第一篇：淺議施工企業(yè)的工程項目成本控制

淺議施工企業(yè)的工程項目成本控制

內(nèi)容提要：項目的成本管理是貫穿在工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：成本管理全過程分析和探討對策

在工程項目實施過程中，對工程成本進行有效的組織、實施、控制、分析和考核等活動，以達到強化經(jīng)營管理，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否突出自身成本優(yōu)勢，為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、造價低的工程項目。因此可見，項目的成本管理就成了項目管理的核心內(nèi)容。

一、成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識差長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全過程控制不力項目部各部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多施工企業(yè)的部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（四）非生產(chǎn)性開支居高不下近年來，普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因?？陀^上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長。主觀上：一是沒有嚴格施行財務(wù)預算管理，沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴。二是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意性大，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

二、施工企業(yè)成本管理的原則科學的作好成本控制應(yīng)遵循以下成本控制原則：

（一）節(jié)約原則成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制最主要的基本原則。

（二）全面控制原則項目成本的全面控制又分的全員控制和全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關(guān)系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責，人人參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，成本控制的工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，所以它又是個全過程控制。

（三）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)，但一旦出現(xiàn)對成本目標的順利完成影響很大，對此必須予以高度重視。

（四）目標管理原則目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，并分別落實到部門、單位和個人。

（五）責權(quán)利相結(jié)合的原則在項目施工過程中項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，同時還享有成本控制的權(quán)力。做到責、權(quán)、利相結(jié)合就是在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)如何開支，開支多少，同時對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考核，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，這樣才能達到預期的效果，實現(xiàn)對成本的控制。

三、降低工程項目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成人人都有責的大局觀念，切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機構(gòu)，健全機制，強化全過程控制明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。制訂責任成本并逐級分解到各部門，加強過程監(jiān)督，進行責任考核，并與質(zhì)量、安全、工期指標掛鉤，建立激勵約束機制。在控制過程中，各部門要相互配合，加強聯(lián)系，充分發(fā)揮各部門的職能作用，確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈，使成本管理運作能力不斷完善和加強。

（三）工程直接費用的有效控制工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實現(xiàn)三大費用（人、材、機）的有效控制。

1、人工費控制人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：①根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進行控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。

②提高施工人員的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；③采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。

2、材料費控制施工材料約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

材料用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。對不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)；④加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費，實行材料領(lǐng)用責任制。

材料價格控制：主要是由采購部門在采購中加以控制，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3、機械費的控制對機械進行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益是重中之重。

①嚴格控制機械使用費的支出。②充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率。③如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求，在機械臺班定額標準的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格。④嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。⑤對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，分清責任，找到解決問題的辦法。

（四）從技術(shù)措施上降低成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（五）從質(zhì)量、工期、安全中要效益施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。

（六）嚴格控制非生產(chǎn)性支出所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應(yīng)加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，分析企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，應(yīng)編制合理、適度、可行的計劃，基本做到費用開支趨于合理化。這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。

總之，企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程管理中所面臨的困難和問題，增強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀念和成本意識，共同努力，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

參考文獻：

1、《全面降低成本創(chuàng)造管理利潤篇》 中國科學文化音像出版社2005年

2、《經(jīng)營控制與管理控制》(美)布洛切華夏出版社

3、《項目估算與成本管理》（美）拉德機械工業(yè)出版社

4、《現(xiàn)代建筑施工企業(yè)項目成本流程管理與細節(jié)控制實務(wù)全書》吉林科學出版社2005年2月

5、《建設(shè)工程項目成本管理》中國計劃出版社

信息來源

信息類型 [其他動態(tài)] 作者 河南第二火電建設(shè)公司 張欽 修改時間 2008-9-10 14:28:54 查看次數(shù) 487

第二篇：淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內(nèi)容及控制方法。

關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制

建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

一、成本控制的原則

項目實施過程中進行成本的控制，必須遵循如下原則：

節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進施工工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費用開支采取從簡的措施，例如對超出預算的費用支出往往采取嚴格的審批程序。

責權(quán)利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。它要求成本責任中心的會計師在履行控制責任成本這一職責的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。此外，為了調(diào)動成本責任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責。全面控制原則。全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。

項目全員控制。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在強調(diào)全員控制重

要性的同時，不能忽視領(lǐng)導的帶頭作用，它要求領(lǐng)導做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責任成本。項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、明確成本控制的內(nèi)容，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

成本控制的內(nèi)容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用成本控制三個方面。

（一）直接成本控制人工費的控制。人工費大約占工程總造價7~12％，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)效率。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手：

①嚴格控制材料消耗量。根據(jù)工程進度，嚴格按照材料消耗定額執(zhí)行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。

②嚴格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出預算成本，這樣導致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此，加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：

①合理選擇施工機械。

②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，實行獎懲。③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉(zhuǎn)使用。

（二）間接成本控制

間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。

（三）其它費用成本控制

其它費用成本控制涉及的內(nèi)容很多，管理難度也比較大，我認為應(yīng)注意以下幾個方面：

（1）嚴格根據(jù)各工程項目施工的需要進行合理平穩(wěn)調(diào)度資金、控制資金、使用成本。

（2）在施工過程中要加強安全監(jiān)督和控制，堅持事故零目標的管理思想，減少安全事故費用支出，可以采取上保險等方式。

（3）加強職業(yè)病防治，做好預防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用支出。

（4）嚴格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。

（5）工程完工應(yīng)及時組織有關(guān)人員清理現(xiàn)場剩余材料和機械，辦理竣工結(jié)算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。

（7）業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最終目的是追求利潤最大化，它需要扎實的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力，因此利用激勵機制對各部門和責任主體實施責任成本考核，獎優(yōu)罰劣，是十分必要的。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標，項目部要將分項目標落實到相應(yīng)的部門與班組，明確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間和工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，使成本管理取得實效。

四、結(jié)束語

工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標到人，做到人人有家可當，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，使施工企業(yè)的成本管理走上一個新的臺階。

第三篇：淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制

摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內(nèi)容及控制方法。

關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制

建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

一、成本控制的原則

項目實施過程中進行成本的控制，必須遵循如下原則：

節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進施工工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費用開支采取從簡的措施，例如對超出預算的費用支出往往采取嚴格的審批程序。

責權(quán)利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。它要求成本責任中心的會計師在履行控制責任成本這一職責的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。此外，為了調(diào)動成本責任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責。

全面控制原則。全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。

項目全員控制。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在強調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導的帶頭作用，它要求領(lǐng)導做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責任成本。

項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、明確成本控制的內(nèi)容，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

成本控制的內(nèi)容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用成本控制三個方面。

（一）直接成本控制 人工費的控制。人工費大約占工程總造價7~12％，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)

效率。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。2 材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手：

①嚴格控制材料消耗量。根據(jù)工程進度，嚴格按照材料消耗定額執(zhí)行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。

②嚴格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出預算成本，這樣導致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此，加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：

①合理選擇施工機械。

②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，實行獎懲。

③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉(zhuǎn)使用。

（二）間接成本控制

間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。

（三）其它費用成本控制

其它費用成本控制涉及的內(nèi)容很多，管理難度也比較大，我認為應(yīng)注意以下幾個方面：

（1）嚴格根據(jù)各工程項目施工的需要進行合理平穩(wěn)調(diào)度資金、控制資金、使用成本。

（2）在施工過程中要加強安全監(jiān)督和控制，堅持事故零目標的管理思想，減少安全事故費用支出，可以采取上保險等方式。

（3）加強職業(yè)病防治，做好預防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用支出。

（4）嚴格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。

（5）工程完工應(yīng)及時組織有關(guān)人員清理現(xiàn)場剩余材料和機械，辦理竣工結(jié)算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。

（7）業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最終目的是追求利潤最大化，它需要扎實的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力，因此利用激勵機制對各部門和責任主體實施責任成本考核，獎優(yōu)罰劣，是十分必要的。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標，項目部要將分項目標落實到相應(yīng)的部門與班組，明

確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間和工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，使成本管理取得實效。

四、結(jié)束語

工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標到人，做到人人有家可當，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，使施工企業(yè)的成本管理走上一個新的臺階。

第四篇：工程項目施工成本控制制度

工程項目施工成本控制制度

一、工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi),以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。

(一)采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔負的責任,明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責。

(二)采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由項目技術(shù)負責人主持。

1、在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術(shù)經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。

2、在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。

3、在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。

(三)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由成本經(jīng)理負責。

1、抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。

2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后,應(yīng)通過項目質(zhì)檢員驗收,方能結(jié)算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由應(yīng)負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。

二、材料費成本支出控制:

1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。

2、材料采購時,做好詢價工作,堅持“貨比五家”的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)地于市場價格,具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品價格。

3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度,施工隊不能超量存料,以防材料外流。

4、周轉(zhuǎn)料不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租金支出。

5、做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。

三、工費成本支出控制:

1、工費采用平米包干形式:主體結(jié)構(gòu)采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干,或擴大形式的平米包干(即平米勞務(wù)費+輔助材料費+工機具費+中小機械費,但原則是施工隊負責部分不能直接構(gòu)成工程主體,直接影響工程質(zhì)量)。項目同勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同,應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù),由成本室、工程室、技術(shù)室負責制訂,技術(shù)室對施工隊的施工質(zhì)量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定,工程室對施工隊的現(xiàn)場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化,并直接與施工月結(jié)算掛鉤),成本室匯總并形成合同,成本室負責勞務(wù)合同的書面制訂、報批及解釋等,合同制定后由成本室將相關(guān)條款復印發(fā)放各科室。(范文網(wǎng)　004km.cn)合同的制定必須注意整體性,加強各隊的橫向比較,并與經(jīng)濟利益相結(jié)合。技術(shù)室、工程室、材料室等部門有義務(wù)配合成本室累積平米用量數(shù)據(jù),合同范圍內(nèi)不存在任何雜工。

2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由工程經(jīng)理當天填寫派工單、確認工作部位及內(nèi)容、成本經(jīng)理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、工作部位及內(nèi)容、任務(wù)完成起始時間。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi),交成本室。對于單項工程用工小于10工日,工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反,按其所開工天的15%至30%從當月工資內(nèi)扣除。

3、各施工隊的施工安排應(yīng)以勞務(wù)合同為依據(jù),各有關(guān)部門應(yīng)仔細研讀合同約定的施工隊施工內(nèi)容及其他事項,嚴格按照合同約束安排施工,堅決杜絕重復安排施工或交叉施工。如因施工需要,出現(xiàn)重復現(xiàn)象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現(xiàn)場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經(jīng)理審批,情節(jié)嚴重的項目內(nèi)通報批評。

4、每月25日前相關(guān)部門把施工隊當月的施工進度及施工質(zhì)量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術(shù)室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數(shù)和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結(jié)算。

5、對于合同范圍外的設(shè)計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監(jiān)理、設(shè)計院及項目技術(shù)人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結(jié)算,技術(shù)交底不可作為結(jié)算依據(jù)。

6、每月工費結(jié)算時,須由項目技術(shù)負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應(yīng)扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結(jié)算。

四、機械費成本支出控制:

1、對塔吊、升降機等大型機械設(shè)備進行租賃使用時,項目技術(shù)負責人應(yīng)組織技術(shù)人員和機械管理員對設(shè)備進行考察,檢查其各項技術(shù)指標是否滿足施工要求,確保進場設(shè)備的使用可靠性。

2、中小型機械設(shè)備應(yīng)注重結(jié)合工程進度,合理調(diào)配以提高機械的使用率,盡量做到不停機不閑置。

3、機械設(shè)備不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租賃費用支出。

第五篇：淺談施工企業(yè)成本控制

淺談施工企業(yè)成本控制

摘 要：結(jié)合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標控制

企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內(nèi)部的管理問題。施工企業(yè)如何充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結(jié)合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談?wù)勛约旱拇譁\看法。

1施工準備階段

在施工準備階段，實行上場預控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設(shè)備部、項目辦等業(yè)務(wù)科室的有關(guān)人員組成的預控小組，進駐現(xiàn)場，調(diào)查現(xiàn)場，結(jié)合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構(gòu)及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進行事前控制。

1.1 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法

施工前的準備和策略是決定勝敗的關(guān)鍵，施工方案和技術(shù)方案又是關(guān)鍵的關(guān)鍵。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。

施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內(nèi)涵。因此項目開工前，工程公司就應(yīng)集中公司人才優(yōu)勢，挖潛創(chuàng)效，制定出科學先進，經(jīng)濟合理的施工方案。

1.2 研究材料供應(yīng)渠道，控制材料關(guān)鍵節(jié)點

在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預控階段，預控小組要對工程所用大宗材料，進行現(xiàn)場實際調(diào)查、網(wǎng)上查詢、電話詢價等多種方

式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、構(gòu)建精干高效的項目管理機構(gòu)

根據(jù)項目結(jié)構(gòu)工程特點，對擬構(gòu)建的項目部從總體部署、班子配備、部門設(shè)置到人員數(shù)量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業(yè)層的效果。

1.4優(yōu)化組合、合理配置生產(chǎn)要素

施工機械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來主要的原因是：企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。為整合內(nèi)部資源減少重復投入，改變項目部小而全的狀況，預控小組應(yīng)從設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量、來源、規(guī)格型號做出詳細規(guī)劃，這樣既加快了施工進度，有杜絕了由于設(shè)備相對過剩和短缺而導致的浪費，節(jié)約了成本，提高了設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。

2施工過程中成本管理

施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使糾偏，也已經(jīng)來不及了。所以責任成本管理和控制顯得極為重要。

2.1目標控制

工程施工預算是成本管理的前提條件，科學的預算決定了成本控制的好壞。項目上場后，公司應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的責任預算編制辦法預測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據(jù)。公司和項目部可以對成本目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反應(yīng)向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

2.2過程控制

2.2.1制定和完善成本管理責任制度

責任預算編制形成后，公司要對責任預算的執(zhí)行過程進行控制。其控制的主要手段就是通過制定相應(yīng)的制度、辦法和措施，如：財務(wù)、物資、設(shè)備、技術(shù)、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。而加強項目成本管理的制度建設(shè)，就是制定出一系列規(guī)章制度，并對這些制度進行細化，制度配套

措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。

2.2.2建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作

為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立統(tǒng)一的成本臺賬、憑證報表和分析資料，從流程和制度上強制性地將項目部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，勞務(wù)費用、材料消耗以及間接費開支等實現(xiàn)消耗與計劃之間的差異在臺賬上一目了然，從而保證了目標成本管理的有效推進。

2.2.3加強成本管理督察制度

成本督察為具體監(jiān)控措施，通過不定期的督察巡檢及時發(fā)現(xiàn)項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。

2.2.4考核兌現(xiàn)

對項目部個各責任中心經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)是項目責任成本管理工作中非常重要的一環(huán)，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關(guān)鍵，只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。對各責任中心責任成果進行考核、評價后，要根據(jù)<項目管理目標責任書>的有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。3 工程結(jié)算階段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部門要分析項目成本升降的原因，總結(jié)各單位工程在施工生產(chǎn)和管理過程中的經(jīng)驗教訓，找出存在的問題，為同類工程管理積累成本管理資料，從而促進企業(yè)在激烈的市場競爭中，獲得較好的經(jīng)濟效益，并能持續(xù)發(fā)展。同時為企業(yè)今后參與工程的投標報價和發(fā)包單位進行合同談判提供參考依據(jù)。