾斜的目的。這項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)為考核的重點(diǎn)。按此方法，除非考核得分為滿分，崗位績效工資不能全額領(lǐng)取，結(jié)余部分，給單位（工段）以自主權(quán)，制定出獎(jiǎng)勵(lì)方案、獎(jiǎng)勵(lì)比例，直接發(fā)放到貢獻(xiàn)突出的人。

工資待遇低是員工工作積極性不高的主要原因。在當(dāng)前物價(jià)水平居高不下的情況下，每月實(shí)領(lǐng)工資不足1700元的大有人在，還有個(gè)別3口之家要靠一個(gè)人的工資吃飯，確實(shí)有困難。也是導(dǎo)致工作之余做生意補(bǔ)貼家用的根本原因。公司應(yīng)該建立一套工人工資正常晉升機(jī)制，根據(jù)物價(jià)水平，每年給每名職工都晉升一檔工資，晉升幅度不應(yīng)低于當(dāng)年物價(jià)上漲水平。

建議提高績效考核工資，讓那些技術(shù)好，責(zé)任心強(qiáng)的員工能有滿足感。增強(qiáng)崗位競(jìng)爭(zhēng)，能者上，弱者下，讓員工能有成就感。將職工按崗位和職務(wù)不同進(jìn)行分類，建議將職工分為一般職工、技術(shù)尖子職工、副班長、班長、副工段長、工段長、分廠部室領(lǐng)導(dǎo)七個(gè)檔次。一般職工實(shí)領(lǐng)工資平均能達(dá)到2200元以上。技術(shù)尖子職工比一般職工多拿200元左右的技術(shù)津貼，副班長以上職務(wù)職工除拿200元的技術(shù)津貼外，再設(shè)立職務(wù)津貼，從副班長到分廠部室領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)建議為200、300、500、600、900元。一般職工經(jīng)過培訓(xùn)考核達(dá)到技術(shù)尖子職工水平的，可以晉升為技術(shù)尖子職工。逐步提高工、班長的管理水平，細(xì)分班組中組員職責(zé)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，使每個(gè)班組中的每個(gè)組員都能獨(dú)立操作。

加強(qiáng)對(duì)在外做生意職工的思想疏導(dǎo)工作，使其轉(zhuǎn)變思想，端正工 作態(tài)度，不能因?yàn)樯庥绊懝ぷ鳌Ｈ绻敢饧尤牍救瞬艓?，自己繳納三金，期間如果出現(xiàn)人身傷亡或生病住院由個(gè)人負(fù)責(zé)，不與公司發(fā)生任何糾紛，這部分人也可以離崗，合同期滿再續(xù)簽合同上崗，這一期限應(yīng)以3年為宜。

工齡工資不能能完全反映老工人的技術(shù)水平，應(yīng)該進(jìn)一步拉大工齡工資檔次，每年工齡工資應(yīng)該提高到20元以上。

建議公司設(shè)立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)那些工作表現(xiàn)突出，及時(shí)解決生產(chǎn)難題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除安全隱患和事故的，為公司創(chuàng)造效益的，要給與及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家工作積極性。

隨著年齡的增長，現(xiàn)在上夜班的職工很辛苦，對(duì)身體的損害很大，很多職工都患上了失眠、健忘、精神衰弱、頸椎病、腰腿疼痛等疾病。公司應(yīng)該在勞動(dòng)保護(hù)、職業(yè)病預(yù)防、健康體檢、工傷保險(xiǎn)等方面加大資金投入，解決職工的憂慮和擔(dān)心，并適當(dāng)提高夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)，建議前夜班津貼調(diào)整到15元，后夜班津貼調(diào)整到20元。

對(duì)職工的管理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，充分考慮職工的實(shí)際需求和訴求。目前大家對(duì)工作崗位的監(jiān)控設(shè)施有一定的抵觸情緒，認(rèn)為自己的一舉一動(dòng)都在別人的監(jiān)控和之下，心里感到很不舒服，建議公司將監(jiān)控設(shè)施多對(duì)準(zhǔn)主要生產(chǎn)設(shè)備，重點(diǎn)監(jiān)控職工的巡視設(shè)備、發(fā)現(xiàn)問題、處理事故等行為，這也可以從另一個(gè)方面對(duì)職工的工作效能進(jìn)行監(jiān)控。

公司應(yīng)建立健全用人機(jī)制，對(duì)工段長以下職工實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向選擇，讓班組長挑選組員，工段長挑選班長，根據(jù)工作需要對(duì)各個(gè) 崗位實(shí)行定員，班組想少用組員的，應(yīng)該把多出的工資返還給班組，由班組自主分配，富余人員進(jìn)入公司人才庫進(jìn)行培訓(xùn)，重新上崗。

節(jié)假日值班，公司應(yīng)兌現(xiàn)加班工資，加班費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按照勞動(dòng)法規(guī)定執(zhí)行，而且對(duì)四班倒人員應(yīng)平均發(fā)放（比如國慶節(jié)法定假期3天，每班都應(yīng)該有3個(gè)加班）。四班倒人員每月比行政班人員多上8個(gè)小時(shí)的班，這部分工作時(shí)間沒有在工資中得到反映，應(yīng)該每月給四班倒人員報(bào)一個(gè)加班。

應(yīng)建立健全職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，將今年開展的班組長拓展訓(xùn)練擴(kuò)大到全體職工，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)；定期讓一部分職工走出去，到高校、大型企業(yè)、設(shè)備廠家參加培訓(xùn)和深造，不斷提高公學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

司員工的整體素質(zhì)。

第五篇：如何提高員工工作積極性

如何提高員工工作積極性
每當(dāng)與擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的朋友閑侃，他們大都感到“活得很累，管好企業(yè)太難”，尤其是 抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據(jù)說有的企業(yè)家為了管好一個(gè)企業(yè)弄得終日心力交瘁，有 的甚至于壯志未酬就英年早逝。企業(yè)管理感到“累”者，多是因?yàn)椤笆卤毓H”或追求“盡 善盡美”，唯恐企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻 木不仁。越是這樣，企業(yè)往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點(diǎn)麻煩。不親自 處理又不放心，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開頭就說： “夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的 思想教育的方法。結(jié)果面對(duì)新的社會(huì)形勢(shì)，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，大 搞物質(zhì)刺激，濫發(fā)獎(jiǎng)金，結(jié)果事與愿違，不僅員工的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，反而引起了員工 之間的攀比心理、人際矛盾?？磥砉ぷ鞯年P(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào) 動(dòng)人的積極性。關(guān)于人的積極性的調(diào)動(dòng)，的確是一個(gè)復(fù)雜而又古老的問題,而要調(diào)動(dòng)員工的 積極性，重在激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理 者所追求的，同時(shí)也是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理 學(xué)的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，并從領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、工作氛圍和 員工的自我激勵(lì)等多方面提出調(diào)動(dòng)員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步 調(diào)一致，積極主動(dòng)的朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。什么是積極性呢？心理學(xué)把積極性看成是人在心理能動(dòng)狀態(tài)下的一種行為的動(dòng)力表現(xiàn)。它包括人的認(rèn)知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態(tài)，使人的智力、體力、能力 發(fā)揮出最大的活力，成為人的行為的推動(dòng)力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學(xué)家研 究表明：人的積極性行為有其形成的規(guī)律，從其產(chǎn)生的心理機(jī)制來看，它由需要-→動(dòng)機(jī)-→ 行為-→目標(biāo)四個(gè)階段構(gòu)成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎(chǔ)和源泉。由 于需要的驅(qū)使，使人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，從而引發(fā)人的行為。同時(shí)，目標(biāo)作為行動(dòng)結(jié)果的超前反映，它能促使人的需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，對(duì)人的行為起著導(dǎo)向、激勵(lì)等作用。需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是構(gòu) 成人的積極性行為的心理動(dòng)力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確、動(dòng)機(jī)越

強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動(dòng)力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要 善于在滿足員工基本需要的基礎(chǔ)上，去激發(fā)他們產(chǎn)生高層次的需要。啟發(fā)他們樹立成就目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“為工作而激勵(lì)，用工作去激勵(lì)”的構(gòu)想，這是最重要的調(diào)動(dòng)積極性的好辦法。所 謂激勵(lì)，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前 進(jìn)。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重 要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。

一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。即：生理的需求、安全的 需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存 的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所 維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵(lì)因素。安全的需求，也就是人 身安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。在上述生理需求相對(duì)滿足后，安全需求就會(huì) 表現(xiàn)出來。社交的需求是人們?cè)敢饨⒂颜x關(guān)系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群 體，為群體和社會(huì)所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù) 或威望，取得成績時(shí)，希望被人承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。

這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來。站 在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的 地引導(dǎo)需要，才能有針對(duì)性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵(lì)人的積極性的目的。

二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學(xué)識(shí)、性格作風(fēng)。大家雖朝夕相處，在同一單位的同 一科室工作，但由于各人素質(zhì)不同、才華各異，即使同一個(gè)人，能力也會(huì)因事因時(shí)而異，有 的人辦事果斷、雷厲風(fēng)行可性情急躁； 有的人足智多謀、溫和可親卻優(yōu)柔寡斷……作為領(lǐng)導(dǎo)，必須針對(duì)各人特點(diǎn)，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包 括樂作知音。關(guān)心愛護(hù)部下，滿足下級(jí)的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實(shí)際困難，是 調(diào)動(dòng)工作積極性的重要途徑?！笆繛橹赫哂谩保斫?、關(guān)心、信任、寬容和尊重人，著意創(chuàng) 造心情舒暢的環(huán)境，人與人之間容易產(chǎn)生理智的共鳴與情感的呼應(yīng)。因此，作為最直接的上 司，應(yīng)經(jīng)常找下屬談心，工作取得成績應(yīng)及時(shí)表揚(yáng)祝

祝賀，遭到挫折不幸需關(guān)懷慰藉，同事間 出現(xiàn)矛盾，應(yīng)及時(shí)解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識(shí)地在相處中進(jìn)行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在 講政治、講正氣、講原則的前提下，適當(dāng)?shù)胤潘晒芾淼摹绊\繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做 孫子，也會(huì)上下不討好，而且會(huì)忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權(quán)、善任、超脫的藝術(shù)，精 于沖破繁雜事務(wù)的包圍，把應(yīng)當(dāng)委讓之權(quán)真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發(fā) 揮積極性、創(chuàng)造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權(quán)和發(fā)揮才能的天地，另一方面能極 大地激發(fā)同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責(zé)、得其智、成其事，而且也能使 自己集中精力抓大事，種好“責(zé)任田”。

三、創(chuàng)造和諧環(huán)境!由于工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這就 要求領(lǐng)導(dǎo)善于站在全局的高度，充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡“和”，搞好 團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和向心力，發(fā)揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，并不是單純的無原 則的調(diào)和。相反，該民主的時(shí)候民主，該集中的時(shí)候集中，該批評(píng)的時(shí)候一定要批評(píng)。“和” 只 不“統(tǒng)”是自由主義，只“統(tǒng)”不“和”是家長作風(fēng)。為此，在具體工作中，要唱好“將相 和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到“內(nèi)圖同心 協(xié)力，外謀合作支持”。努力彈好內(nèi)部“協(xié)奏曲”，統(tǒng)籌兼顧，及時(shí)集中，大膽決策，真正做 到能夠提得起，放得下，撒得開，統(tǒng)得攏。在“和”與“統(tǒng)”的辯證關(guān)系中，還應(yīng)重視 一個(gè)教育問題，堅(jiān)持學(xué)習(xí)制度，用正確的理論引導(dǎo)人，用先進(jìn)的事跡激勵(lì)人，用反面的事例 告誡人。同時(shí)對(duì)下級(jí)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要敢于批評(píng)，這是真心愛護(hù)同事、認(rèn)真履行職責(zé)的要求。但批評(píng)必須掌握方式方法，注意分寸、環(huán)境，要區(qū)別不同對(duì)象，采取不同形式。開展批評(píng)還 要考慮被批評(píng)者的處境、態(tài)度，若對(duì)方一時(shí)不能接受，應(yīng)及時(shí)緩和氣氛，批評(píng)的態(tài)度要誠懇，不能采用諷刺、挖苦的口吻，若批評(píng)錯(cuò)了，要敢于主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，消除隔閡，以利團(tuán)結(jié)。

四、做到以幫促管 追求上進(jìn)、渴望成材是一般人的共同心理。作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)屬下的進(jìn)步和成長應(yīng)時(shí)刻關(guān)心，盡力幫其向上發(fā)展。那種怕“紅杏出墻”、人才外流的意識(shí)，或以本位利益為出發(fā)點(diǎn)，不給 同事提供施展才能的機(jī)會(huì)的思想是錯(cuò)誤的