第一篇：民營醫(yī)院老板經(jīng)營管理十大死穴.

民營醫(yī)院老板經(jīng)營管理十大死穴

歐陽奇峰

現(xiàn)階段，中國民營醫(yī)院的掌門人多半都是白手起家的草根出身。這個“比較慚愧的家庭出身背景”注定了兩個命題：一是這些掌門人已經(jīng)成為中國民營企業(yè)老板里邊最有活力的群體之一；另一個就是他們在譜寫輝煌的同時也成了在醫(yī)院經(jīng)營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。導致容易犯錯誤、走彎路的原因一方面是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等；再一個方面就是民營醫(yī)療行業(yè)是朝陽行業(yè)，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的民營醫(yī)院老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。只要稍微細心就可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：就是在民營醫(yī)院這個大家庭里，即使是名稱非常明確的同一專科醫(yī)院，每個醫(yī)院的組織架構(gòu)、部門名稱都不太一樣，職能和職責也各不相同，這從側(cè)面昭示出一個顯而易見的道理-----這個行業(yè)不成熟！

第一大經(jīng)營死穴就是企業(yè)文化老落不了地。

越來越多的醫(yī)院老板認識到產(chǎn)業(yè)越發(fā)展就越需要企業(yè)文化。老板們悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。其實，文化在醫(yī)院里推不開、落不了地和決策者自身的原因非常大?？杀氖呛芏嗳送床灰姖摲陉幱袄锏牟∫颉е逻@個結(jié)果的原因是大部分決策者不清楚自己就是企業(yè)文化，老板文化就是企業(yè)文化的縮影。決策者的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所以落不了地是因為決策者想著推行一套他認為好的的文化，自己卻身體力行做著另外一套文化，結(jié)果是文化 “兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。決策者對向員工推行的企業(yè)文化，自己內(nèi)心都不認可和身體力行，醫(yī)院員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠沒有交點，這個文化也就不可能落地了。我在廣州一個民營醫(yī)院調(diào)研時候，老總就不止一次對我抱怨說員工不聽話，上班老是拖拖拉拉，經(jīng)常遲到早退，一處罰就會有離職報告遞上來。我實在忍不住了

就給了他一個黑色幽默：你把自己10天上下班的時間完整記錄下來，答案就在里面找，呵呵。

第二大經(jīng)營死穴就是企業(yè)離開親戚就玩不轉(zhuǎn)。

有血緣關系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。我們民營醫(yī)院的老板們大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰?。空l靠得住?。窟@也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的民營醫(yī)院無論是管理還是股權(quán)，不是夫妻店就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在醫(yī)院里邊存在。在財務、采購、后勤等涉錢部門更是如此。

要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的家族企業(yè)。但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)艱難的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使醫(yī)院老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老板喊得口號震天響，沒用。請設想，這個人明明是你老板的兄弟姐妹叔叔大伯，他還沒有說話前已經(jīng)就給員工一個先導信號了---老板的人！這個信號與他說話辦事正確與否沒有關系。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。俗話說內(nèi)舉不避親，外舉不避賢，但是我提請大家注意的是----這是建立在民主和法治非常完備、企業(yè)管理達到一個比較現(xiàn)代化水準的基礎上的一個口號，對我們現(xiàn)階段的民營醫(yī)院沒有太大適用性?，F(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，我們民營醫(yī)院老板們要學趙匡胤一樣痛下決心，讓自己的親朋好友漸漸淡出企業(yè)。至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內(nèi)。

第三大經(jīng)營死穴是“鐵打的營盤沖水的兵”。

之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳?？v觀中國民營醫(yī)院的人力資源部門，每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，有的民營醫(yī)院員工離職率高達一百多點，青黃不接成了很多民營企業(yè)老板心中抹不去的痛?，F(xiàn)在大部分民營醫(yī)院的還沒有走到靠制度、靠系統(tǒng)、靠產(chǎn)品生存發(fā)展的境界，而是靠人，特別是依賴于幾個核心的人在掙扎維系，一旦老員工一走，核心領軍人物帶走了技術(shù)骨干，醫(yī)院的風險驟降，業(yè)績就會停滯不前甚至后退。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法、現(xiàn)代化的人本管理思想、價廉物美的激勵手段等等都應該是我們民營醫(yī)院老板們的必修課。

第四大經(jīng)營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應對。

老板們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實可行的解決辦法。有的醫(yī)院在不做廣告評估的情況下，盲目投放廣告，不惜血本，一擲千金，狂轟濫炸。但對員工小小的薪酬要求卻錙銖必較，搞得人心喪失。說文明一點是讓人不明白，看不懂，說難聽一點，這就是一種弱智的表現(xiàn)，因為小小錢而喪失人心就是最大的浪費，老人家說過，貪污和浪費是最大的犯罪嘛！

第五大經(jīng)營死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。

中國最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心

跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背后的酸楚只有他們心里最清楚。據(jù)我的了解，目前中國的民營醫(yī)院能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的鳳毛麟角。一是中國現(xiàn)在的社會浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰(zhàn)略打算，對短期內(nèi)做不出業(yè)績的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限；二是中國本身的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟度也不高，特別在民營醫(yī)療這個行業(yè)，更是魚龍混雜，很多職業(yè)經(jīng)理進門因為選擇不慎，泥沙俱下，由此也多被老板們不屑與詬?。蝗抢习迮c職業(yè)經(jīng)理人由于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板要清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績、好銷量）的結(jié)果發(fā)生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。我認識的民營醫(yī)院的高級職業(yè)經(jīng)理少說也在百人以上，很少看到工作得順風順水陽光一片的，只是有的人涵養(yǎng)高，心跡沒有外露罷了。

第六大經(jīng)營死穴就是“沒有大企業(yè)的命，卻得了大企業(yè)的病”及其極端先說沒有公立醫(yī)院的命，卻得了公立醫(yī)院的病。

公立醫(yī)院病是什么病？機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。這不是公立醫(yī)院想不想得這種病的問題，而是能不能根治這種病的問題。這是公立醫(yī)院隨著組織、人員、流程擴大必然要得的病，只有病的輕重之分，沒有得不得病的可能。相對來說，民營醫(yī)院的老板多是麻雀（東莞的東華等是例外），本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多民營醫(yī)院老板把組織結(jié)構(gòu)弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，有的所謂的醫(yī)療集團為了向外界展示一個什么什么的，搞的機構(gòu)、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。民營醫(yī)療機構(gòu)的老板應該謹記的是：機構(gòu)精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，這，才是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，才是在發(fā)展和成長階段需要長期堅持和追求的。不管你是神馬醫(yī)院，不管你是基于上市的夢想還是想扮演老大的角色，記?。翰荒苓`背基本組織管理準則！

再說另外一個極端：革掉所有的管理層，用一根針來懸掛大吊車。這樣看似盲目在節(jié)約管理成本，實則是最大的浪費！我在湖北大冶一個民營醫(yī)院調(diào)研，驚

奇發(fā)現(xiàn)，這個200多人的組織，就設一個院長和一個護理部主任搞管理，很多事情一團糟。院長不在的時候，連接待的人都沒有，不知不覺就得罪了很多人。后來院長向我抱怨說XX媒體經(jīng)常整他們醫(yī)院，我笑了一下說：XX媒體還是好的，換了我，來了一杯水都找不到，會有你好果子吃嗎？

第七大經(jīng)營死穴是“小腳穿大鞋”。

坦白地講，大多數(shù)的中國民營醫(yī)院老板的學習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業(yè)來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多醫(yī)療機構(gòu)的老板勇于把自己的企業(yè)當試驗的“小白鼠”，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結(jié)合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營醫(yī)療的老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！深圳一家比較有名氣的民營醫(yī)療集團，決策者也不知道是聽了那個大師的洗腦，隔三差五就搞一些新花樣。我去調(diào)研時候，正趕上他們準備搞所謂的“事務薪酬法”。我考察了他們的績效和薪酬基礎后就不敢恭維了---基礎的東西都差一大截，事務薪酬必須具備的前置條件都沒有，你突兀來一個空中樓閣，怎么可能實施得了？果不其然，這個東東（“事務薪酬法”）一放出來，很多人就不理解，操作人員也云里霧里，一片爭吵中直接后果就是員工離職率陡然攀升。

華為的任正非告誡管理者說，一個東西穩(wěn)定5年后再談變革。我深有同感。管理基礎這樣好的華為都如此謹慎，何況我們管理基礎還在襁褓中爬行的民營醫(yī)療行業(yè)呢？!

第八大經(jīng)營死穴是罹患了“品牌多動癥”。

現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的醫(yī)院和陌生的品牌

成本是非常高的，投入是非常大的，需要破費醫(yī)療投資者大量的銀子和時間?，F(xiàn)在大部分的民營醫(yī)院品牌都處在默默無聞的境地，能給患者留有印記的醫(yī)院不多，讓民眾心悅誠服的民營醫(yī)院更是寥寥無幾，民營醫(yī)院品牌建設還有很長的路要走。但很多民營醫(yī)療的老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”。今天是男科，明天看婦科行情好就改成婦科，再過一些時間又搞其他的。我在湖北仙桃一個骨科醫(yī)院考察，老板告訴我現(xiàn)在批一個專門的骨科醫(yī)院牌照已經(jīng)沒有可能了，明明這個骨科醫(yī)院的牌子就是一個金飯碗，可是搞笑的是老板竟然在醫(yī)院里面搞起了婦科，并且占的比例達70%。這實在是讓人無語?？纯春阍聪榈摹把蜓蜓颉?、腦白金的“今年過節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。民營醫(yī)療行業(yè)的老板需要謹記的是：醫(yī)院品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。

第九大經(jīng)營死穴是“快就是慢，慢就是快”。

很多民營醫(yī)療行業(yè)的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，一夜之間以最快的速度完成全國網(wǎng)絡和渠道的布局?？吹饺珖貓D上每個地方都插上小紅旗的感覺當然是比較有成就感的，但是這也導致了很多醫(yī)療投資老板的盲目冒進。很多人給我的理由就是市場你不去占，別人就會去占領。這個話自然不假，但是如果盲目冒進，你戰(zhàn)線拉得過長，資金鏈和管理鏈一旦出現(xiàn)問題，那恭喜你，你有多長的戰(zhàn)線就會有多少的窟窿！成為醫(yī)療網(wǎng)絡擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為高質(zhì)量網(wǎng)絡的“白馬”就絕非一日之功了。我只算一個簡單的帳：爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍；但是做爛了一個市場，重新再起爐灶，其投入比重新開拓一個新市場至少要高四倍不止，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做；準備不充分，寧肯不做。沒有質(zhì)量的快就是慢，有質(zhì)量保證的慢就是快，這是我們民營醫(yī)療老板們應該懂而且必須明了的經(jīng)營辯證法。

第十大經(jīng)營死穴就是“不會做人的做事老板”。

老板應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人？關于這個問題，莫衷一是，沒有標準答案。但筆者的咨詢顧問經(jīng)驗總結(jié)是：小老板要會做事；中老板即會做事又要會做人；大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務在做人。一些民營醫(yī)療行業(yè)的老板經(jīng)常的誤區(qū)是把自己當成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，遇事都要過問，大小事務都放不下，什么都要自己表態(tài)才可以。廣州番禺的一個醫(yī)療集團，有人給老板提意見說你管得太細，太多，下面人都沒有一點空間。老板聽了振振有辭的在會上說：企業(yè)是我的，我的企業(yè)我做主。兩個月內(nèi)，該集團全體高管找各種理由全部離開了。企業(yè)是你的不錯，你的企業(yè)你也可以做主，但是老板們，請捫心自問，如果需要你事無巨細親力親為，你還請那么多人干嘛？很多人工作的目的不僅僅是為了掙錢，還有其他目的，如施展自己，煥發(fā)價值，摔打提高，等等。一個老板把什么都捏住不放手，別人閑待著，不走才怪。把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對于想做大的民營醫(yī)療行業(yè)的老板來講，可能比自己做事更重要、更關鍵，更能決定企業(yè)的發(fā)展，甚至生死！

上述總結(jié)的民營醫(yī)療行業(yè)老板經(jīng)營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，但至少揭示了一些問題之所在。死穴并不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。民營醫(yī)療行業(yè)的老板們只要結(jié)合自己的企業(yè)實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進。

（歐陽奇峰，民營醫(yī)療行業(yè)資深人力專家，qq289261766歡迎交流）

第二篇：民營醫(yī)院經(jīng)營管理策略淺談

民營醫(yī)院經(jīng)營管理淺談

長春民營中醫(yī)院是一家集中醫(yī)專家、原生態(tài)地道藥材、古舊中醫(yī)文物展出為一體的中醫(yī)文化性醫(yī)院。我第一次來到醫(yī)院的時候，深深的被醫(yī)院所陳列的中醫(yī)典籍及文物所吸引，深刻體會到了濃重的中醫(yī)文化。經(jīng)過這幾天的觀察了解，民營主任醫(yī)師隊伍龐大，主任醫(yī)師都是中醫(yī)界有名的醫(yī)師，其醫(yī)德醫(yī)術(shù)都令人稱贊。導購員及護士太對熱情誠懇，對待病人都如同自己的親人一般，細致入微。前天看到于主任醫(yī)師親自為患者提藥，送到門口并一再囑咐服藥注意事項，于主任也已經(jīng)是年過半百的人，還能如此為對待患者，真正體現(xiàn)了XX醫(yī)院“生仁明德 修己度人”醫(yī)院院訓。

XX醫(yī)院現(xiàn)在已經(jīng)在XX小有名氣，很多患者慕名而來，這兩周民營又舉行了專家講座、坐診活動，更是受到了春城人民的一致好評。以下是我對民營醫(yī)院能更好發(fā)展的一點看法。

一、醫(yī)院建設

（1）、醫(yī)療市場定位，打造核心競爭力；

在具體操作方面，醫(yī)院應該從以下幾方面著手：

1、態(tài)度上，醫(yī)院所有醫(yī)務人員應該確實將“患者的健康”放在第一位，全心全意為患者服務，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益。

2、技術(shù)上，醫(yī)院應當組織院內(nèi)專家及業(yè)內(nèi)專家組成聯(lián)合攻關小組，切實提高特色?？频募夹g(shù)水平。勿忘，一個醫(yī)院的患者康復率是技術(shù)水平的最好代言。

3、設備上，引進國內(nèi)外先進設備，從特色?？频摹疤亍弊秩胧郑龅饺藷o我有，人有我精。

4、價格上，應使各種費用盡量實惠，以解決“老百姓看病難”為己任，改變老百姓對醫(yī)院即是“無底洞”的看法。在保證藥材質(zhì)量的同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫(yī)院的高價歪風，有效爭奪患者資源。

5、服務上，實現(xiàn)全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身，最終實現(xiàn)患者“得病憂郁來，病除快樂走”。要重點說明的是，服務在打造醫(yī)院品牌的方面尤為重要。如果能在服務特色上有所建樹，那么必然可以有效爭取客源，增強自身競爭力。

6、形象上，醫(yī)院本身必須有統(tǒng)一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫(yī)院本身正規(guī)，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續(xù)經(jīng)營打好基礎。

（2）、門診為主，病房為輔；

現(xiàn)在醫(yī)院無論是軟件和硬件都不可能超越國有大醫(yī)院，如果試圖按照國有醫(yī)院大而全的模式去組建，要與國有醫(yī)院爭奪醫(yī)療市場，那無疑是雞蛋碰石頭。它只通過對競爭目標的國有醫(yī)院進行科和病種的調(diào)研細分，再根據(jù)差異化的原則，把他們沒有的、不成熟的、市場潛力大的學科、?？?、專病定為醫(yī)院重點業(yè)務建設，作為國有醫(yī)院的補充，才能迅速切入市場，帶動醫(yī)院的發(fā)展。而民營中醫(yī)院坐診醫(yī)師都是業(yè)內(nèi)著名醫(yī)師，就是醫(yī)院最有利的品牌。

（3）、品牌?？茷橹?，普科為輔。

從經(jīng)濟效益上看，普科低，?？聘摺Ｒ驗閷？剖菍？绰?、難治性或一些特殊病種的，需要療程治療和特殊專業(yè)技術(shù)治療，既是國有醫(yī)院的薄弱環(huán)節(jié)，也是利潤空間最大的項目，病人就醫(yī)前的經(jīng)濟支付意識通常都比較大，是醫(yī)院收入的重要來源。所以醫(yī)院業(yè)務建設必須以品牌專科為主導、以普科為基礎、以健康體檢為輔助，形成大專科、小綜合的業(yè)務營銷戰(zhàn)略格局。所以民營在營銷宣傳策略上，重點放在醫(yī)院主要診療特色上。

二、經(jīng)營理念

醫(yī)院的生存與發(fā)展，取決于其管理和經(jīng)營的狀況。經(jīng)營是主導，管理是基礎；經(jīng)營是目的，管理是手段；管理是為了更好地經(jīng)營，管理必須以經(jīng)營為中心，管理是為經(jīng)營服務的，這是醫(yī)院的營利性質(zhì)所決定的。所以，必須樹立以經(jīng)營為目的，以管理為手段，以人性化優(yōu)質(zhì)服務為形式，以社會效益推動經(jīng)濟效益的經(jīng)營理念。

民營中醫(yī)院必須組建自已的市場營銷隊伍作為先鋒隊，才能快速地引導醫(yī)院進入和占領醫(yī)療市場。

醫(yī)院經(jīng)營分外經(jīng)營與內(nèi)經(jīng)營。

外經(jīng)營是指通過市場宣傳和公關途徑把顧客引進醫(yī)院的一系列院外營銷活動。如廣告、新聞、院外形象策劃、品牌推廣、義診、公益活動、政府部門等渠道營銷活動。

內(nèi)經(jīng)營是指通過院內(nèi)微細環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)服務和合理的收費價格，讓絕大多數(shù)顧客滿意而成為我們的忠誠顧客，并通過他們的口碑把其它的新顧客引進來的一系列院內(nèi)零距離的營銷活動過程。這涉及到床位、科室、人員、建筑、設施、環(huán)境、設備的合理配置，價格合理定位、員工經(jīng)濟待遇和生活福利、員工與顧客之間的一對一關系營銷培訓、員工之間的配合培訓、科室之間的配合培訓、服務中、服務后的院內(nèi)服務培訓及強化監(jiān)督指導等。

外營銷是對內(nèi)營銷的外在宣傳和推廣，是營銷的外在表現(xiàn)，內(nèi)營銷是外營銷的具體體現(xiàn)，是營銷的靈魂。

總的來說，通過市場宣傳把醫(yī)院推出去、通過公共渠道把項目和顧客引進來、通過院內(nèi)優(yōu)質(zhì)服務建立良好的公眾口碑把顧客引進來的三位一體營銷已成為現(xiàn)代醫(yī)療營銷的走勢。

三、以門診管理為重點

醫(yī)院的經(jīng)濟收入大多數(shù)是來自于門診。所以，門診的管理工作至關重要。必須抓好標識建設、中醫(yī)文化建設、便民設施、窗口服務、首診負責、專科會診、科間協(xié)調(diào)、合理檢查、合理治療、順暢服務流程，及時處理門診出現(xiàn)的問題。必須高薪聘請科間協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營意識、及醫(yī)療糾紛處理能力都比較強的人選來擔任門診部主任，并委以特殊權(quán)力，以便能夠及時處理門診出現(xiàn)的問題。

四、品牌打造與宣傳推廣

有了獨特的技術(shù)與管理優(yōu)勢還是遠遠不夠的，這就需要醫(yī)院在品牌和宣傳方面做文章，才能使自己的“酒香”躍出“深巷子”。這也是民營大力推廣中醫(yī)文化的一個重要原因。推廣品牌首先就要確立自身的品牌核心價值，繼而整合現(xiàn)有資源，圍繞品牌核心價值來開展各項業(yè)務。

在確立了品牌核心價值后，就到了推廣層面。在運做上，醫(yī)院可以集中目前手中資金力量進行有針對性的整合傳播。第一，就是鎖定目標患者，調(diào)查該部分人群最關注的媒體有哪些，做到有的放矢；第二，提煉自身核心賣點，宣揚核心競爭力，以特色的廣告創(chuàng)意來打動患者前來就診；第三，優(yōu)化媒體組合，打組合拳，使患者全方位的感受到醫(yī)院的特色及實力，增強患者的就醫(yī)信心。

以上是我對民營醫(yī)院未來發(fā)展的一點建議，希望對醫(yī)院更好的明天有所幫助。

第三篇：民營醫(yī)院經(jīng)營管理心得

民營醫(yī)院經(jīng)營管理心得

民營醫(yī)院是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，可起到籌備社會資金發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)，減輕政府財務負擔；引入競爭機制，優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，提高醫(yī)療服務水平的積極作用。大型公立醫(yī)院的主要職能，是面向相對貧困、弱勢的群體，提供由政府補貼的基本醫(yī)療。以各類?？坪椭嗅t(yī)為主的民營醫(yī)院和私人診所，可提供更加體貼細致的服務，起到對公立醫(yī)院有效的補充作用。

民營醫(yī)院的大量出現(xiàn)是近十幾年我國醫(yī)療行業(yè)的一個重大變化，諸多獨立經(jīng)營、自負盈虧的民營醫(yī)院，以籌資快捷、服務周到、?？铺厣葍?yōu)勢在長期被國家壟斷的醫(yī)療市場中占有了一席之地。通過精簡組織機構(gòu)提高效率，加強內(nèi)部管理降低成本，優(yōu)化薪酬制度招攬人才，改善服務質(zhì)量吸引患者。多數(shù)民營醫(yī)院以低于公立醫(yī)院的價格提供服務，減輕了患者的負擔。但是民營醫(yī)院普遍規(guī)模較小，技術(shù)薄弱，人才難得，管理不善，加之政策扶持不夠，缺乏在市場競爭中持續(xù)生存和發(fā)展的能力。部分醫(yī)院沿用過時的唯利是圖的經(jīng)營方式，導致整個行業(yè)出現(xiàn)誠信危機。

民營醫(yī)院的經(jīng)營管理涉及多方面的問題，要從根本著眼，細節(jié)著手，做出有益的研究和實踐。

一、分析當?shù)厥袌?，找準?jīng)營定位

患者的需求是多方面、多層次的，國家投入公共衛(wèi)生領域的財政資金不能滿足一些特殊的醫(yī)療需求，由民間資本根據(jù)市場需要來提供和實現(xiàn)，有利于引入競爭，降低價格，減輕患者的負擔。

市場經(jīng)濟的核心是競爭，壟斷并不適應醫(yī)療市場的特點，也不符合廣大患者的利益。醫(yī)療市場是可以細分的，民營醫(yī)院更有作為的經(jīng)營方式是探索當?shù)蒯t(yī)療市場尚存在空白或者不飽和的領域，進行積極有效的參與，在醫(yī)療水平和服務質(zhì)量上與同行互相促進，共同發(fā)展，形成良性競爭；而不是試圖壓倒競爭對手取得壟斷地位引發(fā)惡性競爭。連公立大醫(yī)院都辦不到的事情，民營醫(yī)院有什么必要去做呢？

對當?shù)蒯t(yī)療市場的深入調(diào)查和科學分析，有助于醫(yī)院找準經(jīng)營定位和制訂競爭策略。

1.調(diào)查分析當?shù)爻Ｒ姴?、多發(fā)病的病種及發(fā)病率。

2.調(diào)查分析當?shù)噩F(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)的科室設置，重點查清哪些學科已經(jīng)成熟穩(wěn)定，哪些學科尚在起步階段。

3.調(diào)查分析當?shù)亟?jīng)濟狀況、人群構(gòu)成、進入醫(yī)保人口的比例。

4.調(diào)查分析當?shù)蒯t(yī)療投資的環(huán)境，特別是政府相關部門對待民營醫(yī)療機構(gòu)的政策取向和基本態(tài)度。

通過以上四個方面的調(diào)查研究，初步確定醫(yī)院的經(jīng)營定位。首先，確定辦成綜合醫(yī)院還是專科醫(yī)院。其次，確定提供的醫(yī)療服務產(chǎn)品以及面向的主要消費群體。最后，確定采取的市場競爭策略，以圖迅速占領并鞏固鎖定的市場。個人認為，在公共衛(wèi)生資源匱乏的三、四線地級市創(chuàng)辦相當規(guī)模的綜合醫(yī)院有較強的競爭能力，以貴州華夏為例，可謂找準了這個市場定位，發(fā)展迅速。而在經(jīng)濟發(fā)達，競爭激烈的一、二線城市，民營醫(yī)院的投資管理和成本控制面臨很多不穩(wěn)定的因素，很可能在和強手的競爭中落于下風，長期無法收回成本從而形成不良資產(chǎn)。最好避免和公立大醫(yī)院直接競爭，走自己特色?？频霓k院思路，迅速打響品牌，搶占市場，進而打造口碑，穩(wěn)定效益。以廣東三奇為例，在珠三角一帶搞得風生水起。

二、確定發(fā)展目標，部署可行計劃

民營醫(yī)院在制定發(fā)展戰(zhàn)略和處理日常工作時，要把時間當成一種資源合理利用。通過周密的市場策劃和嚴謹?shù)目茖W管理去實現(xiàn)自身價值。運作一家民營醫(yī)院，在服務模式和管理模式上可以創(chuàng)新，但在學術(shù)領域則應避免標新立異，要以過硬的醫(yī)療技術(shù)求生存，以優(yōu)質(zhì)的診療服務求效益，把民營醫(yī)院辦成老百姓自己的醫(yī)院，社會真正需要的醫(yī)院。

醫(yī)院發(fā)展目標主要包括：迅速到位的市場切入，有競爭力的技術(shù)人才和醫(yī)療設備，良好的環(huán)境氛圍和服務意識，不斷擴大的忠實客戶群，日益提升的品牌影響力，穩(wěn)定可觀的投資回報等。為了如期實現(xiàn)發(fā)展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫(yī)療設備裝備計劃、人才培養(yǎng)與學科建設計劃、醫(yī)院營銷與策劃計劃、財務管理與收支計劃、醫(yī)院制度與文化建設計劃等。

三、培養(yǎng)人才隊伍，完善重點科室

醫(yī)院競爭力的核心是醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療質(zhì)量的核心是技術(shù)人才。能否建立優(yōu)秀的人才隊伍，健全相應的專業(yè)學科，關系到醫(yī)院經(jīng)營的成敗。民營醫(yī)院人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養(yǎng)。吸納人才需要事業(yè)的平臺、合理的待遇和融洽的氛圍；培養(yǎng)人才需要長遠的眼光。能力來自學習，對優(yōu)秀員工進行專業(yè)培訓和素質(zhì)提升，可以讓他們提高工作效率，認同企業(yè)文化，成為企業(yè)寶貴的人力資源。

醫(yī)院核心競爭力的另一個重要方面是服務質(zhì)量，提高服務質(zhì)量的主要途徑是調(diào)動全員的積極性，調(diào)動積極性的主要手段是薪酬制度。有一種觀點認為高薪只適用于那些高端的管理和技術(shù)人才，這是完全錯誤的。實際上一線的醫(yī)技人員構(gòu)成了醫(yī)療服務體系的基礎，只有尊重他們的勞動，提供優(yōu)于業(yè)內(nèi)平均水平的報酬，他們才有理由相信，自己所在的醫(yī)院是更好的，自己也是更優(yōu)秀的，盡職工作，為醫(yī)院創(chuàng)造更好的社會效益和經(jīng)濟效益，是理所當然的！否則，醫(yī)院高層再怎么強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風，他們都只會當耳邊風。

四、進行營銷策劃，拓展市場渠道

醫(yī)院營銷部門的任務并不單純是吸引患者，提升業(yè)績，還要在工作中自覺維護醫(yī)院形象，鞏固已有客戶關系。目前醫(yī)院營銷部門常見的問題就是業(yè)務人員對企業(yè)沒有認同感，以個人利益為中心，采取不正當?shù)氖侄伪热缈浯蟪兄Z來吸引患者就醫(yī)。這種短視行為很容易產(chǎn)生負面影響，不利于醫(yī)院打造口碑，形成穩(wěn)定的客戶群。造成這種局面的原因并不單在業(yè)務人員，更主要是高層管理的營銷理念有問題。假如決策者對醫(yī)院的經(jīng)營并沒有長遠打算，那么營銷人員更不會有。

首先，要組建專門的營銷策劃隊伍，實施可行的績效考核方案。其次，要制訂醫(yī)院營銷計劃，明確營銷的重點、拓展的方式、投入的預算、期望的回報。第三，在營銷過程中根據(jù)客戶的反饋不斷調(diào)整和完善計劃，以客戶的滿意為宗旨，鞏固已有市場渠道。

五、加強內(nèi)部管理，規(guī)避經(jīng)營風險

醫(yī)療行業(yè)是高風險行業(yè)，任何一場突如其來的變故，都可能使醫(yī)院遭受重創(chuàng)。歸納起來風險有五大來源：

1、突發(fā)重大醫(yī)療事故，2、地痞設置的醫(yī)療陷阱，3、執(zhí)法人員的故意刁難，4、媒體的負面報道，5、火災等重大意外。

規(guī)避經(jīng)營風險，特別是化解醫(yī)療糾紛，需要構(gòu)建有效的風險防范機制。醫(yī)療糾紛大多數(shù)是與醫(yī)療質(zhì)量相關的，會給醫(yī)院造成巨大的經(jīng)濟損失，產(chǎn)生嚴重的負面影響。

1、要有系統(tǒng)的危機管理組織構(gòu)架，2、要有決策者的直接領導，3、要有善于處置危機的管理人員，4、要加強院內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)配合，加強醫(yī)患之間的溝通，彰顯醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務的內(nèi)涵，有效防范醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。

5、要對全員進行醫(yī)療安全的教育，高度重視，規(guī)范操作，準確診斷，保證療效。診療過程要跟蹤病情反映，及時糾正問題。

六、做好重點公關，爭取各界支持

在潛規(guī)則盛行的當今中國，民營醫(yī)院必須重點溝通四個方面的關系，廣結(jié)善緣，以求在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。

1、溝通與政府相關職能部門的關系。衛(wèi)生行政部門關系到行業(yè)準入與執(zhí)業(yè)監(jiān)管，藥品監(jiān)督部門關系到藥品和醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)管，醫(yī)療保險部門關系到醫(yī)院能否納入醫(yī)保定點范圍，工商管理部門關系到醫(yī)院廣告宣傳與營銷手段，稅務部門關系到稅收優(yōu)惠政策。

2、溝通與新聞媒體的關系。增加醫(yī)院正面宣傳，減少負面報道，在醫(yī)院輻射區(qū)域樹立品牌形象。

3、溝通與政法部門的關系。當發(fā)生醫(yī)療糾紛時，有利于得到當?shù)卣ú块T的及時援助和公正處理。

4、溝通與當?shù)厣鐓^(qū)的關系。支持社區(qū)工作，使醫(yī)院被當?shù)厣鐓^(qū)居民順利接納，以便長期穩(wěn)定發(fā)展。

七、營造企業(yè)文化，凝聚員工人心

從當前民營醫(yī)院存在的問題來考慮，醫(yī)院文化建設應當強調(diào)誠信、進取、務實、創(chuàng)新。

1、誠信。不夸大承諾，不過度醫(yī)療。

2、進取。提高醫(yī)療水平，改進服務質(zhì)量。

3、務實。根據(jù)現(xiàn)有的資源合理利用，創(chuàng)造效益。

4、創(chuàng)新。跟蹤政策走向，對發(fā)展戰(zhàn)略做出及時調(diào)整；關注行業(yè)動態(tài)，對技術(shù)升級做出及時反應。

塑造以人本管理為中心，以誠信經(jīng)營為基石，以優(yōu)質(zhì)服務為根本，以學習創(chuàng)新為動力，以競爭激勵為手段，以制度規(guī)范為保障，以低耗高效為目標的醫(yī)院經(jīng)營理念。最終達到領導有方，部門協(xié)力，員工團結(jié)，醫(yī)患和諧的局面。

完成于貞豐

2013.2.10

第四篇：民營醫(yī)院老板必看

【民營醫(yī)院老板必看】民營老板易犯的十大錯誤

民營企業(yè)究竟如何在復雜的社會轉(zhuǎn)型期、激烈的市場競爭中規(guī)避風險、安度危機，保持穩(wěn)定的發(fā)展？那么民營企業(yè)家就必須避免容易犯的十個錯誤。

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一、讓別人成為自己的決策者

誰在支配民營企業(yè)家的思考？通常，媒體、分析師、標桿的報道、分析和行動非常容易影響到民營企業(yè)家，進而演變?yōu)槊駹I企業(yè)的舉措。老板們在經(jīng)營企業(yè)的時候可以參考前三者的意見，但不要讓別人成為自己的決策者，要保持自己的思想，要有獨立的判斷。這就像爬山，如果爬山的時候不看別人，只管考慮自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，這樣的話總能走到別人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下來，看看別人，又繼續(xù)暴走，這樣不僅打斷了節(jié)奏，也會損害自己的身體。

二、片面講求忠誠，建立人身依附

在民營企業(yè)家眼中有一個普遍的誤區(qū)，用人喜歡用忠誠人，他們會用自己的親人、熟人、故舊，但事實上“最可靠的是最危險的”。這種誤區(qū)的形成是因為社會轉(zhuǎn)型環(huán)境處于動蕩，缺乏對外部制度的安全感，人就想要獲得由情感、血緣、人生依附在內(nèi)部的穩(wěn)定。事實上，忠誠是不存在的，也不幫企業(yè)家賺錢的。民營企業(yè)家用所謂的忠誠人，必將形成小范圍的特殊利益團體，抑制組織變革、組織規(guī)范的制度，這是最危險的事情。所以千萬要相信對制度的忠誠、對價值觀的認同，而放棄對個人的忠誠。

三、公司戰(zhàn)略缺位，只有獨裁者

民營企業(yè)當中不大重視組織、制度、價值觀，而相信老板個人的能力超常發(fā)揮。要記住領袖不創(chuàng)造財富，只有制度才創(chuàng)造財富。民營企業(yè)家要相信在公司建立一種好的治理結(jié)構(gòu)和制度，能夠幫助企業(yè)的發(fā)展，而不是將自己置于領袖的地位，讓所有人按照自己的想法做。如果將一個公司當作一個人，那董事長要管的是脖子以上的事情，他要會看方向、看未來、把握價值觀、架構(gòu)組織、管理人才。脖子以下的是產(chǎn)品研發(fā)、制造流程、服務、營銷等這些都不該由董事長來管。董事長最重要的三件工作是看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事情。

四、迷信腐蝕干部

很多民營企業(yè)特別迷信腐蝕干部，通過腐蝕干部來擴大自己的利益。作為一個生意人，經(jīng)過我的算賬，腐蝕干部一點都不賺錢。首先不說是否能通過腐蝕干部來擺平事情的風險問題，只要企業(yè)家企圖這樣做，公司的管理在混亂、產(chǎn)品的質(zhì)量在下降、服務的水平在落后，這都是一種無形的損失。如果把企業(yè)建立在腐蝕干部的基礎上，一方面將面臨無限多的是非，另一方面更會忽視企業(yè)的正常建設。

五、迷信關系

民營企業(yè)家不能太迷信關系，很多時候企業(yè)家忙于和這個人吃飯、和那個人喝茶。也就是說企業(yè)家拉那么多關系都是公共關系，而不是私人關系，至于這些公共關系是否有用很多企業(yè)家沒有考慮到，而是出于一種錯誤的思維習慣。比如一個人開車闖了紅燈，那被罰錢就沒事了；但如果這個人認識警察，通過關系免去了罰款，事后請這個警察朋友吃個飯也沒事了。但其實兩者的結(jié)果是不同的，前者會記住這個教訓以后不闖紅燈，后者則得不到任何教訓，說不定以后開車會犯更大的錯。這就說明迷信關系不僅花了錢，還會造成組織內(nèi)部渙散、成本增加。

六、忽視錢以外的東西

民營企業(yè)家很容易忽視錢以外的東西，比如價值觀。企業(yè)要有正確的道德評價，企業(yè)家要有正確的價值觀。企業(yè)家要把不確定的事情確定下來，君子立恒志；企業(yè)家要把算不清的賬算清，這個賬不是財物上的賬，而是價值觀上的賬；企業(yè)家要使忙碌的自己解脫出來，做自己該做的事情，并僅做自己改做的事情。此外，企業(yè)家還要注意體制環(huán)境、法律環(huán)境和道德環(huán)境。

七、分錢的游戲

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人的一生都要和錢發(fā)生關系，但是和錢有關的事情其實只有三件：掙錢、管錢、分錢。民營企業(yè)家很容易因為分錢而吵架，這其中最麻煩的問題不是怎么分誰多誰少，而是按規(guī)則分還是不按規(guī)則分。民營企業(yè)一般按照本能分，如按兄弟、父子這樣來分，靠這樣來分錢是不能持久的，這是中國傳統(tǒng)的分錢方法，也是不規(guī)范的。在栽樹的時候就把分蘋果的方法規(guī)定好了就比較妥當，這樣就不會在蘋果熟了之后發(fā)生混亂。企業(yè)要建立長期的激勵體制，就必須有明確的戰(zhàn)略、愿景和業(yè)績考核體系，以避免組織混亂。

八、不管理自己

民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者非常有趣，他們總是在追求自己的偉大，但事實上偉大是管理自己，而不是領導別人。企業(yè)家不能忽視和社會良性的透明的互動，不能忽視社會的道德期待，不能忽視對制度的遵循，這就是要管理好自己。比如說個人的生活習慣要管理好，對自己的業(yè)余時間要管理好，比如有些企業(yè)家喜歡賭博、縱酒等，所以說看一個企業(yè)是否健康，就看企業(yè)家下班以后和誰在一起。另外，對子女的管理、對家人的管理、對社會關系的管理都很重要。

九、忽視組織變革

民營企業(yè)組織變革大概有三個階段，第一個階段從改革開放初到1993年，是江湖組織或家族組織，特點是沒有第一把手選擇的規(guī)則、沒有退出規(guī)則；第二階段是1993年到2001年，進入公司法時代，組織上進行退變，有江湖兄弟變成股東；第三階段是2001年以后，進入創(chuàng)富時代，公司的治理形勢更加多樣，有私人有限公司、合伙公司、股份公司等。所以說民營企業(yè)想要發(fā)展得好，組織變革要“先做衣服后長肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撐壞了，你才想到去買衣服，那時候衣服已經(jīng)破了或者肌肉已經(jīng)變形了。

十、英雄的黃昏

民營企業(yè)家所面對的退場的問題，再好的節(jié)目都有結(jié)束的時候，再偉大的明星也有謝幕的時候，作為一個民營企業(yè)家總有不干的時候。退出機制很重要，目前中國民營企業(yè)能完美退場的就是把企業(yè)賣掉，比如樂百氏的老總。對多數(shù)企業(yè)來說，想退出又不賣企業(yè)，最好的方法就是把企業(yè)做規(guī)范、把是非減少。

第五篇：民營醫(yī)院經(jīng)營管理實踐心得體會

近幾年來，我國民營醫(yī)院的發(fā)展出現(xiàn)了令人欣喜的良好勢頭，筆者通過創(chuàng)辦一所民營醫(yī)院的實踐，結(jié)合幾年來對部分民營醫(yī)院的學習考察,就民營醫(yī)院的一些經(jīng)營管理問題談一點粗淺的看法，為我省民營醫(yī)院未來的發(fā)展提供一些借鑒。

創(chuàng)辦醫(yī)院的概況：

醫(yī)院創(chuàng)辦于，5月正式運營，現(xiàn)占地面積21畝，建筑面積16000平米，床位320張，全院

職工近300人，醫(yī)技人員260人，有一批在當?shù)叵碛惺⒆u并確有專長的醫(yī)療專家團隊，12月被評審確定為二級甲等綜合醫(yī)院，目前有mr、ct等萬元以上大型醫(yī)療設備100多臺套，開設臨床、醫(yī)技科室32個，是當前縣醫(yī)療綜合實力較強的醫(yī)院之一，完成收治門診患者15萬人次，住院9200人次，手術(shù)3255臺次，業(yè)務收入5100萬元，部分醫(yī)療技術(shù)水平位列全縣先進行列。

開業(yè)7年來，在各級黨和政府的關懷和衛(wèi)生行政部門的指導和幫助下，醫(yī)院的發(fā)展勢態(tài)良好，從開始的兩個病區(qū)及30幾個醫(yī)護人員發(fā)展到今天的10個病區(qū)近300名職工，我們深刻地認識到：民營醫(yī)院的發(fā)展必須要建立在正確的辦院方針上，一定要將依法執(zhí)業(yè)，嚴格貫徹國家的衛(wèi)生工作政策和法律法規(guī)為辦院原則，不能把盈利作為經(jīng)營醫(yī)院的唯一目的，而要把真誠為患者服務、努力提高醫(yī)療技術(shù)水平、作為醫(yī)院的工作重心。

7年來醫(yī)院多次得到省、市、縣衛(wèi)生行政部門的表彰，定為縣首批“規(guī)范藥房”，通過“愛嬰醫(yī)院”驗收，連續(xù)6年被縣衛(wèi)生局評為“醫(yī)療質(zhì)量先進單位”，被安徽省評為“全省非公經(jīng)濟先進單位”，被授予“安徽省誠信民營醫(yī)院”稱號，上半年我院通過“安徽省艾滋病初篩實驗室”驗收，并作為先進在滁州市二級以上醫(yī)院會議中作典型發(fā)言，今年10月又被評選為“全國第三批誠信民營醫(yī)院”。11月經(jīng)滁州市衛(wèi)生局評審驗收，成為全市民營醫(yī)院中首家“二級甲等”醫(yī)院。

通過實踐,我院逐步形成了適合自身發(fā)展的管理體制、醫(yī)院文化和價值取向。院領導班子越來越認識到醫(yī)院要長久經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展，必須依法執(zhí)業(yè)，規(guī)范行醫(yī)，眼光要看長遠，不能只顧經(jīng)濟效益，要兼顧社會效益，只有比公立醫(yī)院更嚴格的按照衛(wèi)生行政部門制定的要求辦事，才能做到“政府放心、行業(yè)認可、患者信任、職工滿意”。

主要做法有以下幾點：

1.用嚴謹?shù)墓芾碇贫缺Ｕ厢t(yī)院高效運行

因為民營醫(yī)院和公立醫(yī)院一樣也是在衛(wèi)生行政部門統(tǒng)一領導下，法律、法規(guī)、要求都一致，所以我院初建時，對醫(yī)院基本的管理制度的制定都是照搬公立醫(yī)院的制度，如《各級醫(yī)護人員職責》、《三及查房制度》、《各種疾病的診療護理常規(guī)》、《急救復蘇技術(shù)》、《醫(yī)院內(nèi)感染管理規(guī)范》等。這些基本制度是醫(yī)院制度的基礎和進行醫(yī)療工作的準則,也是衛(wèi)生主管部門檢查督促的依據(jù)，同時也使醫(yī)院職工有仍然在醫(yī)療行業(yè)內(nèi)的歸屬感，隨著醫(yī)院的發(fā)展和規(guī)模的擴大，我院再逐步自主創(chuàng)立了更為嚴格的核心制度及管理制度來指揮、協(xié)調(diào)醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)。職工工作做的好，有制度保障得到獎勵，如果工作有差錯，肯定會得到相應的處罰。只有實行嚴格的制度管理，避免人情管理，這才是醫(yī)院走向長遠的基石。

2.重視醫(yī)院文化，促進醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展

我院通過醫(yī)院文化建設,注重發(fā)揮個人和團隊的作用，緊緊抓住病人的需要,用社會效益和經(jīng)濟效益說話，使醫(yī)院不僅生存而且不斷發(fā)展壯大。在人事管理上，注重發(fā)揮員工的積極主動性，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了一批忠誠、有責任心和工作能力的中層管理人才。近一年來，試行運用激勵機制，實行“崗位、績效與工資待遇掛鉤”,體現(xiàn)不同的崗位、不同的業(yè)績不同的報酬，待遇不再論資排輩。所以盡管醫(yī)院制度嚴謹,醫(yī)院員工大多數(shù)情況下是處于比較緊張的工作狀態(tài),但心態(tài)是平和的，多能保持良好的工作熱情和認真的工作狀態(tài)。

醫(yī)院還特別注意改善就醫(yī)環(huán)境，盡最大可能為患者提供方便，如每年都要補貼20多萬元給食堂并送飯到住院病人床頭，每個病區(qū)都提供微波爐讓患者免費使用，醫(yī)院滿園綠色，就醫(yī)流程簡便，在關愛病人的同時，醫(yī)院也同樣愛護全院職工，職工工資待遇每年都有較明顯的增加，工作兩年以上就可以參加醫(yī)院組織的旅游活動，足跡遍布國內(nèi)外，醫(yī)院黨支部和工會每年都開展各項活動，營造出良好的工作環(huán)境，如每年舉辦春節(jié)文藝晚會、職工子女慶“六一”活動，院黨支部新發(fā)展黨員4名。這些活動不僅使職工心情得到愉悅，更增加了凝聚力和工作的積極性，讓他們更好的為患者服務。

3.用理解和信任打造優(yōu)秀的管理和醫(yī)療團隊

我院采用了較為民主的團隊管理模式，領導成員之間能相互理解和信任，敢于負責任，這樣就使各部門之間,人與人之間大都協(xié)調(diào)得較好,各科室之間的工作也能銜接,比如:臨床科室之間推諉病人的現(xiàn)象很少發(fā)生，科室不可能發(fā)生以患者病情不明而拒絕收治情況的。

院內(nèi)由于分工職責明確，人事關系相對單純，同事之間相處得也很融洽,很少出現(xiàn)互相指責的現(xiàn)象。但大家也能感受到團隊背后的競爭,但這是一種不服輸?shù)木?7年