第一篇：招商銀行的創(chuàng)新之道

招商銀行的創(chuàng)新之道

德魯克曾經(jīng)說過,知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)最核心的職能是管理,只有管理才能使組織變得有效。管理的半徑?jīng)Q定發(fā)展的成敗,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)某種意義上說就是管理的競(jìng)爭(zhēng)。招商銀行在發(fā)展中有一個(gè)深刻的體會(huì),這就是不斷地結(jié)合中國(guó)的實(shí)際,探索中國(guó)式的管理創(chuàng)新。

深圳的朋友都知道,招商銀行23年前就是在蛇口誕生的,當(dāng)時(shí)只有1億元資本金,3間房,34個(gè)人。經(jīng)過23年的不斷努力,效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展,今天已經(jīng)成為中國(guó)第6大銀行,世界100家大銀行之一。招商銀行的23年可以總結(jié)為六個(gè)字:戰(zhàn)略、管理、文化。

“早一點(diǎn)、快一點(diǎn),好一點(diǎn)”

戰(zhàn)略是什么呢?企業(yè)要站在比較高的角度上,比較遠(yuǎn)地籌劃未來。作為一個(gè)金融企業(yè),招行覺得不知未來者,無以謀當(dāng)下;不知世界者,不可能理解中國(guó);不知宏觀者,無法處理微觀。招商銀行的戰(zhàn)略是什么?早一點(diǎn)、快一點(diǎn),好一點(diǎn)。作為企業(yè),必須首先研究客戶需求。中國(guó)當(dāng)下的銀行都是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),大家做同樣的事,在一個(gè)問題上很難勝出。所以,要想走在別人的前面,必須比別人早三、五年謀事,這是招行成功的深刻體會(huì)。

招商銀行連續(xù)五年被《亞洲銀行家》評(píng)為中國(guó)最佳零售銀行。與中國(guó)的大銀行比,招商銀行是很小的兄弟,與花旗、匯豐等百年老店比,招行更是晚輩,這個(gè)問題無法逾越——但是上世紀(jì)末的互聯(lián)網(wǎng)革命給了招行很好的機(jī)會(huì)。在互聯(lián)網(wǎng)面前,不管老的、新的,大家同時(shí)起步,不僅可以縮短差距,而且可以超越。

當(dāng)時(shí)招行在中國(guó)最早推出了全國(guó)通存通兌的“一卡通”,這是中國(guó)個(gè)人銀行最初的產(chǎn)品?，F(xiàn)在招行有5000多萬張一卡通,每張存款將近1 萬元,是其他銀行卡存款余額的3倍。僅此一項(xiàng),讓招行的儲(chǔ)蓄存款上升了40%,成本低、穩(wěn)定。網(wǎng)點(diǎn)少,招行打造了“一網(wǎng)通”,網(wǎng)上替代率將近80%。

那時(shí)候,一卡通和一網(wǎng)通還讓招行得到了意外的收獲,就是過濾了招行的客戶,低端客戶不會(huì)上網(wǎng),招行客戶主體有:知識(shí)青年、城市白領(lǐng)、公務(wù)員和有錢人。零售業(yè)務(wù)就這樣發(fā)展起來了。當(dāng)然還要不斷地創(chuàng)新,從一卡通、一網(wǎng)通到財(cái)富管理,到金葵花理財(cái),到信用卡。

特別值得說的是信用卡。6年前招行開始做信用卡的時(shí)候,一些國(guó)際著名的咨詢機(jī)構(gòu)寫出報(bào)告,說中國(guó)信用卡不賺錢。但是招行覺得,中國(guó)人的消費(fèi)取向不會(huì)離開全球大的趨勢(shì),所以招行認(rèn)準(zhǔn)了要做這件事。

花旗第一個(gè)想跟招行合作,但是,招行拒絕了。招行選擇了臺(tái)灣的合作伙伴,不入股,只當(dāng)招行的顧問。用了13個(gè)月,招行推出了中國(guó)第一張全球通用的信用卡。五六年的時(shí)間,招行成為全國(guó)最大的發(fā)卡行之一。

招行最近又做了一件很正確的事。大家知道Visa組織和中國(guó)銀聯(lián)大戰(zhàn)起來,招行的卡既有銀聯(lián)又有Visa,又有萬事達(dá),又有運(yùn)通,不管他們?cè)趺疵?拿招行的卡都可以識(shí)別。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候選擇放棄

招行的國(guó)際化還在進(jìn)行。經(jīng)歷5年的努力,招商銀行成為第一個(gè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)金融機(jī)構(gòu),而且是在華爾街最寒冷的冬天,招行的分行開業(yè)。紐約市長(zhǎng)說,招行是冬天里的春風(fēng)。

在國(guó)際化問題上招行有三次拒絕。第一次是拒絕花旗銀行入股和招行搞聯(lián)名卡。那時(shí)候花旗的總裁是招行心中最偉大的銀行家,但招行還是拒絕了。去年花旗一個(gè)副總裁來訪,問招行信用卡成功經(jīng)驗(yàn)是什么?招行坦率地說,最成功的經(jīng)驗(yàn)就是沒有跟花旗合作,如果雙方各占50%,招行就不可能全部資源投進(jìn)去,合作關(guān)系就會(huì)不和諧,也就不會(huì)有今天的收獲。

第二個(gè)拒絕,當(dāng)初私人銀行在中國(guó)是一個(gè)夢(mèng)想,招行求助于瑞士信貸等銀行,但是它們不愿意跟招行合作。沒有想到一年以后的金融危機(jī),招行逼上梁山自己做。招行的私人銀行只用了兩年,就擁有了1.2萬個(gè)1000萬元以上的私人銀行客戶,而且連續(xù)兩年被《歐洲貨幣》評(píng)為中國(guó)最佳私人銀行。最近發(fā)表的《歐洲貨幣》排名顯示,在亞洲的私人銀行中,招行排名第5名,前4名都是全世界頂級(jí)的,像瑞士信貸等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)。招行實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想,中國(guó)人也可以辦私人銀行。

第三個(gè)拒絕,招行收購(gòu)了永隆銀行,拒絕了美國(guó)的聯(lián)合銀行。當(dāng)時(shí)聯(lián)合銀行希望招行入股。招行說,聯(lián)合銀行是在美國(guó)、是華人的、做房地產(chǎn)的小銀行。招行到美國(guó)要進(jìn)華爾街,不能進(jìn)唐人街,要到主流社會(huì)去,要到第五大道和公園大道,一步站到上流社會(huì)中。而且聯(lián)合銀行只能給招行10%的股份,不能控股,去年這家銀行破產(chǎn)了。所以國(guó)際化也要高瞻遠(yuǎn)矚看問題。

管理就是理念問題

第二個(gè)體會(huì)就是管理。與西方銀行相比,中國(guó)銀行不是差在產(chǎn)品和服務(wù),最主要的差距是管理。雖然中國(guó)銀行在這次金融危機(jī)中受損非常小,次貸也只在100億美元。但那是因?yàn)檎行袥]有到大海中游泳,不可能被淹死,但將來到大海中去,依然要學(xué)會(huì)游泳的本事,否則還是會(huì)被淹死。

招行的管理是短板。管理的主要問題在于理念,理念的問題招行覺得要靠創(chuàng)新。作為一家銀行要想不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展,就要不斷變革理念,甚至顛覆傳統(tǒng)的理念,這一點(diǎn)招行體會(huì)很深。因?yàn)橹袊?guó)銀行業(yè)是從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式過來的,招行缺少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),所以想問題都是基于速度、搶規(guī)模,總是陷入到一個(gè)傳統(tǒng)的舊圈子里。如果想發(fā)展就要跳出舊圈子,所以招行不斷地提出一些新理念,而且把這些理念灌輸?shù)矫總€(gè)員工的心中,比如說“因您而變”。比如說“1、3、5”理念、制度和文化的關(guān)系等。

不斷地轉(zhuǎn)變觀念,招行還要“十變”。這10個(gè)觀念的變化就是中國(guó)銀行業(yè)不停變革的思想認(rèn)識(shí)。比如說賬面利潤(rùn),過去哪一家分行盈利多就發(fā)獎(jiǎng)金,但今天資本充足率控制得很嚴(yán),必須考慮利潤(rùn)是怎么來的:如果是靠批發(fā)業(yè)務(wù),100%的資本消耗不是招行倡導(dǎo)的;如果發(fā)展零售業(yè)務(wù),50%的消耗資本;如果發(fā)展中小企業(yè),能夠上浮利潤(rùn);如果能夠發(fā)展非利息收入不消耗資本,這才是招行現(xiàn)在追求的目標(biāo)。所以,不能簡(jiǎn)單地看。

再譬如風(fēng)險(xiǎn),過去叫控制風(fēng)險(xiǎn),很天真,風(fēng)險(xiǎn)是控制不住的,銀行就是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),把風(fēng)險(xiǎn)控制沒了,利潤(rùn)也沒了,風(fēng)險(xiǎn)是雙刃劍。一個(gè)好的銀行一定要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間取得最佳的平衡,一定要在一定風(fēng)險(xiǎn)容忍度下求得收益最大化。文化就是競(jìng)爭(zhēng)力

最后講一講招行的文化。什么是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?不是產(chǎn)品,不是一卡通,不是信用卡,而是文化。從招行的出生可以看出招行的文化基因:招行沒有政府背景,沒有財(cái)政注入,沒有財(cái)政幫招行剝離不良資產(chǎn),招商沒有引入戰(zhàn)略投資者,是中國(guó)銀行業(yè)少有的沒有引進(jìn)西方銀行的、“民族的”、“自主的”銀行。在招行這種文化基因之上孕育了招行的創(chuàng)新文化,招行是股份制銀行,缺乏政府的厚愛,但窮

人的孩子早當(dāng)家,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪中磨練成長(zhǎng),嗆幾口水,但你成熟了,不怕競(jìng)爭(zhēng)。這就是所謂的創(chuàng)新文化。

創(chuàng)新就是你的產(chǎn)品要比別人強(qiáng),如果不比別人強(qiáng),你就不能生存;你的服務(wù)不比別人好,別人不到你這里來,就不能發(fā)展。招行把自己比作金葵花,葵花向太陽(yáng),客戶是太陽(yáng)。別人態(tài)度都很冰冷的時(shí)候,招行已經(jīng)開始推行人性化的服務(wù),在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)里提供牛奶、咖啡,大家都來喝,辦業(yè)務(wù)的,不辦業(yè)務(wù)的大家都來喝,喝了三次他覺得不好意思,還是要辦業(yè)務(wù)。這就是招商銀行的文化競(jìng)爭(zhēng)力。

風(fēng)險(xiǎn)文化,招行沒有財(cái)政劃撥不良資產(chǎn),一分錢的不良資產(chǎn)都要靠利潤(rùn)抵銷。招行關(guān)心每個(gè)股東,每個(gè)人的利益,所以他們會(huì)自覺地防范風(fēng)險(xiǎn)。招行23 年發(fā)展歷程,在戰(zhàn)略、管理和文化里蘊(yùn)含著很多中國(guó)式的管理創(chuàng)新。

第二篇：創(chuàng)新之道貴在堅(jiān)持

創(chuàng)新之道貴在堅(jiān)持

黨委書記、董事長(zhǎng)陳顯剛7月8日在公司2011上半年工作總結(jié)暨下半年工作安排部署動(dòng)員大會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)，努力做好當(dāng)前及今后的工作，必須堅(jiān)持創(chuàng)新，激發(fā)西鋼發(fā)展的動(dòng)力。無數(shù)事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展缺乏活力，往往緣于創(chuàng)新不足。當(dāng)前，我們要確?！皬?qiáng)企富家”宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要促進(jìn)西鋼健康、穩(wěn)定、持續(xù)、和諧發(fā)展，要切實(shí)增強(qiáng)“三種能力”，要全力推進(jìn)“三個(gè)超越”，不創(chuàng)新不行。堅(jiān)持創(chuàng)新是做好西鋼各項(xiàng)工作的重要法寶。

創(chuàng)新是一個(gè)民族賴以生存不竭的動(dòng)力源泉，創(chuàng)新也是一家企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的根本方法和途徑。熟悉西鋼歷史的人都知道，在一個(gè)以生產(chǎn)單一特鋼產(chǎn)品為主的老國(guó)企，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，以資源為依托，以項(xiàng)目為載體，以企業(yè)為主體，招商引資，開展對(duì)外合作，全面實(shí)施“縱向一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以此帶動(dòng)西鋼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，這本身就是一個(gè)充滿創(chuàng)新精神的發(fā)展思路。這一思路一經(jīng)提出，便把西鋼人從過去幾十年形成的只吃鋼鐵飯的慣性思維中解脫出來，使發(fā)展之路豁然開朗；這一思路一經(jīng)提出，便使西鋼人真正站在了跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略高度，對(duì)自身進(jìn)行了科學(xué)的定位，加快開放、主動(dòng)發(fā)展的步伐進(jìn)一步加快；這一思路一經(jīng)提出，也給西鋼人帶來了強(qiáng)企富家、開拓輝煌未來的信心和勇氣，把幾代人的不斷求索變成了看得見、摸得著的生動(dòng)現(xiàn)實(shí)。

堅(jiān)持創(chuàng)新給了西鋼發(fā)展以無窮的動(dòng)力，堅(jiān)持創(chuàng)新也給了西鋼

走向成功以事半功倍的方法和途徑。創(chuàng)新之心無人不有，而“堅(jiān)持”二字卻難以做到。只有堅(jiān)持才能在百折不撓中尋找到發(fā)展的方法和路徑，只有堅(jiān)持才能在挑戰(zhàn)中贏得和把握發(fā)展的機(jī)遇，只有堅(jiān)持才能磨練我們的意志、樹立必勝的信心。這正是西鋼的發(fā)展歷程給予我們的深刻啟示。

堅(jiān)持創(chuàng)新，必須進(jìn)一步解放思想。解放思想是研究新情況、解決新問題、開拓新局面的重要前提。改革開放30年的發(fā)展實(shí)踐證明，每一次經(jīng)濟(jì)大發(fā)展都發(fā)端于一次思想的大解放，每一次思想的大解放都促進(jìn)了社會(huì)的大進(jìn)步。近十年來，西鋼之所以能從瀕臨破產(chǎn)，發(fā)展成為目前的規(guī)模，同樣是經(jīng)歷了一次又一次解放思想的洗禮。可以說，西鋼的每一個(gè)進(jìn)步，都是解放思想的結(jié)果。當(dāng)前，我們要結(jié)合正在開展的創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，繼續(xù)解放思想，以解放思想引領(lǐng)科學(xué)發(fā)展，在推進(jìn)綠色發(fā)展、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等重要方面上進(jìn)一步統(tǒng)一思想、凝聚共識(shí)、形成合力，讓解放思想為創(chuàng)新提供強(qiáng)大的智力支持、注入強(qiáng)大的精神動(dòng)力，轉(zhuǎn)化為促進(jìn)西鋼加快發(fā)展、跨越發(fā)展的科學(xué)思路。

堅(jiān)持創(chuàng)新，必須正確處理繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。經(jīng)過十年的努力，西鋼發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，干部職工生活水平不斷提高，各項(xiàng)工作繁榮進(jìn)步，精神文明建設(shè)成果豐碩。這是全體干部職工團(tuán)結(jié)奮斗的結(jié)果，是集團(tuán)公司黨委、集團(tuán)公司正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，是以陳顯剛為董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)班子不懈努力的結(jié)果，不僅為西鋼新一輪跨越式發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也

為西鋼今后的道路留下了許多好傳統(tǒng)、好經(jīng)驗(yàn)，我們要將其繼承好、發(fā)揚(yáng)好，一幅藍(lán)圖繪到底。與此同時(shí)，我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，許多新情況、新矛盾、新問題將不斷出現(xiàn)，一個(gè)個(gè)難題還亟須破解，這就要求我們對(duì)照科學(xué)發(fā)展觀的新要求、對(duì)照干部職工的新期待、對(duì)照新時(shí)期的新任務(wù)，在思想上、行動(dòng)上牢牢握住“創(chuàng)新”這把“利器”，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求變，使思想和行動(dòng)更加符合客觀實(shí)際，更加符合現(xiàn)階段的西鋼實(shí)際和時(shí)代發(fā)展的要求，努力做到發(fā)展有新思路，改革有新突破，各項(xiàng)工作有新成效。

按照集團(tuán)公司確定的今后五到十年的目標(biāo)任務(wù)，一切才剛剛開始，未來的路注定漫長(zhǎng)艱苦。形勢(shì)催促人，時(shí)間不等人，任務(wù)考驗(yàn)人。跟在別人后頭亦步亦趨不行，墨守成規(guī)、坐等良機(jī)也不行，唯一的方法和途徑就是解放思想，堅(jiān)持創(chuàng)新，走自己的路，圓自己的夢(mèng)。在堅(jiān)持創(chuàng)新中確定發(fā)展定位，完善發(fā)展思路；在堅(jiān)持創(chuàng)新中優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升工裝水平；在堅(jiān)持創(chuàng)新中組合好生產(chǎn)要素、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境;在堅(jiān)持創(chuàng)新中加快項(xiàng)目建設(shè)，增強(qiáng)發(fā)展后勁;在堅(jiān)持創(chuàng)新中凝聚起公司上下的智慧和力量，為西鋼的“十二五”發(fā)展開鑿出源源不斷的動(dòng)力之源。

第三篇：什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

1什么是創(chuàng)新？“故事：從”全員創(chuàng)新熱'說起（習(xí)總談“創(chuàng)新”闡釋創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展理念；李總談“萬眾創(chuàng)新”、“工匠精神”。）

觀點(diǎn)：究竟何為創(chuàng)新？從熊彼特、德魯克定義引出創(chuàng)新是為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值?！标P(guān)于“什么是創(chuàng)新”，不同的人有著不一樣的理解，不同的學(xué)者也各自提出了自己的定義。但是，在我們看來，要準(zhǔn)確的把握“創(chuàng)新”這一概念的本質(zhì)和內(nèi)涵，不能脫離具體的時(shí)代背景。我認(rèn)為，在不同的時(shí)代背景下，創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力會(huì)有所不同，創(chuàng)新的模式也會(huì)有所不同，創(chuàng)新成功的路徑乃至創(chuàng)新的關(guān)鍵性影響要素都會(huì)不同。縱觀過去的改革開放三十年，我們國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了兩次創(chuàng)新浪潮，并正在經(jīng)歷第三次浪潮，我們發(fā)現(xiàn)，前兩次創(chuàng)新浪潮中，創(chuàng)新的成功要素都表現(xiàn)出明顯的不同。上世紀(jì)80年代末90年代初，是第一次浪潮涌現(xiàn)的時(shí)候。以鄧小平“南方談話”為標(biāo)志，這次后來被稱之為“春天的故事”的南巡，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)界產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)。一大批主流精英下海創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)變革的新篇章。據(jù)人社部數(shù)據(jù)顯示，1992年，有12萬公務(wù)員辭職下海，1000多萬公務(wù)員停薪留職。這一代的創(chuàng)業(yè)者中，誕生了任正非、柳傳志、王健林、王石、俞敏洪、郭廣昌等后來在業(yè)界占據(jù)舉足輕重地位的企業(yè)家，而他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、萬達(dá)、萬科、新東方、復(fù)星等也逐漸成長(zhǎng)為奠定中國(guó)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。第二次創(chuàng)新浪潮在新千年之交再次席卷中國(guó)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，一大批致力于用科技改變生活的新興企業(yè)誕生。百度、騰訊、阿里巴巴正是在這一時(shí)期迅速崛起，并成為中國(guó)新興經(jīng)濟(jì)的代表。這些企業(yè)以“顛覆一切”的形象，擔(dān)負(fù)著在未來改變整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的責(zé)任。

“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒,可以明得失；以史為鑒,可以知興替”，在新一輪創(chuàng)新浪潮來臨之際，我們回顧前兩次浪潮中企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，或許可以讓今天的人們少走些彎路。八九十年代的中國(guó)，資本市場(chǎng)剛剛開放，社會(huì)資源極度匱乏，此時(shí)國(guó)家鼓勵(lì)人們“下?！?，但無論政府還是民間，沒人知道所謂的“游戲規(guī)則”，大家都是“摸著石頭過河”。不少人是壯著膽子“下海”的，因?yàn)橹案F怕了、餓怕了，憑借對(duì)財(cái)富的極度渴望，個(gè)體和社會(huì)都經(jīng)歷了一番野蠻生長(zhǎng)。這一時(shí)期下海的創(chuàng)業(yè)者，不少是剛畢業(yè)的大學(xué)生、知識(shí)分子和公務(wù)員，很多人扎進(jìn)了金融、科技、房地產(chǎn)這些高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，但和今天不同，即使在這些“高大上”的行業(yè)里，很多企業(yè)做的事情卻更像是“簡(jiǎn)單勞動(dòng)”。比如1994年的聯(lián)想，柳傳志主張走“貿(mào)易路線”，倪光南主張走“技術(shù)路線”，結(jié)果柳傳志贏了，芯片的研發(fā)讓位于品牌宣傳。事實(shí)證明，聯(lián)想的選擇適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的發(fā)展環(huán)境，在一個(gè)依靠簡(jiǎn)單和重復(fù)勞動(dòng)進(jìn)行資本原始積累的時(shí)代，“技術(shù)引領(lǐng)資本”還是一個(gè)“為時(shí)尚早”的命題。所以說，在八九十年代的時(shí)候，“下?！笨梢钥磕懥靠科床?。如果還有什么，可能還需要一點(diǎn)情商，因?yàn)檗k很多事都要“靠關(guān)系”，如果善于組織社會(huì)資源，對(duì)事業(yè)的幫助會(huì)十分顯著。

但現(xiàn)在回頭來看2000年前后的第二次創(chuàng)新浪潮，可以發(fā)現(xiàn)其中真正成功的企業(yè)，即使最初靠模仿起家，在發(fā)展過程中也都形成了明顯的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，或者專精于某一技術(shù)領(lǐng)域，或者開創(chuàng)了某種商業(yè)模式。在這次浪潮中，單純靠膽量、靠關(guān)系就能發(fā)展起來的企業(yè)數(shù)量，比之八九十年代的時(shí)候少了很多。當(dāng)我們探究背后的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，首先，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從一種短缺經(jīng)濟(jì)，變成了需求高度滿足的時(shí)代。僅僅依靠簡(jiǎn)單勞動(dòng)或者復(fù)制抄襲來生存的企業(yè)，能夠長(zhǎng)期存活的幾率是很小的，因?yàn)闀?huì)有無數(shù)的企業(yè)來跟你競(jìng)爭(zhēng)，最后大家都倒下去。其次，創(chuàng)業(yè)環(huán)境變得更復(fù)雜，社會(huì)從“資源聚集型”變成了“智慧聚集型”——只有做出好的“產(chǎn)品”，資金和人脈才會(huì)主動(dòng)向你靠攏。企業(yè)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單滿足客戶基本需求就能生存的了，而必須通過獨(dú)特的思考和創(chuàng)造能力，將客戶需求進(jìn)行升級(jí)，尋找新的價(jià)值生長(zhǎng)點(diǎn)，甚至打破原有的產(chǎn)業(yè)鏈。總結(jié)兩次創(chuàng)新浪潮中的企業(yè)生存經(jīng)驗(yàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)成功需要順應(yīng)時(shí)代潮流，滿足社會(huì)當(dāng)下最迫切的需求；并且隨著社會(huì)發(fā)展，社會(huì)需求的滿足程度會(huì)不斷提高，只有那些能夠創(chuàng)造性滿足顧客需求的企業(yè)才能生存下去。這種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也符合管理學(xué)中對(duì)創(chuàng)新的定義。著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，“創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出”，“通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值和滿意度”。在德魯克著作的序言中，歸納了大師對(duì)創(chuàng)新的獨(dú)特理解，即“創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意或者發(fā)明不應(yīng)混為一談，創(chuàng)新也不一定局限于科技方面或是開創(chuàng)新生意、新事業(yè)，創(chuàng)新與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值”。換句話說，企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，并不在于人們通常認(rèn)識(shí)到的產(chǎn)生新創(chuàng)意、創(chuàng)造新產(chǎn)品，而在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值和滿意度，這才是符合企業(yè)本質(zhì)的對(duì)創(chuàng)新的定義，也是企業(yè)生存的必備理念。

這是我要分享的第一個(gè)方面的內(nèi)容。2 如何看待創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)?“故事：創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的事情嗎？在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)潮下，企業(yè)應(yīng)該如何理性選擇自己的創(chuàng)新道路（以原創(chuàng)和實(shí)用為維度；創(chuàng)新類型：商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；互聯(lián)網(wǎng)+擴(kuò)大客戶客制化需求）

觀點(diǎn)：創(chuàng)新的失敗率高，容易造成企業(yè)死亡；但企業(yè)的平均壽命很短，不創(chuàng)新的企業(yè)很難創(chuàng)新生存；科學(xué)研究顯示，創(chuàng)新有助于提高企業(yè)生存幾率。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性創(chuàng)新，盡量避免跟風(fēng)創(chuàng)新?！弊罱笥讶锖芏嗳硕荚谟懻撏患虑椋合禄臉I(yè)績(jī)是否預(yù)示蘋果將步諾基亞的后塵，因?yàn)槭?chuàng)新精神而逐漸走向衰落?4月27日，蘋果公布了2016年第二財(cái)季季報(bào)。報(bào)告顯示，蘋果公司第二財(cái)季營(yíng)收及利潤(rùn)均不及預(yù)期，營(yíng)收創(chuàng)下13年以來的首次下滑，為505.57億美元，比去年同期的下滑13%，凈利潤(rùn)105.16億美元，比去年同期下滑22%。蘋果旗下的業(yè)務(wù)保持了極為統(tǒng)一的戰(zhàn)線——下滑：Mac品牌電腦比年同期銷量下滑24%； iPhone手機(jī)銷量下滑32%；iPad平板電腦銷量下滑36%。蘋果結(jié)束了51個(gè)季度的增長(zhǎng)，開始暴跌。于是我們要問，蘋果的業(yè)績(jī)下滑是否和蘋果這兩年未能推出讓人耳目一新的創(chuàng)新產(chǎn)品有關(guān)？大家都知道，“不創(chuàng)新就是等死”，但是大家也都知道，“創(chuàng)新就是找死”，因此，我們應(yīng)該如何正確對(duì)待創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)問題呢？首先，我想說，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)。就現(xiàn)階段而言，中國(guó)企業(yè)普遍不愿意進(jìn)行創(chuàng)新投資，究其原因，是大家都認(rèn)為創(chuàng)新的成功率很低。一些我們看來依靠創(chuàng)新獲得成功的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者在談創(chuàng)新的時(shí)候，都認(rèn)為這是用九死一生來形容都仍顯樂觀的活動(dòng)。比如小米曾經(jīng)的副總黎萬強(qiáng)認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)新成功的比率一般低于5%，而創(chuàng)業(yè)公司如果一開始就想做一個(gè)完全顛覆性的創(chuàng)新，那成功幾率甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1%”。當(dāng)當(dāng)?shù)腃EO李國(guó)慶說：“個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)創(chuàng)新成功的比率能夠達(dá)到1%-5%就已經(jīng)很不錯(cuò)了。”阿里巴巴的馬云在2016年的新年致辭中也提到：“創(chuàng)新是逼出來的，沒有人是在順利的情況下可以做好創(chuàng)新。創(chuàng)新是要付出巨大代價(jià)的??創(chuàng)新也是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的”，所以他給員工的新年祝福是：“預(yù)祝大家2016年不是活得好，而是2016年我們堅(jiān)持再活過去”。其次，我想說，不冒創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)面臨生存的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，即使不創(chuàng)新、不冒險(xiǎn)，企業(yè)也是很難活下去的。請(qǐng)大家看看這樣一組數(shù)字，美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40至42歲，1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命為30年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)到50年。歐美企業(yè)的平均壽命是12.5年，大約62%的美國(guó)企業(yè)壽命不超過5年。再來看看我們中國(guó)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.5年，中小企業(yè)僅為2.9年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命為7～8 年。這些數(shù)字反映出一個(gè)基本的事實(shí)，那就是現(xiàn)代組織的壽命實(shí)際遠(yuǎn)低于人類的壽命，中小企業(yè)的壽命明顯短于大企業(yè)。換句話說，一家企業(yè)如果不能夠迅速發(fā)展壯大，想安穩(wěn)的活下去其實(shí)是很困難的。這個(gè)問題對(duì)國(guó)有企業(yè)同樣存在。隨著市場(chǎng)化改革的深入，中央自十八屆五中全會(huì)以來已經(jīng)開始著手清理“僵尸企業(yè)”，國(guó)有企業(yè)想要依靠貸款或政府的支持而免于倒閉的可能性會(huì)逐漸降低，缺乏活力的國(guó)有企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

最后，我想說，創(chuàng)新還能獲得一線生機(jī)，但是不創(chuàng)新必死無疑。

對(duì)這些面臨生存挑戰(zhàn)的企業(yè)來說，活下去究竟該靠什么？只有創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，無非就是兩類事情。一類就是別人想做但沒有做成的事情，你通過努力做到了，為你的顧客實(shí)現(xiàn)了新的價(jià)值；另一類就是別人沒想到的事情，你首先想到了，為你的顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值。只有通過創(chuàng)新，你才能做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情，才有可能在他們都死掉的時(shí)候繼續(xù)活下去。當(dāng)然，無論是哪種創(chuàng)新，依舊是有風(fēng)險(xiǎn)的，但企業(yè)必須要承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。華為的任正非總裁曾經(jīng)說過一段話，我覺得講的很好，他說：“在實(shí)踐中我們體會(huì)到，不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去??回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘息的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡”。

意大利學(xué)者豐塔那（Fontana）在2009年調(diào)研了全球高新技術(shù)企業(yè)的情況，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)生存能力正相關(guān)，中國(guó)學(xué)者的研究也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)果。

從上述分析我們可以看出，盡管創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)巨大的行為，但也是企業(yè)存活唯一的出路。也許我們擁有的創(chuàng)新土壤仍不夠肥沃，也還缺乏成熟的市場(chǎng)和制度、缺少寬容失敗的文化和氛圍，但企業(yè)生命的沙漏不斷流淌，我們沒有時(shí)間等到一切齊備，只能披荊斬棘，摸索出一條創(chuàng)新的道路來。3怎樣應(yīng)對(duì)創(chuàng)新過程中的兩難問題？“故事：從“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死”的企業(yè)困境談起，談企業(yè)創(chuàng)新過程中面臨的兩難選擇：生存與發(fā)展、短期與長(zhǎng)期、投入與回報(bào)。觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該遵循開放、適度和均衡的創(chuàng)新原則，在兩難中尋找出路，具體做法是；“以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的，開放的創(chuàng)新交流體系，細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入，均衡的創(chuàng)新體系建設(shè)”?！眲倓偽覀冋劦?，創(chuàng)新是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事，但不創(chuàng)新的企業(yè)更難活下去，所以業(yè)界會(huì)說，“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死，創(chuàng)新是死地求生”。企業(yè)必須堅(jiān)持創(chuàng)新，但又不能盲目創(chuàng)新。那么，企業(yè)在理性選擇了自己的創(chuàng)新方向之后，還要堅(jiān)持哪些創(chuàng)新原則，才有助于提高生存幾率呢？根據(jù)我們的觀察和分析，大部分活下來的創(chuàng)新企業(yè)都遵循三條準(zhǔn)則：以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的、開放的創(chuàng)新交流體系、和細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入。(1)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的進(jìn)行創(chuàng)新“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這句話大家都耳熟能詳，是很多企業(yè)都提倡的文化理念。然而，在創(chuàng)新的過程中，并不是所有企業(yè)都能堅(jiān)守這一準(zhǔn)則。

這里我們以華為的做法為例，向大家說明一下如何將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念灌注于研發(fā)體系和市場(chǎng)體系當(dāng)中。任正非在公司研究開發(fā)部的匯報(bào)工作會(huì)上曾經(jīng)要求，“產(chǎn)品研究過程中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實(shí)用性、先進(jìn)性相比較，更應(yīng)突出實(shí)用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系??在價(jià)值評(píng)價(jià)方面，我們也不能認(rèn)為只有做新技術(shù)的人才能評(píng)高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當(dāng)總監(jiān)?！?/p>

為了更好的識(shí)別客戶需求，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，華為的市場(chǎng)體系建設(shè)遵循的原則就是客戶在哪里，組織就建到哪里。在國(guó)內(nèi)的辦事處和海外的地區(qū)分部就是華為最接近客戶的組織。為了真正實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確、穩(wěn)定的滿足客戶需求，華為將所有與客戶直接打交道的業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口至鐵三角。鐵三角在華為內(nèi)部被稱為CC3（customer centric 3），以客戶為中心，由客戶線、產(chǎn)品線、交付線三個(gè)部門組成，強(qiáng)調(diào)從客戶需求的識(shí)別、理解到實(shí)現(xiàn)的跨部門協(xié)調(diào)。對(duì)于常規(guī)型項(xiàng)目而言，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，鐵三角以團(tuán)隊(duì)形象在一線對(duì)接客戶，共同參與前期溝通，不同條線負(fù)責(zé)對(duì)接客戶不同的部門，應(yīng)對(duì)不同功能訴求。大多數(shù)時(shí)候，鐵三角以客戶線為中心，由客戶線負(fù)責(zé)把握客戶關(guān)系，通過收集線索發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)——這是不是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)？由產(chǎn)品線根據(jù)多方溝通的信息匯總客戶需求，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的解決方案——客戶的真實(shí)需求是什么？由產(chǎn)品線和交付線共同把關(guān)設(shè)計(jì)方案以確保落實(shí)——合同的交付標(biāo)準(zhǔn)是什么？此外，產(chǎn)品線還另需負(fù)責(zé)調(diào)集后方的研發(fā)資源以確保開發(fā)進(jìn)度，交付線則要在研發(fā)完成后確保最終的成功交付。

而遇到了特殊情況，如訂單價(jià)值非常高或者項(xiàng)目意義特別重要，且滿足客戶需求所需調(diào)用的資源已超出了一線鐵三角各方能力時(shí)，華為則會(huì)啟動(dòng)另一類重要的角色“重裝旅”來實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的支持，通過調(diào)集高級(jí)專家奔赴一線參戰(zhàn)進(jìn)行馳援，以便更好地響應(yīng)客戶的需求。任正非曾說：“重裝旅參加搶占戰(zhàn)略高地的全球作戰(zhàn)，打贏了，成本攤給項(xiàng)目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費(fèi)用。這樣公司才能建立起‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’的機(jī)制?！边@段話將華為調(diào)配研發(fā)資源的思路闡述的非常生動(dòng)。對(duì)于重大項(xiàng)目的把握，華為是非常慎重的。在呼喚炮火前，一線不得不三思：這個(gè)投入我們部門承擔(dān)得起嗎？收益的價(jià)值又該如何評(píng)估？也讓后方慎重決定是否馳援：這個(gè)項(xiàng)目值得支持嗎？該如何評(píng)估對(duì)后方的整體研發(fā)進(jìn)度的影響？只有對(duì)前后方均達(dá)成了共識(shí)的項(xiàng)目，華為才會(huì)最終派出重裝旅進(jìn)行馳援。這一機(jī)制確保了公司的資源真正高效地投入到對(duì)公司最重要的項(xiàng)目上，避免時(shí)間精力被其他項(xiàng)目分散，顯著地提升了重點(diǎn)項(xiàng)目的成功率。

通過上述制度設(shè)計(jì)，華為能夠“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念自然灌注到整個(gè)組織體系當(dāng)中，使得客戶的價(jià)值成為公司的價(jià)值，成為每個(gè)部門的價(jià)值。這樣，公司的創(chuàng)新就不怕跑偏了方向。(2)開放的創(chuàng)新交流體系創(chuàng)新所需要遵守的第二條準(zhǔn)則是“構(gòu)建開放的創(chuàng)新交流體系”。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。開放，是確保企業(yè)能夠得到源源不斷的理念、信息、資源等創(chuàng)新源泉的重要機(jī)制。

企業(yè)創(chuàng)新為什么一定要開放呢？因?yàn)槠髽I(yè)處于不斷變化的外部環(huán)境中，需要應(yīng)對(duì)外部的變化，外界的新信息，能夠與企業(yè)的舊思維形成碰撞，激發(fā)企業(yè)尋找新思路、發(fā)現(xiàn)新方法，為企業(yè)創(chuàng)新提供源源不斷的知識(shí)資源和思想能量。企業(yè)又該怎么做到開放呢？我想可行的做法有兩點(diǎn)：一是要和這個(gè)世界共同發(fā)展，二是充分考慮別人的利益。說白了，開放總是要有寬闊的心胸，要爭(zhēng)取雙贏而不是通吃，這樣的企業(yè)才能真正做到開放式創(chuàng)新并從中受益。還是舉華為的例子來說明我的觀點(diǎn)。

華為總裁任正非曾經(jīng)這樣教育員工：“我們要建立一種規(guī)則，這種規(guī)則是有利于所有人發(fā)展的，而不是利己的。如果我們建立一個(gè)狹隘的利己規(guī)則，遲早是要滅亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一個(gè)利己的規(guī)則，那么，我們還是要建立一個(gè)規(guī)則，這個(gè)規(guī)則讓大家共贏發(fā)展?！?/p>

華為是這樣說的，也是這樣做的。比如在創(chuàng)新方向選擇時(shí)，華為就主攻數(shù)學(xué)方向，在其他領(lǐng)域則依靠合作伙伴。任正非解釋道：“因?yàn)槲覀児旧瞄L(zhǎng)搞數(shù)學(xué)邏輯，在搞物理上不行，所以在達(dá)沃斯我講過我們不進(jìn)入物理領(lǐng)域，所以日本人就堅(jiān)定死心塌地跟我們合作，因?yàn)槿毡救司褪歉阄锢?，我在日本只是研究新材料的?yīng)用，不會(huì)研究新材料本身，所以我們?cè)谌澜缪芯康倪^程中沒有傷害所在國(guó)和所在企業(yè)的利益，只是數(shù)理邏輯?！背伺c日本合作研究材料工藝，華為還在德國(guó)、瑞典、俄羅斯及印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所，目的是集全球不同地區(qū)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，提升華為的產(chǎn)品和服務(wù)。比如在巴黎，華為設(shè)立了巴黎美學(xué)研究所，邀請(qǐng)法國(guó)奢侈品牌設(shè)計(jì)師思考如何將時(shí)尚元素引入華為產(chǎn)品，華為俄羅斯研究院則是希望利用俄羅斯的數(shù)學(xué)家資源，在算法研究上有所突破。

除了與同行合作，華為還特別擅長(zhǎng)與客戶合作，開拓新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，培養(yǎng)新興市場(chǎng)。其中一類重要合作方式就是與領(lǐng)先客戶進(jìn)行技術(shù)合作。因?yàn)轭I(lǐng)先用戶對(duì)需求發(fā)展趨勢(shì)的理解常常比主流用戶更快也更深入，一旦雙方達(dá)成合作共識(shí)，往往能打造革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。華為與歐洲電信巨頭沃達(dá)豐的合作就是在這樣的背景下展開的。在歐洲，電信運(yùn)營(yíng)商自2004年起就面臨2G向3G網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換的問題。由于轉(zhuǎn)換需要一個(gè)過程，如何實(shí)現(xiàn)雙網(wǎng)的平滑過渡就成了一大難題。2007年華為和沃達(dá)豐聯(lián)合成立了2G/3G無線技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新中心，決定雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，在現(xiàn)有的2G網(wǎng)絡(luò)上建一張網(wǎng)實(shí)現(xiàn)2G和3G的雙重支持。這項(xiàng)合作最終促成了SingleRan這一顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。憑著這項(xiàng)產(chǎn)品，華為逐漸成為全球移動(dòng)通信市場(chǎng)的潮流引領(lǐng)者，而沃達(dá)豐也又一次鞏固了自己在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

創(chuàng)新，是企業(yè)為了生存而不得不為之的一項(xiàng)選擇，而合作又是創(chuàng)新的必要條件。自亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中提出社會(huì)分工理論后，分工與合作的觀念便深入人心。分工的存在導(dǎo)致了對(duì)合作的需求。專業(yè)化程度越高、分工越細(xì)，便對(duì)合作的需求越廣，要求越高，在當(dāng)今社會(huì)，任何有志于在創(chuàng)新道路上有所成就的企業(yè)都不應(yīng)該忘記這一點(diǎn)。(3)細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入正如我們前面所說，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)，所以在創(chuàng)新方面，企業(yè)需要遵循的第三條原則是“細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入”。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新而言，大多數(shù)公司都希望能迅速出成果，能盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。但事實(shí)上，企業(yè)創(chuàng)新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而應(yīng)保持一個(gè)合適的速度。因?yàn)樵谝粋€(gè)風(fēng)云變幻、技術(shù)革新迅速、未來發(fā)展趨勢(shì)不確定的環(huán)境里，如果企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的反應(yīng)太慢，就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，會(huì)在強(qiáng)手如云的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局；但同樣的，如果創(chuàng)新行為太過超前，則容易在行業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)來不及調(diào)整方向：在市場(chǎng)還未充分成熟、產(chǎn)業(yè)鏈不能充分配合的時(shí)候，企業(yè)如果貿(mào)然進(jìn)行大規(guī)模的創(chuàng)新投入，可能會(huì)因?yàn)榈貌坏阶銐虻目蛻糁С郑斐蓜?chuàng)新的實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于開發(fā)成本。所以，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，太快、太慢、太多、太少的創(chuàng)新都是危險(xiǎn)的，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展都有害無益；在創(chuàng)新投入上，企業(yè)應(yīng)該盡可能維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的投入，才可能取得最好的效果。而這個(gè)觀點(diǎn)，已經(jīng)有學(xué)者用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法證明了。

在今年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志上，有一篇文章就是專門探討這個(gè)問題的。作者（鮑宗客）調(diào)研了我國(guó)2000年以后所有國(guó)有和規(guī)模以上非國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從靜態(tài)的角度來看，創(chuàng)新強(qiáng)度與企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)，平均而言，每提高一個(gè)單位的研發(fā)強(qiáng)度可以使得企業(yè)在市場(chǎng)中生存風(fēng)險(xiǎn)的降低28.3%；但這種風(fēng)險(xiǎn)降低功能是會(huì)逐漸衰弱的，也就是說研發(fā)強(qiáng)度對(duì)企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)的抑制作用在逐漸減少。但從動(dòng)態(tài)的角度看，他們發(fā)現(xiàn)，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新投資的企業(yè)比非持續(xù)投資的企業(yè)生存幾率要高很多；在總體強(qiáng)度相同的情況下，持續(xù)創(chuàng)新比一次性創(chuàng)新能夠多釋放50%的風(fēng)險(xiǎn)，效果也更加平穩(wěn)和持久。

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸步入新常態(tài)。我們很難再回到9%、12%那樣高速增長(zhǎng)的時(shí)期，中國(guó)已經(jīng)是世界上第二大經(jīng)濟(jì)體。能保持現(xiàn)在這個(gè)速度已經(jīng)很了不起了。因此，中國(guó)的企業(yè)家們要學(xué)習(xí)適應(yīng)5、6%，甚至更低的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速率；也要學(xué)會(huì)如何在這樣的經(jīng)濟(jì)速度下去發(fā)展和創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)速度的放緩，在人們的需求已經(jīng)得到極大滿足的情況下，第一次創(chuàng)新浪潮中哪種野蠻生長(zhǎng)的方式已經(jīng)不再適用了，企業(yè)必須形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并不斷創(chuàng)造性的滿足消費(fèi)者需求。而要達(dá)到這一點(diǎn)，需要企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)投入和長(zhǎng)久堅(jiān)持。至于如何做到持續(xù)的投入和創(chuàng)新，除了企業(yè)家的信念和堅(jiān)持，還需要設(shè)立一套支撐性的制度，使得持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新精神深深滲透到組織體系當(dāng)中。在調(diào)研華為的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些這樣的制度，比如“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”制度。華為自上世紀(jì)九十年代就開始實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)體系，要求員工通過不斷改進(jìn)本職工作來提升自己的待遇?！靶「倪M(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”的實(shí)施讓華為人感知到創(chuàng)新是觸手可及的，每當(dāng)員工有或大或小的改進(jìn)，公司就會(huì)給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，持續(xù)地激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)公司來說，小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而非短期的戰(zhàn)略。堅(jiān)持小改進(jìn)，就能使工作不斷地優(yōu)化、規(guī)范化、合理化；在持續(xù)改進(jìn)和經(jīng)驗(yàn)推廣過程中，組織知識(shí)積累進(jìn)化，業(yè)務(wù)流程不停優(yōu)化。圍繞更好的滿足客戶需求這個(gè)大方向，每一個(gè)改進(jìn)都是為了提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力：一是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，二是提高工作效率，三是降低成本。這種把每一份工作都踏踏實(shí)實(shí)做好、做到極致的精神，是我們的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)的。創(chuàng)新并不一定都是轟轟烈烈，也可以細(xì)水長(zhǎng)流，要懂得放慢腳步、建立機(jī)制，通過不斷提升技術(shù)、優(yōu)化管理來創(chuàng)造最好的產(chǎn)品。4中國(guó)企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境“故事：從“李約瑟難題”和”錢學(xué)森之問”談起：“盡管中國(guó)古代對(duì)人類科技發(fā)展做出了很多重要貢獻(xiàn)，但為什么科學(xué)和工業(yè)革命沒有在近代的中國(guó)發(fā)生？”；“為什么我們的學(xué)校很難培養(yǎng)出杰出人才？”

觀點(diǎn)：中國(guó)文化中有些特質(zhì)會(huì)阻礙創(chuàng)新，如過于務(wù)實(shí)、不寬容失敗。但這些特制的負(fù)面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業(yè)創(chuàng)新。以華為為例，說明華為如何以務(wù)實(shí)態(tài)度來滿足客戶需求，以制度和人才培養(yǎng)為支撐來寬容失敗。”最后，我想和大家交流一下“中國(guó)企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境及解決之道”。創(chuàng)新不僅是困擾世界企業(yè)的難題，對(duì)中國(guó)人來說，這個(gè)問題似乎更加敏感。因?yàn)樵诤芏嗳搜壑?，中?guó)是一個(gè)缺乏創(chuàng)新的國(guó)度。這種印象由來已久，比如半個(gè)多世紀(jì)以前，英國(guó)學(xué)者李約瑟在他的《中國(guó)科學(xué)技術(shù)史》中提出了著名的李約瑟難題:如果我的中國(guó)朋友們?cè)谥橇ι虾臀彝耆粯?，那為什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛頓這樣的偉大人物都是歐洲人，而不是中國(guó)人或印度人呢？為什么近代科學(xué)和科學(xué)革命只產(chǎn)生在歐洲呢？??為什么直到中世紀(jì)中國(guó)還比歐洲先進(jìn)，后來卻會(huì)讓歐洲人領(lǐng)先一步呢？怎么會(huì)產(chǎn)生這樣的轉(zhuǎn)變呢？

回答李約瑟難題，要考慮的因素很多，包括社會(huì)制度、國(guó)家文化、地理位置、經(jīng)濟(jì)形態(tài)等等。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，在這里，我們只談?wù)勂髽I(yè)家可以克服、且對(duì)提升企業(yè)創(chuàng)新有直接影響的兩個(gè)因素，那就是中國(guó)人的跟風(fēng)傳統(tǒng)和不寬容失敗的文化特質(zhì)。(1)以理性創(chuàng)新代替跟風(fēng)投資中國(guó)企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，那就是喜歡跟風(fēng)，一看到熱門產(chǎn)業(yè)，大家一擁而上，很快市場(chǎng)就飽和了，接下來產(chǎn)能過剩也是必然的結(jié)果。在改革開放初期，大家都是摸著石頭過河，沒有經(jīng)驗(yàn)，跟風(fēng)投資的做法在行業(yè)發(fā)展初期還是行得通的，因?yàn)槟菚r(shí)候的中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，只要?jiǎng)e人找到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，跟著去做也有機(jī)會(huì)成功。但前面已經(jīng)說過，當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)、人民的需求也已經(jīng)得到基本滿足，這種做法成功的難度也越來越高了。小米的創(chuàng)始人雷軍有句流傳甚廣的名言“站在風(fēng)口上，豬也能飛”，大意是凡事要順勢(shì)而為，如果把企業(yè)比作一只幸運(yùn)的“豬”，那么行業(yè)大勢(shì)就是“臺(tái)風(fēng)”。對(duì)于很多企業(yè)而言，如果能成為一只站在風(fēng)口御風(fēng)而上的幸運(yùn)“豬”，成功似乎就指日可待。所以在互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)吹起之后，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司以井噴之勢(shì)涌現(xiàn)而出，大家都希望搭上這場(chǎng)行業(yè)革命的大風(fēng)。然而，當(dāng)?shù)却痫w的豬在風(fēng)口排起長(zhǎng)隊(duì)，在這其中，真正能借著風(fēng)勢(shì)扶搖而上的有多少，被吹倒的又有幾何呢？要想順利起飛，找準(zhǔn)風(fēng)口固然重要，但對(duì)企業(yè)自身能力的理性判斷也必不可少。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)潮，有些企業(yè)就顯得非常冷靜，比如說華為。當(dāng)其他企業(yè)躍躍欲試，想要在新興領(lǐng)域分一杯羹時(shí)，華為卻反其道行之，提出要向核心領(lǐng)域收縮，做自己擅長(zhǎng)的、高附加值的事情。實(shí)際上《華為基本法》已經(jīng)明確華為“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，堅(jiān)持通信設(shè)備制造的主航道。任正非在公司2013干部工作會(huì)議中談到，我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量??要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

華為之所以會(huì)做出這樣的選擇，是基于它對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的理性思考。任正非在2016年世界移動(dòng)通信大會(huì)上再次重申了華為對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，指出：“如果說管道領(lǐng)域里面我們暫時(shí)領(lǐng)先這個(gè)世界，可能是，別的方面怎么可能呢？唯有管道這塊，我們28年來幾十人往這個(gè)城墻口沖鋒、幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬人沖鋒、十幾萬人沖鋒，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對(duì)準(zhǔn)這個(gè)城墻口。而且現(xiàn)在我們轟炸這個(gè)城墻口的這個(gè)炮彈，每年是兩百億美金（研發(fā)500～600億人民幣，市場(chǎng)與服務(wù)500～600億人民幣），轟炸同一個(gè)城墻口28年之久，所以就在大數(shù)據(jù)的傳送上我們領(lǐng)先了世界。我們也很艱難，我們領(lǐng)先以后就有了更好的經(jīng)濟(jì)狀況，有了好的經(jīng)濟(jì)狀況我們就把世界更優(yōu)秀的人才都吸引進(jìn)來，我們就保持我們這種研究、這種領(lǐng)先的狀況暫時(shí)不落后，但不能說永遠(yuǎn)不落后，只是暫時(shí)的。

華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字“傻!”阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！??我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊(duì)在城墻上先撕開一個(gè)口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！” 華為人選擇的創(chuàng)新方向未必適合別的企業(yè)，但華為人理性選擇自己創(chuàng)新道路并堅(jiān)持投入的“阿甘精神”卻值得每一家企業(yè)學(xué)習(xí)。對(duì)華為來說，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)固然存在，但其對(duì)創(chuàng)新主航道的理性選擇和長(zhǎng)久堅(jiān)持，卻使得它的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)被有效控制到了一個(gè)很低的水平。

所以我認(rèn)為，以理性創(chuàng)新替代跟風(fēng)投資是解決中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新困境的策略之一。(2)以容錯(cuò)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新除了理性創(chuàng)新，我認(rèn)為，解決中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新困境的第二個(gè)策略是“發(fā)展容錯(cuò)的文化”。中國(guó)人特別害怕出錯(cuò)的事情，很多學(xué)者都談過。比如柏楊先生就提到過中國(guó)人喜歡窩里斗、不夠?qū)捜?，而且往往連坐，一人犯錯(cuò)，全家遭殃。所以中國(guó)人做事往往善于察言觀色，小心翼翼，時(shí)刻小心不要落人話柄。

這種害怕出錯(cuò)的心態(tài)如果用在創(chuàng)新當(dāng)中，很可能什么事情都做不成。我們常常講“失敗是成功之母”，所有的創(chuàng)新都是從奇思妙想開始的，但不是每一朵創(chuàng)造之花都會(huì)結(jié)果，絕大多數(shù)創(chuàng)新者會(huì)因走不通而選擇放棄，千百次的錯(cuò)誤，也不一定會(huì)有一次成功。一個(gè)成功產(chǎn)品的背后一定有著無數(shù)失敗的經(jīng)驗(yàn)。沒有這些失敗經(jīng)驗(yàn)的層疊，是托不起一個(gè)成功的產(chǎn)品的。所以要容許犯錯(cuò)，容許失敗，容許沒有結(jié)果。員工在探索的過程中，企業(yè)容錯(cuò)空間越大，那么創(chuàng)新的可能性就越大。如果不容許員工出錯(cuò)，那么員工害怕出錯(cuò)的心理就會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，遇到下達(dá)的任務(wù)就會(huì)按照指示執(zhí)行，沒有自己的想法，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)與勇氣。每一個(gè)期望有所創(chuàng)新的公司，都需要營(yíng)造一個(gè)開放、鼓勵(lì)嘗試和容錯(cuò)的氛圍。而這種氛圍的營(yíng)造，需要企業(yè)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度和領(lǐng)導(dǎo)選拔標(biāo)準(zhǔn)的制定開始。在華為項(xiàng)目管理領(lǐng)域，一個(gè)用于判斷項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和決策力的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是“在項(xiàng)目中做錯(cuò)誤的決策比不做決策好”。在華為獲得“藍(lán)血十杰”稱號(hào)的一位項(xiàng)目經(jīng)理曾在公司內(nèi)部的《華為人》報(bào)中寫道，“優(yōu)秀的項(xiàng)目管理專家，一定是犯錯(cuò)最多，但也是堅(jiān)持到最后、達(dá)成目標(biāo)的那個(gè)。因?yàn)轫?xiàng)目就是這樣一個(gè)特點(diǎn)，困難和挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都在身旁，只有履險(xiǎn)蹈危，堅(jiān)持到底，才有可能獲取項(xiàng)目勝利，停步不前，永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)?！?/p>

然而創(chuàng)新又是高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，公司一方面要正視容錯(cuò)文化對(duì)創(chuàng)新的意義，但是另一方面，容錯(cuò)并不代表無底線的寬容。如何正確的認(rèn)識(shí)失敗、評(píng)估錯(cuò)誤，是每個(gè)企業(yè)都必須解決的問題比如華為對(duì)于違規(guī)項(xiàng)目的處理，隨著公司經(jīng)驗(yàn)的積累，華為已經(jīng)建立起一套較為成熟的責(zé)任機(jī)制，幫助員工改錯(cuò)，但并不禁止試錯(cuò)。同時(shí)，公司還會(huì)明確規(guī)定允許試錯(cuò)的范圍，并根據(jù)各個(gè)部門的工作特點(diǎn)和創(chuàng)新需求，設(shè)置不同的容錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)和試錯(cuò)空間。任正非在答“2012實(shí)驗(yàn)室”科學(xué)家問時(shí)解釋說：“在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評(píng)價(jià)機(jī)制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因?yàn)槟銈兪歉叨搜芯款I(lǐng)域，我認(rèn)為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低?！?除了喜歡跟風(fēng)、不寬容失敗，中國(guó)文化中還有其他一些特質(zhì)也會(huì)阻礙創(chuàng)新，比如權(quán)力文化、關(guān)系文化和現(xiàn)世文化等等，在這里我們不能一一點(diǎn)評(píng)。但我想講的是，這些文化的負(fù)面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)家需要正視這些問題，檢查自己的企業(yè)中是否存在這些問題，然后通過制度建設(shè)來盡量淡化這些問題的影響。結(jié)束語以上內(nèi)容是我今天想與大家分享的主題。時(shí)間有限，很多地方都沒辦法講的很透徹，一些觀點(diǎn)也受到我們本身認(rèn)知的局限，請(qǐng)大家多包涵。如果各位對(duì)華為創(chuàng)新的具體內(nèi)容和細(xì)節(jié)感興趣，可以閱讀我們團(tuán)隊(duì)的新書《贏得死亡游戲——破解華為的創(chuàng)新之道》，同時(shí)也希望你們能給我們的研究提出寶貴意見。今天的課程就到這里，非常感謝大家的參與！分享嘉賓：楊忠

管理學(xué)博士，南京大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師?，F(xiàn)任南京大學(xué)黨委副書記。研究領(lǐng)域包括組織管理、創(chuàng)新管理、知識(shí)管理等。主持（完成）國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目、教育部人文基金項(xiàng)目以及政府、企業(yè)委托課題十多項(xiàng)，在《管理世界》《經(jīng)濟(jì)研究》等期刊發(fā)表論文一百多篇，出版《激勵(lì)與文化視角下的知識(shí)共享研究》《跨國(guó)公司控制合資企業(yè)機(jī)制研究》等專著十余部，多項(xiàng)成果獲得政府和學(xué)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。本文來自華章微課堂，經(jīng)楊忠老師審閱，注明來源和書籍信息視為授權(quán)轉(zhuǎn)載。

第四篇：招商銀行

招行信用卡的現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃

二，招商銀行信用卡 1.行業(yè)領(lǐng)跑，不斷進(jìn)取

2002年，招商銀行實(shí)現(xiàn)了信用卡的一體化、專業(yè)化服務(wù)，是中國(guó)信用卡市場(chǎng)的先行者。自同年12月發(fā)行國(guó)內(nèi)首張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的“一卡雙幣”信用卡至今，取得了一系列令人矚目的成績(jī)。

招商銀行信用卡中心采取全國(guó)集中化運(yùn)作，是國(guó)內(nèi)首家真正意義上完全按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立運(yùn)作的信用卡中心，真正實(shí)現(xiàn)了信用卡的一體化、專業(yè)化服務(wù)。在刷新一個(gè)個(gè)信用卡記錄的同時(shí)，招商銀行信用卡秉承“因您而變”的服務(wù)理念和創(chuàng)新精神，積極開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)聯(lián)盟，深化市場(chǎng)細(xì)分，信用卡功能和服務(wù)日益豐富和完善，是中國(guó)最具創(chuàng)新力的股份制商業(yè)銀行之一。自2002年底信用卡業(yè)務(wù)開辦以來，率先推出“刷卡買機(jī)票，送百萬航意險(xiǎn)”，首家推出“境外消費(fèi)，人民幣還款”業(yè)務(wù)，領(lǐng)先同業(yè)開展了信用卡免息分期付款業(yè)務(wù)，并在業(yè)內(nèi)率先推出“短信交易提醒”和“失卡萬全保障”等等功能創(chuàng)新措施。此外，全國(guó)首創(chuàng)的積分永久有效制、國(guó)際24小時(shí)道路救援服務(wù)等已逐漸成為國(guó)內(nèi)信用卡行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新上，招商銀行信用卡打造了百余項(xiàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，堅(jiān)持推進(jìn)異業(yè)合作模式，陸續(xù)與[1]百貨業(yè)、旅游業(yè)和體育消費(fèi)業(yè)等不同生活領(lǐng)域的翹楚企業(yè)開展合作，為持卡人提供雙重意義上的產(chǎn)品和功能服務(wù)。2006年4月，招商銀行在發(fā)卡量上占據(jù)行業(yè)的最大市場(chǎng)份額，并正式宣布以實(shí)際行動(dòng)打造“五星級(jí)信用卡”；2007年9月，招商銀行又率先提出了“五重安全”的信用卡服務(wù)理念，鞏固了在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

2.攜眾行業(yè)翹楚

招商銀行信用卡搭建的覆蓋全國(guó)的365天、24小時(shí)不間斷的客戶服務(wù)中心，早在2004中國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)與客戶關(guān)系管理大會(huì)上就被評(píng)為“中國(guó)最佳呼叫中心”，是國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的唯一獲獎(jiǎng)單位。2005年2月，招商銀行信用卡中心正式通過《全國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)證，成為國(guó)內(nèi)第一家“五星級(jí)客戶服務(wù)中心”。2007年9月11日，招商銀行信用卡客戶服務(wù)中心在美國(guó)加利弗尼亞州舉辦的全球最大規(guī)模的“2007呼叫中心展會(huì)（ACCE）”上，代表中國(guó)企業(yè)的呼叫中心獲得“2007年全球最佳呼叫中心”的全球大獎(jiǎng)。2007年10月19日，在云南省麗江市舉辦的“中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)十年回顧與展望高峰論壇”上，招商銀行信用卡客戶服務(wù)中心又獲得了CCCS客戶聯(lián)絡(luò)中心標(biāo)準(zhǔn)五星鉆石級(jí)認(rèn)證，成為國(guó)內(nèi)首批獲得CCCS標(biāo)準(zhǔn)最高級(jí)別認(rèn)證的企業(yè)。招商銀行信用卡得到業(yè)內(nèi)肯定的同時(shí)也深受廣大用戶喜愛，連年獲得眾多民眾廣泛參與評(píng)選的獎(jiǎng)項(xiàng)。2004年和2005年連獲《人民日?qǐng)?bào)》授予的“中國(guó)呼叫中心第一品牌”和 “中國(guó)呼叫中心行業(yè)最具影響力品牌”。依據(jù)胡潤(rùn)財(cái)富調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)千萬富翁品牌傾向調(diào)查，招商銀行信用卡榮獲2004“最受青睞的銀行信用卡”，以及2005、2006、2007和2008最受青睞的“人民幣理財(cái)銀行”和“銀行信用卡”。在由和訊網(wǎng)主辦的大型網(wǎng)絡(luò)評(píng)選——“財(cái)經(jīng)風(fēng)云榜”中，招商銀行獲得2005“優(yōu)質(zhì)服務(wù)銀行”、“最受歡迎信用卡”、“最佳信用卡營(yíng)銷案例”及“最佳網(wǎng)上銀行”四項(xiàng)大獎(jiǎng)，并榮獲“2006及2007中國(guó)信用卡最佳用戶體驗(yàn)獎(jiǎng)”。

3.“和”的品牌精神

在招商銀行信用卡的成長(zhǎng)歷程中，逐漸提煉出「和」的品牌精神，這是一個(gè)可以長(zhǎng)期發(fā)展不斷延伸的理念?！负汀故呛椭C社會(huì)，政通人和；「和」意味著在一起；「和」是共贏，是分享。招商銀行和眾多的合作伙伴一起打造中國(guó)信用卡的領(lǐng)先品牌，攜手贏得千萬用戶的信任和喜愛，讓持卡人第一時(shí)間分享全新的金融產(chǎn)品和服務(wù)。「和」是參與。VISA奧運(yùn)信用卡發(fā)行讓更多人一同參與2008的全球盛宴，有機(jī)會(huì)分享喜悅與榮耀，實(shí)現(xiàn)“世界一家”的夢(mèng)想?！负汀故腔ブ?、是和諧一家，是倡導(dǎo)回饋社會(huì)。

4.慈善舉動(dòng)

作為中國(guó)最具創(chuàng)新力的股份制商業(yè)銀行之一，招商銀行在不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，更是以積極的企業(yè)責(zé)任感和社會(huì)使命感投身慈善事業(yè)。面對(duì)2008年5月12日汶川大地震，招商銀行信用卡中心第一時(shí)間與中國(guó)青基會(huì)發(fā)起“希望工程緊急救災(zāi)勸募行動(dòng)”，集合千萬持卡人的力量共已捐建四所向陽(yáng)抗震希望小學(xué)，第一所向陽(yáng)抗震希望小學(xué)于6月10日在四川綿竹啟用，另外三所也于7月1日在四川廣元落成。招商銀行于2007年3月和中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)成立了“希望工程-招商銀行專項(xiàng)體育慈善基金”，并向公眾承諾“每發(fā)行一張信用卡，招商銀行將向慈善基金捐款1元錢；每成功完成一筆信用卡消費(fèi)交易，招商銀行將向慈善基金捐款1分錢。”截至2008年6月1日，歷時(shí)15個(gè)月的“希望工程-招商銀行專項(xiàng)體育慈善基金”共募集善款人民幣18,668,265.38元。其中1500萬元已為超過1000所希望小學(xué)構(gòu)建快樂體育園地，并有過千人次前往希望小學(xué)進(jìn)行體育支教，還和中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)共同主辦全國(guó)希望小學(xué)運(yùn)動(dòng)會(huì)。北京奧運(yùn)即將開幕，招行還將帶著孩子們的夢(mèng)想組建“希望小學(xué)2008加油團(tuán)”親赴奧運(yùn)場(chǎng)館，為中國(guó)加油，為體育夢(mèng)想加油。招商銀行偕同持卡人從募集資金到捐贈(zèng)體育器材，從組織支教到主辦運(yùn)動(dòng)會(huì)、實(shí)地觀看奧運(yùn)會(huì)，一步步地實(shí)現(xiàn)著希望小學(xué)孩子們的體育夢(mèng)想。

5.突出成就

截至2008年9月，招商銀行信用卡發(fā)卡已突破2500萬，在國(guó)內(nèi)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡市場(chǎng)上居領(lǐng)先地位，且消費(fèi)金額自2008年來，累計(jì)已突破1400億元，市場(chǎng)占有率領(lǐng)先同業(yè)。招商銀行信用卡被業(yè)內(nèi)專家譽(yù)為國(guó)際信用卡發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，日前已被哈佛大學(xué)商學(xué)院編寫成MBA教學(xué)案例。

一． 招商銀行信用卡發(fā)展及現(xiàn)狀

今天，招商銀行發(fā)布的信用卡業(yè)務(wù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，憑借科學(xué)的系統(tǒng)支持和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)平臺(tái)，招商銀行信用卡的呆賬率保持在低于1%的良好狀況，大大低于國(guó)際同業(yè)4%—6%的平均水平。據(jù)了解，2002年12月，招行在國(guó)內(nèi)率先推出一卡雙幣國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡，目前累計(jì)發(fā)卡1000多萬張，占據(jù)國(guó)內(nèi)雙幣種信用卡市場(chǎng)超過三分之一的份額，成為國(guó)內(nèi)最大的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡發(fā)卡行。

在卡量增長(zhǎng)的同時(shí)，招商銀行信用卡盈利水平保持一路領(lǐng)先，目前，招行信用卡40%的收入都來自持卡人的循環(huán)透支息，這不僅打破了5—8年開始盈利的國(guó)際慣例，更在發(fā)卡第三年末實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年盈虧兩平。在消費(fèi)方面，招商銀行信用卡的卡均消費(fèi)相當(dāng)活躍，每卡平均月消費(fèi)金額近1200元人民幣，不僅領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同業(yè)，而且達(dá)到了國(guó)外成熟市場(chǎng)的平均水平。

2，招商銀行信用卡發(fā)展策略及未來趨勢(shì)

（一）信用卡市場(chǎng)調(diào)研

市場(chǎng)營(yíng)銷的核心是滿足客戶需求。這要求銀行不僅要了解目標(biāo)客戶現(xiàn)時(shí)需求 ,更需要通

過市場(chǎng)調(diào)研去掌握客戶的潛在需求和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì) ,利用自身的優(yōu)勢(shì) ,不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品去引導(dǎo)市場(chǎng)。招商銀行非常注重信用卡市場(chǎng)調(diào)研工作。自 2001 年 12月招商銀行信用卡中心在上?；I備開始 ,就在臺(tái)灣顧問公司和第三方市場(chǎng)調(diào)查公司的幫助下 ,對(duì)國(guó)內(nèi)的信用卡市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求做了詳細(xì)調(diào)查。六年多來 ,招商銀行累計(jì)發(fā)行了二十余種信用卡產(chǎn)品 ,每種產(chǎn)品開發(fā)之前 ,都進(jìn)行詳盡的市場(chǎng)調(diào)查。不僅如此 ,招商銀行的市場(chǎng)調(diào)查形成制度化 ,每年都要對(duì)品牌、客戶滿意度等一系列指標(biāo)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查 ,為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

比如 ,針對(duì)信用卡年費(fèi)定價(jià)問題 ,招商銀行開展了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查與專家論證。考慮到信用卡產(chǎn)品的特殊性 ,定價(jià)范疇除了年費(fèi)以外 ,還包括預(yù)借現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)、滯納金、掛失費(fèi)等方面 ,而其中最重要的是年費(fèi)和預(yù)借現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果 ,同時(shí)結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)情況 ,招商銀行信用卡金卡年費(fèi)最終定格為 300 元/ 年 ,普卡定格為 150 元/ 年 ,預(yù)借現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)是交易金額的 3 %(2004 年推出刷卡 6 次免次年年費(fèi))。這些價(jià)格水平較當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高 ,因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查表明 ,招行信用卡產(chǎn)品功能與服務(wù)品質(zhì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,目標(biāo)客戶當(dāng)時(shí)能夠接受這樣的定價(jià)。從市場(chǎng)反映看 ,招行信用卡定價(jià)策略是較為成功的。二，信用卡的營(yíng)銷策略組合

市場(chǎng)調(diào)查顯示，安全，服務(wù)和創(chuàng)新是消費(fèi)者最關(guān)心的要素，因此招行的信用卡營(yíng)銷基本策略分別是：以年費(fèi)優(yōu)惠，消費(fèi)積分，現(xiàn)金回饋為主的價(jià)格策略；向持卡人提供附加增值值服務(wù)為主的服務(wù)策略;以關(guān)注客戶差異性需求、準(zhǔn)確市場(chǎng)定位為主的市場(chǎng)細(xì)分策略;以品牌、廣告、促銷活動(dòng)為主的推廣策略。這些策略無處不體現(xiàn)安全、服務(wù)和創(chuàng)新這些最基本的元素。(一)價(jià)格策略

價(jià)格策略是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行開展信用卡營(yíng)銷最基本的策略。客戶用于購(gòu)買信用卡服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成包括年費(fèi)、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、透支利息、資金沉淀及掛失補(bǔ)卡費(fèi)等。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈 ,國(guó)內(nèi)發(fā)卡行紛紛以降低甚至免除各種手續(xù)費(fèi)來爭(zhēng)奪客源 ,最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為 ,各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃 ,以此增加持卡消費(fèi)量和消費(fèi)額 ,提高傭金收入。與此不同的是 ,招商銀行綜合捆綁運(yùn)用了抵免年費(fèi)、禮品饋贈(zèng)、刷卡抽獎(jiǎng)、消費(fèi)積分獎(jiǎng)勵(lì)、特別推廣期優(yōu)惠和現(xiàn)金回饋等五、六種營(yíng)銷手段。捆綁營(yíng)銷策略效果表明 ,開卡送年費(fèi)、消費(fèi)抵年費(fèi)加快了發(fā)卡進(jìn)度;消費(fèi)積分能夠鼓勵(lì)客戶的長(zhǎng)期消費(fèi)行為 ,發(fā)卡行借此提升持卡消費(fèi)量和消費(fèi)額 ,從而增加商戶手續(xù)費(fèi)收入;現(xiàn)金回饋對(duì)持卡人來說效果直接、吸引力大 ,有力地提高了消費(fèi)者剩余水平。(二)服務(wù)策略

完善銀行卡基本服務(wù)和提供高附加值的服務(wù)是發(fā)卡行吸引和穩(wěn)定客戶的重要手段?；镜姆?wù)手段包括附帶購(gòu)物折扣、免費(fèi)購(gòu)物及旅游保障、飛行里程積分、長(zhǎng)途電話費(fèi)折扣、全球緊急支援服務(wù)、道路救援等。2005 年 3 月 , 招商銀行推出國(guó)內(nèi)最高端的信用卡產(chǎn)品———招商銀行白金信用卡。該卡提供國(guó)際航線商務(wù)艙買一贈(zèng)

一、亞太地區(qū)及國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)、全球高爾夫假期、五星級(jí)酒店特惠驚喜、名店名品優(yōu)惠、24 小時(shí)道路救援等多項(xiàng)服務(wù)功能。招商銀行信用卡服務(wù)的完善使持卡人體會(huì)到方便快捷的消費(fèi)感受 ,獲得諸多優(yōu)惠和安全保障 ,體現(xiàn)了銀行對(duì)持卡人的全面關(guān)懷。這種人性化服務(wù)創(chuàng)新策略較之價(jià)格策略 ,更能引起客戶的好感 ,受到市場(chǎng)青睞。同年 ,招商銀行信用卡中心正式通過《全國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)證 ,成為國(guó)內(nèi)第一家“五星級(jí)客戶服務(wù)中心”。這種金融服務(wù)策略會(huì)給客戶帶來高附加值的期望 ,提高顧客的心理成本。

(三)市場(chǎng)細(xì)分策略

市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略包括市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)選擇 ,即市場(chǎng)目標(biāo)化。市場(chǎng)細(xì)分的目的是確定目標(biāo)族群 ,企業(yè)通過對(duì)不同顧客群體需求間差異的辨別和描述來確定自己提供產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)。個(gè)性化在消費(fèi)市場(chǎng)已是大勢(shì)所趨 ,信用卡必須高度關(guān)注不同消費(fèi)群體的個(gè)性化需求 ,準(zhǔn)確把握目標(biāo)客戶的消費(fèi)特征進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。招行信用卡實(shí)行差異化政策。即根據(jù)不同

地區(qū)、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、消費(fèi)水準(zhǔn)及市場(chǎng)征信情況等制訂不同的經(jīng)營(yíng)策略。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查及綜合考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、人口數(shù)量、受理環(huán)境、在當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)力等各種因素 ,招商銀行把信用卡市場(chǎng)細(xì)分為四個(gè)層次(見表一)。

信用卡市場(chǎng)細(xì)分層次

市場(chǎng)劃分 第一類市場(chǎng) 第二類市場(chǎng) 第三類市場(chǎng) 第四類市場(chǎng) 市場(chǎng)成熟度 非常高 相對(duì)較高 經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá) 經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)

城市類型 中心城市 重點(diǎn)城市 省會(huì)城市 城鎮(zhèn)，農(nóng)村

舉例

北京，上海，深圳，廣州

南京，杭州，天津，蘇州

成都，長(zhǎng)沙等 西安，蘭州等

細(xì)分市場(chǎng)之后 ,招行對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)采取了分別對(duì)待、逐步進(jìn)入的方針。對(duì)于一類市場(chǎng) ,在發(fā)卡當(dāng)年立即進(jìn)入 ,爭(zhēng)取市場(chǎng)份額;對(duì)于二類市場(chǎng) ,在發(fā)卡一到兩年后介入;對(duì)于三類市場(chǎng) ,在發(fā)卡三年后進(jìn)入。待用卡環(huán)境改善后進(jìn)入第四類市場(chǎng)。除了按地域進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分以外 ,招商銀行根據(jù)客戶的年齡、性別、收入、消費(fèi)行為等特征 ,進(jìn)行了再次市場(chǎng)細(xì)分 ,如白金信用卡、學(xué)生、時(shí)尚活躍年輕人群、公務(wù)/ 商旅人士、有車族和女性客群等。

(四)推廣策略

市場(chǎng)細(xì)分策略的實(shí)施決定銀行卡營(yíng)銷推廣方式必須進(jìn)行個(gè)性化創(chuàng)新。招商銀行在銀行卡推廣中有別于嚴(yán)謹(jǐn)、刻板的卡面形象設(shè)計(jì) ,追求時(shí)尚的審美情趣 ,關(guān)注消費(fèi)者的情感體驗(yàn) ,如招商銀行在 2004 年第一季度推出的 VISA MINI 信用卡 ,卡面設(shè)計(jì)定位美觀、獨(dú)特;2006 年 2 月推出的 MSN 珍藏版迷你信用卡 ,品牌形象追求新穎、出眾。全行充分利用一切可以利用的資源 ,盡可能多地進(jìn)行活動(dòng)推廣;利用廣告迅速傳遞活動(dòng)信息 ,加深品牌認(rèn)知度;利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行大規(guī)模、低成本的活動(dòng)宣傳;利用活動(dòng)形式 ,通過與媒體及客戶的溝通和互動(dòng) ,加深目標(biāo)族群對(duì)信用卡產(chǎn)品的印象;通過內(nèi)部溝通管道 ,緊扣目標(biāo)群(既有持卡人及新戶),直效溝通活動(dòng)信息。市場(chǎng)調(diào)查表明 ,招商銀行信用卡已經(jīng)成為“消費(fèi)者最經(jīng)常使用的信用卡”、“最喜愛的信用卡”,在消費(fèi)者心目中初步形成了年輕、時(shí)尚、有活力、創(chuàng)新、優(yōu)惠多、服務(wù)好、親切的品牌印象。

（三）產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新

創(chuàng)新是招商銀行發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。招商銀行信用卡市場(chǎng)定位“以創(chuàng)新和服務(wù)著稱的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者” 這個(gè)定位延續(xù)了母品牌“因您而變”的核心思想?！耙蚰?即以消費(fèi)者為中心 ,了解消費(fèi)者 ,服務(wù)消費(fèi)者的品牌態(tài)度“變”;,即在洞察消費(fèi)者的基礎(chǔ)上 ,為適應(yīng)和滿足消費(fèi)者的需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新。招商銀行的信用卡業(yè)務(wù) ,創(chuàng)造了諸多第一 : 2002 年 12月 ,招商銀行在國(guó)內(nèi)率先推出了第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際信用卡;與中國(guó)國(guó)際航空公司、攜程旅行網(wǎng)、百盛集團(tuán)和貝塔斯曼集團(tuán)合作 ,分別推出了國(guó)內(nèi)第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的航空聯(lián)名信用卡 ,第一張旅行聯(lián)名信用卡 ,第一張購(gòu)物聯(lián)名信用卡和第一張書友聯(lián)名信用卡;2004 年 3月 ,針對(duì)年輕客戶合設(shè)計(jì)群體講求個(gè)性、追求時(shí)尚的特點(diǎn) ,在國(guó)內(nèi)率先發(fā)行了比普通信用卡小 43 % 的 VISA MINI 信用卡;2004 年 4月 ,為滿足企事業(yè)單位加強(qiáng)差旅費(fèi)支出管理的需要 ,推出了招商銀行公務(wù)卡;2005 年 3 月 ,為更好地服務(wù)高端人士 ,針對(duì)超高端客戶于推出了白金信用卡;2005 年 ,繼續(xù)以聯(lián)名卡推廣為產(chǎn)品擴(kuò)張方式 ,圍繞奧運(yùn)主題概念 ,聯(lián)手全球奧運(yùn)伙伴發(fā)行了三星 VISA 奧運(yùn)聯(lián)名卡;為培育未來的信用卡族群 ,發(fā)行了大學(xué)生信用卡;為更好地經(jīng)營(yíng)女性客戶 ,與著名的《瑞麗》雜志合作推出了瑞麗女性卡等。

(五)加強(qiáng)對(duì)打折的操作管理

西方一家百貨商店經(jīng)理曾言道 :“準(zhǔn)備一次大減價(jià) ,就象準(zhǔn)備一次戰(zhàn)役?！笔紫?,要提前做好廣告 ,將大減價(jià)信息廣泛地傳播;其次 ,要提前將充足的商品陳列在柜臺(tái)上;其三 ,聘用足

夠的職工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)服務(wù);其四 ,為了避免過于擁擠 ,可將促銷活動(dòng)的期限提前通知廣大消費(fèi)者 ,并在活動(dòng)期間加強(qiáng)人流量的控制;其五 ,要協(xié)同好與廠商的關(guān)系 ,一些零售店打折的成功在于與廠商各負(fù)擔(dān)一部分折扣;其六 ,減少失竊。不少商家在大減價(jià)中都發(fā)生了混亂 ,偷竊時(shí)常發(fā)生。

(六)進(jìn)行打折的效果評(píng)估

在決定進(jìn)行打折活動(dòng)時(shí) ,必須事先分析能否達(dá)到目標(biāo)。預(yù)測(cè)打幾折 ,銷售多少商品 ,這些商品的利潤(rùn)是多少 ,是否會(huì)對(duì)商店形象造成傷害。打折完成后 ,應(yīng)及時(shí)進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估 ,為以后的打折活動(dòng)提供經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

五、品牌參與問題如何設(shè)計(jì)

首先我們應(yīng)該清楚一點(diǎn) ,所有的大型賣場(chǎng)在進(jìn)行打折返卷促銷活動(dòng)時(shí) ,折扣部分一般是由參與滿額返卷活動(dòng)的廠商來承擔(dān) ,當(dāng)然也有少數(shù)商家會(huì)幫助廠商承擔(dān)部分折扣。品牌參與和商家打折返卷的定位是密切相關(guān)的 ,假設(shè)某商場(chǎng)在春節(jié)前告知消費(fèi)者在本商場(chǎng)“買滿 200 送 200 購(gòu)物卷”,那么送購(gòu)物卷的起點(diǎn)就是 200 元 ,顯然我們?cè)诳紤]品牌參與時(shí)就不能考慮商品價(jià)格在 200 元左右的品牌 ,原因很簡(jiǎn)單 :這類商品本身價(jià)格就很低 ,還要承擔(dān)商場(chǎng)的高額場(chǎng)地租用費(fèi) ,如果此時(shí)還要它們承擔(dān)折扣(代購(gòu)卷 200 元)的全部或者部分的話 ,勢(shì)必會(huì)將這類低利潤(rùn)的品牌嚇跑。因此一般參與打折返卷的品牌其商品價(jià)格都超出 300 元 ,這樣才會(huì)有足夠的利潤(rùn)空間。另外 ,參加促銷活動(dòng)的品牌的價(jià)格需求彈性應(yīng)大于 1 ,該信息可以從日常經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中提取。滿足上述條件后 ,那些在本有較多產(chǎn)品積壓或急需資金周轉(zhuǎn)的廠商是上場(chǎng)的首要選擇 ,因?yàn)榇祟惼放票容^樂于參加促銷活動(dòng) ,能夠承擔(dān)較多的折扣。而對(duì)于本銷售業(yè)績(jī)較好的品牌商場(chǎng)與廠商合作時(shí)可能會(huì)考慮給廠商一定的渠道除了分行、網(wǎng)絡(luò)及直銷通路以外 ,招商銀行以現(xiàn)有客戶、其他合作單位客戶數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ) ,采取數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、加辦聯(lián)名卡、附屬卡、客戶推薦客戶、普卡升金卡、委托合作單位協(xié)助銷售等多種方式 ,探索多種發(fā)卡渠道。與此同時(shí) ,招商銀行圍繞市場(chǎng)熱點(diǎn) ,結(jié)合信用卡增長(zhǎng)情況 ,按照分階段營(yíng)銷重點(diǎn) ,開展了多種形式的促銷宣傳活動(dòng)。持之以恒的營(yíng)銷渠道創(chuàng)新 ,不僅推動(dòng)了招商銀行信用卡發(fā)卡規(guī)模高速增長(zhǎng) ,也促使招商銀行信用卡卡均交易量一直保持市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。相比較而言 ,國(guó)內(nèi)部分銀行信用卡產(chǎn)品的營(yíng)銷策略就凸現(xiàn)了明顯的不足。首先 ,市場(chǎng)調(diào)研薄弱 ,缺乏對(duì)目標(biāo)客戶深入的綜合性分析。這使其無法充分把握客戶需求的發(fā)展趨勢(shì) ,一些細(xì)分產(chǎn)品的吸引力無法長(zhǎng)期保持;其次 ,市場(chǎng)細(xì)分不足 ,市場(chǎng)營(yíng)銷拘泥于傳統(tǒng)手段 ,營(yíng)銷的渠道單一 ,媒介選擇不盡合理 ,這無法樹立良好品牌形象、形成強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)力 ,不利于在未來更高層次的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展;再次 ,市場(chǎng)推廣策略存在缺陷 ,仍由內(nèi)而外、主觀的、實(shí)力宣揚(yáng)式的宣傳方式 ,這種方式已不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ,客戶對(duì)信用卡產(chǎn)品缺乏基本認(rèn)知 ,激活率低;此外 ,信用卡市場(chǎng)定位模糊 ,與市場(chǎng)容量、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總量不相匹配 ,導(dǎo)致低投入產(chǎn)出比。我國(guó)其他商業(yè)銀行應(yīng)向招商銀行學(xué)習(xí),結(jié)合自身特點(diǎn) ,建立切實(shí)符合自身發(fā)展的信用卡營(yíng)銷戰(zhàn)略。在產(chǎn)品開發(fā)上 ,信用卡產(chǎn)品先天的同質(zhì)化特點(diǎn)決定了發(fā)卡行必須在市場(chǎng)細(xì)分、營(yíng)銷手段等方面不斷創(chuàng)新 ,以此創(chuàng)造和凸現(xiàn)產(chǎn)品的特色優(yōu)勢(shì);在推廣策略上 ,不僅要發(fā)掘高價(jià)值客戶 ,更要把重點(diǎn)放在提高現(xiàn)有客戶的品牌忠誠(chéng)度上;在信用卡品牌策略上 ,要有明確而準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位 ,以便于消費(fèi)者對(duì)信用卡產(chǎn)品的快速識(shí)別、選擇和使用;在硬件設(shè)施上 ,信用卡業(yè)務(wù)要成為銀行業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù) ,需要加大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度 ,增加 POS、ATM、COM等終端設(shè)備的投放量 ,大力開發(fā)特約商戶 ,加快軟件開發(fā)、更新速度 ,不斷擴(kuò)充信用卡業(yè)務(wù)功能。

招商銀行信用卡發(fā)展中瓶頸及分析 1.招行信用卡盈利存疑

《證券市場(chǎng)周刊》調(diào)查發(fā)現(xiàn)：招行信用卡1/3為睡眠卡，流通卡卡均收入約137元，如果以全部發(fā)卡量計(jì)算，將攤薄到約88元。而粗略估算，招行每張卡初始成本在120元以上。

截至2008年6月30日，招行信用卡已累計(jì)發(fā)行2382萬張，業(yè)內(nèi)一般認(rèn)為300萬張可實(shí)現(xiàn)盈利，國(guó)際上有發(fā)行100萬張即實(shí)現(xiàn)盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了嗎? 招行模式

信用卡的收入主要有三個(gè)：年費(fèi)、商戶傭金及其它手續(xù)費(fèi)和利息收入。國(guó)外信用卡發(fā)展初期年費(fèi)收入達(dá)到總收入40%甚至50%，而招行采取了大量減免年費(fèi)的方式，創(chuàng)造了獨(dú)特的“招行模式”。

其實(shí)，所謂的“招行模式”是典型的MBNA(美信銀行)和臺(tái)灣模式的混種，其主要做法就是放棄收取固定的年費(fèi)收入，而通過與商業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合開展聯(lián)名卡業(yè)務(wù)，借助商業(yè)聯(lián)名卡企業(yè)做好服務(wù)，所以更多表現(xiàn)為追求發(fā)卡數(shù)量。因此，招行模式也被稱為“MBNA模式”。

招行2007年年報(bào)顯示，截至2007年底累計(jì)發(fā)卡量為2068萬張，但流通卡只有1441萬張，流通率為70%，有近1/3的卡處于休眠或無效狀態(tài)。根據(jù)資料，2004年，招行信用卡發(fā)卡量約222萬張，其后逐年成倍遞增，2005至2007年，分別達(dá)到500萬張、1000萬張、2068萬張，年均增速超過100%。

而2008年中報(bào)顯示，招行在發(fā)卡速度上明顯減慢。截止到2008年6月底，招行累計(jì)發(fā)卡2382萬張，半年僅新增了314萬張。這表明招行為了達(dá)到市場(chǎng)占有率采取不惜一切代價(jià)的“跑馬圈地”的發(fā)展模式宣告終結(jié)。

但中報(bào)數(shù)據(jù)同時(shí)表明，模式轉(zhuǎn)變似乎對(duì)于提高收益并無幫助。這突出表現(xiàn)在活卡率(或稱流通率)的顯著減少。2007年底，招行的流通卡數(shù)為1441萬張，活卡率為70%，而到上半年為止，它的流通卡數(shù)為1543萬張，活卡率降為65%，僅半年時(shí)間，在發(fā)卡量增加了15%的基礎(chǔ)上，招行的活卡率卻下降了7.14%，由于活卡是銀行獲取收入和盈利的基礎(chǔ)，活卡率下降會(huì)直接帶來招行信用卡業(yè)務(wù)收入下降。

分析招行2006年、2007年年報(bào)和2008年中報(bào)，招行年費(fèi)收入與信用卡非利息收入的比值一直呈下降趨勢(shì)，分別為8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年費(fèi)收入在達(dá)到了高點(diǎn)1.03億元后，在發(fā)卡量增加314萬張的情況下，年費(fèi)收入不增反降——年費(fèi)收入在2008年中期為4000萬元，即使乘以2，全年也不過8000萬。不健康的收入結(jié)構(gòu)

招行的商戶回傭近三年來也是呈現(xiàn)了一降再降的局面。為了讓所發(fā)行的信用卡“激活”使用，銀行指望從特約商戶得到較的高回傭比例，但是多年來由于銀行與銀行之間、銀行與銀聯(lián)之間、銀聯(lián)和銀行與商家在進(jìn)行著某種價(jià)格博弈，從2005年起，酒店和餐飲業(yè)的回傭從3%下降至2.2%，零售業(yè)則從0.8%下降至0.5%。據(jù)麥肯錫的調(diào)查顯示：中國(guó)目前的商戶回傭率與歐美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商戶傭金收入變化及卡均傭金收入狀況為例，從2006年到2008年中期，招行的傭金收入分別為3.76億元、6.55億元、4.36億元，傭金收入與全部非利息收入的比值分別為50%、43%和39%，卡均傭金收入為52.8元、45.45元和28.25元(簡(jiǎn)單估算2008年全年為56元)。

如果進(jìn)一步分析招行信用卡非利息收入的結(jié)構(gòu)，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95億元，其中商戶回傭手續(xù)費(fèi)數(shù)額最大，為4.36億元，占比接近40%。其次是分期手續(xù)費(fèi)收入2.04億元，這也是增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)；逾期手續(xù)費(fèi)收入1.54億元，而信用卡年費(fèi)收入僅為人民幣0.4億元，預(yù)借現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)收入也僅為0.89億元，其它增值業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入為1.72億元。

招行信用中心總經(jīng)理仲躋偉也對(duì)傭金收入并不滿意，“國(guó)際市場(chǎng)上信用卡的商戶傭金收入一般占到信用卡總收入的55%-60%，平均手續(xù)費(fèi)的費(fèi)率達(dá)到1.5%，但國(guó)內(nèi)平均手續(xù)費(fèi)率卻只有0.5%?！卑凑丈虘粝M(fèi)手續(xù)費(fèi)現(xiàn)在的分配比例，發(fā)卡行、收單行、銀聯(lián)按照7：2：1的比例進(jìn)行分配，費(fèi)率下降損失最大的還是發(fā)卡行，而招行是國(guó)內(nèi)發(fā)行信用卡最多的銀行。據(jù)了解，因?yàn)橘M(fèi)率低，目前招行信用卡在商戶POS機(jī)上的每筆消費(fèi)都會(huì)令招行虧千分之四。

招行循環(huán)利息收入也是杯水車薪。盡管信用卡循環(huán)利息年利率高達(dá)18%，但從麥肯錫統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)大約僅有14%的持卡者使用循環(huán)信用，雖然招行公布的數(shù)字略高為25%，但仍屬于較低的比例，屈指可數(shù)的循環(huán)信用使用者和在免息期前定時(shí)還錢的貸款者，自然直接決定了信用卡靠循環(huán)利息盈利的模式雖然存在，卻因?yàn)橐?guī)模過小無力支撐盈利。因?yàn)槟壳鞍ㄕ行性趦?nèi)的各家發(fā)卡銀行對(duì)于信用卡業(yè)務(wù)的利息收入部分都不予以公開，在此無法做更細(xì)致的分析。

根據(jù)中報(bào)，截至2008年6月30日，招行信用卡應(yīng)收賬款總額251億元，而信用卡計(jì)息余額占比由上年末的37%提高至39%，按此計(jì)算，招行上半年信用卡循環(huán)信用余額為98億元，以日息萬分之

五、平均透支期一個(gè)月計(jì)算，招行月透支利率可達(dá)1.5%，則獲取的透支利息收入為1.47億元，與招行上半年241億元的凈利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入構(gòu)成中，1/3是利息收入，1/3是POS機(jī)消費(fèi)手續(xù)費(fèi)收入，1/3是中間收入，而到了2008年年中，收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成為支撐信用卡收入的一角。雖然傭金收入占比為35%，但與國(guó)際水平50%以上比例相去甚遠(yuǎn)。

“這個(gè)收入結(jié)構(gòu)是不健康的，它無法支撐招行信用卡業(yè)務(wù)的持續(xù)盈利?！敝佘Q偉坦言。從上面招行的數(shù)據(jù)中不難算出，在非利息收入中，每張流通卡為招行帶來的收入是71元，商戶傭金收入以56元計(jì)算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入約為137元，尚處于一個(gè)很低的水平。

業(yè)內(nèi)人士分析指出：招行在2005年宣布實(shí)現(xiàn)信用卡盈利，但未提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)材料，也未說明按照國(guó)際通用會(huì)計(jì)方法是否也達(dá)到了盈虧平衡。成本風(fēng)險(xiǎn)核算

“MBNA模式在中國(guó)很難成功盈利，主要原因是中國(guó)沒有信用卡文化，很多企業(yè)對(duì)信用卡服務(wù)也不了解所致?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出。

招行在2005年公布發(fā)卡量突破500萬張并形成盈利，目前這一數(shù)量已經(jīng)突破2000多萬張，而招行卻仍未公開其信用卡中心獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算。

一位股份制銀行信用卡中心資深人士表示：“在中國(guó)，如果一家銀行的卡戶不能超過300萬、活卡率低于70%、年單卡平均消費(fèi)額少于5000元，那么根本不可能盈虧平衡。目前

國(guó)內(nèi)應(yīng)該沒有一個(gè)銀行能達(dá)到盈利的水平。不過不同銀行有不同的算法，如果很多成本不記入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的?！?/p>

信用卡業(yè)務(wù)是靠規(guī)模效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)盈利的金融產(chǎn)品，在其發(fā)展之初，需要投入巨大的資金來建設(shè)和維持一個(gè)信用卡中心的正常運(yùn)作，按投入排列依次是系統(tǒng)成本、人力成本、廣告宣傳、營(yíng)銷投入、催收成本等，還有信貸資金及風(fēng)險(xiǎn)資金成本，建設(shè)和維持一個(gè)信用卡獨(dú)立處理系統(tǒng)動(dòng)輒就是上億元甚至幾億元，如果根據(jù)所投入的人力、物力、財(cái)力成本按發(fā)卡量平攤到每張卡，其成本有多少?

從招行內(nèi)部了解到，在兩三年前，招行的信用卡成本大概為“發(fā)100萬張卡，要投入1億元”，相當(dāng)于每發(fā)行一張卡，招行所耗費(fèi)的成本在100元左右。不過，隨著信用卡領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，信用卡的的進(jìn)入門檻也被抬高。一些信用卡領(lǐng)域的后來者，最高的成本可達(dá)150元—180元。招行由于進(jìn)入較早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑馬圈地”式發(fā)展給招行留下了不能帶來收入的睡眠卡，它們同樣需要招行付出和活卡幾乎一樣的成本，這成為招行一個(gè)巨大的負(fù)擔(dān)。根據(jù)中報(bào)，招行目前的睡眠卡約為839萬張，即使以目前銀行普通信用卡每張卡成本100元計(jì)算，招行為此付出的成本就達(dá)到8億元，約占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是說，招行在活卡上每收入10塊錢，就要拿出7塊多去維持不能產(chǎn)生任何收入的信用卡的費(fèi)用。

另一方面，在收入下降、成本趨高的同時(shí)，信用卡的還款風(fēng)險(xiǎn)也陡然升高。據(jù)深圳當(dāng)?shù)氐囊徽餍殴菊{(diào)查統(tǒng)計(jì)，2008年二季度信用卡壞賬率高達(dá)15.7%，而一季度這一數(shù)據(jù)為11.3%，環(huán)比上升了約40%，上半年平均壞賬率高達(dá)13.5%；而在去年一季度，這個(gè)數(shù)字還為個(gè)位數(shù)4.98%，今年同比去年增長(zhǎng)了一倍多，表明深圳地區(qū)信用卡還款狀況已明顯惡化。

據(jù)了解，目前招行的信用卡發(fā)卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地區(qū)，其中深圳約占20%左右，因此，深圳地區(qū)信用卡壞賬率的升高必然會(huì)對(duì)招行信用卡業(yè)務(wù)整體不良率產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

這在招行2008年中報(bào)中已經(jīng)初露端倪。據(jù)中報(bào)數(shù)據(jù)顯示，信用卡應(yīng)收賬款不良率為2.74%，同比上升了0.82個(gè)百分點(diǎn)，增幅高達(dá)42.7%，且不良貸款余額增加了2.8億元，目前已超過6億元，占招行不良貸款總額約7%。

第五篇：招商銀行

簡(jiǎn)介

招商銀行（以下簡(jiǎn)稱“招行”）于1987 年在中國(guó)改革開放的最前沿----深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立，是中國(guó)境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國(guó)家從體制外推動(dòng)銀行業(yè)改革的第一家試點(diǎn)銀行。

成立24年來，招行伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，在廣大客戶和社會(huì)各界的支持下，從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過1400億、資產(chǎn)總額突破2.6萬億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過800家、員工近5萬人的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的綜合評(píng)級(jí)中，招行多年來一直名列前茅。同時(shí)榮膺英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》、《歐洲貨幣》、《財(cái)資》（The Asset）等權(quán)威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國(guó)區(qū)最佳私人銀行”、“中國(guó)最佳托管專業(yè)銀行”多項(xiàng)殊榮。在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國(guó)《銀行家》（The Banker）雜志發(fā)布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。

2011年1-9月，本集團(tuán)實(shí)現(xiàn)歸屬于本行股東的凈利潤(rùn)283.88億元，比去年同期增長(zhǎng)37.91%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入702.90億元，其中，凈利息收入556.24億元，同比增長(zhǎng)36.10%，主要原因是生息資產(chǎn)規(guī)模增加，凈利差和凈利息收益率穩(wěn)步提升。目前，招行在中國(guó)大陸的96 個(gè)城市設(shè)有82 家分行及763 家支行，2 家分行級(jí)專營(yíng)機(jī)構(gòu)（信用卡中心和小企業(yè)信貸中心），1家代表處，1,917 家自助銀行，1 家全資子公司——招銀金融租賃有限公司；在香港擁有永隆銀行有限公司和招銀國(guó)際金融有限公司2 家全資子公司，及1 家分行（香港分行）；在美國(guó)設(shè)有紐約分行和美國(guó)代表處；在倫敦和臺(tái)北設(shè)有代表處。

招行將“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價(jià)值觀，堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，在國(guó)內(nèi)同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，較早地建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在人員管理上，率先打破當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實(shí)行“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機(jī)制。在信息化上，領(lǐng)先同業(yè)構(gòu)建了全行統(tǒng)一的IT平臺(tái)，創(chuàng)建了國(guó)內(nèi)第一個(gè)電話銀行，較早實(shí)現(xiàn)了客戶資金的通存通兌和零在途匯劃。在產(chǎn)品開發(fā)上，招行不少創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品具有比較明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一卡通是是國(guó)內(nèi)第一張基于客戶號(hào)管理的銀行借記卡，目前累計(jì)發(fā)卡超過5988萬張，卡均存款超過9800元，遠(yuǎn)超全國(guó)平均水平，被譽(yù)為客戶最喜愛的銀行卡之一；一網(wǎng)通是國(guó)內(nèi)第一家網(wǎng)上銀行，網(wǎng)上銀行和電話銀行等電子銀行渠道的持續(xù)完善有效分流了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)壓力，2011 年上半年零售電子渠道綜合柜面替代率達(dá)到85.38%，公司電子渠道綜合柜面替代率達(dá)到47.85%。截至2011年11月末，招商銀行手機(jī)銀行簽約用戶已突破400萬，形成以iPhone 版、Android 版、網(wǎng)頁(yè)版為主的三大手機(jī)銀行平臺(tái)，全面覆蓋中高端智能手機(jī)用戶；信用卡是國(guó)內(nèi)第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡，目前發(fā)卡量超過3600萬張，被哈佛大學(xué)編寫成MBA教學(xué)案例；金葵花理財(cái)是國(guó)內(nèi)首個(gè)面向高端客戶的理財(cái)產(chǎn)品，在高端客戶中享有很高的美譽(yù)度，目前擁有金葵花及以上客戶超過75萬戶；私人銀行服務(wù)在國(guó)內(nèi)股份制銀行中率先推出，被國(guó)內(nèi)外權(quán)威媒體多次評(píng)為“中國(guó)最佳私人銀行”；

跨銀行現(xiàn)金管理在國(guó)內(nèi)同業(yè)首開先河，成為大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的首選。此外，個(gè)人儲(chǔ)蓄存款、個(gè)人消費(fèi)貸款、資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、離岸金融等業(yè)務(wù)，在股份制銀行中居于領(lǐng)先地位。招行的風(fēng)險(xiǎn)管理也一直為業(yè)界稱道，資產(chǎn)質(zhì)量始終保持良好水平。截至2011年9月末，本公司不良貸款率0.61%，不良貸款撥備覆蓋率達(dá)到370.97% 步入世紀(jì)之交，招商銀行在行長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官馬蔚華博士的率領(lǐng)下，在妥善處理了離岸資產(chǎn)業(yè)務(wù)被叫停、個(gè)別分行發(fā)生擠提的嚴(yán)重流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，以及前期快速發(fā)展中累計(jì)的不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，抓住信息化、全球化的機(jī)遇，前瞻性地制定并成功地實(shí)施了科學(xué)的戰(zhàn)略。首先是利用在互聯(lián)網(wǎng)面前大小、新老銀行都處于同一起跑線的有利時(shí)機(jī)，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、自助銀行等電子渠道，有效地彌補(bǔ)了物理網(wǎng)點(diǎn)不及大型銀行的明顯劣勢(shì)，并鎖定了大量高素質(zhì)、高價(jià)值客戶。其次是分別于2002年和2006年在上海、香港上市，不僅滿足了快速發(fā)展的資本需求，而且推動(dòng)了內(nèi)部管理脫胎換骨式的轉(zhuǎn)變。再次是積極穩(wěn)妥地推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展，在我國(guó)政府的有力促進(jìn)下，經(jīng)過艱苦努力，打破了美國(guó)17年來對(duì)中資銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入的封鎖，率先在紐約設(shè)立了分行并在此次金融危機(jī)最嚴(yán)重的2008年10月正式開業(yè)，被紐約市長(zhǎng)彭博先生比喻為“華爾街冬天里的春風(fēng)”；同年，還斥資300余億港幣收購(gòu)了具有75年歷史的香港本土第四大銀行永隆銀行，整合后開始取得良好的協(xié)同效應(yīng)，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)述為“不可復(fù)制的案例”。

2004年，招行在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)，逐步形成了有別于國(guó)內(nèi)同業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)特色。當(dāng)前，招行正邁入新的戰(zhàn)略發(fā)展階段。為有效應(yīng)對(duì)來自內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種變化，持續(xù)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，招行將在深入推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)上，全面實(shí)施以降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶、確保風(fēng)險(xiǎn)可控為主要目標(biāo)的二次轉(zhuǎn)型，著力推進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式向內(nèi)涵集約型轉(zhuǎn)變，真正走上集約化經(jīng)營(yíng)的道路。

招商銀行，因您而變。在未來的歲月里，我們?cè)笧閺V大客戶和各界朋友提供更新更好的金融服務(wù)，為將招行打造成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、中國(guó)最好的商業(yè)銀行而不懈努力。

企業(yè)文化

招商銀行始終堅(jiān)持以客戶為中心，朝著“力創(chuàng)股市藍(lán)籌、打造百年招銀”的目標(biāo)不斷前進(jìn)。

招商銀行的企業(yè)文化體系分為九大內(nèi)容、四個(gè)層次。九大內(nèi)容包括：力創(chuàng)股市藍(lán)籌，打造百年招銀的招銀愿景；為客戶提供最新最好的金融服務(wù)的招銀使命；服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健的招銀核心價(jià)值觀；挑戰(zhàn)、自省、奉獻(xiàn)的招銀精神；嚴(yán)格、扎實(shí)、高效的招銀作風(fēng)；因您而變，因勢(shì)而變的招銀經(jīng)營(yíng)理念；尊重、關(guān)愛、分享的招銀人本理念；效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的招銀發(fā)展理念；全局至上，和諧為美的全局觀念。四個(gè)層次包括：精神層(核心層)、制度層(中間層)、行為層(表層)、社會(huì)層(企業(yè)文化的對(duì)外傳播)。

招商銀行企業(yè)文化的特點(diǎn)是：

一、是重理想、講追求的文化；

二、是重實(shí)干、講業(yè)績(jī)的文化；

三、是重客戶、講服務(wù)的文化；

四、是重市場(chǎng)、講品牌的文化；

五、是重人本、講奉獻(xiàn)的文化；

六、是重創(chuàng)新、講一流的文化；

七、是重執(zhí)行、講效率的文化；

八、是重團(tuán)隊(duì)、講和諧的文化；

九、是重長(zhǎng)遠(yuǎn)、講理性的文化；

十、是重反思、講學(xué)習(xí)的文化。

社會(huì)責(zé)任

招商銀行歷來十分重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任建設(shè)，秉承源于社會(huì)，回報(bào)社會(huì)的宗旨，有意識(shí)地將履行社會(huì)責(zé)任與拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)、提升品牌價(jià)值以及與建設(shè)企業(yè)文化緊密結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了招商銀行自身商業(yè)利益與社會(huì)道德訴求的相互融合，成功地將社會(huì)責(zé)任內(nèi)化整合為招商銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，進(jìn)而為招商銀行帶來了源源不斷的精神財(cái)富與發(fā)展動(dòng)力。具體而言，招商銀行履行社會(huì)責(zé)任主要體現(xiàn)在以下方面：以良好業(yè)績(jī)回報(bào)股東、以優(yōu)質(zhì)服務(wù)回報(bào)客戶、以有效激勵(lì)回報(bào)員工、以關(guān)注民生回報(bào)社會(huì)。在歷年的實(shí)踐中，形成了一些富有特色且廣為人知的項(xiàng)目，如綠色金融、理財(cái)教育公益行、定點(diǎn)扶貧、金葵花兒童成長(zhǎng)基金、愛心操場(chǎng)專項(xiàng)體育慈善基金等，獲得了社會(huì)各界一致好評(píng)。

招商銀行的經(jīng)營(yíng)宗旨是為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值回報(bào)，切實(shí)保護(hù)存款人和其它債權(quán)人的利益。招商銀行相信，良好的公司治理對(duì)維持及提高股東價(jià)值及投資者信心至關(guān)重要，并致力于不斷提高公司治理水平。招商銀行自2002年于中國(guó)境內(nèi)發(fā)行A股并上市以來，按照國(guó)內(nèi)監(jiān)管要求和公司實(shí)際情況，建立了較為完善的以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。

產(chǎn)品與服務(wù)

一卡通

“一卡通”是招商銀行向社會(huì)大眾提供的、以真實(shí)姓名開戶的個(gè)人理財(cái)基本賬戶，它集定活期、多儲(chǔ)種、多幣種、多功能于一卡，具有 “安全、快捷、方便、靈活”的特點(diǎn)，是國(guó)內(nèi)銀行卡中獨(dú)具特色的知名銀行卡品牌。招商銀行從1995年7月發(fā)行“一卡通”以來，憑借高科技優(yōu)勢(shì)，不斷改進(jìn)其功能，不斷完善綜合服務(wù)體系，創(chuàng)造了個(gè)人理財(cái)?shù)男赂拍睿啻伪辉u(píng)為消費(fèi)者喜愛的銀行卡品牌。

一網(wǎng)通

招商銀行“一網(wǎng)通”是招商銀行互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品的總品牌，包括了網(wǎng)上銀行全部系統(tǒng)。具體如下：

o網(wǎng)上個(gè)人銀行，包括專業(yè)版、大眾版、網(wǎng)上支付等產(chǎn)品，開通互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、PDA等渠道。

o網(wǎng)上企業(yè)銀行，包括銀關(guān)通、票據(jù)通、集團(tuán)通、E證通、集團(tuán)資金管理等產(chǎn)品。

o系列網(wǎng)站，包括門戶網(wǎng)站、信用卡、證券網(wǎng)站、外匯網(wǎng)站、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上房城、社區(qū)等。

“一網(wǎng)通”因領(lǐng)先而被市場(chǎng)追捧，因創(chuàng)新與服務(wù)品質(zhì)而被市場(chǎng)認(rèn)可，“一網(wǎng)通”自1997年以來一直成為國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)上銀行風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)，創(chuàng)建了國(guó)內(nèi)網(wǎng)上銀行諸多標(biāo)準(zhǔn)：

o網(wǎng)上個(gè)人銀行產(chǎn)品劃分標(biāo)準(zhǔn)—大眾版、專業(yè)版。

o網(wǎng)上支付模式標(biāo)準(zhǔn)—直接發(fā)送指令到銀行再轉(zhuǎn)商戶。o數(shù)字證書標(biāo)準(zhǔn)—率先自主開發(fā)數(shù)字證書系統(tǒng)，同時(shí)支持文件證書和移動(dòng)證書。

o防木馬監(jiān)聽鍵盤輸入標(biāo)準(zhǔn)—采用控件方式，國(guó)內(nèi)各銀行及主流電子商務(wù)網(wǎng)站的必備手段。信用卡

繼2002年率先在國(guó)內(nèi)發(fā)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡之后，招商銀行先后推出了粉絲卡、航空卡、百貨卡、商務(wù)卡、白金卡、無限卡等創(chuàng)新特色產(chǎn)品，廣受市場(chǎng)好評(píng)。招商銀行在重點(diǎn)打造的銀行卡業(yè)務(wù)上，充分詮釋了“和諧”的理念。沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能像信用卡一樣，因集聚近3000萬信用卡用戶而自然構(gòu)筑成為一個(gè)“和”的平臺(tái)，招商銀行信用卡在這個(gè)平臺(tái)上，凝聚社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)共贏回饋客戶；凝聚千萬客戶，全力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

自信用卡推出以來，招商銀行信用卡獲獎(jiǎng)無數(shù)，包括連續(xù)五年上榜胡潤(rùn)財(cái)富成為中國(guó)千萬富豪“最青睞的銀行信用卡”、榮獲亞洲銀行家“2008最佳中國(guó)零售銀行之最佳信用卡業(yè)務(wù)獎(jiǎng)”、以及在各類評(píng)選中屢屢獲得像“最佳用戶體驗(yàn)獎(jiǎng)”、“最受持卡人喜愛的信用卡”等獎(jiǎng)項(xiàng)，并多次被國(guó)內(nèi)國(guó)際權(quán)威行業(yè)機(jī)構(gòu)授予“國(guó)內(nèi)首家五星級(jí)客戶服務(wù)中心”、“亞太最佳客戶服務(wù)”、“全球最佳服務(wù)中心”等榮譽(yù)，同時(shí)憑借卓越的信用卡拓展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功入選“哈佛大學(xué)商學(xué)院MBA教學(xué)案例”。

今天，招商銀行信用卡品牌以五星級(jí)的產(chǎn)品和服務(wù)奠定了在國(guó)內(nèi)信用卡市場(chǎng)的領(lǐng)先者形象，并依靠不斷提供更符合客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品以及服

務(wù)水平，獲得越來越多客戶的認(rèn)可。招商銀行信用卡感謝您的支持，希望能和您一起，共同打造屬于中國(guó)的世界級(jí)信用卡品牌。金葵花理財(cái)

“金葵花”理財(cái)是招商銀行面向個(gè)人高端客戶提供的高品質(zhì)、個(gè)性化綜合理財(cái)服務(wù)體系，涵蓋負(fù)債、資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)及理財(cái)顧問等全方位金融服務(wù)。其核心價(jià)值在于對(duì)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等各種資源進(jìn)行有效整合，通過貴賓理財(cái)經(jīng)理為高端客戶提供一對(duì)一的個(gè)性化服務(wù)。

個(gè)人客戶在招商銀行同一分行的所有賬戶資產(chǎn)總額達(dá)到人民幣50萬元，即可申請(qǐng)“金葵花”卡，享有“金葵花”貴賓理財(cái)服務(wù)。個(gè)人客戶在招商銀行同一分行的所有賬戶資產(chǎn)總額達(dá)到人民幣500萬元，即可申請(qǐng)“金葵花”鉆石卡，成為“金葵花”鉆石貴賓客戶，體驗(yàn)包括綠色就醫(yī)通道與體檢套餐、免息授信等在內(nèi)的專享服務(wù)，更可在各地招商銀行鉆石財(cái)富管理中心感受優(yōu)越專屬的貴賓理財(cái)之旅。

§ “一對(duì)一”理財(cái)顧問服務(wù)

招商銀行的每一位高端客戶都能得到專職貴賓理財(cái)經(jīng)理的服務(wù)。招商銀行貴賓理財(cái)經(jīng)理及其背后強(qiáng)大的投資顧問團(tuán)隊(duì)，薈萃專業(yè)智慧，提供專職服務(wù)，為貴賓客戶量身定做財(cái)務(wù)規(guī)劃與資產(chǎn)組合方案，及時(shí)檢視客戶投資組合，優(yōu)先供應(yīng)理財(cái)產(chǎn)品，精選債市、匯市、股市、貨幣、商品等領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)投資品種，為客戶的投資、消費(fèi)、度假、教育和退休養(yǎng)老做出精心安排。

§ 優(yōu)越專屬的理財(cái)空間

招商銀行在全國(guó)各網(wǎng)點(diǎn)設(shè)有“金葵花”理財(cái)中心和貴賓室，作為貴賓客戶的專屬理財(cái)空間，由貴賓理財(cái)經(jīng)理提供各類咨詢和資訊服務(wù)。貴賓客戶可以現(xiàn)場(chǎng)辦理柜臺(tái)業(yè)務(wù)以及股票、外匯、基金、國(guó)債等投資業(yè)務(wù)，不但省卻了排隊(duì)等候的麻煩，個(gè)人隱私也得到良好保障。

§ 精彩紛呈的理財(cái)套餐

招商銀行“金葵花”尊享理財(cái)產(chǎn)品體系健全，配合專業(yè)的投資顧問服務(wù)與個(gè)人貸款服務(wù)，針對(duì)客戶的各種需求，均能提供適合的產(chǎn)品組合。

§ 豐富及時(shí)的理財(cái)資訊

招商銀行為“金葵花”貴賓客戶提供專業(yè)理財(cái)資訊服務(wù)與專業(yè)的理財(cái)建議，由資深專家每日策劃股市、匯市、基金等各類投資資訊，每月編寫相關(guān)市場(chǎng)投資分析報(bào)告，并適時(shí)提供會(huì)員專刊和“金葵花”貴賓客戶理財(cái)手冊(cè)，提供市場(chǎng)突發(fā)事件短信通知服務(wù)等等。

§ 便捷周到的服務(wù)渠道

招商銀行功能強(qiáng)大的網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、掌上銀行、短信通知、ATM柜員機(jī)等電子或自助銀行提供7×24小時(shí)無間斷服務(wù)，讓客戶的理財(cái)更為快捷方便，倍感從容。

§ 尊享優(yōu)惠增值服務(wù)

招商銀行為“金葵花”貴賓客戶提供各種專屬的優(yōu)惠增值服務(wù)，包括本地匯款免手續(xù)費(fèi)、異地匯款取現(xiàn)手續(xù)費(fèi)減半、投資者報(bào)告會(huì)等貴賓客戶專場(chǎng)活動(dòng)，以及高爾夫暢打和預(yù)約服務(wù)、貴賓登機(jī)服務(wù)，更有遍布全國(guó)各大城市，涉及賓館、酒店、百貨、娛樂、餐飲、美容、健身、旅行、休閑等各個(gè)領(lǐng)域的特惠商戶為貴賓客戶提供實(shí)實(shí)在在的超值消費(fèi)體驗(yàn)。

§ 一路相伴的全國(guó)漫游

招商銀行“金葵花”貴賓客戶在異地網(wǎng)點(diǎn)同樣可以享受到當(dāng)?shù)貎?yōu)惠服務(wù)，以及異地應(yīng)急取款、緊急掛失等緊急救援服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“一卡在手，全國(guó)漫游”。點(diǎn)金公司金融

2003年，招商銀行在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首家推出公司銀行業(yè)務(wù)點(diǎn)金品牌，2006年，招商銀行以客戶為中心，重新梳理點(diǎn)金品牌，全面整合批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，再造代表招商銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)整體形象的品牌——“點(diǎn)金|公司金融”。招商銀行“點(diǎn)金|公司金融”基于對(duì)公司客戶金融服務(wù)需求的深刻理解，強(qiáng)調(diào)“善用金融，進(jìn)步有道”的核心理念，針對(duì)客戶結(jié)算服務(wù)、現(xiàn)金管理、貸款融資、國(guó)際業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、投資銀行六類服務(wù)需求，致力于打造網(wǎng)上企業(yè)銀行、現(xiàn)金管理、公司融資、中小企業(yè)融資、貿(mào)易融資、國(guó)際結(jié)算、離岸業(yè)務(wù)、同業(yè)金融、資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、公司理財(cái)、投資銀行等12條產(chǎn)品線，為客戶提供精細(xì)化的產(chǎn)品和綜合化的金融解決方案，與客戶一道善用金融，探索成長(zhǎng)之道。生意貸

“生意貸”是招商銀行為廣大客戶提供的個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款產(chǎn)品及貸款服務(wù)，在個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款產(chǎn)品中首創(chuàng)了貸款授信額度長(zhǎng)期使用、主動(dòng)續(xù)期，同時(shí)支持“隨借隨還”以及最長(zhǎng)達(dá)50天的延后結(jié)算期等創(chuàng)新領(lǐng)先功能，為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供融資幫助。

產(chǎn)品特點(diǎn)：

1、一次辦理就可獲得“永續(xù)額度”。申請(qǐng)“生意貸”后，即可獲得單次長(zhǎng)達(dá)10年的授信額度，到期還可以獲得主動(dòng)續(xù)期，保障經(jīng)營(yíng)企業(yè)的融資持續(xù)性。

2、網(wǎng)上辦理借款、還款，不用跑銀行。配套使用招商銀行“隨借隨還”功能，你可以通過招商銀行網(wǎng)上銀行、電話銀行等渠道進(jìn)行24小時(shí)免審批借款、還款，不用跑銀行。

3、可選擇彈性還款方式，降低月供支出。如果你前期還款壓力較大，可選擇特殊還款方式，在貸款初期僅償還小部分貸款本息，剩余金額在最后一個(gè)月一次還清。

4、可享受最長(zhǎng)50天的貸款“免息”延后結(jié)算期。如果你通過網(wǎng)上或刷卡支付貨款，在最長(zhǎng)50天的免息期內(nèi)，不用支付任何利息。

適用人群：

中小企業(yè)主、個(gè)體工商戶、各種需要經(jīng)營(yíng)貸款的人士。周轉(zhuǎn)易

“周轉(zhuǎn)易”是招商銀行銀行提供的一項(xiàng)個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款“免息”定向支付功能，是目前國(guó)內(nèi)唯一為個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款提供“免息”延后結(jié)算期的貸款產(chǎn)品?？蛻敉ㄟ^“周轉(zhuǎn)易”業(yè)務(wù)審批后，在“一卡通”內(nèi)即可獲得一個(gè)循環(huán)額度用于定向支付。客戶可通過定向轉(zhuǎn)賬、POS刷卡、網(wǎng)上支付等快捷方式，隨時(shí)隨地用它支付貨款，并可享受最長(zhǎng)50天的延后結(jié)算期。還款日，招商銀行提供自動(dòng)還款服務(wù)，當(dāng)客戶活期賬戶資金不足時(shí)，自動(dòng)發(fā)放一筆貸款用于歸還定向支付款項(xiàng)。

產(chǎn)品特點(diǎn)：

1、節(jié)省利息。通過POS刷卡和網(wǎng)上支付完成得定向支付，可享受最長(zhǎng)50天的貸款“免息”延后結(jié)算期，在免息期內(nèi)不用支付任何利息。

2、用款方便。你可以通過POS刷卡或網(wǎng)上支付等多種途徑進(jìn)行貨款支付。

適用人群：

中小企業(yè)主、個(gè)體工商戶、各種需要經(jīng)營(yíng)貸款的人士。出國(guó)金融自由行

招商銀行精心準(zhǔn)備的出國(guó)金融服務(wù)及產(chǎn)品套餐，不論出國(guó)留學(xué)、旅游、商務(wù)、移民，都可享受到全方位、專業(yè)、貼心的出國(guó)金融服務(wù)，包括：存款證明、理財(cái)產(chǎn)品持有證明、留學(xué)貸款、購(gòu)匯、結(jié)匯、外幣攜帶證、外匯買賣、電話預(yù)訂機(jī)票酒店、境外電匯、國(guó)際信用卡、國(guó)際借記卡等多種產(chǎn)品。更全新推出網(wǎng)上自助辦理一條龍服務(wù)，不用到銀行網(wǎng)點(diǎn)，只要登陸網(wǎng)上銀行，即可輕松辦理網(wǎng)上購(gòu)匯、網(wǎng)上結(jié)匯、網(wǎng)上境外匯款、網(wǎng)上國(guó)際收支申報(bào)業(yè)務(wù)，操作便捷、省心省時(shí)。

財(cái)富立方

2006年，招商銀行在同業(yè)中率先試水公司理財(cái)領(lǐng)域，開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行作為理財(cái)計(jì)劃的發(fā)行人和管理人為機(jī)構(gòu)客戶提供資產(chǎn)管理類服務(wù)的先河，至今一直保持該領(lǐng)域的領(lǐng)跑者地位。2008年，招商銀行再次領(lǐng)先同業(yè)，以客戶為中心，隆重推出代表招商銀行點(diǎn)金公司理財(cái)業(yè)務(wù)的整體品牌形象“財(cái)富立方”，不僅全面開啟公司財(cái)富管理的品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代，同時(shí)宣告著招商銀行公司財(cái)富管理由簡(jiǎn)單的產(chǎn)品服務(wù)向顧問式的綜合服務(wù)全面邁進(jìn)。招商銀行“財(cái)富立方”以全方位、立體式的全局財(cái)富觀，從資金規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)率、周期、投資對(duì)象、幣種等多維度進(jìn)行財(cái)富思考，為企業(yè)設(shè)計(jì)真正適合的個(gè)性理財(cái)計(jì)劃，并由專業(yè)理財(cái)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格執(zhí)行，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富立方式增值。C+

“C+”是招商銀行現(xiàn)金管理品牌的標(biāo)識(shí)。招商銀行是我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的先行者。2007年，招商銀行正式推出以“C+”為標(biāo)識(shí)的現(xiàn)金管理品牌體系，并提出了“C+：為伙伴增加價(jià)值”的服務(wù)理念。該品牌體系包括賬戶及交易管理、流動(dòng)性管理、投資管理、融資管理和風(fēng)險(xiǎn)管理共五大類解決方案，全面涵蓋了賬戶管理、代發(fā)代扣、公司卡、票據(jù)托管、電子票據(jù)、電子商務(wù)、網(wǎng)上信用證、資金歸集、集中支付、現(xiàn)金池等三十多項(xiàng)現(xiàn)金管理產(chǎn)品和服務(wù)。

C+之道：招商銀行（CMB）個(gè)性化、綜合化的專業(yè)現(xiàn)金管理服務(wù)，將增加企業(yè)CEO、CFO對(duì)現(xiàn)金流良性循環(huán)（CIRCLE）的滿意度，增加企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制（CONTROL）的信心，更增加企業(yè)對(duì)下一財(cái)年內(nèi)現(xiàn)金收益（CASH）的期許。

其他

招行首創(chuàng)跨境人民幣銀銀平臺(tái)

如果順利，招商銀行跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)試點(diǎn)將于6月啟動(dòng)。日前從招行獲悉，其為境外銀行同業(yè)客戶設(shè)計(jì)的“跨境人民幣銀銀平臺(tái)”[3]合作模式，經(jīng)過一年多的發(fā)展，市場(chǎng)份額保持同業(yè)領(lǐng)先地位，有望為試點(diǎn)放開后的客戶提供更便捷的服務(wù)。

2010年招行為境外銀行同業(yè)客戶設(shè)計(jì)打造了“跨境人民幣銀銀平臺(tái)”。該平臺(tái)以跨境人民幣同業(yè)清算服務(wù)為基礎(chǔ)，涵蓋了跨境人民幣賬戶同業(yè)清算等七大產(chǎn)品類型，在國(guó)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中尚屬首創(chuàng)。在該平臺(tái)中，跨境人民幣同業(yè)清算服務(wù)是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，其他產(chǎn)品均需要在跨境同業(yè)清算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)，可滿足境外銀行客戶對(duì)人民幣業(yè)務(wù)全方位的需求。

截至2011年第一季度末，招商銀行（600036）跨境人民幣同業(yè)往來賬戶清算匯入?yún)R出合計(jì)人民幣210.6億元，跨境人民幣同業(yè)合作共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2722萬元。2010年全年跨境人民幣同業(yè)往來賬戶清算匯入?yún)R出合計(jì)達(dá)725億元。目前，招行已成為香港地區(qū)銀行同業(yè)清算賬戶覆蓋率最高的中資銀行，也是跨境同業(yè)往來賬戶存款最多和利潤(rùn)貢獻(xiàn)最高的銀行之一。

招商銀行服務(wù)發(fā)展

“中國(guó)最佳呼叫中心”

招商銀行信用卡搭建起覆蓋全國(guó)的365天、24小時(shí)不間斷的客戶服務(wù)中心，早在2004年4月就被“中國(guó)信息化推進(jìn)聯(lián)盟CRM專業(yè)委員會(huì)”授予 “2004年中國(guó)最佳呼叫中心”稱號(hào)，并蟬聯(lián)2005、2006和2008中國(guó)最佳呼叫中心。

國(guó)內(nèi)首家“五星級(jí)客戶服務(wù)中心”

2007年10月19日，在“中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)十年回顧與展望高峰論壇”上，招商銀行信用卡客戶服務(wù)中心獲得了CCCS客戶聯(lián)絡(luò)中心標(biāo)準(zhǔn)五星鉆石級(jí)認(rèn)證，成為國(guó)內(nèi)首批獲得CCCS標(biāo)準(zhǔn)最高級(jí)別認(rèn)證的企業(yè)。

中國(guó)信息化推進(jìn)聯(lián)盟客戶關(guān)系管理專業(yè)委員會(huì)經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月時(shí)間的準(zhǔn)備和嚴(yán)格的認(rèn)證審核，最終審核確認(rèn)招商銀行信用卡客戶服務(wù)中心完全符合并部分超越《全國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》（CCCS-OP-2003）的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)和要求，于2005年1月31日正式批準(zhǔn)招商銀行信用卡中心通過該標(biāo)準(zhǔn)的五星級(jí)認(rèn)證，授予“五星級(jí)客戶服務(wù)中心”稱號(hào)，成為國(guó)內(nèi)首家獲得該稱號(hào)的客戶服務(wù)中心?！叭蜃罴押艚兄行摹?/p>

2007年9月11日，在美國(guó)加利弗尼亞州圣迭戈市舉辦的全球最大規(guī)模的“2007呼叫中心展會(huì)（ACCE）”上，招商銀行信用卡客戶服務(wù)中心代表中國(guó)企業(yè)的呼叫中心，首次榮獲“2007年全球最佳呼叫中心”這一全球大獎(jiǎng)。產(chǎn)品創(chuàng)新

上世紀(jì)90年代以來，以個(gè)人理財(cái)為重點(diǎn)的零售銀行業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)迅速崛起、蓬勃發(fā)展。招商銀行瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，大力拓展零售銀行業(yè)務(wù)，并于1995年在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首家推出集定活期、多儲(chǔ)種、多幣種于一卡的全國(guó)通存通兌的銀行借記卡——“一卡通”。“一卡通”解決了當(dāng)時(shí)中國(guó)人依靠多個(gè)賬戶進(jìn)行現(xiàn)金管理的難題，適應(yīng)了人們對(duì)銀行服務(wù)更高要求，改變了人們傳

統(tǒng)的理財(cái)方式和消費(fèi)觀念，截至今年3月底，“一卡通”累計(jì)發(fā)卡近5000萬張，卡均余額超過4500元，在國(guó)內(nèi)同業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

為了應(yīng)對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)復(fù)雜、客戶分散、需求多樣的特點(diǎn)，招商銀行又對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，并借鑒國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，形成和采取了招商銀行特有的“矩陣式市場(chǎng)細(xì)分的經(jīng)營(yíng)策略”。把零售銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)劃分為“一卡通”普卡客戶群、“一卡通”金卡客戶群、“金葵花”理財(cái)客戶群三個(gè)橫向客戶群體，分別面向低端、中端和高端用戶群體輔以相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容，鼎立構(gòu)筑個(gè)人銀行分層服務(wù)體系框架。這種細(xì)分思想在國(guó)內(nèi)很多銀行中都產(chǎn)生了積極影響。

1999年，招商銀行在國(guó)內(nèi)第一家啟動(dòng)了包括網(wǎng)上個(gè)人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行等在內(nèi)的網(wǎng)上個(gè)人銀行理財(cái)軟件——“一網(wǎng)通”，“一網(wǎng)通”分為大眾版和專業(yè)版。兩種“一網(wǎng)通”在國(guó)內(nèi)率先將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合，滿足了客戶中足不出戶就能享受銀行服務(wù)的需求。

2003年，招商銀行推出了我國(guó)與國(guó)際接軌的一卡雙幣VISA信用卡，在短短一年多的時(shí)間發(fā)行突破百萬大關(guān)，招商銀行因此成為大陸地區(qū)首家VISA雙幣種信用卡發(fā)行超百萬的會(huì)員銀行，創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)發(fā)卡速度的新記錄。

2004年，招商銀行又推出了新型的個(gè)人資產(chǎn)的管理型產(chǎn)品——“財(cái)富賬戶”，成為其繼一卡通、一網(wǎng)通、一卡雙幣VISA信用卡、金葵花等個(gè)人理財(cái)知名品牌之后的又一創(chuàng)新性產(chǎn)品。

“財(cái)富賬戶”是依托現(xiàn)有銀行卡，通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源的整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人財(cái)富的管理，不再是一種實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金管理或?qū)χ虚g業(yè)務(wù)（如繳費(fèi)、按揭、銀證通、銀基通、銀保通等進(jìn)行管理功能性產(chǎn)品），而是一種新型的個(gè)人理財(cái)?shù)膶?shí)現(xiàn)方法。

招商銀行以賬戶形式來提供個(gè)人理財(cái)服務(wù)在國(guó)內(nèi)銀行中尚屬首例，而且這種網(wǎng)絡(luò)、電話中心和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合的三位一體的個(gè)人理財(cái)服務(wù)方式也是國(guó)際首創(chuàng)。

而自2007年8月，招商銀行有一次率先在國(guó)內(nèi)推出私人銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了近兩年的業(yè)務(wù)開展，全國(guó)已開業(yè)的招行私人銀行中心達(dá)到8家，2009年底將達(dá)到15家，布局已基本覆蓋了全國(guó)主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域。在金融危機(jī)沖擊的影響下，招商銀行私人銀行依然保持了客戶數(shù)和管理總資產(chǎn)雙雙增長(zhǎng)10%以上的良好業(yè)績(jī)。思路創(chuàng)新

2009年4月，在上海召開的“2009中國(guó)廣告與品牌大會(huì)”上，招商銀行獲得“2008中國(guó)廣告品牌營(yíng)銷創(chuàng)新大獎(jiǎng)”，成為獲此殊榮的兩家企業(yè)之一和唯一一家金融機(jī)構(gòu)。該獎(jiǎng)項(xiàng)旨在表彰中國(guó)2008年品牌傳播與營(yíng)銷領(lǐng)域具有創(chuàng)新表現(xiàn)并獲得優(yōu)異成績(jī)的企業(yè)。

2008年，招商銀行“紅動(dòng)中國(guó)”，品牌代言人郎朗、“和”信用卡的提早推廣等系列活動(dòng)，隨著北京奧運(yùn)會(huì)的閃亮登場(chǎng)深入人心，贏得了世人的矚目。評(píng)審委員對(duì)招商銀行的品牌、營(yíng)銷創(chuàng)新給予了充分肯定；對(duì)招商銀行先人一籌的品牌戰(zhàn)略給予了高度贊賞。

事實(shí)上，奧運(yùn)營(yíng)銷僅僅是招商銀行創(chuàng)新的一個(gè)點(diǎn)滴。招商銀行高速成長(zhǎng)的22年間，也是“招商文化”逐步形成的過程。早在成立之初，招商銀行具有明確的愿景——“做真正的銀行”，并且有強(qiáng)烈的歷史使命感——“在中國(guó)這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國(guó)特色的社會(huì)主義新型銀行”。在這個(gè)時(shí)期，招商文化中創(chuàng)新的因子就集中體現(xiàn)在“拼搏、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新”、“敢為天下先”等口號(hào)中。反映了招商銀行文化萌芽期的企業(yè)價(jià)值取向，是在圍繞客戶的基礎(chǔ)上，提倡不斷創(chuàng)新。

上世紀(jì)90年代，招商銀行進(jìn)入了高速發(fā)展期；而受到那一時(shí)期全國(guó)金融行業(yè)高熱的感染，不可避免的具有強(qiáng)烈的規(guī)模擴(kuò)張的沖動(dòng)，而在以“規(guī)?！?、“業(yè)績(jī)”為導(dǎo)向的成長(zhǎng)過程中。招商銀行的服務(wù)意識(shí)并沒有丟失，恰恰相反在各種創(chuàng)新層出不窮成為這一時(shí)期支撐招商銀行壯大發(fā)展的關(guān)鍵。

在2002年登錄A股市場(chǎng)之前，招商銀行開始在價(jià)值取向上，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，把風(fēng)險(xiǎn)控制作為企業(yè)文化的重要組成部分。效益重于規(guī)模，長(zhǎng)期重于短期的企業(yè)文化開始企業(yè)中生根，而企業(yè)偏向于零售業(yè)務(wù)、以服務(wù)見長(zhǎng)的特質(zhì)在這段時(shí)間也建立了起來。

而從登陸資本市場(chǎng)至今，招商銀行提出銀行“因勢(shì)而變”的理念，各種創(chuàng)新理念，無論是市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)方式都成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的標(biāo)桿。招商銀行真正“享受”到有益的創(chuàng)新模式給企業(yè)帶來的生生不息的力量。

2009年6月，福布斯網(wǎng)站公布了2009年“最具聲望的大企業(yè)600強(qiáng)”，招商銀行以首次上榜就以78.7分取得了第24名，比23名單Google僅落后0.08分。招商銀行不斷嘗到創(chuàng)新帶來的褒賞。招商銀行i理財(cái)業(yè)務(wù)

整體介紹：

“i理財(cái)”革命性創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)銀行。無論您是否是招商銀行客戶，無論您身邊是否有招商銀行網(wǎng)點(diǎn)，在“i理財(cái)”，都可以享受到招商銀行高品質(zhì)金融服務(wù)，在線體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)理財(cái)社區(qū)給您帶來的全新體驗(yàn)！

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“i理財(cái)”賬戶是招商銀行推出的，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)網(wǎng)上直接開戶，主要依托網(wǎng)上銀行、電話銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理的全新概念的個(gè)人綜合理財(cái)賬戶。您只

要擁有國(guó)內(nèi)任意一家銀行的借記卡、存折等結(jié)算帳戶，即可在招商銀行“i理財(cái)”網(wǎng)站申請(qǐng)。

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理財(cái)經(jīng)理線上見

i = innovation 革命理財(cái)

空中理專：招商銀行傾情打造空中理專服務(wù)團(tuán)隊(duì)，全面進(jìn)駐“i理財(cái)”社區(qū)與您網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)，隨時(shí)提供專業(yè)的理財(cái)咨詢及銀行服務(wù)，讓您足不出戶享受招商銀行遠(yuǎn)程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

理財(cái)經(jīng)理：招商銀行千余名理財(cái)經(jīng)理全面進(jìn)駐“i理財(cái)”社區(qū)，輔助您制定理財(cái)規(guī)劃，精選理財(cái)產(chǎn)品，把握投資機(jī)會(huì)，為您提供更加貼身的專業(yè)金融服務(wù)。

百味牛博進(jìn)駐

i = interaction 互動(dòng)理財(cái)

“i理財(cái)”社區(qū)匯集各行投資名家、各路理財(cái)達(dá)人牛博，您可以和招商銀行理財(cái)專家互動(dòng)交流，關(guān)注知名投資分析專家的市場(chǎng)觀點(diǎn)，與志同道合的博友相互切磋。精彩博文分享，可瀏覽、能訂閱。百味牛博，定有一味對(duì)上你的胃！

N多圈子任你灌

i = information 信息理財(cái)

理財(cái)圈，輕松網(wǎng)聚理財(cái)好友，無論您是理財(cái)哪一派，這里都有交流提高的群落。產(chǎn)品圈、地區(qū)圈、民間圈，多個(gè)交流平臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)溝通無邊界。同時(shí)，招商銀行各地網(wǎng)點(diǎn)還將全面進(jìn)駐地方圈，為您打造一個(gè)不打烊的空中銀行。

我的i理財(cái)

i理財(cái)——我的網(wǎng)上理財(cái)賬戶、我的產(chǎn)品超市、我的理財(cái)經(jīng)理、我的好友、我的理財(cái)圈、我的博客、我的互動(dòng)組件、我的分享?

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