第一篇：人力資源之零售業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計

一、零售業(yè)基本面分析

零售業(yè)是屬于消費終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數(shù)理眾多，可替代性強，所以競爭非常激烈。零售業(yè)的競爭激烈在于：

1.進(jìn)入門檻不高，尤其是處于產(chǎn)業(yè)鏈的終端，技術(shù)門檻不高。相比資源業(yè)、制造業(yè)來說，零售業(yè)沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。

2.實際營運中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業(yè)的啟動資金要求不高，自然是容易被高度復(fù)制模范運營模式。

3.由于零售業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，用工需求大，自然會對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)市場產(chǎn)生積極意義，自然容易收到社區(qū)和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會使得從業(yè)員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導(dǎo)致淘汰和流失。

4.正是在前面所列，零售業(yè)低門檻導(dǎo)致了競爭無序。人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從業(yè)者對企業(yè)的忠誠度普遍不高，跳槽機會成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發(fā)生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。

二、零售業(yè)一般人力資源增量方式評估

我們可以看到各個零售商增加人手的方法無外乎：

(一)內(nèi)部招聘。就是我們一直稱為內(nèi)部培養(yǎng)的模式，就是當(dāng)公司出現(xiàn)空缺的位置時，主要是通過提拔內(nèi)部員工來解決招聘問題；內(nèi)部招聘的方式可以：

1.崗位競聘。相對來說，崗位競聘就是公開內(nèi)部的空缺崗位，內(nèi)部報名面試，成功者可以辦理相關(guān)調(diào)動手續(xù)，而沒成功者，則仍舊回原崗位工作。若內(nèi)部有些崗位很熱門，則采取公開競爭競聘的方式進(jìn)行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿進(jìn)行工作調(diào)動或內(nèi)部暗箱操作的嫌疑；但是也是容易引起走過場的非議。

2.員工推薦介紹。就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點是招聘的面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才。

(二)社會招聘（外部）可以通過：

1.專場招聘會方式，這個可以是企業(yè)自辦或者參加由政府及有些職介機構(gòu)的活動，在招聘會相當(dāng)于人才集市，公開招聘需求，現(xiàn)場報名。此舉最大優(yōu)勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點是，對于服務(wù)員、工人都可替代性很強的基層崗位比較適合，專業(yè)人才往往不大會去參加這些活動。

2.報紙招聘是通過在報紙上做廣告進(jìn)行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報紙時都會發(fā)現(xiàn)大量的招聘廣告，由此可見，通過在報紙上做廣告仍然是許多企業(yè)招聘新員工的主要方式之一。通過報紙廣告進(jìn)行招聘是一種被動式的招聘方式，對于應(yīng)聘的人數(shù)和應(yīng)聘人的資格就很難進(jìn)行控制，因為公司無法知道有多少人會來應(yīng)征，也無法知道在應(yīng)征者中是否有合適的人才，同時大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時，由于現(xiàn)在通過報紙進(jìn)行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因為報紙招聘的特點就是面廣，如果吸引不到大量的應(yīng)聘者，也就算是一次失敗的招聘了。

3.校園招聘。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學(xué)、商業(yè)學(xué)校及職業(yè)學(xué)校都有自己的畢業(yè)分配辦公室，負(fù)責(zé)學(xué)生的畢業(yè)分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業(yè)指導(dǎo)中心。他們會將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計劃中。所要求的教育水平和技能水平?jīng)Q定了應(yīng)該聯(lián)系哪些學(xué)校。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行招聘比較適合于一些專業(yè)性較強的招聘，同時也要清醒的認(rèn)識到你所招聘的人員是沒有工作經(jīng)驗的學(xué)生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現(xiàn)實的。

4.網(wǎng)絡(luò)招聘就是通過公司網(wǎng)站或?qū)I(yè)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息進(jìn)行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應(yīng)聘信息，經(jīng)過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡(luò)招聘也是一種被動式的招聘方式。網(wǎng)絡(luò)招聘的主要優(yōu)點是招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業(yè)招聘時間；主要缺點是不能控制招聘人員數(shù)量和質(zhì)量、不能進(jìn)行面對面的交流、不適用經(jīng)濟不發(fā)達(dá)地區(qū)。網(wǎng)絡(luò)招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上網(wǎng)的人群特征，如果公司發(fā)布的招聘信息沒有被擬招聘人員看到，也就不會招到合適的人選。

5.獵頭公司招聘。隨著中國人才市場的進(jìn)一步開放，獵頭公司在人員招聘中發(fā)揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業(yè)人士為企業(yè)招聘服務(wù)的機構(gòu)，獵頭公司服務(wù)對象是招聘高級管理人才和高級專業(yè)人才。獵頭公司的主要優(yōu)點在于搜尋人才快速且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜

尋人才的速度非?？欤|(zhì)量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點是費用比較高。一般獵頭公司收取的費用是推薦成功職位年薪的30％。

(三)外部挖墻腳。不可否認(rèn)，在內(nèi)部培養(yǎng)來不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)或經(jīng)營管理者，甚至從挖一個人到挖來整編團(tuán)隊，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場，來不及走內(nèi)部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。

這種措施最大好處是能夠迅速提升企業(yè)的人力資源水平，因為不是人才不會去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：

1.競業(yè)限制的法律責(zé)任。競業(yè)禁止是指約定有關(guān)職工在離職以后一定期限內(nèi)不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且具有競爭關(guān)系或其他利害關(guān)系的單位內(nèi)任職，或不得自己生產(chǎn)經(jīng)營與原單位有競爭關(guān)系的類似產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的協(xié)議。競業(yè)禁止包括在職競業(yè)禁止和離職競業(yè)禁止，在職競業(yè)禁止無需特別約定即為職工應(yīng)負(fù)的義務(wù)，而離職競業(yè)禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補償。一旦被認(rèn)定競業(yè)限制，那么挖人的企業(yè)就需要承擔(dān)70%的賠償責(zé)任。

2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會抱團(tuán)與原來的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔(dān)心自己被邊緣化失寵心理就會產(chǎn)生對立情緒?？梢哉f，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部將山頭林立，各自為政，內(nèi)耗嚴(yán)重，久而久之就產(chǎn)生了分裂的企業(yè)文化。

3.挖人成功的企業(yè)，往往也會擔(dān)心被人挖墻腳。所以就會筑起比如股票期權(quán)、黃金降落傘之類的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來無疑會提高人事成本也提高了高管層對被挖來人的期望值過高。一旦蜜月期一過，就容易引起摩擦。

4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業(yè)，自己本身也會成為被其他企業(yè)挖人的對象。甚至說，會為了打擊競爭對手，在對手行將開業(yè)前夕，通過高薪挖人，導(dǎo)致對手在短時間內(nèi)無法招募到足夠的人手而開業(yè)艱難，這種也是屢見不鮮的競爭方式。

三、零售業(yè)（連鎖運營模式）的人力資源規(guī)劃設(shè)計思路

在公司戰(zhàn)略明確的前提下，才能去設(shè)計和推行人力資源規(guī)劃。先假定幾個前提：公司是在本地進(jìn)行拓展，并且在周邊500公里范圍內(nèi)實現(xiàn)配送的運營模式。（采取比較簡單的跨地域經(jīng)營模型），企業(yè)正在處于高速發(fā)展期（本地已經(jīng)有了10家左右的分店，且有旗艦店），主要以連鎖食品超市為主要業(yè)態(tài)。

推行的HR規(guī)劃和可能所遇到的問題結(jié)合起來進(jìn)行分析闡述：

(一)組織架構(gòu)上，采取較為簡單的矩陣式管理架構(gòu)，實行職能部門三級委派制。營運單位（各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統(tǒng)），本圖只是為了強調(diào)HR方面的配置，所以有些部門如拓展部門、企劃部門沒有在本圖體現(xiàn)。說明：本規(guī)劃是為了解決跨地域經(jīng)營中出現(xiàn)的“封疆大吏”與總部管理等企業(yè)文化之間的脫節(jié)現(xiàn)象，而現(xiàn)實中很多企業(yè)往往就是在“商業(yè)模式復(fù)制”上出現(xiàn)極大的問題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實行總部直轄的話，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰(zhàn)！

最簡單的事情就是：當(dāng)某地門店反映某商品滯銷或脫銷后，層層上報，再層層批復(fù)，采購配送，就失去了一個時間和效率（尤其在季節(jié)性強的商品上，就會出現(xiàn)這樣的致命問題），久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導(dǎo)致局面更加失控。

將復(fù)雜劃歸簡單的做法是：

總部負(fù)責(zé)制定政策，各營運單位（大區(qū)及門店）負(fù)責(zé)執(zhí)行和細(xì)化?？偛勘Ａ艋楹投綄?dǎo)職責(zé)。幫助運營單位建立職能系統(tǒng)，達(dá)到政令統(tǒng)一，適度授權(quán)。

5.考慮到跨地域連鎖業(yè)的管理模型與總部集權(quán)管理模型之間的差異，即人力資源、財務(wù)管理等職能部門，在各大區(qū)的運營中心分別采取委派制，人事首席干部和財務(wù)首席干部由總部派遣，接受各區(qū)的總經(jīng)理和本部總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。是第一級的雙重管理。

6.各個大區(qū)設(shè)立人力資源與財務(wù)部門，與總部財務(wù)、人力資源中心業(yè)務(wù)對接，在總部授權(quán)下，開展工作。是第二級雙重管理

7.各店設(shè)立人事和財務(wù)的專員干部（可委派或本地招募），由各大區(qū)人力資源、財務(wù)部門派駐各店，也是第三級的雙重管理。

(二)人力配置上，采取工作分析后，確立樣板模型，進(jìn)行復(fù)制和本地化。

主要困難在于：如何評估確定開設(shè)一家門店所需要的人力配置。因為作為零售服務(wù)業(yè)來說，其實就是勞動密集型的企業(yè)。用人多，造成工作效率低下，成本上升；用人偏緊將導(dǎo)致員工勞動負(fù)荷過高，離職率和效率也會低下，導(dǎo)致客戶抱怨。并且離職率將造成培訓(xùn)成本高昂（不斷訓(xùn)練新人）

將總部的旗艦店和各區(qū)旗艦店，作為樣板，根據(jù)營運面積、貨架種類、貨品保全和服務(wù)顧客需要等指標(biāo)對應(yīng)到人力上，并且以人工時/營業(yè)收入進(jìn)行人均生產(chǎn)力的配比。核算出一所標(biāo)準(zhǔn)門店的崗位配置和人數(shù)需求、工資總額，作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并且按照營業(yè)面積、店址商圈位置、供貨數(shù)量等進(jìn)行輔助修正上下浮動。舉例：

若月銷售額在20萬，人數(shù)50人，成熟居民社區(qū)，營業(yè)面積200平方作為標(biāo)桿，允許上下浮動20%，分成3~5檔，定義為ABCD四級。今后新開門店根據(jù)這些指標(biāo)做規(guī)劃測試。（也可用于績效考核的標(biāo)桿選擇）

(三)人力成本核算上，將工作時間、薪酬福利和培訓(xùn)成本予以充分考量。

困難：在前面崗位配置明晰下，必須考慮工作時間因素。因為服務(wù)業(yè)往往是營業(yè)時間長于正常的工作時間，早上8點開門到晚上10點關(guān)門，一般最低營業(yè)時間在12小時，最高是通宵營業(yè)；此外節(jié)假日、休息日正是營業(yè)高峰時段，人手配置應(yīng)該是最充分。那么員工的工作時間就是崗位配置上最需要關(guān)注的。否則將造成公司違反勞動法規(guī)定而導(dǎo)致無謂訴爭和員工流失或者超時加班導(dǎo)致人力成本上升。

規(guī)劃上，應(yīng)該把綜合計算工時制和不定時工時制（針對中高層管理人員和物流客貨運輸人員等）結(jié)合運用。對于普通服務(wù)員工采取月綜合計時，規(guī)避雙休日200%加班工資的支付。同時，員工倒班上，可以采取輪休輪班方式，建立機動補充班組，防止編制過緊導(dǎo)致員工因病因事缺勤導(dǎo)致崗位無人而影響營運。

薪酬福利上，應(yīng)該根據(jù)勞動法的規(guī)定，在節(jié)假日等營業(yè)高峰時期，支付超額300%以上加班費用以激勵員工。一般來說，加班工資的收入對普通員工來說是非常重要的，而且也是符合國家法律的規(guī)范。同時必須考慮到營業(yè)高峰時期員工往往為了服務(wù)客人而產(chǎn)生誤餐，給予一定的工作餐或誤餐補貼，完善薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工獲得認(rèn)可和關(guān)懷，以資鼓勵。

培訓(xùn)成本上，對于員工要加強培訓(xùn)，尤其是服務(wù)業(yè)，直接面對顧客。而由于入門門檻較低，對文化層次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初級人員急需進(jìn)行必要的培訓(xùn)工作。為此培訓(xùn)成本應(yīng)該在工資總額的基礎(chǔ)上，不得低于2.5%的比例進(jìn)行計提和使用。筆者建議可根據(jù)營業(yè)收入（而非工資總額）進(jìn)行計提和使用。

(四)用工模式上，適應(yīng)勞動合同法的規(guī)范要求

零售服務(wù)業(yè)由于入職要求不高，且員工流動性相當(dāng)大。招聘的壓力普遍存在，同時，根據(jù)國家法律的規(guī)范要求，強制性勞動合同、社會保險福利等將使得零售服務(wù)業(yè)人力資源管理提出很大的挑戰(zhàn)。比如不簽勞動合同，按照現(xiàn)行法律將按照每月工資雙倍進(jìn)行賠償。此外簽署勞動合同，由于人員大量流動，進(jìn)出頻繁，管理壓力實在很大。

規(guī)劃中，將各門店的崗位用工來源進(jìn)行分析，并且在技能要求不高可替代性很強的理貨、物管、促銷等崗位，嘗試勞務(wù)派遣和非正式就業(yè)等方式，以規(guī)避勞動合同的風(fēng)險。

勞務(wù)派遣，是本單位接收專業(yè)勞務(wù)公司或?qū)嶋H是廠商派遣（促銷）人員，單位支付一定的工資和保險福利，而由勞務(wù)公司與該員工簽訂勞動關(guān)系。當(dāng)員工流失后，可以由勞務(wù)公司迅速補充人員，而非本單位的人力資源部門去招聘，達(dá)到迅速補員效果。而當(dāng)員工與公司發(fā)生勞動爭議時候，也是勞務(wù)派遣公司去處理相關(guān)事務(wù)，省卻本單位的精力。非正式就業(yè)，其實就是所謂的非全日制用工模式，簡稱小時工或計時工。由于國家法律允許勞動者可以按小時打工，不建立正式的勞動關(guān)系，那么可以充分運用該政策，只要支付的小時工資不低于最低工資，且可以從在校學(xué)生招募，無需支付社會保險費用。達(dá)到靈活用工，補充人員的目的。

此外零售業(yè)尤其是連鎖超市，是基于社區(qū)服務(wù)的業(yè)態(tài)，那么及時吸納所在社區(qū)的閑散勞動力，將會對店面的社會責(zé)任形象有良好幫助。同時，吸收本社區(qū)人員進(jìn)行妥善管理和就業(yè)安排，將使得在社區(qū)營業(yè)推廣上博得一定的口碑——比如就會主動關(guān)顧?quán)従铀ぷ鞯牡昝?，是種人情模式。

(五)人力資源儲備上，需要建立儲備干部機制和實訓(xùn)管理模式

由于服務(wù)業(yè)員工的流動性普遍超過25%（一般HR界將20%左右的流動率視為正常合理，因為適度流動有益于企業(yè)的隊伍管理，優(yōu)勝劣汰），那么就面臨著基層骨干員工和管理干部的流失與培養(yǎng)。

儲備干部就是在招聘尚未達(dá)到管理干部要求或者符合條件但是管理層滿員下的員工，通過一定時間的培養(yǎng)，達(dá)到要求或拓展業(yè)務(wù)需要，予以晉升的準(zhǔn)主管人員?？简炓患移髽I(yè)的實力如同一支球隊的實力一樣，“板凳的深度決定其隊伍的質(zhì)量”，儲備干部的意義在于為企業(yè)培養(yǎng)一支隨時可以拉出去的隊伍，并且也給人力資源的梯隊建設(shè)提供保障。這些儲備干部可以從應(yīng)屆畢業(yè)生中進(jìn)行選拔，他們具備一定的知識基礎(chǔ)和年輕所具有的活力、激情。

實訓(xùn)管理模式，其實就是在各個區(qū)及總部的旗艦店，或選擇一家具有代表性的店作為訓(xùn)練基地（訓(xùn)練店），在該基地讓新人在那里邊學(xué)習(xí)邊工作，該店的各級管理人員和員工均具有訓(xùn)練師的資質(zhì)，幫著新人盡快熟悉業(yè)務(wù)和工作。訓(xùn)練基地就是實訓(xùn)的實現(xiàn)方式，而訓(xùn)練店本身也就是培養(yǎng)各級人才的搖籃，適當(dāng)給予資金和人才的支持。

(六)采取綜合績效考評方式，著重在客戶滿意度的前提下進(jìn)行考評。

零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的屬性，這個表明績效管理的模式，應(yīng)該在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程規(guī)范上結(jié)合客戶滿意度這個指標(biāo)來進(jìn)行，同時必須要明確的是，衡量一個企業(yè)運營成功的關(guān)鍵還是在于其財務(wù)績效的充分表現(xiàn)。

1.從財務(wù)績效層面而言，衡量下屬店面營運業(yè)績不能單純考核單店營業(yè)額。應(yīng)該先找定標(biāo)桿作為標(biāo)準(zhǔn)，允許上下浮動，即前面第（二）點提到的標(biāo)桿作為考核的一個依據(jù)?？己素攧?wù)指標(biāo)，建議可以從：

① 人均生產(chǎn)力（如人均營業(yè)額、人均凈利潤率）

② 單位效益，形象點就是畝產(chǎn)（每平方米的營業(yè)額、利潤率、能源消耗等）

③ 合理賬期（供應(yīng)商提供的商品信貸，不能太長，長則賒銷成本較高，擠壓利潤空間；不能太低，對于資金鏈壓力太大）等

2.考核客戶指標(biāo)，建議從滿意度出發(fā)，但是要注意的是：

有效投訴解決率，有效的鑒定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是排除客戶故意報復(fù)等主觀因素

客戶增長、老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)及其他客戶需求滿足等其他服務(wù)方面指標(biāo)

3.考核流程指標(biāo)，應(yīng)該圍繞進(jìn)、出、鋪、市場調(diào)查等工作流程展開，目的在于建立和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)范和執(zhí)行。

4.考核員工方面指標(biāo)，應(yīng)該加強人均受訓(xùn)率，新員工培訓(xùn)成績以及控制員工主動流失率（主動流失率主要是針對因?qū)静粷M而提出辭職的情況）等

績效考核，可隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷更新及維護(hù)。建議初期先確定標(biāo)桿（如旗艦店或訓(xùn)練店），然后根據(jù)實際地區(qū)差異和目標(biāo)客戶群差異等進(jìn)行浮動標(biāo)準(zhǔn)范圍。此外，在推進(jìn)過程中，可以先做指令性任務(wù)考核，即先做財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)，然后逐步擴展到流程指標(biāo)與員工管理指標(biāo)上，漸進(jìn)式考核。

第二篇：淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文

淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文

摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)

自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細(xì)發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進(jìn)步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認(rèn)識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負(fù)責(zé)人也認(rèn)識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴(yán)重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進(jìn)行

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。

4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整

由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓(xùn)，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

2。推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續(xù)推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。

3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

美國管理學(xué)家詹姆斯？C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質(zhì)

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

三、結(jié)語

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

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[10]趙曉光。在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源[J]。人力資源，20xx年04期。

【摘要】被西方譽為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃；SWOT；企業(yè)應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。

內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實踐中配合整體目標(biāo)的實現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預(yù)測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預(yù)測分析

（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計。

（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。

四、制定人力資源規(guī)劃方案

規(guī)劃流程：

五、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。

結(jié)合案例，進(jìn)行分析：

西式快餐廳進(jìn)入中國后，在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術(shù)及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經(jīng)營”。特許經(jīng)營已成為21世紀(jì)發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最“酷”的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的'相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。

T：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

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摘要雖然近年來我國經(jīng)濟建設(shè)取得了飛速的發(fā)展，但由于市場經(jīng)濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學(xué)的做好企業(yè)人力資源的管理工作是非常必要的。企業(yè)要不斷地對人力資源管理工作進(jìn)行探索，科學(xué)規(guī)劃，充分把握人力資源管理的內(nèi)涵，以期為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

關(guān)鍵詞人力資源管理核心加強

在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，人力資源在生產(chǎn)力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關(guān)鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)住腳跟，做好人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)這一目標(biāo)最有效的手段。人力資源關(guān)乎企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，然而，各行各業(yè)都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進(jìn)行探索，解決這些問題?；趯嶋H情況，進(jìn)行規(guī)劃，制定科學(xué)、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應(yīng)對新時期帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

一、人力資源管理規(guī)劃的核心內(nèi)容

1、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是要突出人在社會、經(jīng)濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經(jīng)濟的發(fā)展時間還比較短，市場經(jīng)濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經(jīng)濟基礎(chǔ)上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有充分認(rèn)識到，人在生產(chǎn)生活中的主體地位。所以，人力資源的規(guī)劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調(diào)動人的積極性與能動性。其中政策的制定關(guān)鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關(guān)系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團(tuán)結(jié)起來。

2、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是要注重創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。不斷進(jìn)行創(chuàng)新是應(yīng)對市場競爭力的需要，也是企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的必由之路，通過對企業(yè)的主體——人的激勵，能有效激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情與創(chuàng)新欲望，也就是把握全局，擁有戰(zhàn)略眼光，從企業(yè)整體角度進(jìn)行整合：首先，從基本管理層面進(jìn)行整合激勵。完善管理制度，規(guī)范員工的行為，指導(dǎo)員工在規(guī)定范圍內(nèi)從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優(yōu)秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰(zhàn)略眼光，能夠?qū)嵤?zhàn)略決策的團(tuán)隊，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)內(nèi)部形成一種高效、和諧的運營環(huán)境。其次，從產(chǎn)權(quán)制度層面進(jìn)行整合激勵。在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，提升員工在企業(yè)中的主人翁意識。通過將企業(yè)的發(fā)展與員工切身利益緊密聯(lián)合起來的方式對員工進(jìn)行激勵，提高他們對企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性。最后，從企業(yè)精神層面進(jìn)行整合激勵。這就要企業(yè)擁有自身所特有的企業(yè)文化，形成獨具特色的核心價值觀和經(jīng)營理念，以培養(yǎng)員工形成與企業(yè)發(fā)展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導(dǎo)員工生產(chǎn)，這是一項艱巨的任務(wù)。

企業(yè)進(jìn)行人力資源管理規(guī)劃要充分把握好其中所包含的主要內(nèi)容，設(shè)計出適合企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)劃方案，如此才能很好的在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內(nèi)各行各業(yè)的人力資源規(guī)劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的重視程度不夠造成的，總結(jié)企業(yè)出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，對于出現(xiàn)的問題，企業(yè)要及時的改正。

二、企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用未被認(rèn)識，表現(xiàn)為企業(yè)招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業(yè)自身發(fā)展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，經(jīng)常是在職位空缺時才急于尋找專業(yè)性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業(yè)的奉獻(xiàn)不再那么積極，同時這也使得企業(yè)更容易失去人才，并且企業(yè)的生產(chǎn)效益變得低下。

2、企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)，許多企業(yè)照抄照搬別的成功企業(yè)的培訓(xùn)方法，對于員工進(jìn)行培訓(xùn)時，沒有從企業(yè)自身實際情況出發(fā)。甚至有些企業(yè)為追求最大利益，一些員工未經(jīng)過崗位的培訓(xùn)便開始上崗，企業(yè)這種把崗前培訓(xùn)當(dāng)做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，這并不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中會釀成很多差錯。

3、企業(yè)的激勵約束機制不完善，表現(xiàn)為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業(yè)沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業(yè)謀發(fā)展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負(fù)的員工，不會因暫時報酬便安于現(xiàn)狀，他們追求的是成為企業(yè)發(fā)展的骨干力量，成為企業(yè)發(fā)展的推動力量。同時，有些企業(yè)對于員工的監(jiān)督過于嚴(yán)格，使得企業(yè)與員工之間沒有感情的聯(lián)系，只是簡單的利益關(guān)系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業(yè)中產(chǎn)生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責(zé)使得在企業(yè)內(nèi)部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業(yè)主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優(yōu)秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業(yè)不能讓優(yōu)秀員工看見發(fā)展前景，企業(yè)必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

我國正步入新時期，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展成為推動企業(yè)發(fā)展的原動力，做為科學(xué)技術(shù)的載體——人的作用就應(yīng)該被企業(yè)更加的重視。通過對國內(nèi)國外一些大型的成功企業(yè)的分析，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從以下一些方面進(jìn)行改革和加強。

三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略

1、變革現(xiàn)有的管理體制，新時期面對知識經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，要突破舊的思維模式和運作方式，進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。在企業(yè)中要培養(yǎng)員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業(yè)的愿望，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變角色，不只是簡單的監(jiān)督、控制、下達(dá)指標(biāo)，要轉(zhuǎn)換角色為指導(dǎo)激勵員工，組織員工能夠參與學(xué)習(xí)并施展他們的各項才能，以充分調(diào)動做為知識和技術(shù)載體的人的潛能。

2、企業(yè)要改變現(xiàn)有臃腫的機構(gòu)，現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理層次過多，協(xié)調(diào)不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經(jīng)濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發(fā)展動向，加強企業(yè)內(nèi)部員工的溝通，達(dá)到知識交流、學(xué)問共享的目的，信息絡(luò)的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業(yè)的發(fā)展尋找到一條最佳的發(fā)展路徑。

3、要加大對在職員工的素質(zhì)培訓(xùn)，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，能夠提升職員的科技文化素質(zhì)，發(fā)揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業(yè)的綜合實力和市場競爭力。企業(yè)根據(jù)人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進(jìn)行實用性、注重能力的技能培訓(xùn)。從企業(yè)角度考慮，企業(yè)可以結(jié)合自身的發(fā)展需要，完善專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的崗前培訓(xùn)、任職培訓(xùn)、知識更新培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓(xùn)不斷的充實自己，成為企業(yè)中的骨干力量，與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，如此自己的生活才能有所保障。企業(yè)要形成一套科學(xué)合理的培訓(xùn)體系，運用戰(zhàn)略的眼光，通過管理手段，對企業(yè)員工實施長遠(yuǎn)的職能培訓(xùn)和技能開發(fā)。

4、要發(fā)揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導(dǎo)向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業(yè)在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發(fā)放金額根據(jù)在于員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，對于優(yōu)秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優(yōu)秀人才的獎勵制度，樹立一些優(yōu)秀典型，從優(yōu)秀的員工中，評選出青年骨干、優(yōu)秀技術(shù)能手等進(jìn)行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業(yè)績掛鉤、鼓勵創(chuàng)新的人才激勵機制，對做出突出貢獻(xiàn)的，業(yè)務(wù)能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關(guān)心職工生活，時常與職工談心，與職工聯(lián)系好感情，培養(yǎng)職工的主人翁意識，在職工與領(lǐng)導(dǎo)之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的良好與否，關(guān)系到一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業(yè)健康發(fā)展實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。人力資源規(guī)劃要深刻把握人力資源管理的內(nèi)容，變革以往不適合模式，改進(jìn)和加強現(xiàn)今的管理模式。新時期下的經(jīng)濟一體化給企業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)，只有不斷的對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行探索，才能很好的把握住發(fā)展機遇，迎接各種挑戰(zhàn)。人力資源管理規(guī)劃要做為企業(yè)日常工作中的重中之重，是每一家企業(yè)都應(yīng)思考的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鑫論人力資源管理中的“戰(zhàn)略性激勵”人力資源。

[2]羅的慶知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理規(guī)劃策略。

[3]鄒清選人力資源管理創(chuàng)新初探湖北社會科學(xué)。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟[1]

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源工作的起點，是企業(yè)人事行動的指南和工作綱領(lǐng)。在戰(zhàn)略規(guī)劃層次上，人力資源規(guī)劃主要涉及的內(nèi)容是：企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預(yù)計未來企業(yè)總需求中對人力資源的需求、估計遠(yuǎn)期的企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃的調(diào)整等，重點在分析問題。在經(jīng)營計劃的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預(yù)測，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃活動開展主要有以下步驟和內(nèi)容：

一、調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息

在調(diào)查分析階段，要認(rèn)清企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向和內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢。首先要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關(guān)的基本信息，比如：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況、職位的設(shè)置及必要性；企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況、勞動定額及勞動負(fù)荷情況；企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)及任務(wù)計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析。這一部分通常包括：企業(yè)現(xiàn)有員工的基本狀況、員工具有的知識與經(jīng)驗、員工具備的能力與潛力開發(fā)、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標(biāo)與發(fā)展需求、員工的績效與成果、企業(yè)近幾年人力資源流動情況、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行的人力資源政策等。另外，對于企業(yè)外在人力資源相關(guān)調(diào)查分析，如勞動力市場的結(jié)果，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關(guān)因素與影響因素均需作深入的調(diào)查研究。這些信息都是企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測

企業(yè)的人力資源需求預(yù)測主要是基于企業(yè)的發(fā)展實力和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)規(guī)劃。人力資源部門必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時引進(jìn)比較何時，人力資源成本分析等內(nèi)容。然后才能夠做出較為準(zhǔn)確的需求預(yù)測。

企業(yè)人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和外部人力資源供給預(yù)測。

在進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時,要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式,即離職率、調(diào)動率和升遷率。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測包括企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。其中技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具,它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息,這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。人員在企業(yè)內(nèi)部的運動模式,亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式:死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。

外部人力資源供給預(yù)測包括:本地區(qū)人口總量與人力資源比率、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)的教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格與競爭力、本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀、本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量、本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本內(nèi)容是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)內(nèi)容。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行實際就是構(gòu)建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)和計劃進(jìn)行分解和落實。主要包括企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計與優(yōu)化、企業(yè)職務(wù)分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設(shè)計、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任能力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設(shè)計、員工培訓(xùn)管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等內(nèi)容設(shè)計時需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實。

五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評估

在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施執(zhí)行過程中，需要不斷監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是否與企業(yè)的人力資源體系模塊的設(shè)計相匹配、人力資源管理的各體系模塊建立的合理性和可操作性，同時在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進(jìn)行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應(yīng)企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。

總之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是通過制定規(guī)劃來保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略符合企業(yè)戰(zhàn)略和不斷發(fā)展需要。要管理好企業(yè)的人力資源，就必須制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要按照科學(xué)的程序來制定和實施，最終將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容變成真實的行動，從而不斷提升企業(yè)的人力資源管理水平和企業(yè)整體管理水平，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。

人力資源規(guī)劃的編制流程

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

1、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況

通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

1）對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

2）分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。

? 根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。

?

2、對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測

采用隨機網(wǎng)絡(luò)模式方法。

經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。

3、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

4、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

? ? ? ? ? ? ? ?

培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；

進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；

延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵；

重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；

改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；

制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；

采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２）制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

? ? ? ? ? ? ?

永久性地裁減或辭退職工；

關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；

進(jìn)行提前退休；

通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；

重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；

減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；

由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

人力資源計劃的內(nèi)容

人力資源計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容：

? ? ? ?

總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

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人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

? ? ?

教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。

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第四篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：

從內(nèi)容上講，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為戰(zhàn)略計劃和策略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃闡述了人力資源管理的原則和目標(biāo)；策略計劃則重點強調(diào)了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包括以下幾個方面：

1．總規(guī)劃

人力資源總規(guī)劃闡述了人力資源規(guī)劃的總原則、總方針和總目標(biāo)。

2．職位（務(wù)）編制規(guī)劃

職務(wù)編制規(guī)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職位（務(wù)）設(shè)置、職位（務(wù)）描述、職位（務(wù)）資格要求等內(nèi)容。

3．人員配置規(guī)劃

人員配置規(guī)劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4．人員需求規(guī)劃

通過總規(guī)劃、職位（務(wù)）編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃，可得出人員需求規(guī)劃。需求計劃中應(yīng)闡明需求的職位（務(wù)）名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5．人員招聘（供給）規(guī)劃

人員供給規(guī)劃是人員需求計劃的對策性規(guī)劃。主要闡述了人員供給的方式(外部招聘、內(nèi)部招聘等)、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6．培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

包括了培訓(xùn)開發(fā)需求、培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容、形式、考核、管理等內(nèi)容。

7．人力資源管理政策調(diào)整規(guī)劃

明確規(guī)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8．投資預(yù)算

上述各項規(guī)劃的費用預(yù)算。

第五篇：企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略管理 企業(yè)組織是一個有具有生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復(fù)興的過程。在企業(yè)組織生命周期中的不同階段，其生產(chǎn)經(jīng)營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的不同特點，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文通過分析企業(yè)各個階段的主要問題和特點，為企業(yè)制定符合本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理提供參考和建議。

定義

企業(yè)的生命周期是指企業(yè)象生物有機體一樣，要經(jīng)歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)外部人力資源環(huán)境分析等工作制定人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。是企業(yè)關(guān)于人力資源活動的長遠(yuǎn)性的決策和方略。

創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略管理

在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的特點是，企業(yè)還沒有得到社會承認(rèn)，實力較弱，但極富靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。在初創(chuàng)階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業(yè)主要目標(biāo)。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)面臨的生存壓力較大。在這一經(jīng)營階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優(yōu)秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。由于組織的規(guī)模小，經(jīng)濟力量比較弱，所以企業(yè)對人員需要數(shù)量少，培訓(xùn)開發(fā)的職能也很少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨當(dāng)一面，支撐一個部門，理想的標(biāo)準(zhǔn)是主要挑選那些有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者。但是又往往因為初創(chuàng)時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業(yè)人員少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析。在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。那么，員工的招聘只有強調(diào)工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展。

這一時期人力資源戰(zhàn)略管理的核心是：一方面，充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，用真情留人，在工作中發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓(xùn)，進(jìn)行廣泛的人力資源規(guī)劃，提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)體制，克服領(lǐng)導(dǎo)危機： 同時，合理調(diào)整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進(jìn)人才組織化，形成強大的凝聚力。

成長期人力資源戰(zhàn)略管理

經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入了成長期。在這一時期，企業(yè)的主要特點是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速增長企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化；機構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。這一階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。

在成長期，由于企業(yè)迅速發(fā)展，規(guī)模的劇增，生產(chǎn)資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴大，同時企業(yè)的管理、組織、機構(gòu)和制度仍然停滯在以前水平，這時企業(yè)就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現(xiàn)了極度的不協(xié)調(diào)。這種情況下，單靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 由于規(guī)模的擴大、人員的增多，因此需要設(shè)置不同的部門，這就要進(jìn)行細(xì)致的工作分析，來界定各個部門與部門內(nèi)部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實施管理。企業(yè)的迅速發(fā)展同時也對員工的素質(zhì)和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。快速成長使企業(yè)

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。一方面，技術(shù)人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業(yè)務(wù)的擴展會引進(jìn)大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現(xiàn)新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責(zé)與崗位變動較大，培訓(xùn)與開發(fā)也變得重要起來，并且對員工培訓(xùn)的針對性要求高起來。加強企業(yè)對人才的吸引力，滿足企業(yè)的迅速發(fā)展。

其次，加強組織建設(shè)，轉(zhuǎn)變管理方式，建設(shè)獨特的組織文化，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展。由于該階段企業(yè)的規(guī)章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發(fā)揮。所以要加快組織建設(shè)，搭建和完善組織結(jié)構(gòu)。管理方式由創(chuàng)業(yè)期的粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。注重和加強企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)與員工建立共同愿景，形成被廣泛認(rèn)同的企業(yè)自己的核心價值觀，從而建立起企業(yè)獨特的文化，在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。增強企業(yè)的凝聚力。

最后，建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進(jìn)更先進(jìn)的管理程序和系統(tǒng)，完善培訓(xùn)、考評和薪酬等機制，使企業(yè)的各種活動有章可循，各種行為更加規(guī)范化。成熟期人力資源戰(zhàn)略管理

成熟期是一個企業(yè)一生中最輝煌的時期，限制企業(yè)發(fā)展的一些障礙逐漸被企業(yè)突破，企業(yè)規(guī)模、銷量、利潤等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，到了這個時期，企業(yè)有了一系列規(guī)范化的制度，高層更多的是思考戰(zhàn)略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和提高企業(yè)的效益。

這一時期人力資源管理的特點是：企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制。個人在企業(yè)中的作用開始下降企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，企業(yè)活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，當(dāng)謀求進(jìn)一步發(fā)展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業(yè)天花板”時，經(jīng)理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰(zhàn)略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點在于自我更新、增強企業(yè)活力、鞏固和加強企業(yè)的核心競爭力、發(fā)展新業(yè)務(wù)實現(xiàn)多方向增長，進(jìn)一步達(dá)到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規(guī)范企業(yè)文化。具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。

加強針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)的重點是對中、基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調(diào)整薪酬體系結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加長期性的報酬，以穩(wěn)定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤，要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊為基礎(chǔ)，實行團(tuán)隊薪酬與團(tuán)隊績效掛構(gòu)。通過績效管理，不斷注入創(chuàng)新機制，使之青春常在，保持活力。制定關(guān)鍵崗位的人力接力計劃，以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。衰退期人力資源戰(zhàn)略管理

隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的市場萎縮，運營機制的老化，企業(yè)盈利能力下降，企業(yè)會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生。員工自我保護(hù)意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩(wěn)定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，人才浪費嚴(yán)重，企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節(jié)流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細(xì)化分配，節(jié)約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。

企業(yè)的戰(zhàn)略重點在于創(chuàng)新，通過組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、企業(yè)管理制度創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新、企業(yè)價值鏈創(chuàng)新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學(xué)習(xí)型組織等一系列改革措施，增強企業(yè)的活力和動力，培植出企業(yè)新的核心競爭力。衰退期的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理核心是人才轉(zhuǎn)型，對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。重

點要做到正確預(yù)測人力資源結(jié)構(gòu)變化，重新規(guī)劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎(chǔ)上招聘富于創(chuàng)新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強調(diào)外部競爭性的薪酬體系：加大產(chǎn)權(quán)激勵的力度，打破用人機制、強調(diào)精神激勵的激勵機制：實施以創(chuàng)新和創(chuàng)造的價值與綜合效益為業(yè)績考核重點的績效管理：以建立學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業(yè)都有生命周期的變化，企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)方案有效地解決這些矛盾，使企業(yè)具有長足的活力，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

0816101-06何政