第一篇：精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Labor Linearity(勞動(dòng)力線性化)一種在生產(chǎn)工序(特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需人數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見(jiàn)：投資線性化。
Lean Enterprise(精益企業(yè))一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。
Lean Production(精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時(shí)候，豐田公司只需要用原來(lái)一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交貨的時(shí)間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)由MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。
Lean Logistics(精益物流)在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。
我們假設(shè)A公司（一個(gè)零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司(一個(gè)制造商)大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商(A公司)安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。
精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來(lái)保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。
參見(jiàn)：Cross-dock（交叉貨倉(cāng)），Heijunka（均衡化）。參見(jiàn)：Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）對(duì)比：Mass Production（大規(guī)模制造）
Kanban(看板)看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。
看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)。看板上的信息包括：零件名稱，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。
無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。
生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。
提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。
要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
1．下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2．上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3．沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4．所有零件和材料都要附上看板。
5．永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。
6．在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。
參見(jiàn)：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生產(chǎn)均衡柜)，Just-In-Time（及時(shí)生產(chǎn))，Pull-Production（拉動(dòng)生產(chǎn))，Supermarket（庫(kù)存超市)。
Kaizen Workshop(改善研習(xí)會(huì))一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問(wèn)、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。
參見(jiàn)：Gemba（現(xiàn)場(chǎng))；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Kaikaku(突破性改善)對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。
Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。
參見(jiàn)：Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。
由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。
Chief Engineer(總工程師)在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者(例如,一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。
總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。
參見(jiàn)：Value Stream Manager(價(jià)值流經(jīng)理）。
Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的xxx。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。
執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。
A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。
圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)，Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)）
Process Village(加工群)一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。
下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。
Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。
圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。
生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。
參見(jiàn)：Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))Production Control(生產(chǎn)控制)用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。
在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。
Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。
一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。
對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。
Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。
在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。
順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。
順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。
Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。
由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。參見(jiàn)：Batch and Queue（批量與隊(duì)列)，Production Control（生產(chǎn)控制)對(duì)比：Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn))
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
right-sized tool(適度裝備)一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。
適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。
參見(jiàn)：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對(duì)比：Monuments（大型裝備)Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。
Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1．測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間
2．確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3．盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4．減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5．把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化
參見(jiàn)：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)Seven Wastes(七種浪費(fèi))Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別： 1．過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)
2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等
3．搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序
4．返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5．庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量
6．操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7．改正：檢查，返工，和廢品
參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)
在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。
參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時(shí)間)，Shingo。
Spaghetti Chart(意大利面條圖)按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤意大利面條。參見(jiàn)：Material Flow（物料流)。
Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。
參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)。
注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。
Work(工作)與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別： 1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆
2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具
3．浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件
Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。
可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。
可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。
大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說(shuō)的WIP 原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。
Value-Creating(增值)任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有
Non Value-Creating(非增值)在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。
Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：
節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作 標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)
標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作
Process Capacity Sheet（工序能力表）這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安 裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。
Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí)
間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè) 計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算 操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。
Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間(和周期時(shí)間)，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。
標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)共同使用。
工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。
任務(wù)指導(dǎo)書(shū)——也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū)（job breakdown）或者工作要點(diǎn)書(shū)（job element）——用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。
Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。
這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。
TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。
Red Tagging(紅標(biāo)簽)在5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。
通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)”。Product Family Matrix(產(chǎn)品系列矩陣)一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Policy Deployment(政策實(shí)施)一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。
在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。
政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。
政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見(jiàn)：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（PDCA）
Plan For Every Person(為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃)一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。
在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。參見(jiàn)：Multi-Process Handling（多過(guò)程操作）。
Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。
這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。參見(jiàn)：Material Handling（材料搬運(yùn)），Pack-Out Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch(單位制造時(shí)間)在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為： 單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量
例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘
將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。
注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。
Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：
計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案
檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果
行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。
計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。
Pacemaker Process(定拍工序)任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。
定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。
Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda 一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。
1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。
2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura 生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri 超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。
例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。
節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年xxx始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。
Supermarket(庫(kù)存超市)預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。
庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。
Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例
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子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。
由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。
在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。
拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：
Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。
由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。
在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。
順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。
順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。
Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。
這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>
基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：
1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。
2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。
3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。
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4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。
6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。
Kaizen(改善)通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。
價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。參見(jiàn)：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價(jià)值流圖。
Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。
JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動(dòng)化），Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時(shí)間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka(自動(dòng)化)一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。
Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。
Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Error-Proofing（預(yù)防差錯(cuò)），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定位置停止系統(tǒng)），Inspection（檢查），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Multi-Process Handling（多工序操作），TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），Visual Management（可視化管理）。
Inventory Turns(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。
最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫(kù)存價(jià)值。因此：
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值
使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用年度平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。
我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到
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4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。
如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。
參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存）。注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。
注意：美國(guó)政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。庫(kù)存相關(guān)術(shù)語(yǔ)
Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。
由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。
Safety Stock（安全庫(kù)存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。
Work-in-Process(WIP)（在制品）工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。參見(jiàn)：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）。
Inventory(庫(kù)存)沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。
庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。
Inspection(檢查)在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。
精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。
在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。
注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）。
Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。
圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。
由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。
由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。
參見(jiàn)：EPEx（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運(yùn)），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。琍itch（批量時(shí)間）。Heijunka(均衡化)在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。
舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。
舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。
參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Muda（浪費(fèi)），Mura，Muri，SMED。
Greenfield(新建工廠)一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）
Gemba(現(xiàn)場(chǎng))日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。
Four Ms(四M)生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)M表示：
1． 材料(Material)——無(wú)缺陷或短缺
2． 機(jī)器(Machine)——無(wú)損壞，缺陷，或是計(jì)劃外的停機(jī)
3． 人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工 4． 方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理
Flow Production(流水線生產(chǎn))亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流）對(duì)比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）
Fixed-Position Stop System(固定工位來(lái)停止生產(chǎn))一種通過(guò)在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)解決問(wèn)題的方法。這類問(wèn)題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到，但無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決的問(wèn)題。
當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。
固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。
參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線），Jidoka（自動(dòng)化）Five Whys(五個(gè)“為什么”)當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。
例如，Taichi Ohno曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機(jī)器停止工作？
機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑 3．為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足
4．為什么泵送不足？
潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？
由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。
如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。
參見(jiàn)：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S五個(gè)都以“S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：
1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西
2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗
4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律
5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)S：
1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具
4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序
放棄第五個(gè)S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無(wú)論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。
參見(jiàn)：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）
First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。
先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。
對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。
參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull System（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。
參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。
如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)：Heijunka（均衡化）
Error-Proofing(防錯(cuò)措施)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤)常見(jiàn)的例子包括：
&O1548;為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。
&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。&O1548;一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。參見(jiàn)：Inspection（檢查），Jidoka（自動(dòng)化）
Efficiency(效率)用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。
Apparent Efficiency（表面效率）與True Efficiency（真實(shí)效率）Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。
Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。參見(jiàn)：Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Seven Wastes（七種浪費(fèi)）。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。
計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。
參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。
Design-In(共同設(shè)計(jì))顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。
典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。
Demand Amplification(需求擴(kuò)大)在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。
為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。
下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約&pluxxxn;3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到&pluxxxn;35％。
需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是&pluxxxn;3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。
參見(jiàn)：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Value-Creating Time(增值時(shí)間)在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間
Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)
Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。
Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。
Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。
Order Lead Time（訂單交付期）產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。
Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
Processing Time（加工時(shí)間）真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。
Cycle Time(周期時(shí)間)指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。
周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘x 60秒= 300秒, 300秒/ 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。
由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。
Continuous Flow(連續(xù)流)通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。
連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。參見(jiàn)：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。
Changeover(換模)通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。
參見(jiàn)：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）
Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。
參見(jiàn)：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）
Cell(生產(chǎn)單元)制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。
U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。
參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。
Capital Linearity(線性化的設(shè)備投資)一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。
例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。
如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。
參見(jiàn)：Labor Linearity（勞動(dòng)力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。
Build-to-Order(按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。
這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）
Batch and Queue(批量生產(chǎn))一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。
參見(jiàn)：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）
Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。
對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。
這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。參見(jiàn)：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。
Andon(信號(hào)燈)一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。
典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò)“燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
參見(jiàn)：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報(bào)告)一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。
國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(SOS)所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。
物料傳遞員(W/S)水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫(xiě)為(WS),是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。
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精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)
物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的
培訓(xùn)（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)思想和方法；通過(guò)幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
員工參與（Employees participation）集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。
精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。
樂(lè)于改變（Open mind to change）要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。
細(xì)微的改善意識(shí)認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見(jiàn)真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每一個(gè)細(xì)節(jié)，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每項(xiàng)工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實(shí)、抓細(xì)。
盡管去做（Just do it）少說(shuō)多做，實(shí)踐出真知！不要讓過(guò)多的猶豫和考慮限制了果斷的行動(dòng)，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。
先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。
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第二篇：精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)解釋
Labor Linearity(勞動(dòng)力線性化)
一種在生產(chǎn)工序(特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見(jiàn)：投資線性化。
Lean Enterprise(精益企業(yè))
一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。Lean Production(精益生產(chǎn))
一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
精益生產(chǎn)由豐田公司在 Kanban(看板)
看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。
看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)。看板上的信息包括：零件名稱，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。卡片上可能還會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。
無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。
生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。
提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。
要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出 3． 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。
5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。
6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。
Kaikaku(突破性改善)
對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。
Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。
Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)
存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。
由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)
負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。
執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control(A-B控制)
一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。
Process Village(加工群)
一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。
下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。
Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)
通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。
圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。
Production Control(生產(chǎn)控制)
用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)
一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。
一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))
一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。
順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。
順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。
Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))
這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。
由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。
Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))
按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。
right-sized tool(適度裝備)
一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。
適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。
Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程)
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。
根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)
減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1． 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間
2． 確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化
Seven Wastes(七種浪費(fèi))
Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：
1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)
2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等 3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序
4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致
5． 庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量
6． 操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：檢查，返工，和廢品
Single Minute Exchange of Die(一分鐘換模)
在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是一分鐘之內(nèi)。
Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。
Spaghetti Chart(意大利面條圖)
按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通常看起來(lái)像一盤意大利面條。
Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)
為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。
標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。
Work(工作)
與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：
1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆
2． 非增值工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具
3． 浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件 Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)
表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。
可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。
可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說(shuō)的WIP 原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)
任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有
Non Value-Creating(非增值)
在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))
由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。
Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。
1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。
Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)
為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：
節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))
最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”： 政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)?上下一同努力的過(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。
政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。
Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)
對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。
這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。
Pitch(單位制造時(shí)間)
在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為： 單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量
例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘
將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))
一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明環(huán)（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：
計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案
檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果
行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán) Downtime(停工期)
計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。
計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。
參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。
Pacemaker Process(定拍工序)
任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。
定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri
在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda 一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。
1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。
2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura 生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri 超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。
Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)
可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。
例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。
節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket(庫(kù)存超市)
預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。
庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。
1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))
一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。
在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：
Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))
這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。
由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）
一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。
在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。
順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。
順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。
Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。
這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>
基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：
1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。
2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的 最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以平均庫(kù)存價(jià)值。因此：
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值
使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。
如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。
Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）
存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。
由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。
Safety Stock（安全庫(kù)存）
在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）
在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。
Work-in-Process(WIP)（在制品）
工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。
Inventory(庫(kù)存)
沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。
庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。
為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。Inspection(檢查)
在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。
精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。
參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。
在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。
精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。
注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。
Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)
在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。
圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在 由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。
Heijunka(均衡化)
在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。
舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。
舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。
Greenfield(新建工廠)
一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）
Gemba(現(xiàn)場(chǎng))
日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。Four Ms(四M)
生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。
豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。
固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。
Five Whys(五個(gè)“為什么”)
當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機(jī)器停止工作？
機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑 3．為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？
潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。
5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？
由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。
如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。
參見(jiàn)：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S
五個(gè)都以 “S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是： 1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗
4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律
5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)
一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。
Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))
在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)
在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。
如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預(yù)防差錯(cuò))
防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)
Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實(shí)效率）
Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）
豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)
計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。
計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。
參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。
Design-In(共同設(shè)計(jì))
顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。
典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴(kuò)大)
在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。
導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。
為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。
下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。
需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。參見(jiàn)：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）
Value-Creating Time(增值時(shí)間)
在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間
Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)
Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）
生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。
與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)
Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）
機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）
從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。
Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）
在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。
Order Lead Time（訂單交付期）
產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。
Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）
從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。Processing Time（加工時(shí)間）
真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。Cycle Time(周期時(shí)間)
指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。
周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))
一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。
常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。
由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。Continuous Flow(連續(xù)流)
通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。
連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。
參見(jiàn)：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。Changeover(換模)
通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完 U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排 一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。
參見(jiàn)：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）
Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)
出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。
對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。
這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。
參見(jiàn)：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。Andon(信號(hào)燈)
一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。
典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”
或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。參見(jiàn)：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報(bào)告)
一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。
國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。
參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(SOS)
所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S)
又稱水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫(xiě)為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。
物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的。
員工參與（Employees participation）
集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產(chǎn)推進(jìn)辦公室（Kaizen promotion office）
項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。樂(lè)于改變（Open mind to change）
要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。
先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）
團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。
第三篇：精益術(shù)語(yǔ) TPS
精益術(shù)語(yǔ) TPS A3報(bào)告
一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。
國(guó)際通用的A3紙是指寬 297毫米，長(zhǎng) 420毫米 的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。
Andon(信號(hào)燈)
一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。
Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。
典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
Cell(生產(chǎn)單元)
制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。
U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。
很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。Cycle Time(周期時(shí)間)
指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。
周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）
防錯(cuò)設(shè)計(jì)(Poka yoke)
防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)
5S
五個(gè)都以 “S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：
? ? ? ? ? 整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開(kāi)，不需要的東西立即處理 整頓（Seiton）：將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用 清掃（Seiso）：打掃干凈
清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態(tài) 素養(yǎng)（Shitsuke）：個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐
Whys(五個(gè)“為什么”)
當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子：
? ? ? ? 為什么機(jī)器停止工作？ 機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。
為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑
為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？潤(rùn)滑油泵泵送不足
為什么泵送不足？ 潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。
? 為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？ 由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源
Gemba(現(xiàn)場(chǎng))
日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。
Jidoka(自働化)
一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。
Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。
Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。
Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。
Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))
一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。
JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.Kaizen(持續(xù)改善)
通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次：
1．整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2．單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。
價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。
Kanban(看板)
看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。
看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。
無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。
生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。
提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。
有六條有效使用看板的規(guī)則：
1． 下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。
2． 上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。
3． 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。
4． 所有零件和材料都要附上看板。
5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。
6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。
Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))
按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。
Seven Wastes(七種浪費(fèi))
Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：
1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)
2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等
3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序
4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5． 庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量
6． 操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等
7． 改正：檢查，返工，和廢品
Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)
可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。
例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。
節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。
Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))
由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。
TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。
Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。
Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)
表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。
可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。
可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。
大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。
Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)
在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。
Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。
Milk Run（送牛奶）
一種加速材料在不同工廠之間流動(dòng)的方法。這種方法通過(guò)安排汽車的行駛路線，可以成倍地增加在各個(gè)工廠的提貨量和卸貨量。這種方法通過(guò)汽車經(jīng)常性的提貨和卸貨的路線，將多個(gè)工廠聯(lián)起來(lái)，而不等到汽車裝滿貨物之后，才在兩個(gè)工廠之間進(jìn)行直線運(yùn)輸。因而工廠可以減少庫(kù)存，以及達(dá)到價(jià)值流及時(shí)供貨的目標(biāo)?！八团Ｄ獭边@個(gè)概念與材料搬運(yùn)路線（material handling routes）很相近。
Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)）一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。
在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。
第四篇：精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)復(fù)習(xí)題
1、請(qǐng)說(shuō)出WOS十項(xiàng)原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質(zhì)量在每個(gè)人的手中；原則三：高素質(zhì)的員工隊(duì)伍；原則四：執(zhí)行、創(chuàng)新與協(xié)作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環(huán)保的工作環(huán)境；原則七：互利共贏的供方關(guān)系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續(xù)改進(jìn)工作流程；原則九：社會(huì)責(zé)任；原則十：現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題
2、WOS項(xiàng)目的四個(gè)目標(biāo)具體指什么？1)量化指標(biāo)：建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考核2)建立標(biāo)桿：借鑒康明斯的評(píng)價(jià)體系指標(biāo)，確定企業(yè)的近期、中期和遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，開(kāi)展趕超標(biāo)桿活動(dòng)。3)建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍: 通過(guò)WOS的開(kāi)展和相關(guān)人員的參與，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問(wèn)題的方法，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍。4)提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價(jià)值觀，成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
3、什么是WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目？其目標(biāo)是什么？
WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目，是指濰柴人基于65年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并在近13年跨越式成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導(dǎo)，下以精益生產(chǎn)為支撐，從2011年5月始，通過(guò)三年時(shí)間借鑒豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)和作法，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際加以改進(jìn)、創(chuàng)新，不斷改善生產(chǎn)管理水平，綜合體現(xiàn)“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產(chǎn)品型號(hào)覆蓋率，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；“快”，即不斷突破傳統(tǒng)工藝的束縛，持續(xù)優(yōu)化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產(chǎn)顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；“省”，即努力降低生產(chǎn)成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產(chǎn)方式。
2011年5月17日，濰柴召開(kāi)WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，正式宣告用3年時(shí)間在全集團(tuán)范圍內(nèi)導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，目標(biāo)為通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施，在現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)、物流、設(shè)備、品質(zhì)等六個(gè)方面達(dá)到豐田生產(chǎn)方式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的3分以上水平。
4、譚董提出的關(guān)于開(kāi)展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目必須堅(jiān)持的八項(xiàng)原則是什么？
第一，思想要高度統(tǒng)一； 第二，領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與，自上而下推動(dòng)精益生產(chǎn)； 第三，突出體現(xiàn)效率、成本與質(zhì)量目標(biāo)； 第四，突出WOS與精益生產(chǎn)一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工行為； 第六，培訓(xùn)與討論要貫穿項(xiàng)目始終，為項(xiàng)目實(shí)施提供支持； 第七，強(qiáng)調(diào)方法使用，逐步摒棄傳統(tǒng)思維，用精益的思想統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作開(kāi)展； 第八，真正實(shí)現(xiàn)全員參與。
5、譚董對(duì)開(kāi)展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目提出的四個(gè)要求是什么？
第一，要堅(jiān)定目標(biāo)； 第二，要嚴(yán)格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養(yǎng)。
6、TPS是什么意思？
TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫(xiě)，是“豐田生產(chǎn)方式”的代名詞。
7、精益生產(chǎn)的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費(fèi)”
8、TPS的成本觀念是什么？利潤(rùn) = 銷售價(jià)格-成本=銷售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格-制造成本
9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開(kāi)始，由初期的TPS改革發(fā)展形成的符合現(xiàn)代市場(chǎng)要求的自主自律式的豐田生產(chǎn)方式，稱為“現(xiàn)在的TPS”，主要是在過(guò)去的TPS基礎(chǔ)上增加了職場(chǎng)活性化和新產(chǎn)品投產(chǎn)先期
改善活動(dòng)。
10、Total-TPS的具體實(shí)施包含哪些內(nèi)容模塊？職場(chǎng)活性化；職場(chǎng)的整備；作業(yè)改善；物流改善；設(shè)備的改善；質(zhì)量改善；先期改善（新產(chǎn)品投產(chǎn)業(yè)務(wù)）
11、精益生產(chǎn)的兩大支柱是什么？準(zhǔn)時(shí)化、自働化
12、什么是準(zhǔn)時(shí)化？所謂準(zhǔn)時(shí)化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時(shí)間，生產(chǎn)或投送僅需要數(shù)量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準(zhǔn)時(shí)化有時(shí)也稱為適時(shí)化。
13、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的3個(gè)基本原則是什么？工序的連續(xù)流化、根據(jù)需要的數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后工序領(lǐng)取
14、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件是均衡化生產(chǎn)。(正確)
15、自働化的二個(gè)基本原則是什么？1）質(zhì)量是在工序內(nèi)打造的2）少人化
16、精益生產(chǎn)所說(shuō)的自働化跟我們通常所說(shuō)的自動(dòng)化有什么區(qū)別？
自動(dòng)化是指為了節(jié)省人工作業(yè)而引進(jìn)設(shè)備取而代之，是指純粹的專用機(jī)器、自動(dòng)機(jī)器、機(jī)械手等機(jī)械設(shè)備而言。自働化是指將人的智慧賦予機(jī)器，當(dāng)異常發(fā)生時(shí)機(jī)械、設(shè)備會(huì)發(fā)出警報(bào)，依靠機(jī)器自身就能夠停止。由于發(fā)生異常時(shí)可以自動(dòng)停止、就不需要經(jīng)常監(jiān)督機(jī)器的人員了，一名操作者可以多臺(tái)作業(yè)。
17、QC小組活動(dòng)的主題僅限于質(zhì)量問(wèn)題的改善。（錯(cuò)誤）
18、與任何事情相比，確保職場(chǎng)的安全都是第一位的，最優(yōu)先的。（正確）
19、QC小組活動(dòng)的八個(gè)步驟是什么？選定主題；把握現(xiàn)狀；目標(biāo)設(shè)定；原因分析；對(duì)策計(jì)劃；效果確認(rèn)； 防止再發(fā)生與固化措施；總結(jié)及下一步推進(jìn)計(jì)劃 20、QC手法的七種工具是什么？
1、排列圖（又稱柏拉圖）；
2、特性要因圖（又稱魚(yú)骨圖、因果圖或石川圖）；
3、層別法；
4、檢查表；
5、柱狀圖（又稱直方圖）；
6、控制圖（又稱管制圖）；
7、散布圖（又稱散點(diǎn)圖）。
21、現(xiàn)在廠內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)改善項(xiàng)目屬于精益生產(chǎn)里的哪一種制度（B）A、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度
B、創(chuàng)新改造提案制度
C、QC管理制度
22、改善提案評(píng)審的內(nèi)容有哪些？包含：1）有形收益；2）無(wú)形效果；3）推廣價(jià)值；4）獨(dú)創(chuàng)性；5）改善構(gòu)思的巧妙性與技術(shù)含量6）努力的程度、工作量的大小。
24、精益生產(chǎn)認(rèn)為管理、監(jiān)督者的作用是什么？1）對(duì)工作的管理：A、確保生產(chǎn)數(shù)量、保證質(zhì)量、保證安全；B、推進(jìn)為降低工時(shí)的改善活動(dòng)；2）對(duì)人（部下）的管理：A、多技能工化的訓(xùn)練；B、培養(yǎng)、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動(dòng)；E、支援創(chuàng)新改造提案。
25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、清掃、清潔。通過(guò)4S的實(shí)施，提高員工遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的自覺(jué)性，形成良好的素養(yǎng)，就是我們通常所稱的5S。
26、精益生產(chǎn)具體實(shí)施中，哪些內(nèi)容應(yīng)可視化？可視化的內(nèi)容包括：現(xiàn)場(chǎng)狀況的可視化、問(wèn)題的可視化、不良信息的可視化；
27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產(chǎn)方式中促使有關(guān)人員采取行動(dòng)的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時(shí)此刻出現(xiàn)異常場(chǎng)所的電子顯示板、報(bào)警燈等。除了表示異常之外也對(duì)作業(yè)進(jìn)行指示，如質(zhì)量檢查，更換刀具、搬運(yùn)部件等，表示作業(yè)的進(jìn)度。
28、什么是生產(chǎn)管理板？生產(chǎn)管理板是用于記錄制造工序的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)和異常狀況的管理板，一般設(shè)置在每個(gè)班組或生產(chǎn)線的最后工序。
29、作業(yè)標(biāo)示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業(yè)標(biāo)示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應(yīng)的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長(zhǎng)負(fù)責(zé)班產(chǎn)量和出勤表的填寫(xiě)。
30、制造現(xiàn)場(chǎng)的5大任務(wù)是什么？按重要程度順序排列，前三項(xiàng)是什么？安全、質(zhì)量、生產(chǎn)交付、成本、人才培養(yǎng)
31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產(chǎn)節(jié)拍，或簡(jiǎn)稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素之一。
需要的時(shí)間。
32、計(jì)算題：某單位10月份計(jì)劃生產(chǎn)9300臺(tái)柴油機(jī)、工作日20天、每天工作2班，每班8小時(shí)，班前會(huì)15分鐘?？蓜?dòng)率假設(shè)為100%，用TPS中節(jié)拍的概念，10月份生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是（A）。
A：2分鐘 B：1.98分鐘
（注：題目數(shù)據(jù)可改動(dòng)，變?yōu)樾骂}。）
33、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？
1、明確安全地、低成本地生產(chǎn)優(yōu)良產(chǎn)品的方法；
2、用作目視化管理的工具；
3、用作改善的工具。
34、什么是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素是什么？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心，按照沒(méi)有浪費(fèi)的順序、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)的方法。1）生產(chǎn)節(jié)拍：簡(jiǎn)稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，2）作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠最為安全且又效率最好地生產(chǎn)合格品的作業(yè)順序。它是實(shí)現(xiàn)高效率的重要保證。3）標(biāo)準(zhǔn)手持：指工序內(nèi)持有的能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的在制品數(shù)量。
35、手工作業(yè)時(shí)間和自動(dòng)運(yùn)送時(shí)間都可以用（C）來(lái)測(cè)定。A：時(shí)鐘 B：定時(shí)器 C：秒表
36、沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方，操作人員作業(yè)不規(guī)范，無(wú)法判定正常狀態(tài)和界定浪費(fèi)，因此可以說(shuō)“沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方就沒(méi)有改善”（正確）
37、通常所說(shuō)的“標(biāo)準(zhǔn)三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業(yè)順序書(shū)，又稱為作業(yè)步驟書(shū)（用于裝配工序）；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票；
38、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)手持的機(jī)械設(shè)備在生產(chǎn)運(yùn)行中會(huì)發(fā)生什么浪費(fèi)？作業(yè)等待的浪費(fèi)
39、簡(jiǎn)述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)是什么？ 1）制造過(guò)剩的浪費(fèi)；2）等待的浪費(fèi)；3）搬運(yùn)的浪費(fèi)；4）加工本身的浪費(fèi)；5）庫(kù)存的浪費(fèi)；6）動(dòng)作的浪費(fèi)；7）不良品、返修的浪費(fèi)。40、TPS提到的七種浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)是什么？制造過(guò)剩的浪費(fèi)
41、增產(chǎn)的時(shí)候提高生產(chǎn)率，減產(chǎn)的時(shí)候降低生產(chǎn)率，則不是好的改善。（正確）
42、有關(guān)設(shè)備的可動(dòng)率和運(yùn)轉(zhuǎn)率，下列敘述哪個(gè)正確？（注：設(shè)備可動(dòng)率是指“想動(dòng)用設(shè)備時(shí)，該設(shè)備隨時(shí)可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率”，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率是指“設(shè)備當(dāng)前的生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)與一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)節(jié)拍?1個(gè)月的需要量一天的需要量?實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)天數(shù)?可動(dòng)率實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間一天的需要量Cycle Time，即作業(yè)周期，是指操作者一個(gè)人在所負(fù)責(zé)的工序按照作業(yè)順序進(jìn)行一個(gè)循環(huán)的作業(yè)所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)可以提升可動(dòng)率；（B）設(shè)備系統(tǒng)的可動(dòng)率常隨設(shè)備使用的時(shí)間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過(guò)加班加點(diǎn)和輪班倒休可使運(yùn)轉(zhuǎn)率超過(guò)100%；（D）在不需要產(chǎn)品的時(shí)候提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，會(huì)生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品造成制造過(guò)剩的浪費(fèi)。
43、某單位4月份生產(chǎn)任務(wù)10000輛，使用1000人，5月生產(chǎn)任務(wù)是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。
A.省人化
B.少人化
C.省力化
44、能對(duì)應(yīng)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增減人員，用最少的人員應(yīng)對(duì)的體制稱為（B）A.省人化B.少人化
C.定員化
45、物流改善應(yīng)該關(guān)注以下哪幾個(gè)方面：（A、B、C）
A、采購(gòu)件的接收方法
B.工廠內(nèi)的物流
C．包裝的改善；
46、看板的種類有哪些？1）領(lǐng)取看板：是顯示后工序到前工序領(lǐng)取部件或制品的名稱、種類、數(shù)量的看板。其中，領(lǐng)取采購(gòu)件的看板被稱作“外購(gòu)件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內(nèi)，對(duì)在制品生產(chǎn)加工進(jìn)行指示而使用的看板。在一個(gè)工序內(nèi)生產(chǎn)多個(gè)品種的產(chǎn)品時(shí)，就需要有設(shè)備切換準(zhǔn)備時(shí)間，這種情況下，用于批量生產(chǎn)的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。
47、有關(guān)看板管理，錯(cuò)誤的說(shuō)法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據(jù)；B、看板具有改善的機(jī)能 ；C、實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，但能運(yùn)送
48、看板卡與物料是成套的，沒(méi)有看板卡的物品不能流轉(zhuǎn)（正確）
49、看板運(yùn)行過(guò)程中允許預(yù)先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發(fā)生。（錯(cuò)誤）50、看板的功能是什么？看板是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理工具。它的功能為：1）指示生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進(jìn)、作業(yè)改善的工具：通過(guò)看板運(yùn)轉(zhuǎn)可掌握現(xiàn)場(chǎng)的管理狀態(tài)，通過(guò)看板的停滯可發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而推進(jìn)職場(chǎng)的改善。
51、Total-TPS所實(shí)施的設(shè)備改善的主要內(nèi)容包括：（B、C、D）A.根據(jù)需要增加設(shè)備；B.設(shè)備的4S;C．設(shè)備的維護(hù)方法（主要指自主保養(yǎng)）；D.設(shè)備/產(chǎn)品的切換時(shí)間
52、設(shè)備的自主保養(yǎng)是指什么？設(shè)備的自主保養(yǎng)是指由設(shè)備使用部門進(jìn)行設(shè)備的日常維護(hù)、保養(yǎng)作業(yè)。自主保養(yǎng)項(xiàng)目是使用部門與專業(yè)維護(hù)部門共同協(xié)商確定的。
53、設(shè)備的預(yù)知維護(hù)(PM)是指什么？所謂預(yù)知維護(hù)，是指通過(guò)對(duì)設(shè)備、機(jī)器的動(dòng)作和狀況進(jìn)行觀測(cè)，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預(yù)知異常并預(yù)先采取必要的維護(hù)措施的方法。
54、按精益生產(chǎn)方式，通常先進(jìn)行設(shè)備改善，再進(jìn)行作業(yè)改善。（錯(cuò)）
55、切換作業(yè)包含哪些作業(yè)？外部切換作業(yè)；內(nèi)部切換作業(yè)；調(diào)整作業(yè)。
56、保證質(zhì)量的思考方法是什么？保證質(zhì)量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。
57、制造工序內(nèi)質(zhì)量保證的4原則是什么？1）遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；2）自我檢查質(zhì)量的實(shí)施(即實(shí)施自主檢查)；3）實(shí)施質(zhì)量的相互確認(rèn)；4）改善難操作的作業(yè)。
58、現(xiàn)場(chǎng)改善只要達(dá)到一個(gè)盡善盡美的程度就可以不再繼續(xù)進(jìn)行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯(cuò)誤
59、在工序設(shè)立“質(zhì)量檢查點(diǎn)”應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ 1）“質(zhì)量檢查點(diǎn)”的標(biāo)識(shí)； 2）檢驗(yàn)文件； 3）量
檢具； 4）檢驗(yàn)保留件（最近一次檢驗(yàn)件，1件即可）；5）檢驗(yàn)記錄
60、工序能力指數(shù)CPK值如果低于1，需要進(jìn)行全數(shù)檢查，設(shè)備也需要進(jìn)行改善。（正確）
61、以下哪些屬于防錯(cuò)技術(shù)的運(yùn)用？(A B C)A.防止操作者粗心的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；B.發(fā)現(xiàn)操作者的失誤進(jìn)行警告的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；C.當(dāng)設(shè)備、機(jī)器、產(chǎn)品出現(xiàn)不良情況時(shí)，可檢測(cè)發(fā)出通知，使設(shè)備機(jī)器停止、信號(hào)燈點(diǎn)亮、發(fā)出警告聲等的裝置。D.檢查員進(jìn)行全數(shù)檢查
62、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理內(nèi)容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點(diǎn)管理和異常管理。63、變化點(diǎn)的管理主要對(duì)哪些變更項(xiàng)目進(jìn)行管理？人員的變更、設(shè)備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產(chǎn)（批量生產(chǎn)）前，全體部門從設(shè)計(jì)的開(kāi)始階段就要對(duì)至今為止已發(fā)生的各種問(wèn)題進(jìn)行探討研究，將這些問(wèn)題考慮進(jìn)設(shè)計(jì)圖。設(shè)備設(shè)計(jì)、制造工序等進(jìn)行提前改善，從而最大限度的降低量產(chǎn)開(kāi)始后的改善。
Total-TPS主張產(chǎn)品批量生產(chǎn)開(kāi)始前盡一切力量進(jìn)行改善，使新產(chǎn)品的投產(chǎn)順利進(jìn)行，使批量生產(chǎn)后花費(fèi)較大的改進(jìn)降低到最小限度。
65、先期改善包括哪些活動(dòng)？1）SE活動(dòng)；2）生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)；3)制造準(zhǔn)備活動(dòng)；4)質(zhì)量保證活動(dòng)； 66、SE活動(dòng)SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫(xiě)，意為同步工程，是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)從開(kāi)發(fā)階段到量產(chǎn)開(kāi)始之前，在質(zhì)量、易制造、降低成本等方面提高產(chǎn)品圖紙的完善程度的活動(dòng)，是公司全體部門參加的活動(dòng)。
67、先期改善中的生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)包括哪三個(gè)部分？分別由誰(shuí)負(fù)責(zé)？1）生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)技術(shù)部門負(fù)責(zé)；2）生產(chǎn)管理方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；3）物流方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；
第五篇：精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介
精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院根據(jù)其在“國(guó)際汽車項(xiàng)目”研究中，基于對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。
目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計(jì)劃）的影響最為廣泛，并進(jìn)行過(guò)大量的實(shí)踐。在我國(guó)，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開(kāi)。此時(shí)，深入開(kāi)展對(duì)精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實(shí)踐中進(jìn)一步有效推進(jìn)工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。
1．精益生產(chǎn)的歷史背景
精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。
1．1管理技術(shù)背景
二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開(kāi)始起步，但此時(shí)統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國(guó)福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)成本降低，并由此帶來(lái)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言：
在當(dāng)時(shí)，大量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。
與此同時(shí)，全面質(zhì)量管理在美國(guó)等先進(jìn)的工業(yè)化國(guó)家開(kāi)始嘗試推廣，并開(kāi)始在實(shí)踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫(kù)存控制的思想（以MRPII思想為主）也開(kāi)始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?/p>
1．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境
當(dāng)美國(guó)汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點(diǎn)時(shí)，日本的汽車制造商們是無(wú)法與其在同一生產(chǎn)模式下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國(guó)的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。
因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論：－－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地；
－－應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的生產(chǎn)組織策略。
在豐田公司開(kāi)創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時(shí)，日本獨(dú)特的文化氛圍也促進(jìn)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強(qiáng)調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個(gè)全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識(shí)的東方文化，也符合日本獨(dú)特的人事管理制度。
因此在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。
1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)
從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時(shí)日本及整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，即使采用美國(guó)相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式并沒(méi)有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。
1973年的石油危機(jī)，給日本的汽車工業(yè)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也將整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長(zhǎng)期。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，與此同時(shí)，豐田公司的業(yè)績(jī)開(kāi)始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來(lái)越大，精益生產(chǎn)方式開(kāi)始真正為世人所矚目。
1．4美國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究
石油危機(jī)以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時(shí)、整個(gè)日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以其1100萬(wàn)輛的產(chǎn)量全面超過(guò)美國(guó)，成為世界汽車制造第一大國(guó)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭受了慘重失敗的美國(guó)，在經(jīng)歷了曲折的認(rèn)識(shí)過(guò)程后，終于意識(shí)到致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗的關(guān)鍵，是美
國(guó)汽車制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式－－豐田生產(chǎn)方式。
1985年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Daniel Roos教授等籌資500萬(wàn)美元，用了近5年的時(shí)間對(duì)90多家汽車廠進(jìn)行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，于1995年，出版了《改造世界的機(jī)器）（“The Machine that changed the World”）一書(shū)，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（Lean Production），并對(duì)其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。
1．5世界各國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的實(shí)踐
隨著日本制造業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究的逐步深入，精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。
首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開(kāi)始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）”生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作……。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過(guò)了日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來(lái)越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對(duì)企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動(dòng)，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。
在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實(shí)踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來(lái)了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過(guò)程中的問(wèn)題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點(diǎn)問(wèn)題，也有社會(huì)文化問(wèn)題，不一而論。
2．精益生產(chǎn)的特點(diǎn)
精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。
2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較
（1）優(yōu)化范圍不同
大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，基于美國(guó)的企業(yè)之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。
精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。
（2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)一種風(fēng)險(xiǎn)管理，即面對(duì)生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素）．因此，適當(dāng)?shù)膸?kù)存是用以緩沖各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風(fēng)險(xiǎn)和保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險(xiǎn)而固有的（從統(tǒng)計(jì)資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。
精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，出發(fā)點(diǎn)是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單地將“風(fēng)險(xiǎn)”看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。
（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同
傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。
精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。
（4）質(zhì)量觀的不同
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因?yàn)?，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)檢驗(yàn)成本與質(zhì)量次品所造成的浪費(fèi)之間的權(quán)衡，來(lái)優(yōu)化質(zhì)量檢測(cè)控制點(diǎn)。
精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)?！?/p>
（5）對(duì)人的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。
精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。
2．2精益生產(chǎn)管理方法上的特點(diǎn)
（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)
－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。
－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。
－－組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。
－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。
－－由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。
（2）全面質(zhì)量管理
－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。
－－生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。
－－如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。
－－對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。
（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）
－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。
－－組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。
－－團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。－－團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）
－－團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
－－在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。
－－各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。
－－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。
3．精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)
精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。
3．1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈
這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系。
3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析
精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)
實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。
相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。
拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。
附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。
綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。
精益生產(chǎn)的新發(fā)展
精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì) Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GM Competitive MFG System)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。
單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象,根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局,往往成Ｕ字型,很像個(gè)體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語(yǔ)叫“屋臺(tái)方式”)。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。
單元生產(chǎn)繼承了流水線的一切優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)能夠適應(yīng)小批量、多品種的苛刻要求，它徹底取消了傳送帶，而傳統(tǒng)精益生產(chǎn)方式并沒(méi)有完全杜絕傳送帶，被譽(yù)為“看不見(jiàn)的傳送帶”。日本工業(yè)界在中國(guó)制造的強(qiáng)大壓力下試圖“戰(zhàn)勝中國(guó)制造”，并將“單元生產(chǎn)”所體現(xiàn)出的生產(chǎn)一線持續(xù)改進(jìn)能力作為競(jìng)爭(zhēng)五張王牌之一。配合與單元生產(chǎn)相結(jié)合的計(jì)劃控制方法和效率提升技術(shù)，單元生產(chǎn)正在縮短交貨期與降低生產(chǎn)成本方面發(fā)揮越來(lái)越大的作用。例如1998年，松下冷機(jī)公司、佳能公司、奧林巴斯公司等處于日本制造業(yè)核心地位的大公司不約而同地廢除了冗長(zhǎng)的傳送帶，將員工編為小組，在一個(gè)個(gè)的小布局中組裝產(chǎn)品。在這種生產(chǎn)系統(tǒng)下，產(chǎn)品的價(jià)值不斷流動(dòng)。其中，松下取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產(chǎn)線縮短了65%。日本松下通信工業(yè)公司靜岡廠實(shí)行了單元生產(chǎn)方式后大大節(jié)約了空間，裝配車間的1／3因此空閑下來(lái)。另外，單元生產(chǎn)方式是一種彈性生產(chǎn)方式，它能根據(jù)需要任意改變流水線，有時(shí)一個(gè)人就是一個(gè)單元，有時(shí)五個(gè)人組成一個(gè)單元。如果要調(diào)整產(chǎn)量，僅僅增減單元工作組的數(shù)量就行了。如今很多日本知名企業(yè)，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西歐、三洋、松下、日立、三菱、東芝、富士、歐姆龍等開(kāi)始淘汰沿用了幾十年的流水生產(chǎn)線,積極采用單元生產(chǎn)方式。
精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的—個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無(wú)法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。精益六西格瑪就是要讓你兼顧品質(zhì)與速度，在執(zhí)行六西格瑪計(jì)劃前先去除干擾速度的人事及其所造成的浪費(fèi)，把產(chǎn)品和服務(wù)做得又快又好。應(yīng)用精益六西格瑪首先解決對(duì)客戶造成影響的外部質(zhì)量問(wèn)題，或者防止這些問(wèn)題擴(kuò)大；而內(nèi)部的質(zhì)量、成本、庫(kù)存、提前期問(wèn)題則可以從它們引起的時(shí)間延誤上看出端倪。下一步就是找出是哪一個(gè)工作點(diǎn)或流程造成了最大的時(shí)間延誤，以便利用精益和6西格瑪?shù)墓ぞ邅?lái)解決問(wèn)題，減少的延誤時(shí)間，精益工具和6西格瑪工具可以相互融合精益生產(chǎn)的實(shí)施
一、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病
傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。
與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的過(guò)度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。
既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟：
二、精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟
精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟：
(1)從樣板線（model line）開(kāi)始
(2)畫(huà)出價(jià)值流程圖（value stream mapping）
(3)開(kāi)展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)
(4)營(yíng)造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化
(5)推廣到整個(gè)公司
下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。
（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程
精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。
（二）畫(huà)出價(jià)值流程圖
價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。
在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。
（三）開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)
精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。
在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。
持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：
(1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象
如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。
消除返工現(xiàn)象主要是要減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。
(2)消除零件不必要的移動(dòng)
生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來(lái)搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。
(3)消滅庫(kù)存
在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。
減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。
理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)內(nèi)容。
(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃
從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。
在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。
(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間
減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：
①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；
②辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過(guò)程中就能處理）
③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；
④利用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停機(jī)時(shí)間
消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。
①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。
②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未
雨綢繆，防患于未然。
③預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。
④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。
(7)提高勞動(dòng)利用率
提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。
提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。
提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。
間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。
（四）營(yíng)造企業(yè)文化
雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。
傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。
（五）推廣到整個(gè)公司
精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。
總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。
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