第一篇：1文獻定義

1文獻定義：文獻是以文字、圖像、公式、聲頻、視頻、代碼等手段將信息、知識記錄或描繪在一定的物質載體上，并能起到存儲和傳播信息情報和知識作用的一切載體。文獻包括圖書、期刊、科技報告、專利、標準、學位論文、會議文件、政府出版物、樣本、微縮資料、視聽資料、機讀型資料等。

2圖書:最早的定義是圖書是記錄和傳播人類知識的工具。

圖書文獻是人類記錄和傳播知識或情報的信息載體。

3期刊：期刊，也稱（雜志），是指有固定名稱、每期版式基本相同、定期或不定期的連續(xù)出版物。它的內容通常是圍繞某些學科或某一研究對象的，是由許多短篇編輯而成的。每期有連續(xù)的卷，期號或年月順序號。期刊比圖書出版周期短，內容新能及時反映最心動科技知識，研究成果和文學藝術的最新作品。

4核心期刊：核心期刊也稱重點期刊，這種期刊上的科技情報密度較大，所含的情報數量較多，質量較高;所刊登的論文壽命較長，借閱率和被引用率較，代表著科學技術的發(fā)展水平。5科技期刊：除具有期刊的條件外，主要是報道內容上有學術性，通訊性，消息性，資料性和科普性等五種。

6科技報告：是研究成果的正式報告或關于某項研究的階段性進展總結報告。

1)AD報告：是美國軍事系統(tǒng)的報告，專門收集美國陸?？杖姷目蒲袉挝?，公司企

業(yè)，大專院校，外國科研機構和國際組織以及美國軍事部門翻譯的各國的部分文獻。

2)PB報告：是政府部門的報告，它的資料來源，除了在第2次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗國掠奪之外，主要是從

美國政府研究機構；軍事科研與情報部門；公司企業(yè)及承包單位；高等院校，實驗室，研究所，國外研究機構等獲得，其內容在六十年前包括基礎研究，生產技術，工藝材料，尖端科學技術的探討等方面。在60年代以后PB報告的內容已主要是側重民用工程技術方面，如土木建筑，城市規(guī)劃，環(huán)境保護等，而航空，電子，原子能，軍械等文獻則收入很少。

3)NASA報告：是國家宇航天局的報告。它的來源是他的研究中心與實驗室，承包公司，企業(yè)和大學資助

單位等，他收集的內容有科研成果，技術總結報告，專業(yè)技術文件，實驗報告，數據資料，會議文獻，實驗成果資料，進展報告，年度報告，技術譯文，專題文獻目錄等

4)Doe報告：最早是AEC報告是原子能委員會的報告。它的來源主要是它本身直屬研究機構和實驗機構。

7專利技術的核心內容是專利說明書。而我們通常說的專利公報，專利文摘，專利分類表以及各種形式索引等，只不過是查找專利說明書的工具而已。

第二篇：定義新產品策略外文文獻翻譯

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畢業(yè)設計 外文翻譯

題目名稱：對于新產品策略的研究和定義 院系名稱：國際教育學院 班級：營紡織124班 學號：201206305424 學生姓名：凡知非 指導老師：趙志泉

2016年3月

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對于新產品策略的研究和定義

Robert G Cooperrobert 摘要：

新產品對于大多公司的成長和生存至關重要。新產品策略是公司的主要計劃，它指導公司的產品創(chuàng)新力度，并鏈接企業(yè)的新產品開發(fā)計劃。本文首先探討什么是產品創(chuàng)新策略，其在公司中的作用，以及為什么創(chuàng)新策略是一個有效的新產品計劃必不可少的一部分。接下來，本文著重于一個新產品策略的發(fā)展過程，從開發(fā)目標產品開始和再到產品開發(fā)領域的選擇。文章使用到矩陣方法去定義和選擇產品開發(fā)的領域。來源于筆者的實證研究數據在優(yōu)先選擇新產品開發(fā)的領域的模型中將會被用到。

一、簡介

新產品是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和繁榮的核心。越來越多的有見地的管理者認識到，一個新產品或新技術戰(zhàn)略應該成為企業(yè)策略的明確和中心要素。這篇文章是關于在企業(yè)層面上的新產品策略——關于對一個新的產品策略的需求和關于定義和開發(fā)這樣一個戰(zhàn)略。

二、新產品策略的重要性

新產品開發(fā)和技術通過幫助定義公司決策的范疇，對公司的戰(zhàn)略性思維起到支撐性的完整的關系作用。對于許多公司來說，新的產品和技術已成為企業(yè)戰(zhàn)略、開辟新的市場、新的商業(yè)機會的先驅。無數在辦公室的未來，生物工程，微電子，機器人快速增長的公司表明，一個精心構思的新產品戰(zhàn)略具有潛在發(fā)展勢頭。同樣地，今天的許多企業(yè)巨頭，如IBM，施樂，寶麗來德州儀器，在幾十年前羽翼未豐的公司，如今能成為偉大的公司，就是因為管理者在早期做出了新產品決策。在開發(fā)和推出新產品上最有可能取得成功的公司就是那些明確核心新產品策略，為之實施公司的具體做法，驅使和帶動企業(yè)目標及策略的公司。這些都是一些布茲-艾倫和漢密爾頓的關于商業(yè)慣例的研究結論。還有其他發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)成功要素上，產品創(chuàng)新策略也起到至關重要的作用。

有些公司制定這樣的策略。例如，克勞福德在研究了125家公司后的研究結果中提出了產品創(chuàng)新章程。他指出，公司現(xiàn)在開始在一個文件中一起推出一個具有多功能元素的新產品策略，這個策略指定了市場類型，產品，技術和公司在新產品項目上追求的方向。

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三、問題

忽視新產品的重要性，管理者從傳統(tǒng)的模式的文獻得到關于新產品策略的幫助微乎其微。很少指示被發(fā)展，用于協(xié)助管理者在新產品項目開發(fā)的領域和方向上做出。也就是說，基本沒有幾個概念框架，或成熟的方法來幫助制定新產品策略。此外，很少人做關于確定公司的新產品計劃的組成和結果的實證研究：這就是，企業(yè)如何直接或間接地選擇新的市場和技術領域，用不同方式組織和集中自己的研發(fā)成果。雖然在今天有很多戰(zhàn)略發(fā)展模式被使用到，但是大多至少被公司現(xiàn)有的業(yè)務單位，現(xiàn)有的發(fā)展產品線使用到，它們一般涉及資源分配和戰(zhàn)略發(fā)展而已。例如，各種組合模式被開發(fā)出來，基本變化遵循波士頓咨詢集團模型——現(xiàn)金奶牛，明星，狗和野貓。這些組合或資源分配模型被應用在產品開發(fā)的新領域的同時，這些模型也被主要開發(fā)應用在公司既有的產品或業(yè)務處理上。同樣，另一種流行的戰(zhàn)略發(fā)展援助模型，PIMS模型，著眼于可供選擇的戰(zhàn)略及其對企業(yè)盈利能力的影響，同樣也是主要針對在公司現(xiàn)有業(yè)務的?？傊@些策略模型著重處理的是什么，而不是可能是什么。這些方法是模型缺乏一個生成和選擇新的戰(zhàn)略選項的系統(tǒng)程序，其中包括新產品和新業(yè)務。

四、產品創(chuàng)新章程

在商業(yè)競爭中，戰(zhàn)略已被定義為“根據企業(yè)的資源和優(yōu)勢管理（部署）制定出的以詫異和超越競爭對手或利用機會的計劃”。更具體地說，隨著公司的產品或市場環(huán)境重新調整，戰(zhàn)略的變化也隨之重新定義。戰(zhàn)略與產品和市場規(guī)范是緊密聯(lián)系在一起的?？迫鹬赋觯袌鲞x擇和產品劃分是企業(yè)戰(zhàn)略的兩個關鍵維度。產品創(chuàng)新策略與企業(yè)策略密切相關，將變得更加具體。近年來，“產品創(chuàng)新章程”或PIC精簡版已經被使用。PIC記錄了企業(yè)新產品項目的所有策略。在產品發(fā)展項目和該公司的企業(yè)戰(zhàn)略中，這也是必不可少的聯(lián)系。

4.1PIC有兩個關鍵要素：

1、PIC指明了游戲的目標，產品創(chuàng)新在幫助企業(yè)實現(xiàn)其企業(yè)目標過程中扮演的角色。它回答了這個問題：新產品和產品創(chuàng)新在哪里與公司的整體規(guī)劃相契合？3這個角色然后被轉化成新產品計劃的具體目標。報表，如“到1990年，我們的企業(yè)30％的銷售額將來自新產品，我們將在未來五年的開發(fā)和推出這些新產品”，就是在PIC中發(fā)現(xiàn)的典型目標。

2、PIC指明了比賽進行的具體區(qū)域。即，它定義了類型的市場，市場適應者，技術和新產品項目專注的產品。這些領域為企業(yè)的產品開發(fā)項目提供了一個

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重點。

五、為什么會有產品創(chuàng)新章程？

開發(fā)PIC是艱苦的工作。它涉及到很多人，特別是高層管理人員。那么，為什么會付出所有的努力？我們大多數人或許可以說出很多沒有一個新產品項目總體規(guī)劃的企業(yè)。他們是如何做到的？

5.1沒有創(chuàng)新章程下開展業(yè)務

在沒有PIC下運行一個創(chuàng)新項目就像在打一場沒有重點軍事戰(zhàn)略的仗。在沒有舵，沒有方向的時候，沒到彼岸我們早已沉沒。一個沒有PIC的新產品項目將不可避免地導致每個人做出一些各自獨立的臨時的決定。新產品研發(fā)項目的啟動僅僅參照各自的長處，很少考慮到他們是否適合宏大的項目。其結果是，該公司發(fā)現(xiàn)自己身處無關或不必要的市場，產品和技術。

5.2目標：與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接

一個PIC給予公司的新產品項目什么類型的方向指引呢？首先，PIC的目標使得產品開發(fā)成功與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。新產品的開發(fā)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心組成部分，成為公司的整體戰(zhàn)略平臺一塊關鍵的木板，往往是理所當然的。預算費用承諾的問題正通過定義新產品項目的角色和目標來處理研發(fā)項目或新產品的產品預算問題在經濟困難時期經常不能幸免于難。在一些公司中，研發(fā)項目被認為是軟金錢——一種奢侈品。但是，隨著產品創(chuàng)新作為公司戰(zhàn)略中的核心面，產品創(chuàng)新的角色和目標牢固地確立起來，縮減這個預算會變得沒那么隨意。要有連續(xù)性的利用資源致力于新產品。

5.3范疇

指導規(guī)范游戲計劃PIC的第二個方面，即范疇的定義，對于指導和專注于新產品成果非常關鍵。新產品的開發(fā)過程中的第一步是創(chuàng)意產生。但是，新產品的創(chuàng)意如何產生？除非限定范疇的，否則結果就像散射槍擊打的結果一樣，無方向，重點不突出，無效！在新產品開發(fā)過程中的第二個關鍵步驟的創(chuàng)意篩選。早期篩選創(chuàng)意的第一標準是：“所提及的產品是否屬于公司新產品項目的強制任務？這也可以解釋成：我們作為一家公司什么樣的市場，產品，技術，是否對我們公平？如果沒有公平的游戲的定義——范疇——有利于對試圖做出有效的創(chuàng)意篩選！范疇的定義也引導著資源和人力資源計劃。如果某些市場被指定為重點市場，那么企業(yè)可以收購資源，技能和知識，以能夠更好地打開那些市場。同樣，如果目標

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技術被挑選出來作為重點，企業(yè)可以雇傭和獲取資源，以加強其在這些領域的能力。資源的建設不是一朝一夕的事。在片刻的注意間人們不可能雇傭到一支銷售隊伍，沒有人可以在當地的超市上獲得大量重要的，在特定技術上有作為的研究人員或工程師。把合適的人，資源和技能用到合適的地方，需要領先時間和方向，因此需要進行定義范疇重點。

5.4證據在哪兒？

PIC理論的論斷，雖然有邏輯性，但看起來似乎還是有點學術性。不禁會讓人想起那些想那些沒有宏偉的產品創(chuàng)新策略卻已經成功的公司。那么，哪來的證據支持PIC理論呢？，很遺憾的是并沒有太多證據，原因之一是關于創(chuàng)新策略的作用和影響的研究調查并不是很多。大多數關于產品創(chuàng)新的商業(yè)研究一直專注于以個別產品項目為單位來進行分析，例如，是什么讓一個新產品成功，而不是對整個公司的新產品計劃。

關于企業(yè)的新產品策略的研究，傳遞了一個清晰及一貫的信息：新產品策略在企業(yè)層面來說是成功的關鍵，而一些策略顯然比其他策略做得更好。

業(yè)層面來說是成功的關鍵，而一些策略顯然比其他策略做得更好。

1、布茲-艾倫和漢密爾頓的關于企業(yè)新產品策略實踐的研究發(fā)現(xiàn)：“成功的企業(yè)更致力于通過內部的新產品來實現(xiàn)增長”，并認為“他們更容易有一個包括來源于新產品的若干部分發(fā)展的戰(zhàn)略計劃”。研究的作者繼續(xù)解釋為什么成功與擁有新產品策略息息相關：新產品戰(zhàn)略把新產品的開發(fā)過程鏈接到公司的目標，并為想法/概念的產生提供焦點和建立適當的篩選標準。這一戰(zhàn)略分析的結果是一組戰(zhàn)略性的角色，不是用來產生特定的新產品的創(chuàng)意，但卻可以幫助確定將新產品開發(fā)的市場。這些市場機會提供產品組合和新產品創(chuàng)意的產生的市場需求。此外，戰(zhàn)略角色為新產品表現(xiàn)測評標準提供指引。性能閾值和戰(zhàn)略角色一起為篩選新的產品理念提供了更精確的手段。

2、PIMS研究（利潤影響市場戰(zhàn)略）考慮了新產品策略的影響，但僅限于在外圍方法。這些研究側重于為什么某些特定業(yè)務單元比其他的更有利可圖，并且試圖把盈利能力與市場策略相連接起來等。研發(fā)項目的支出和產品質量水平是在研究中眾多被考慮到的策略因素中的兩個變量，發(fā)現(xiàn)兩個因素均與盈利能力緊密相連（雖然研究的反對者在因果關系的方向上有爭論）。

3、奈斯特龍和愛德華松研究了大量的工業(yè)產品企業(yè)，并確定了各種新產品策略捆綁如何與企業(yè)表現(xiàn)相關聯(lián)。策略強調協(xié)同技術的運用，一個負責任的研發(fā)項目組織和一個外向型的研發(fā)成功一般比較順利。這項研究局限于只有極少數的

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戰(zhàn)略維度，而且研發(fā)項目策略與新產品研發(fā)策略是有不同的。盡管如此，該消息顯示新產品策略和業(yè)績表現(xiàn)密切相關。

4、我們自己的研究涉及到產品創(chuàng)新策略對120家企業(yè)表現(xiàn)的影響。這項研究是少數考慮到大量策略維度，和在大量公司中，策略是如何與公司表現(xiàn)聯(lián)系在一起的調查之一。最重要的結論是，產品創(chuàng)新策略和業(yè)績表現(xiàn)是強烈聯(lián)系在一起的。市場、產品和公司選擇技術的類型、方位和他們的產品創(chuàng)新計劃的方向對項目的成功和盈利能力有著明顯的影響。策略的確非常重要！

5.5選擇正確范疇的證據

我們的調查提供遠不止策略表現(xiàn)的強烈暗示。該研究深入洞察一個成功的創(chuàng)新策略的成分：目標的類型是合理的和可測量的；有利于選擇范疇的標準——產品、市場和公司選擇成功的技術的種類。下面是一些更重要的結論，我們稍后在范疇的選擇的部分將會用到：

1、大量影響公司新產品表現(xiàn)的策略因素被發(fā)現(xiàn)。這些因素適合分為兩類：一類是他們描述了公司已選擇的新產品范疇的類型，一類是他們獲得的公司如何完成任務的基礎。

2、獲得競爭基礎的因素描繪了新產品項目的方向和目標。他們包括諸如技術的侵略性和復雜性的因素，市場導向，項目的重點，研發(fā)支出等有利于指引如何在新的產品項目的進行導向和管理。

3、描述范疇選擇的因素構成了第二類因素，影響著后續(xù)項目的表現(xiàn)。這些可以被進一步細分為如下因素：

1區(qū)域范疇的吸引力（例如，市場的需求，成長和規(guī)模，在區(qū)域范疇內技術的可操作性等）；

2公司的利用區(qū)域范疇的實力或能力（例如，在公司資源和新產品開發(fā)區(qū)域范疇內的適應和協(xié)調能力）。

在隨后的分析中，我們可以把不同因素賦予權重——每個因素在“成功等式”中有多重要。這些因素和它們的權重我們如表1所示，我們用表1為選擇爭取的區(qū)域范疇提供的重要標準和權重。然而要告誡讀者的是，這些權重來自一項研究，并作為指導或區(qū)域范疇選擇的標準點。

六、創(chuàng)新章程的發(fā)展

很少人能否認有一個產品創(chuàng)新策略章程來指導公司新產品的取得成功的重要性。但如何去開發(fā)這樣的章程？文章的其余部分著手處理建立PIC模型的艱難

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考驗。一連串熟悉的概念：業(yè)務定義計劃和投資組合戰(zhàn)略模型，形成章程發(fā)展的基礎。但這些模型已經在被整合和修改在一寫書籍中，以適用于提供新產品的機會，而不是為了私人業(yè)務；進一步地說，我們已經從研究中納入國家的需求，以幫助量化新產品開發(fā)的區(qū)域范疇。

6.1設定目標

為一個產品開發(fā)計劃的設定目標是至關重要的，也是我們大多數人接受的前提。然而，我們的戰(zhàn)略研究表明，許多企業(yè)實際上在他們的創(chuàng)新項目缺乏書面的，可衡量的目標。在創(chuàng)新章程中應包括哪些類型的目標？首先，目標應該是可衡量的，可量化的。其次，他們應該把新產品項目和整個公司戰(zhàn)略結合起來。最后，他們必須給新產品團隊的目的感，并幫助他們做出決定。在決定一個合理的新產品項目目標組合，考慮以下一些類型。

6.2目標角色

新產品的目標的一種類型，要聚焦于在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中新產品所扮演的角色。例子包括：

1、在5年內，公司新產品銷售額的百分比來自于這五年時期內推出的新產品。（五年是普遍接受的時間跨度，這五年內產品可以被認為“新”。）另外，可以說絕對銷售額（第五年新產品的銷售額），而不是相對銷售或百分比。

2、企業(yè)第五年利潤的百分比（總量，貢獻，或凈額），來源于在這5年的跨度內已經推出的新產品。同樣絕對美元可以用相對利潤來代替。

3、另外，這些銷售和利潤目標，可表示作為企業(yè)成長的百分比。例如：70％的公司銷售增長將來源于未來五年內推出的新產品。

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英文原文

Defining the New Product Strategy

Robert G Cooperrobert Abstract—New products are critical to the growth and survival of most corporations.The new product strategy is the master plan that guides the product innovation efforts of the firm, and links new product development to the corporate plan.This article looks first at what a product innovation strategy is, its role in the corporation, and why an innovation strategy is essential to an effective new product program.Next, the article focuses on the development of a new product strategy, beginning with objectives and moving to arena selection.A matrix approach to arena definition and selection is used.Empirical data from research by the author is employed in the model to prioritize new product arenas.INTRODUCTION

NEW products are central to the growth and prosperity ofthe modern corporation.Increasingly, progressive managementsrecognize that a new product or technology strategyshould be an explicit and central element of the corporatestrategy.This article is about new productstrategy at the corporate level—about the need for a newproduct strategy, and about defining and developing such astrategy.THE IMPORTANCE OF A NEW PRODUCT STRATEGY New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid

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growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.wheredo new products and product innovation fit in thecompany's overall plan? This role then is translated intospecific objectives for the new product program.Statementssuch as “By 1990, 30 percent of our corporatesales will come from new products—products that we willdevelop and launch in the next five years ” are typicalobjectives found in the PIC.? The PIC specifies the arenas in which the game will beplayed.That is, it defines the types of markets, marketapplications, technologies, and products that the newproduct program will focus on.These arenas provide afocus to the firm's product development program.WHYHAVE A PRODUCTINNOVATION CHARTER AT ALL?

Developing a PIC is hard work.It involves many people,especially top management.Why, then, go to all the effort?Most of us can probably name countless firms that do notappear to have a master plan for their new product program.How did they get by?

Doing Business without an innovation Charter

Running an innovation program without a PIC like runninga war without a master military strategy.There's no rudder,there's no direction, and often, we don't end up where we'dlike to be.A new product program without a PIC will inevitably leadto a number of ad hoc

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decisions made independently of eachother.New product and R&D projects are initiated solely ontheir own merits, with little regard to their fit into the granderscheme.The result is that the firm finds itself in unrelated orunwanted markets, products, and technologies.Objectives: The Link to Corporate Strategy

What types of direction does a PIC give a firm's newproduct program? First, the objectives of a PIC tie the productdevelopment effort tightly to the firm's corporate strategy.New product development, so often taken for granted,becomes a central part of the corporate strategy, a key plank inthe company's overall strategic platform.The question of spending commitment is dealt with bydefining the role and objectives of the new product program.Too often, the R&D or new product budget is easy prey inhard economic times.In some firms, R&D is viewed as softmoney—a luxury.But with product innovation as a centralfacet of the firm's corporate strategy, with the role andobjectives of product innovation firmly established, cuttingthis budget becomes less arbitrary.There is continuity to theresource commitment to new products.The Arenas: Guiding the Game Plan

The second facet of the PIC, the definition of arenas, iscritical to guiding and focusing the new product efforts(seeFig.1).The first step in the new product process is ideageneration.But where does one search for new product ideas?Unless the arenas are defined, the result is a scatter gun searcheffort, undirected, unfocused, and ineffective!

A second key step in the new product process is ideascreening.The first criterion for this early GO/KILL decisionis: “Does the proposed product fall within the company'smandate for its new product program?” This usuallytranslates into: is this the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One

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can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.? Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.? The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market

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strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.? Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and

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provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.? The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of

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analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.? Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.? The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).From:Ieetransactions on engineering management,VOL.EM-34,No.3,August 2011

第三篇：文獻格式

參考文獻著錄格式及示例專著著錄格式

〔序號〕著者.書名〔Ｍ〕.版本(第一版不寫).出版地：出版者，出版年.起止頁碼

例: 〔１〕孫家廣，楊長青.計算機圖形學〔Ｍ〕.北京：清華大學出版社，1995.26~28 Sun Jiaguang, Yang Changqing.Computer graphics〔Ｍ〕.Beijing: Tsinghua University Press,1995.26~28(in Chinese)例:

〔2〕Skolink M I.Radar handbook〔Ｍ〕.New York: McGraw-Hill, 1990 期刊著錄格式

〔序號〕作者.題名〔J〕.刊名，出版年份，卷號(期號)：起止頁碼

例:

〔3〕李旭東，宗光華，畢樹生，等.生物工程微操作機器人視覺系統(tǒng)的研究〔Ｊ〕.北京航空航天大學學報，2002，28(3)：249～252

Li Xudong, Zong Guanghua, Bi Shusheng, et al.Research on global vision system for bioengineering-oriented micromanipulation robot system〔Ｊ〕.Journal of Beijing University of Aeronautics and Astronautics, 2002,28(3):249～252(in Chinese)3論文集著錄格式

〔序號〕作者.題名〔A〕.見(英文用In)：主編.論文集名〔C〕.出版地：出版者，出版年.起止頁碼

例:

〔４〕張佐光，張曉宏，仲偉虹，等.多相混雜纖維復合材料拉伸行為分析〔Ａ〕．見：張為民編.第九屆全國復合材料學術會議論文集(下冊)〔Ｃ〕．北京：世界圖書出版公司，1996.410～416 例:

〔５〕Odoni A R.The flow management problem in air traffic control〔Ａ〕.In: Odoni A R, Szego G,eds.Flow Control of Congested Networks〔Ｃ〕.Berlin: Springer-Verlag,1987.269～298 4 學位論文著錄格式

〔序號〕作者.題名〔D〕.保存地點：保存單位，年

例:

〔6〕金 宏.導航系統(tǒng)的精度及容錯性能的研究〔Ｄ〕.北京：北京航空航天大學自動控制系，1998 5 科技報告著錄格式

〔序號〕作者.題名〔Ｒ〕.報告題名及編號，出版年

例:

〔７〕Kyungmoon Nho.Automatic landing system design using fuzzy logic[R].AIAA-98-4484,1998 6 國際或國家標準著錄格式

[序號]標準編號，標準名稱〔S〕

例:

〔8〕GB/T 16159－1996，漢語拼音正詞法基本規(guī)則〔S〕專利著錄格式

〔序號〕專利所有者.專利題名〔Ｐ〕.專利國別：專利號，出版日期

例:

〔9〕姜錫洲.一種溫熱外敷藥制備方案〔Ｐ〕．中國專利：881056073，1989-07-06 8 電子文獻著錄格式

〔序號〕作者.題名〔電子文獻/載體類型標識〕.電子文獻的出處或可獲得地址，發(fā)表或更新日期/引用日期 例:

〔10〕王明亮.關于中國學術期刊標準化數據系統(tǒng)工程的進展〔EB/OL〕． http://004km.cn/pub/wm1.txt...8-16/1998-10-0說明：

① 參考文獻應是公開出版物，按在論著中出現(xiàn)的先后用阿拉伯數字連續(xù)排序.② 參考文獻中外國人名書寫時一律姓前，名后，姓用全稱，名可縮寫為首字母(大寫)，不加縮寫點(見例2).③ 參考文獻中作者為3人或少于3人應全部列出，3人以上只列出前3人，后加“等”或“et al”(見例3).④ 在著錄中文參考文獻時應提供英文著錄，見例１、例3.⑤ 參考文獻類型及其標識見表1，電子參考文獻類型及其標識見表2.⑥ 電子文獻的載體類型及其標識為： 磁帶——MT，磁盤——DK，光盤——CD，聯(lián)機網絡——OL.表1 參考文獻類型及文獻類型標識

參考文獻

類型 專著 論文集 報紙文章 期刊文章 學位論文 報告 標準 專利

文獻類型標識 M C N J D R S P

表2 電子參考文獻類型及其標識

電子參考文獻類型 數據庫 計算機程序 電子公告

電子文獻類型標識 DB CP EB 科技期刊論文的參考文獻參考文獻的功能與作用

（1）參考文獻是科技論文的重要組成部分，它不僅能為作者的論點提供有力的論據，而且可以精練文字節(jié)約篇幅，增加論文的信息量，具有很高的信息價值。

（2）論文作者在其課題的選題論證、實驗研究、以及總結和書寫論文的過程中，都要參閱和利用大量的科學文獻，由于作者在撰寫論文時，不可能將所有引用前人成果都詳盡地復述，只能將其主要引用文獻注明出處列于文后。

（3）參考文獻注明了被引理論、觀點、方法、數據的來源，反映了論文的真實科學依據，沒有參考文獻的科學論文，應視為作者忽略了科學工作的繼承性，也反映了作者科學學風和 態(tài)度的欠缺。

（4）引用一定數量的參考文獻，既表明學科的繼承性和作者對他人勞動成果的尊重，也 為編輯部、審稿專家和讀者提供了鑒別論文價值水平的重要信息。

（5）參考文獻為讀者和審閱專家提供了與論文有關的文獻題錄，便于檢索，以達到共享信息資源和推動科技進步的作用。

（6）著錄參考文獻有助于科技信息人員進行信息研究和文獻計量學研究。參考文獻著錄的一般原則

2.1 只著錄最必要、最新的參考文獻

著錄的文獻要精選，僅限于著錄作者在論文中直接引用的文獻。

2.2 只著錄公開發(fā)表的文獻

公開發(fā)表是指在國內外公開發(fā)行的報刊或正式出版的圖書上發(fā)表。在供內部交流的刊物上發(fā)表的文章和內部使用的資料，尤其是不宜公開的資料，均不能作為參考文獻著錄。國內外學術會議上交流的論文一般也不宜作為參考文獻著錄。

2.3 采用規(guī)范化的著錄格式

論文作者應熟練掌握、嚴格執(zhí)行國標GB7714－87《文后參考文獻著錄規(guī)則》。參考文獻的標注方法——順序編碼制

國標GB7714－87《文后參考文獻著錄規(guī)則》規(guī)定：“引用文獻的標準方法可以采用'順序編碼制'，也可采用'著者一出版年制'?！薄吨袊穼W報》與全國大多數科技期刊一樣，采用順序編碼制。

順序編碼制是按文章正文部分（包括圖、表及其說明）引用的先后順序連續(xù)編碼。在文中參考文獻的序號均置于方括號內，并視具體情況把序號作為上角標，或者作為語句的組成部分。應注意：凡不是句子組成部分的文獻序號及其方括號，須作為右上角標處理。引用多篇 文獻時，只須將各篇文獻的序號在方括號內全部列出，各序號間用“，”，如遇連續(xù)序號，可在起止序號中間加“～”。在文后參考文獻表中，各條文獻按序號排列，序號編碼不再加方括號。參考文獻的著錄項目與著錄格式

4.1 連續(xù)出版物

序號作者．題名．刊名，出版年份，卷號（期號）：引文所在的起始或起止頁碼

4.2 專著

序號作者·書名·版本（第1版不標注）·出版地：出版者，出版年·引文所在的起始或起止頁碼

4.3 論文集

序號作者．題名．見（英文用In）：主編．論文集名．出版地：出版者，出版年．引文所在起始或起止頁碼

4.4 學位論文

序號作者．題名：〔博士或碩士學位論文〕．保存地點：保存單位，年份

4.5 專利

序號專利申請者．題名．專利國別，專利文獻種類，專利號．出版日期

4.6 技術標準

序號起草責任者．標準代號標準順序號一發(fā)布年標準名稱．出版地：出版者，出版年

4.7

會議文獻、科技報告的著錄項目與著錄格式均可按專著著錄參考文獻著錄中需要注意的幾個問題

（1）個人作者（包括譯者、編者）著錄時一律姓在前，名在后，由于各國（或民族）的姓名寫法不同，著錄時應特別注意。名可縮寫為首字母（大寫），但不加編寫點（·）。

緬甸、印度尼西亞人名多為一個字，如 Sukarno（印尼）文獻著錄為（以下用“→”表示）Sukarno。緬甸人名前的“吳”、“德欽”為尊稱，書寫時為“吳努”，西文為U Nu，U Thant→Nu U和 Thant U。

姓前名后：見于中國人（漢族等），日本人（但用拉丁字符轉寫時常用名前姓后的寫法）、朝鮮人、越南人、匈牙利人。名前姓后：見于原蘇聯(lián)人、英國人、捷克人、丹麥人、芬蘭人、意大利人、挪威人、波蘭人、瑞典人、法國人、荷蘭人、德國人、葡萄牙人、西班牙人、埃及人、阿拉伯人、美國人、加拿大人、巴西人等。

英國、美國、加拿大人。如J C Smith→Smith J C；連姓如 E． C． Bate－Smith→Bate－smith E C；父子、幾世如 F． W． Day，Jr（?。鶧ay F W Jr，A.B． TollⅢ→Toll A B Ⅲ。

法國人姓前有冠詞ie，la，les或前置詞de，du，de la，des，文獻著錄時放在姓前。如 Jules LeGoff→LeGoff J ； Guy de Maupas－sant→de Maupassant G。

德國人和荷蘭人姓前有詞頭、詞組或其縮寫詞，應寫在姓前。如 Paul von Hindenburg→von Hindenburg P； Hans zurHorst－Meyer→zur Horst－Meyer H。

葡萄牙人和巴西人姓前有詞頭 do，da，dos，das，應寫在姓前。如 Silvio do Amaral→do Amaral S.西班牙人名常包括其父母姓，書寫時父姓在母姓之前。如 Casimir Gomez Ortega→ Gomez－Ortega C； Juan Perez y Fernan－dez→Perez y Fernandez j;Gonzalo Ley h（higo，“其子”之意）→Ley G h。

埃及人和阿拉伯人，姓前有前綴或其變體，如 ed，ibn，ahedl，abdoul，abu，abou，aboul或el，文獻著錄時用連接號與姓相連。如 Aly Abdel Aziz→Abdel－Aziz A； Kamel el Metwali→el－Metwali K。無前綴或其變體者，如 Hassan Fahmy Kahlil KhalilH F。

泰國人，如 Somsokdi Duangjai→Duangjai S。（2）作者（主要責任者）為3人或不多于3人應全部寫出，之間幾“，”號相隔；3人以上只 列出前3人，后加“等”或相應的文字如“et al”，“等”或“et al”前加 “，”號。（3）每篇論文所引用的參考文獻一般不宜超過8條。

（4）文后參考文獻著錄時刊名不用書名號（《》）。參考文獻的核對

為了使文內引文標注與參考文獻表編排格式標準化和規(guī)范化，可按下列項目檢查核對，以免發(fā)生遺漏或差錯；

（1）參考文獻格式是否合乎要求？

（2）正文引文的標注方法是否正確？

（3）是否采用連續(xù)編碼制，其編碼是否按順序出現(xiàn)，有無缺漏？

（4）正文引文與參考文獻表是否對應？

（5）參考文獻表中各條參考文獻著錄項目是否齊全？有無缺項，排列是否符合規(guī)定？

（6）作者姓名是否姓在前，名在后？

（7）題名、刊名（或書名）有無遺漏或書寫錯誤？外文應大寫的字母是否按規(guī)定書寫？

（8）出版地、出版者、出版年是否齊全準確？

（9）標點符號是否合乎標準規(guī)定？

第四篇：元素定義

元素定義：是具有相同質子數(核電荷數)的同一類原子的總稱.(在這里,離子是帶電荷的原子)

有相同質子數,不同中子數（或不同質量數）同一元素的不同核素互為同位素.例如氫有三種同位素,H氕、D氘（又叫重氫）、T氚（又叫超重氫）；

：同位素同屬于某一化學元素，其原子具有相同數目的電子，原子核也具有相同數目的質子，但卻有不同數目的中子。例如氕、氘和氚，它們原子核中都有1個質子，但是它們的原子核中分別有0個中子，1個中子及2個中子，所以它們互為同

鈾（Uranium）是一種銀白色金屬化學元素，屬于元素周期表中的錒系，化學符號為U，原子序為92。每個鈾原子有92個質子和92個電子。自然界中的鈾鈾的天然同位素組成為： 238u：自然豐度99.275%,原子量238.0508,半衰期4.51X109a 235U：自然豐度0.720%,原子量235.0439,半衰期7.00X108a 234U：自然豐度0.005%,原子量234.0409,半衰期2.47X105a 因此238U的豐度最高.以三種同位素的形式存在：鈾-238，鈾-235，和微量的鈾-234。豐度最高的同位素是鈾-238

鈾的同位素中誰是制造原子彈的材料和核反應堆的燃料

當然是U-235，反應堆里還有大量的U-238在外層，內部的U-235裂變后產生的多余中子會讓U-238獲得中子變?yōu)閁-239，但由于不穩(wěn)定衰變后就會形成Pu-239——同樣可以用來造原子彈，這樣就等于消耗掉U-235反而核材料還會變多，但卻不能用于反應堆

1939年，美國加州大學的核物理學家麥克米倫(E.M.McMillan)在研究鈾核裂變時，為測量裂變碎片的路程設計了一個簡單實驗。他拿一疊錫箔紙，在最上一張放了薄薄一層氧化鈾，并用回旋加速器靶體所產生的快中子流照射。然后，用蓋革計數器測量每張錫箔紙的輻射強度。原以為，有氧化鈾薄層的阻擋，輻射強度會減弱，出乎意料的是，輻射強度反而增大了。這促使麥克米倫回到費米的設想上來，“可否認為，有一些中子被鈾吸收并沒有引起裂變，而是進一步發(fā)生β衰變，這豈不是產生93號元素？這種同位素和裂變碎片不同，是不會飛離氧化鈾的”。這時，華盛頓研究院的埃布爾森(P.H.Abelson)來到加州大學，判明它是鈾的同位素經過β輻射嬗變產物，其半衰期為2.3天。該核反應是

他們仔細地研究了這種粒子，指出它是第93號元素的同位素，是一種超鈾元素。他們把這種元素命名為镎(Neptunium，元素符號是Np)。這來源于海王星(Neptune)一詞，而海王星的軌道是在天王星(Uranus)軌道之外(鈾是以天王星命名的)。

元素周期表中原子序數92。屬ⅢB族錒系放射性元素，元素符號U。天然鈾含234U、235U和238U三種同位素。不同富集度的鈾可分別用于制成核燃料、核武器裝料、穿甲彈和裝屏蔽材料

第五篇：術語和定義

記錄編號JZYC/JL—3.1

職業(yè)健康安全管理體系術語和定義

四不放過：

調查事故、事件原因不查清不放過，責任者未受到追究不放過，群眾未受到教育不放過，整改措施不落實不放過。三同時：

新建、改建、擴建工程的安全設施與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用。事故：

造成死亡、疾病、傷害、損害或其他損失的意外情況。持續(xù)改進：

為改進職業(yè)健康安全總體績效，根據職業(yè)健康安全方針，組織強化職業(yè)健康安全管理體系的過程。危險源：

可能導致傷害或疾病、財產損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的根源或狀態(tài)。危險源辨識：

識別危險源的存在并確定其特性的過程。事件：

導致或可能導致事故的情況。不符合：

任何與工作標準、慣例、程序、法規(guī)、管理體系績效等的偏離，其結 果能夠直接或間接導致傷害或疾病、財產損失、工作環(huán)境破壞或這些情況的組合。目標：

組織在職業(yè)健康安全績效方面所要達到的目的。職業(yè)健康安全：

影響工作場所內員工、臨時工作人員、合同方人員、訪問者和其他人員健康和安全的條件和因素。職業(yè)健康安全管理體系：

總的管理體系的一部分，便于組織對與其業(yè)務相關的職業(yè)健康安全風險的管理。它包括為：制定、實施、實現(xiàn)、評審和保持職業(yè)健康安全方針所需的組織結構、策劃活動、職責、貫例、程序、過程和資源?？冃В?/p>

基本職業(yè)健康安全方針和目標與組織的職業(yè)健康安全風險控制有關的，職業(yè)健康安全管理體系的可測量結果。風險：

某一特定風險情況發(fā)生的可能性和后果的組合。風險評價：

評估風險大小以及確定風險是否可容許的全過程。安全：

免除了不可能接受的損害風險的狀態(tài)?？扇菰S風險：

根據組織的法律義務和職業(yè)健康安全方針，以降至組織可接受程度的風險。