第一篇：【企業(yè)文化案例】民主管理是個(gè)麻煩事

民主管理是個(gè)麻煩事

以前自己在系里當(dāng)群眾的時(shí)候，常常喜歡靜觀每個(gè)系主任的行事作風(fēng)，久而久之就有了一些有趣的發(fā)現(xiàn)。其中一個(gè)比較顯著的就是每個(gè)人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得過且過。另一個(gè)是他們溝通風(fēng)格的區(qū)別：不僅頻繁程度不一樣，方式也不盡相同。比如有的喜歡發(fā)郵件，有的喜歡打電話，有的喜歡單獨(dú)面對面，有的喜歡集體開會(huì)。但是，在高級(jí)知識(shí)分子成堆的地方，起碼大家有一個(gè)共識(shí)，那就是必須民主管理，不可能“一言堂”、耍權(quán)威、搞專制，否則誰也不會(huì)服你，更不會(huì)尊敬你，主動(dòng)幫你做事。

但是民主管理這件事，雖然大家都說好，要做到位卻并不容易，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)自己明確知道要什么的時(shí)候。比如，我們曾經(jīng)有一個(gè)系主任，為了系里的發(fā)展，特別想招聘一個(gè)他個(gè)人非常了解的表現(xiàn)出色的年輕教授。很顯然，招聘絕對不是一個(gè)人可以說了算的小事，必須公開透明，在全世界范圍內(nèi)，允許所有具備資格的人申請競爭，然后系里的全體老師參加面試考察，最后集體投票決定。這個(gè)系主任既想表現(xiàn)民主，又想把此事辦成，所以就事先與大家溝通，并把該教授的履歷給大家看，強(qiáng)烈推薦。后來我們按照招聘的流程在面試了數(shù)個(gè)夠資格的候選人后，發(fā)現(xiàn)該教授的總體表現(xiàn)確實(shí)比其他人要好，就一致同意將他錄用。系主任當(dāng)然很高興?？墒菦]想到，在我們的錄用書發(fā)出之后，該教授提出，他的太太也是我們的同行，如果我們也能錄用他的太太的話，他才會(huì)考慮最后接受我們的錄用。其實(shí)我們系的老師都知道他的太太在學(xué)業(yè)上并不出色，完全不夠我們的錄用標(biāo)準(zhǔn)，因此大家都不以為然。系主任很著急，但又不能他一個(gè)人說了算，就開始動(dòng)腦筋如何把此事辦成。我記得當(dāng)時(shí)他一個(gè)一個(gè)地單獨(dú)找人談話，甚至還給所有的老師都發(fā)了一封郵件，意思是其實(shí)這個(gè)太太也應(yīng)該是不錯(cuò)的，而且我們?nèi)绻唤o他太太一個(gè)職位的話，那個(gè)我們真正想要的教授就不會(huì)來了，豈不可惜？這樣的私下溝通完畢之后，我們才集體開會(huì)投票。沒想到許多老師并未被說服，堅(jiān)持投反對票，結(jié)果有一半的老師不同意錄用他太太。按照民主決議的原則，顯然沒有通過?？墒窍抵魅螀s鋌而走險(xiǎn)，最后擅自決定將其錄用！我們后來給這個(gè)系主任起了個(gè)外號(hào)，叫作“假民主”，有的人則干脆叫他“控制狂”（Control Freak）。

這件事情給我的印象很深，對我的觸動(dòng)很大，也是我在當(dāng)系主任之后千方百計(jì)避免發(fā)生的。既然我們相信民主是個(gè)好東西，那么就該民主到底，尊重大家的選擇，即使這樣達(dá)不到你個(gè)人最想得到的、認(rèn)為最理想的結(jié)果。否則你就干脆提前告訴大家，你是最英明偉大、最有遠(yuǎn)見卓識(shí)、最能準(zhǔn)確判斷是非的人，不需要征求大家的意見就可以做出最好的決策。那樣的話，也省去了很多繁復(fù)的程序，更不會(huì)被別人稱為虛偽之人，當(dāng)然，控制狂的名聲可能還是免不了的。因?yàn)槲易约阂幌蛲春蘅刂瓶?，而且偏愛真誠，所以在擔(dān)任系主任之后，唯一的選擇就是民主管理。做了這個(gè)選擇不要緊，但是真的執(zhí)行起來的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)其耗時(shí)、勞神的程度大大超出自己的想象。與此同時(shí)，由此帶來的整個(gè)系文化氛圍的變化，以及自己內(nèi)心的踏實(shí)、鎮(zhèn)定和自信，也是始料未及的。下面我講一個(gè)小故事來加以說明。

這個(gè)故事發(fā)生在大約三年前。那一年，我們系要招一位戰(zhàn)略管理教授。按照長期以來的招聘程序，我們首先成立了由四位教授組成的招聘委員會(huì)（系主任不是成員）。等到了截止之后，這幾位教授便對所有申請者進(jìn)行了篩選。他們經(jīng)過反復(fù)討論之后，決定邀請四位候選人前來校園應(yīng)聘。委員會(huì)將候選人的資料發(fā)給全體教授，讓大家發(fā)表意見。四位候選人的條件都非常好，無論是研究論文的發(fā)表還是教學(xué)質(zhì)量的評(píng)價(jià)都很高，大家都為有高質(zhì)量的候選人而高興。于是，我們就安排了對這四位候選人的面試過程：與每一位老師單獨(dú)的面談，與院系領(lǐng)導(dǎo)的面談，與博士生的面談，以及他們需要做的專題報(bào)告（Job Talk），等等。經(jīng)過大約一個(gè)半月的時(shí)間，我們終于完成了整個(gè)過程，到了需要集體討論進(jìn)行決策的時(shí)候了。按照慣例，我們召開全系大會(huì)，讓每一位老師都有對候選人發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，然后全體無記名投票。在開會(huì)之前，我與招聘委員會(huì)進(jìn)行了簡單的溝通，了解他們對每一位候選人的想法，記得當(dāng)時(shí)委員會(huì)主席與我分享他的意見，很顯然他有自己的偏愛G，而我也認(rèn)為他的判斷十分有道理。我們希望其他的老師也和我們一樣，都會(huì)投G的票。

開會(huì)的日子到了，那是一個(gè)星期五的下午，除了一位老師要上課之外，全體出席。我讓招聘委員會(huì)主席主持會(huì)議，自己充當(dāng)普通一員。他首先把四位候選人的簡歷重新給大家發(fā)了一份，然后就其中一位候選人，請每位老師自由發(fā)表自己的看法、觀察、印象。這樣討論下來，大家一致公認(rèn)有兩位候選人我們將不予考慮。然后我們就集中討論G和另外一位候選人J。在討論J的時(shí)候，大家都認(rèn)為他各方面都還行，只是研究的領(lǐng)域比較非主流，專題報(bào)告似乎也做

得不盡如人意。討論到G的時(shí)候，大部分資深教授都持非常積極的態(tài)度，認(rèn)為他是一個(gè)難得的人才。但沒想到好幾位年輕教授指出，G雖然學(xué)術(shù)優(yōu)秀，發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量都超過J，但是感覺上似乎是一個(gè)不容易相處之人。換言之，他們對G是否是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作者表示懷疑。這個(gè)判斷讓我很震驚，因?yàn)樵谖遗cG的整個(gè)交流過程中，從未產(chǎn)生過那樣的印象，不知這是哪里的空穴來風(fēng)。于是我也把我的觀察和印象與大家分享。等所有的意見都擺到桌面上之后，我們就開始了匿名投票的過程，然后公開唱票。最后的結(jié)果令人吃驚：J得到了所有人的贊成票；G得到了大多數(shù)人的贊成票，但是有三票反對。按照慣例，我們將先錄用；如果J拒絕，我們再錄用G。

會(huì)議結(jié)束回到家后，我感覺心里比較堵，但也不知道堵在什么地方；因?yàn)閺恼麄€(gè)招聘流程來看，我們從頭到尾確實(shí)都是民主的，可是現(xiàn)在選出的這個(gè)人又似乎確實(shí)不是最佳的，問題究竟出在哪里呢？正在我反復(fù)思考的時(shí)候，星期六突然收到了一位資深教授的郵件，強(qiáng)烈直白地說明周五的會(huì)議是不公正的；個(gè)別人憑借自己對G在半個(gè)小時(shí)中得到的印象而做出對他人格的全面評(píng)價(jià)，是非常有失公允的。如果G在這方面確實(shí)讓我們擔(dān)憂，我們必須去做更加廣泛深入的了解才行，比如去向G過去的同事、同學(xué)、老師等了解情況。這位教授平時(shí)很少給我發(fā)郵件，更別提周末發(fā)郵件了，這次絕對是破例了，可見他感覺到的事件的嚴(yán)重性。面對這封郵件，再加上我自己的感覺，我立刻決定在周一召開緊急會(huì)議，與系里的十幾位資深教授們商量此事的解決辦法。更重要的是，我們需要討論招聘教授的標(biāo)準(zhǔn)究竟應(yīng)該是學(xué)術(shù)成就、教學(xué)質(zhì)量，還是與他人容易相處的性格？歷史上不乏性格孤僻怪異的偉大學(xué)者，我們到底是選擇學(xué)術(shù)上的同事還是辦聚會(huì)的朋友？

在緊急會(huì)議上，我們重新回顧了整個(gè)招聘流程，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要缺陷，那就是招聘標(biāo)準(zhǔn)本身的模糊性。事實(shí)上，這么多年來我們從未有過明確的標(biāo)準(zhǔn)，大家都假設(shè)了一些標(biāo)準(zhǔn)并且認(rèn)為這些標(biāo)準(zhǔn)是全體認(rèn)同的。明確了問題產(chǎn)生的原因之后，我們立刻開始討論理想的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有哪些，權(quán)重應(yīng)該怎樣分配，在流程中還需要加上什么程序才能使評(píng)價(jià)更客觀理性，從而能夠選拔出我們認(rèn)為未來最有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀學(xué)者。這個(gè)共識(shí)很快就達(dá)成了，我立刻將新的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)做成文本，發(fā)給全系的老師，征求他們的意見。

與此同時(shí)，因?yàn)闀r(shí)間的緊迫性，我們需要立刻發(fā)出錄用信函。那么到底錄用誰？很顯然，所有的資深教授們意見一致，G比J更優(yōu)秀，應(yīng)該錄用G。但是按照全系投票的結(jié)果，J 的贊成票更多，應(yīng)該錄用J。從另一方面看，似乎資深教授和年輕教授在評(píng)價(jià)候選人時(shí)用了不同的標(biāo)準(zhǔn)。我最后究竟決定錄用誰，反映的不僅是對這二者之間權(quán)力的解讀，更是對在原先的民主流程基礎(chǔ)上產(chǎn)生的結(jié)果是否尊重和認(rèn)可的問題。根據(jù)我個(gè)人的判斷，G比J更具潛力，對整個(gè)系的發(fā)展有相當(dāng)積極的作用，這個(gè)判斷與其他資深教授一致。但是，如果我按照我個(gè)人和資深教授的意見行事，年輕教授就會(huì)感到我對他們的不尊重，而且勢必造成、加深資深教授和年輕教授之間的鴻溝，不利于整個(gè)系的團(tuán)隊(duì)氛圍，破壞系里長久以來的民主文化。

思考再三之后，我決定忍痛割愛，尊重全體老師的意見，錄用J。與此同時(shí)，為了建立共識(shí)，我又召開全系大會(huì)，與所有的老師進(jìn)行面對面的溝通，討論新制定的招聘標(biāo)準(zhǔn)和流程，對每一條都做充分的商議，對其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處深入展開，最后在全體通過的情況下，把10條新標(biāo)準(zhǔn)和流程確立下來。從此以后，所有招聘都按這10條開展，沒有異議，這兩年招聘的結(jié)果都非常理想，整個(gè)系里的人心也比較順暢，大家對招聘越加投入。今年的招聘工作也已開始，又到了檢驗(yàn)我們的新標(biāo)準(zhǔn)、程序的時(shí)候。

從個(gè)人這幾年的實(shí)踐中，我體會(huì)到實(shí)行真民主管理的要素主要有三個(gè)：首先是領(lǐng)導(dǎo)要真心尊重別人的意見，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多認(rèn)為自己正確，在有一定人數(shù)反對的情況下，都能夠放棄自己的意見。

其次是必須建立暢所欲言的氛圍，讓每一個(gè)人，不管其地位、資歷如何，都敢于發(fā)表自己的心聲，無論自己的意見多么與眾不同，都敢于在會(huì)上表達(dá)出來。

最后就是領(lǐng)導(dǎo)必須有耐心，無論是對舊的制度進(jìn)行修改，還是要建立全新的體系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和調(diào)查研究工作，并且遵守民主的流程，聽取所有人的意見，然后再一步一步地建立共識(shí)。

民主管理雖然麻煩，但這種麻煩似乎還是值得的，因?yàn)樗鼡Q來的是一個(gè)更公正的程序和更公平的結(jié)果，也是一個(gè)更舒暢更能培養(yǎng)翁主人意識(shí)的工作環(huán)境。

美國華盛頓大學(xué)商學(xué)院終身教授、《管理@人》雜志總編陳曉萍

2012年7月于美國西雅圖

第二篇：【企業(yè)文化案例】評(píng)《民主管理是個(gè)麻煩事》

企業(yè)決策實(shí)行民主集中制，可以少犯錯(cuò)誤

---讀陳曉萍教授《民主管理是個(gè)麻煩事》文章有感

作者：趙云陽

2013-7-19

毛澤東主席在《關(guān)于正確處理人民矛盾內(nèi)部的問題》中指出：“在人民內(nèi)部，不可以沒有自由，也不可以沒有紀(jì)律；不可以沒有民主，也不可以沒有集中。這種民主和集中的統(tǒng)一，自由和紀(jì)律的統(tǒng)一，就是我們的民主集中制?！懊裰髋c集中二者之間相輔相成，缺一不可，民主是集中的基礎(chǔ)，只有充分發(fā)揚(yáng)民主，才能達(dá)到正確的集中，集中是民主的指導(dǎo)，只有實(shí)現(xiàn)高度集中，才能事項(xiàng)真正的民主。如果只講民主，不講集中，就會(huì)出現(xiàn)極端混亂狀態(tài)，反之，只講集中，不講民主，則會(huì)出現(xiàn)獨(dú)斷專行。但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)，要么就是高度民主，要么就是高度集中，很少有二者能達(dá)到和諧統(tǒng)一的。

我的一個(gè)客戶，老板軍人出身，企業(yè)所有決策都是老板一人說了算，企業(yè)決策實(shí)行的是高度集中，并將“下級(jí)絕對服從上級(jí)“作為企業(yè)文化拉倡導(dǎo)。記得有一次，由于車間比較忙，老板要求其他部門員工下班后必須到車間加班兩小時(shí)幫忙，不給加班費(fèi)，有一個(gè)員工說了幾句抱怨的話，還被戴上不符合公司企業(yè)文化的帽子，最終導(dǎo)致了一些員工離職。還有一個(gè)客戶，不管企業(yè)的什么決策，老板都喜歡和員工商量，商量完后需要做決策的時(shí)候，猶猶豫豫，總是怕這樣怕那

樣，最終不了了之，商量完后，還是按原來的做，雖然老板很有想法，但企業(yè)管理基本都是原地踏步走。那么，企業(yè)決策應(yīng)如何實(shí)行民主集中制呢？趙云陽老師建議如下：

一、企業(yè)管理者，從老板開始，要以寬容、博大的胸懷尊重員工的意見，雖然真理是掌握在少數(shù)人手中的，當(dāng)真理得不到大家的認(rèn)同時(shí)，應(yīng)暫時(shí)放棄自己的真理，在廣泛發(fā)揚(yáng)民主的過程中，讓大家逐漸認(rèn)識(shí)真理。

二、塑造良好的溝通環(huán)境，讓員工敢于說話，敢于發(fā)表自己的意見，而不是背后亂說，管理者不能因?yàn)閱T工發(fā)表意見，而打擊報(bào)復(fù)。

三、細(xì)分企業(yè)決策的分類，建立規(guī)范的制度與流程，明確決策者職責(zé)，無論是民主過程，還是集中過程，都要形成記錄，如出現(xiàn)失誤，還應(yīng)追究決策者的責(zé)任。

項(xiàng)羽因?yàn)椴宦牱对龅囊庖?，最終敗給劉邦，劉邦因?yàn)樯朴诼犎≈\士們的意見，最終打敗項(xiàng)羽，建立了大漢江山。民主集中制雖然有些麻煩，但由于有了廣大的員工的參與，讓員工有主人翁意識(shí)，激發(fā)了員工的積極性，同時(shí)為管理者決策提供了事實(shí)依據(jù)，從而可以少犯錯(cuò)誤，還是值得的。企業(yè)決策不能搞“一言堂“，而應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主集中制，充分調(diào)到員工的積極性，讓員工參與決策，提高決策的透明度，真正讓企業(yè)決策在陽關(guān)下運(yùn)行。讓員工參與決策，本身對員工也是一種激勵(lì)。

企業(yè)管理最難的是凝聚人心，而民主集中制無非是聚凝人心最好的方法。民主集中制雖然麻煩，但我認(rèn)為值得。

第三篇：淺談企業(yè)文化和民主管理

淺談如何加強(qiáng)企業(yè)文化和民主管理建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)員工共同信奉、倡導(dǎo)并身體力行的價(jià)值觀，是引導(dǎo)和約束企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性和靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)性工程。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟和發(fā)展，不斷健全完善員工參與企業(yè)民主管理機(jī)制，建立和諧的企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。企業(yè)民主管理，就是要讓職工樹立企業(yè)主人翁意識(shí)，通過參與、決策和管理企業(yè)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展凝聚合力。

繞城公司在營造企業(yè)文化和強(qiáng)化民主管理方面一直秉承先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。深化民主管理，以企業(yè)文化為靈魂，煥發(fā)內(nèi)在的生機(jī)和活力。在實(shí)踐中以加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)為抓手，以人為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，把人作為企業(yè)最寶貴的資源，最大限度調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不斷創(chuàng)新豐富員工民主管理的形式和內(nèi)容，在為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的基礎(chǔ)上，促進(jìn)員工發(fā)展和員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。形成企業(yè)文化建設(shè)和民主管理良性互動(dòng)和雙贏的局面。

在構(gòu)建和諧社會(huì)的今天，如何進(jìn)一步推進(jìn)繞城企業(yè)文化建設(shè)，始終不渝地加強(qiáng)企業(yè)民主管理工作，把培養(yǎng)員工的主人翁精神作為培育企業(yè)精神的前提和條件，著力提高員工的自身素質(zhì)和民主意識(shí)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)管理者和廣大員

工的工作積極性、創(chuàng)造性。我認(rèn)為應(yīng)該從以下三個(gè)方面來入手：

一是發(fā)揮多方組織作用，推進(jìn)民主管理制度。建立“以人為本”的企業(yè)文化和員工民主管理，發(fā)揮公司黨委的核心領(lǐng)導(dǎo)作用，發(fā)揮企業(yè)工會(huì)、共青團(tuán)、人力資源等組織機(jī)構(gòu)的作用，力求在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的實(shí)施上形成合力。企業(yè)工會(huì)具有點(diǎn)多面廣等優(yōu)勢，并積累了開展民主管理工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的骨干力量，將工會(huì)的維護(hù)、參與、教育、建設(shè)職能整合到企業(yè)文化建設(shè)工作中去，不但發(fā)揮企業(yè)工會(huì)的職能作用，促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)，而且還進(jìn)一步探索和創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)民主管理工作的新思路、新內(nèi)容、新方法。在抓好企業(yè)民主管理中，應(yīng)努力做到發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，不獨(dú)斷專行，虛心聽取各方面的建議和意見，保證決策的正確性，企業(yè)決策、管理的過程要公開、公正，體現(xiàn)民主化，員工只有相信企業(yè)的活動(dòng)是公正的、是尊重員工大多數(shù)意見的，才能有創(chuàng)新欲望。建立健全民主管理組織，充分發(fā)揮群眾組織的力量，使他們真正成為在企業(yè)內(nèi)部為員工講話，能夠參與企業(yè)民主管理、決策和擁有權(quán)威的組織，開辟民主管理有效渠道要多樣化。實(shí)現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)的廣泛溝通與交流，為員工提供一個(gè)心情舒暢的工作環(huán)境。民主管理工作要融入企業(yè)文化建設(shè)中，建設(shè)企業(yè)文化也要兼顧民主管理工作，這樣才能做到兩項(xiàng)工作互相推動(dòng)，相得益彰。

二是深化企業(yè)教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。企業(yè)文化建設(shè)和員工民主管理的有效開展，離不開廣大員工的積極參與。員工民主管理在強(qiáng)調(diào)發(fā)揮“參與、監(jiān)督、維權(quán)”職能的同時(shí)，要重視培訓(xùn)教育工作，增強(qiáng)工會(huì)組織者和員工代表的政策和法制觀念，提高工會(huì)組織者和員工代表的能力，充分調(diào)動(dòng)員工參與民主管理的積極性，提高員工民主管理的整體水平，保障他們在參加審議和決定企業(yè)重大問題時(shí)能夠提出建設(shè)性的意見和建議，作出正確決策。重視員工培訓(xùn)，不僅要重視管理層員工的培訓(xùn)，更要重視生產(chǎn)服務(wù)一線員工的培訓(xùn)。不單純重視員工生產(chǎn)技能和服務(wù)水平的提高，更重要的是注重對員工的思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)的培訓(xùn)教育，尤其要加強(qiáng)政治思想教育和職業(yè)理想教育，以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。只有重視員工的教育培訓(xùn)，注重知識(shí)的開發(fā)、利用和管理，資源的共享，才能發(fā)掘員工的潛力，才有利于人的發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

三是不斷創(chuàng)新活動(dòng)載體，推進(jìn)民主管理形式。企業(yè)民主管理以員工代表大會(huì)為基本形式。同時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，通過開展各種形式的活動(dòng)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)廣大員工參與企業(yè)的民主管理、民主監(jiān)督，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感。如通過開展各種創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)員工參與民主管理的意識(shí)；通過完善職工代表大會(huì)制度、司務(wù)公開制度等各項(xiàng)規(guī)章制度，采取網(wǎng)上員工論壇、員工意見調(diào)查、提合理化建議

等形式，為員工參與企業(yè)文化建設(shè)和民主管理創(chuàng)造條件，保障員工的知情權(quán)，增強(qiáng)員工參與民主管理的自覺性。在工作方式上，按照精心組織、分步實(shí)施、逐步推進(jìn)的原則，可以具體做好“四個(gè)一”：

1、繼續(xù)辦好一張報(bào)紙：要繼續(xù)辦好每月一期《簡報(bào)》，充分發(fā)揮企業(yè)報(bào)刊的宣傳、傳達(dá)作用，使全體員工明確上級(jí)的工作部署以及當(dāng)前工作重心，了解企業(yè)的工作動(dòng)態(tài)。同時(shí)，為全體員工營造一個(gè)展示個(gè)人智慧、風(fēng)采以及為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策的平臺(tái)。

2、搞好一個(gè)學(xué)習(xí)專欄：把站、區(qū)、隊(duì)學(xué)習(xí)欄作為文化建設(shè)的重要場地，結(jié)合不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，搞好各個(gè)學(xué)習(xí)專欄，為干部、員工營造一個(gè)學(xué)習(xí)和參與企業(yè)管理的平臺(tái)。

3、提供一個(gè)交流空間。要結(jié)合不同時(shí)期的學(xué)習(xí)和工作重點(diǎn)，利用例會(huì)時(shí)間或業(yè)余時(shí)間，圍繞繞城實(shí)際，在站、區(qū)、隊(duì)中開展大討論活動(dòng)，為干部、員工營造一個(gè)交流空間，讓干部、員工在暢所欲言的交流中為企業(yè)和自身的發(fā)展各抒己見。充分激發(fā)全體員工發(fā)掘企業(yè)的亮點(diǎn)。

4、搭建一個(gè)實(shí)踐舞臺(tái)。企業(yè)文化和民主管理建設(shè)過程中，要立足于建設(shè)一種參與性的企業(yè)文化，通過開展多種多樣的文化創(chuàng)建活動(dòng)，廣泛吸引員工參與，并鼓勵(lì)員工參加上級(jí)舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)和比賽，以此來培育干部、員工的集體光榮感和拼搏精神，使企業(yè)文化和民主管理建設(shè)始終保持生機(jī)與活力。

王唯瑜

第四篇：從一個(gè)案例看企業(yè)文化實(shí)質(zhì)

作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個(gè)問題，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？

在此，筆者想從一個(gè)著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個(gè)案例來解答企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動(dòng)案例獲金獎(jiǎng)后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)。科龍集團(tuán)是國內(nèi)第一家同時(shí)在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺(tái)灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問，實(shí)施一項(xiàng)命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：

1998年8月18日，項(xiàng)目啟動(dòng)；

實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；

召開了3000人的新聞發(fā)布會(huì)；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團(tuán)高層參加的，為時(shí)三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍?jiān)俅喂嫣潛p15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴(yán)格的成本控制實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運(yùn)作，占據(jù)了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動(dòng)的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會(huì)得到一個(gè)“金獎(jiǎng)”呢？

然而，文化工程金獎(jiǎng)與業(yè)績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風(fēng)景線”，科龍2000、2001年的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)及后來被收購的結(jié)局又讓我們不得不思考下面兩個(gè)最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會(huì)巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的經(jīng)營具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)榭讫埵菄鴥?nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費(fèi)者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬龍耕心”文化工程活動(dòng)本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時(shí)候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動(dòng)推進(jìn)了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實(shí)無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎(jiǎng)與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯(cuò)，而是當(dāng)時(shí)的科龍做錯(cuò)了。

讓我們繼續(xù)對科龍這一文化案例進(jìn)行分析。

早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。進(jìn)入21世紀(jì)，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。

價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢的文化變革。

當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽栴欕r軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點(diǎn)可笑的。這說明，在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實(shí)已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例。這當(dāng)然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設(shè)的人士感到困惑。因此當(dāng)談到此話題時(shí)，筆者不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它生來就是為實(shí)現(xiàn)利潤這一目標(biāo)而存在的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個(gè)恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費(fèi)用

更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費(fèi)用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費(fèi)用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動(dòng)為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動(dòng)莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時(shí)候，是建立在一個(gè)基本的符合社會(huì)道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險(xiǎn)之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費(fèi)用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實(shí)的意義。

2、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所堅(jiān)持的價(jià)值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革。科龍集團(tuán) “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會(huì)。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實(shí)就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實(shí)也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個(gè)明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部資源進(jìn)行整合運(yùn)用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學(xué)院教授約翰•科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個(gè)基本方面，一是企業(yè)的價(jià)值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點(diǎn)，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價(jià)值觀及其價(jià)值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價(jià)值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠(yuǎn)，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠(yuǎn)，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！

第五篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個(gè)字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時(shí)多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟(jì)目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報(bào) 1.8 個(gè)專利，天出一個(gè)新產(chǎn)品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團(tuán)，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強(qiáng)榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時(shí)，海爾的國際化進(jìn)程也不像預(yù)計(jì)中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計(jì)和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級(jí)到“國際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，聯(lián)想的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實(shí)則大謬不然。“2 小時(shí)之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動(dòng)力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時(shí)，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時(shí)之內(nèi)走人”！一個(gè)員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個(gè) 很尖銳的問題：“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評(píng) 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺(tái)，他在接受中國青年報(bào)記者采訪時(shí)承認(rèn)，“聯(lián)想確實(shí)有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起?！薄安脝T的責(zé)任確實(shí)歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅(jiān)定地

向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)受到挫折，但董事會(huì)認(rèn)為，在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而付出的代價(jià)并不大。” 這樣，一個(gè)事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價(jià)并不大”就蓋過去了。一 個(gè) 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會(huì)有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點(diǎn)糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個(gè)故事來解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點(diǎn)洋洋自得。對一個(gè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎(jiǎng)溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個(gè) 10 億美元的小公司，這個(gè)公司不具備一個(gè)現(xiàn)代公司的起碼糾錯(cuò)機(jī)制。手機(jī)業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時(shí)沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時(shí)還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時(shí)，各個(gè)方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常?！睂＜业脑挘屓瞬皇娣?，也沒有人被當(dāng)回事。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個(gè)最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)，為什么沒有及時(shí)修訂？以管理見長的聯(lián)想，怎么非要等計(jì)劃期結(jié)束，才草草地說一通一般公司都會(huì)對目標(biāo)做出調(diào)整之類的話？一個(gè)大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點(diǎn)理清楚，還有什么事會(huì)讓他們往心里去？一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，一個(gè)負(fù)責(zé)任的董事 會(huì)，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實(shí)現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想 的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗(yàn)、資金，再花上十多年時(shí)間，就能培養(yǎng)出幾個(gè)小聯(lián)想來?！?定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。