第一篇：什么是優(yōu)秀的員工范文

什么是優(yōu)秀的員工？我們提出兩點標準：

一、勇于承認錯誤：

故事

一個周日，風很大，小李駕車行駛在高速路上。突然一幅畫面闖入我的視野：在公路右側的曠野中，一個中年人正從他的輪椅上撲向一大片報紙。報紙在空中飛舞，狂風將報紙吹得到處都是。他不能站立，只能在地上爬行。他努力想去抓住那些報紙，可風實在是太大了，轉眼間，曠野中到處都是報紙。

小李停下車，沖出去幫忙，將報紙都找回來，圍攏在那個人的周圍。他緊緊地抓著他費了很大力氣才捉住的幾張報紙。

小李問他：“發(fā)生了什么事情？”

他掙扎著坐回到輪椅上，一只手臂抖個不停，好像是殘廢了?！袄习遄屛野褞桌蠹埶徒o客戶，等我到地方的時候發(fā)現(xiàn)缺了一捆，急忙回來沿途尋找。當我來到這里時，簡直不敢相信自己的眼睛，報紙飄得滿地都是。”

“你打算一個人把這些報紙撿起來嗎？”

他很奇怪地望著我說道：“當然，我必須這樣做。這是我的錯！”

? 一個雙腿和一只胳膊都有殘疾的人匍匐在狂風肆虐的曠野中，試圖抓住漫天飛舞的報紙——盡管這不是他能輕易做到的，但他勇敢地面對了自己的過錯。

這是我們學習的榜樣，試問如果老板遇到這樣一個員工，會不珍惜他嗎？有升遷機會的時候會不先考慮他嗎？

二、從不推卸責任

問題： 今天下雨忘記帶雨傘，你該負多少責任？

你的孩子不到10歲就開始抽煙，你該負多少責任？你和上司關系有點緊張，你該負多少責任？你是銷售部門經理，產品質量出了差錯，你該負多少責任？你的上級決策出了差錯，你該負多少責任？城市的空氣污染嚴重，你該負多少責任？

大部分人的答案如下：

忘帶雨傘，我要負100％的責任；

孩子抽煙，我大概要負80%的責任；

和上司關系緊張，我要負50％的責任；

產品質量出了問題，談不上要負責任，如果一定要負，就負20% 的責任吧；上級決策失誤，我無能為力，應不用負責任吧；

城市環(huán)境污染嚴重，就更與我不相干了。

? 負不負責任，是心態(tài)問題，不是法律，也不是道德的問題。

? 你愿意負責任的事越多，你的能力就越大。負責任是擴大自己能力的一個入口。一個人有多重要，通常與他所負責任的多少成正比。當你愿意負責，并且去負責的時候，你就會變得重要起來。同時，在這個過程中，你能力的提升可能是你所意想不到的。敢于負責任是成為一名領導者必備的素質

主動承擔責任，對于公司的事情主動幫助領導分憂，將會給自己更大的鍛煉機會，也會給自己更大的發(fā)展空間。

第二篇：什么是優(yōu)秀員工范文

把企業(yè)當自己的，工作要有責任心，只要有責任心，您就會關心您工作的一切，就會干好您的工作，不要把工作當完任務，要有那種把別人干不好，我就可以干好；別人可以干而我會比他干得更好的精神，把工作成果當作一份成就感，不去計較自己干多了，你的付出不要老覺得別人看不到，其實您的老板是看在眼里的，您的辛苦付出會有比你想要得到的還多，會有意想不到的回報；做了又要經常掛嘴邊，也不討人喜歡，反而得不償失；其實在工作中就是在鍛煉自己，也是在不斷學習和提高自己，也是在證明自己，積累經驗和技術，對自己將來發(fā)展也是有很大的好處，所謂技術，就是熟能生巧、見多識廣、舉一反三；成就感會讓您快樂，也會讓您很優(yōu)秀?。?/p>

要成為一名優(yōu)秀員工，應該做到以下幾點：

1、作風正派；

2、服從領導；

3、團結同事；

4、技能過硬；

5、愛崗敬業(yè)；

6、業(yè)績突出；

同在一個公司里工作，同樣的學歷與相仿的年齡，為什么有些人業(yè)績更好，工資更高，待遇更優(yōu)厚，更能獲得公司的信任？這是目前許多人都在思考的問題。

優(yōu)秀的員工總有著某些共同的特質，這些特質和他們所從事的工作無關，完全體現(xiàn)在個人的工作態(tài)度上面，具體講主要在以下幾個方面：

一、優(yōu)秀的員工要適應公司的文化

任何一家公司都有自己獨具特色的文化，都有明確的原則和堅定的信念。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單平常的原則和信念成為了公司發(fā)展的強大力量。確立了神“積極、主動、合作、創(chuàng)新”的工作精，今天看來這些好像是老生常談，但正是在這些思想的指導下，才發(fā)展、壯大到今天的大公司。所以適應了公司的文化也就是適應了工作環(huán)境，這樣的員工才是最有創(chuàng)造力的員工。

二、公司和員工有著共同的利益

一個公司的興衰靠的是所有員工的努力，而公司的興衰與員工的利益休戚相關，員工為公司付出時間和精力，公司一定會帶給員工更好的生活保障。只有公司發(fā)展了，才能帶動員工發(fā)展，因此明智的員工都有這樣的意識，公司先贏，個人后贏，這也就實現(xiàn)了雙贏，如果這個順序顛倒了，那么也就沒有了“贏”字。同樣公司只顧自己贏，不考慮員工贏，那么公司的贏也會變成輸，二者是辨證的。

三、優(yōu)秀的員工要忠誠

一個員工最大的價值在于忠誠，忠誠的員工才會有責任感，才會腳踏實地的工作，才會有競爭力、創(chuàng)造力，組織才會有凝聚力。忠誠比才能重要10倍甚至100倍，忠誠已經成了人才的第一競爭力?，F(xiàn)在招聘不僅看重文憑和工作經驗，已經把忠誠排在第一位，因為公司非常清楚一個缺乏忠誠的人，不可能為公司所用。忠誠于公司，就是忠誠于個人。

四、優(yōu)秀的員工要敬業(yè)有責任心

一個人從事一份職業(yè)，要有敬業(yè)精神，有責任心，因為敬業(yè)才能愛業(yè)，才能做好本職工作，敬業(yè)的品質可以使一個人從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越。敬業(yè)的人，會在自己的工作崗位上勤勤懇懇，不斷的鉆研學習，一絲不茍，精益求精。

五、優(yōu)秀員工有團隊精神

團隊精神指團隊成員為了團隊利益和目標，盡心盡力的意愿和作風，是將個體的利益與整體的利益相統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織高效率運作的理想工作狀態(tài)。優(yōu)秀的員工，能很快融入團隊，服從團隊的最終利益，不用督促、不怕困難，為團隊的勝利發(fā)揮自己的力量，這樣的團隊才是戰(zhàn)無不勝的團隊，這樣的員工才是優(yōu)秀的員工。

六、優(yōu)秀的員工要做好小事情

世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做細、做好的人很少，我們缺少的就是精益求精的員工。做好小事首先是在工作中必須改變心浮氣燥，眼高手低的毛病。提倡注重細節(jié)，也需要高度的責任心、敬業(yè)精神和嚴謹求實的態(tài)度，我們要做事，但更重要的是用心做事，我們平時也許都能完成工作，但許多地方往往就差那么一點，這里差一點，那里差一點，就形成了先進與落后差距，公司之間的競爭其實就是細節(jié)競爭，看誰能把小事情做的完善。其次平時也有很多工作之外的小事情，如打掃環(huán)境衛(wèi)生、勤儉節(jié)約、人走燈滅，每天下班關掉自己的微機、節(jié)約用水、節(jié)約辦公用品、愛護公物等等。優(yōu)秀的員工眼里無小事，萬事必做于細，細節(jié)決定成敗，以小事為突破口，改變思維定勢，你的工作績效就可能得到質的飛躍。

做一個優(yōu)秀的員工還有很多方面，比如：主動執(zhí)行、自動自發(fā)、沒有任何借口，充滿激情與創(chuàng)造力，自我激發(fā)、自我管理、自我加壓、不斷學習等等，總之，優(yōu)秀的員工，首先要有一種積極的態(tài)度，站在公司的角度，來完成自己能力的提升。

優(yōu)秀的員工就是與公司一起乘風破浪，與公司共命運，多替公司想想，多想想我能多做些什么。這可能并不意味著你能得到更多的報酬，但是通過你額外的支出，你可以得到許多意想不到的財富。比如機會、信任、贊賞、升遷。付出的越多收獲也就越多。

第三篇：優(yōu)秀員工是稀缺資源

優(yōu)秀員工是稀缺資源

人類的DNA和恐龍的DNA有97%是一樣的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理與此類似：失敗者和勝利者之間有很多相似之處，但關鍵差異卻少之又少，你常常需要仔細觀察才能看到。

一個極好的例子就是HCL科技公司――家年收入接近10億美元、有3.6萬名員工的印度第五大IT服務供應商。從表面上看，HCL的架構和流程與其他任何一家IT公司沒什么兩樣。然而通過其總裁維尼特?納亞爾的努力，HCL公司正在實施一系列看似微小、卻可能對員工的工作方式產生巨大影響的變革。正如《財富》雜志的編輯大衛(wèi)?柯克帕特里克所評述的：“我已經看到了管理的未來，它就在印席。”

創(chuàng)新的驅動力

1985年，維尼特?納亞爾以管理實習生的身份加入HCL，隨后一路晉升，并于2005年達到了職業(yè)生涯的巔峰，成為了HCL科技公司的總裁。他回憶說：“歷史上，HCL公司把所有的發(fā)展籌碼都押在技術服務增長上。但在2000年發(fā)生技術危機時，很多公司的技術開支在一夜之間就被削減為零。我們不得不開始重塑公司的商業(yè)模式?！?/p>

當時的HCL開始重新審視市場，發(fā)現(xiàn)主要問題是人們過于強調數(shù)量而忽視了價值，沒有一個人自問：“我創(chuàng)造了價值嗎？”于是，HCL公司決定將自己定位為一家以價值為中心而不是以數(shù)量為中心的企業(yè)。納亞爾回憶道：“我們在全球性的客戶大會上宣布了這一決定：如果現(xiàn)有客戶覺得HCL并不是他們的重要合作伙伴，那我們將放棄與之合作。”

HCL創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二項重要內容，就是擺脫無競爭市場的誘惑?！拔覀儽仨氃诜辗绞交蚍諆热萆洗笞鑫恼?，開拓新的市場空間，讓我們變得獨特和強大?！?/p>

把權力交給員工

為了履行打造獨特市場地位的承諾，納亞爾意識到需要在公司內部實施一些根本變革?！拔覀冊诮ㄔO一家創(chuàng)新型的公司，但如果公司內部的組織結構不創(chuàng)新，你就不可能建立起創(chuàng)新型公司?！奔{亞爾的目標非比尋常――他想把金字塔倒置過來，將權力交給其員工，讓管理者對員工負責。在當時，這種想法不僅是首創(chuàng)的、激進的，甚至還可能有點冒險。

納亞爾在策劃所有變革的時候，遵循如下幾個最高準則：員工第一，客戶第二。“稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工。

透明度的提高可以縮短管理者和員工之間的距離。許多傳統(tǒng)組織因限制信息流通以及人為設定的人際界線而產生了問題。提高透明度，界線便會消失。員工也會因此表現(xiàn)得更具有責任感和創(chuàng)造力。

不可避免的激進措施。要想改變一個有著30年歷史的企業(yè)文化，你不可能不用到極端的措施，只有急劇的變革才能達到目的。

那么，納亞爾實施了哪些管理創(chuàng)新呢？

被“展示”的管理者

HCL公司每年都會對2萬名員工開展調查，讓他們從20個方面來給公司的1500名管理者打分，包括戰(zhàn)略視野、溝通能力、解決問題的能力、響應能力等等。調查本身并沒有什么特別之處，特別的是，公司會把調查的結果，包括數(shù)字和評論匯集起來放在網上公布，公司的每一位員工都可以看到。例如，根據(jù)員工的打分匯總，在9分制的評分標準下，納亞爾的整體得分為7.8，所有的員工都可以在網上查看到這個得分。

這只是實踐中的一項極其簡單而微小的改變，卻產生了非常深遠的影響。對于管理者來說，如果他/她得到了負面的反饋，那將無地自容。這樣，大多數(shù)管理者都會認真地對待員工的反饋并相應改變，只有少數(shù)管理者會置之不理，我行我素。正如納亞爾所評論的：“這一制度很重要。因為它表明了管理者是對員工負責，而不是員工對管理者負責。我們正試圖給‘責任’一詞增添新的定義?！?/p>

有趣的是，360度反饋既沒有與年終考核掛鉤，也沒有與薪酬方案掛鉤。讓每一個人都可以看到，這就足以在行動上鼓勵變革了。

服務券系統(tǒng)

在HCL公司，任何有困難或者有抱怨的員工都可以到相關部門服務臺開通一張“服務券”。例如，如果空調出了問題，員工可以到設施服務臺開通服務券；如果不滿意自己的薪酬水平，就可以到人力資源服務臺開通服務券。

一旦服務券被開通，人們就會開始竭盡全力去解決問題。更重要的是，只有開通服務券的員工才有權決定是否關閉那張服務券。公司會根據(jù)各個服務臺――例如人力資源服務臺――解決服務券所提問題的能力來對之進行考核，并要求所開通的服務券要在兩日內關閉。每天的報告中，都會列出公司15個服務臺每天開通服務券的數(shù)目以及已開通的時長等信息。

服務券系統(tǒng)被引進之初，公司上下每月開通的服務券數(shù)量高達3萬張，問題從座椅破損到出差政策，再到薪酬問題，無不囊括。隨著大部分問題被相繼解決，服務券的開通數(shù)量不斷下降。

服務券的引入首先改善了公司的工作環(huán)境。其次，它強調了反向責任的概念，即管理者和支持功能都是為員工服務的，這也是公司所秉持的“員工第一”的一部分。服務券系統(tǒng)的第三個好處是，它可以作為反映公司內部問題或負面情緒的“晴雨表”。正如英國分公司的人力資源經理所說的，“每當我們引進一項新的人力資源政策時，服務券的開通數(shù)量就會上升。從服務券開通數(shù)量的多少，就可以知道管理者和員工之間的溝通是否有效?！?/p>

但服務券也有引發(fā)錯誤行為的風險：如果員工為一些雞毛蒜皮或者無聊的問題而開通服務券會怎樣？如果員工開始只通過網絡在線開通服務券，而不是直接跟其管理者反映會怎樣？納亞爾對這些風險有著清醒的認識：“我們希望員工可以自主選擇提出問題的時機。如果問題對于他們來說是很重要的，即使在我看來只是微不足道的瑣碎問題，他們也應當提出來。我們不希望員工害怕發(fā)言。不過我們也正在試圖推動一些改變：例如，我們正在尋找和鼓勵那些一天中沒有開通過服務券的部門。這并不意味著壓制提問，而意味著你必須主動與員工保持溝通，從而讓員工沒有必要再到你那兒開通服務券?！?/p>

讓客戶來打分

在HCL的20年里，納亞爾形成了一種有關薪酬和認可的觀點。“行業(yè)內的企業(yè)通常根據(jù)公司的業(yè)績情況，向員工支付30%的浮動薪酬。我們覺得這一做法很荒謬。因為如果你是一位軟件工程師，你對公司的業(yè)績往往不會產生任何實質性影響。于是我們宣布，公司將把所有的浮動薪酬轉變成固定薪酬，并將它稱之為‘信任薪酬’。在公司建立起了完善的信任薪酬之后，我們又將目光轉向了價值薪酬。我們宣布，從現(xiàn)在起，公司將開始根據(jù)你為客戶創(chuàng)造的價值大小來進行考核?！?/p>

HCL開發(fā)出了一個簡單但卻具有創(chuàng)新性的解決方案。按照納亞爾的說法：“最迫切希望創(chuàng)新的是客戶，為什么不能讓客戶充當裁判呢？我們創(chuàng)建了一個簡單的工具：如果某個員工認為自己創(chuàng)造的價值高于合同規(guī)定的價值，他可以在價格標簽上向客戶說明其所創(chuàng)造的價值――也許是意料之外的成本節(jié)省，也許是提高了服務器的利用率。然后向客戶詢問其對此的估價，客戶可以回饋給他一個1-5分之間的任意分值，這個分值將會反饋給系統(tǒng)。

當然，這樣的舉措有高度的主觀性，要做到公平和準確非常困難，因此，創(chuàng)新點和獎勵制度更重大的意義其實在于其象征意義。

到HCL公司的內部互聯(lián)網上隨便看一下，就可以看到大量其他的創(chuàng)新做法。例如，員工可以直接與總裁互動的問答鏈接以及大量聚焦員工的資源等。事實上，HCL公司引進的所有管理創(chuàng)新都被IT化了，這并非偶然，因為技術的進步讓企業(yè)的透明度和響應能力提高了一個數(shù)量級別。IT行業(yè)最常見的問題就是員工流失率高，但在HCL，每年的員工離職人數(shù)下降到了個位數(shù)，新客戶一直絡繹不絕。

第四篇：服從,是優(yōu)秀員工的基本素質

服從，是優(yōu)秀員工的基本素質

在工作中，經常會有這么一種人，當領導宣布一項工作或者安排工作的時候，他馬上會羅列出一大堆理由來證明他有多么大的困難，此時此刻，他必然是不受歡迎的，任何領導都不喜歡。

沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓經常說“沒有服從，就沒有執(zhí)行，團隊運作的前提就是服從。當下優(yōu)秀員工的的做法是內心不管自己覺得有多大的困難，先把領導交代的任務接受下來。如果真有什么困難，他們會及時與領導溝通。之所以不要一開始就提出反對的意見，首先是因為領導的工作是系統(tǒng)性的，此項工作只是其中之一，不能因為某位員工的態(tài)度，影響到整個團隊工作的推進。

人與人不同，要做到“沒有任何借口的服從”并非易事。沃爾瑪能將其視為優(yōu)秀員工的重要行為準則，自然也必有它重要的作用！我們知道西點軍校不僅是全球聞名的軍校，而且是塑造企業(yè)管理精英的基地，世界五百強企業(yè)沃爾瑪、可口可樂、通用電氣等他們的創(chuàng)始人或者CEO都是出自西點軍校，這并不是偶然。

西點軍校有一個由來已久的傳統(tǒng)，新生不管什么時候回答長官 的問話只有四個標準答案可供選擇：“報告長官，是”“報告長官，不是”“報告長官，沒有任何借口”“報告長官，我不知道”。以上四個標準答案，對于西點軍校的新生來說，看似苛刻，不合情理，甚至有些刁難，但實際上是為了培養(yǎng)他們的服從意識。西點軍校認為：軍人必須以服從為天職，否則就無法在軍隊立足，更沒有資格擔任中高級領導職務。因此，百年來的西點軍校認為：服從是一種美德，視為“領導之母”。

我們講執(zhí)行力，執(zhí)行的第一步就是服從，服從是無條件的，服從的人必須暫時放棄個人的心念，按照上司的決策去執(zhí)行，你可以在領導沒做決策前給出建議，一旦領導決定了，就要服從決定?！傲钚薪埂钡钠髽I(yè)才有高效率，才有競爭力。遺憾的是，很多員工沒有把握好，缺乏服從領導的意識，這樣的人又豈有機會成為公司的精英和棟梁，又怎能取得公司的信任而委以重任呢？

所以說，服從是成為優(yōu)秀員工的首要條件，只有找準自己的定位，才能在職場競爭中立于不敗之地，也才能使你成為企業(yè)中的骨干，甚至是企業(yè)的中、高層領導。

（高戰(zhàn)）

第五篇：優(yōu)秀員工是怎樣寫年終總結的？

優(yōu)秀員工是怎樣寫年終總結的？

每到歲末年初，如果問職場中的小伙伴最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結。

寫得太簡單，自己拿不出手，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績；但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了，似乎沒抓住領導的心思，最終結果還是不理想。怎樣在一年的最后畫上完美的句號并寄予新的希望呢？

年終總結是對個人及部門一年工作績效的總結。你可以通過總結對未來的決策提供數(shù)據(jù)支持，個人也可以通過總結對過往的工作進行回顧和自我提升。

年終總結可以從以下方面進行：

1、列出大事件，寫出好標題。

將一年所發(fā)生的所有與人力資源相關的事件列出來。同時寫下在這些事件中，HR運用的思路和想法。

在所有人力資源事件中選出有重大轉折意義的事件列出并進行說明。根據(jù)大事件可以總結出一個好標題，讓你的總結與眾不同。

2、對于數(shù)據(jù)，你的分析更重要。

例如列出人員結構比例的變化數(shù)據(jù)、人員配臵率數(shù)據(jù)、流失率數(shù)據(jù)、培訓流失率、內部晉升人員占比等需要根據(jù)數(shù)據(jù)的變化進行分析，發(fā)生這些變化的原因。

這個時候又會用到第1點提到的大事件。如果你更進一步，可以將今年的數(shù)據(jù)和去年同期進行比較形成趨勢圖進行深入分析。

3、你的表述方式讓總結錦上添花。

針對不同的受眾群體，你在進行年終總結的時候可以有不同的表達方式。如果面對的是人資部門的領導，你需要站在人資角度對制度、流程、策略方面做專業(yè)高度上的表述。

如果面對業(yè)務部門的領導，你就需要站在業(yè)務方的角度，著重講述在業(yè)務伙伴的方向所做的工作和效果。你只要了解到對方最關心的是什么，你從這個角度進行講述就錯不了。

4、談自己的不足，以及來年的改善。

針對總結必須談自己的不足，必須談明天的如何改善，沒有反省的總結，不叫真正的總結，沒有改善計劃的總結，就是虛假的總結。

5、談明年的目標規(guī)劃。

一年過去了，有問題，有收獲，更重要的是明年你的目標是什么？你必須給領導一個交代，明天你的打算，你的方向，你的目標。

6、記得最后感謝領導與同事。

總結，不能只談自己的豐功偉績，還要感謝那些支持你取得這些成績和成長的領導和同事。

[年終總結的禁忌] 老板最不喜歡的總結是什么？以下這些年終總結，就不必發(fā)年終獎了！臨近年底，一年的工作干的怎么樣，取得了哪些成績，有什么不足，這需要我們對一年的工作進行總結。但是，筆者卻發(fā)現(xiàn)在工作總結寫作的過程中存在很多問題。

首先，是“頭重腳輕”。這類總結，對于一年的工作總結的可謂面面俱到，事無巨細，以至于總結的前半部分內容黑壓壓一大片，篇幅明顯大過下半部分內容。

第二，是“平鋪直敘”。這類總結，對于一年的工作按照條目分段來寫，某個時期干的什么工作和取得的成績，寫的可謂全面，象是一本“流水帳”。

第三，是“沒有亮點”。這類總結，只是在總結成績，沒有經驗、措施、成果及影響的總結。

第四，是“缺乏分析”。這類總結，只是總結工作和取得的成績，沒有發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，也沒有進行認真的分析和研究，或者只是提困難，沒有建設性的意見和建議。

第五，是“輕描淡寫”。這類總結，對于工作、成績寫的可謂是簡單至極，草草兩頁紙完事。

上述問題的存在，筆者認為不是我們對待工作總結的態(tài)度有問題，就是對于工作總結重要性的認識不夠。工作總結是對前期工作的回顧和反思，是對存在缺陷和問題的深層次、系統(tǒng)化地分析，對于更好地做好下一步的工作和改善業(yè)績會

起到十分關鍵的作用。而總結寫的好不好、問題分析的到不到位、措施制定的操作性強不強、工作部署的合不合理等等，可以看出一個單位領導善不善于問題分析、工作有沒有思路、責任心強不強，是主動分析和解決問題，還是被動應付或回避問題，等等。

寫好工作總結應注意以下幾點：

一是合理布局。第一部分寫工作業(yè)績情況，第二部分是亮點經驗總結與分析；第三部分是困難和問題分析及建議；第四部分是下一步工作安排。而具體篇幅1-2-1-3的模式能夠給人以閱讀的興趣，即第二部分是第一部分的兩倍、第三部分與第一部分相當，第四部分是第一部分的2-3倍。

二是業(yè)績總結要簡明扼要。避免事無具細，要將主要業(yè)績指標和重要工作完成情況總結好。

三是工作亮點總結、分析要到位。特別是工作當中的具體做法、措施、成果、影響、啟示。

四是要善于發(fā)現(xiàn)困難和問題。特別是要找到工作業(yè)績差的深層次原因，找到制約業(yè)績提升的根源所在，并且要區(qū)分主觀和客觀兩個方面。

五是針對亮點推廣、困難和問題的分析，要制定出具體工作部署。工作部署要縱觀全局，措施要具體到位，并且要注意可操作性，以便為今后工作的開展提供有效指導。

六是避免官話、空話、套話、廢話。寫作要言之有物，重點突出，分析透徹，措施細致。

總之，寫好工作總結是一個回顧反思、發(fā)現(xiàn)問題、深層剖析、提出辦法的過程；是一個反思工作、發(fā)現(xiàn)亮點、總結經驗和做法、制定推廣措施的過程。而這些正是下一步工作開展和業(yè)績提升的前提，其重要性是不言而喻的。