第一篇：績效管理讀后感

績效管理讀后感

根據(jù)老師的作業(yè)，我有幸拜讀了《出色主管》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睖贤ㄊ侵赴l(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認(rèn)為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）?！?/p>

績效管理的四大環(huán)節(jié)績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋，四個環(huán)節(jié)的紐帶——溝通。在我第一次做的部門考核中有員工提出了激烈的反對和詢問?，F(xiàn)在反思是因?yàn)楹雎粤怂膫€環(huán)節(jié)的紐帶——溝通。在績效控制的和考核的時候沒有溝通而是直接績效結(jié)果反饋。如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標(biāo)感到不合理，對管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，??；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達(dá)成共識，以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效改善。不然，績效可能會被抵制，當(dāng)然達(dá)不到“可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”的目的?？冃贤ǖ膹?fù)雜性

績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高。

而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。

（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。

（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、幫助型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性格、能力、所處公司位置

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度，是不是愿意和主管溝通。

（6）溝通方式：郵件、會議溝通、面談、電話等。

績效溝通的階段

從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。對于我們執(zhí)行者來講關(guān)鍵階段是過程和結(jié)果兩部分。

績效過程輔導(dǎo)——過程頻繁溝通

績效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計劃進(jìn)行實(shí)施，并及時的糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實(shí)施；在實(shí)施中，通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的資源幫助，解決員工在經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)?？冃Э己吮旧聿皇菫榱藢T工工資扣掉。

同時，應(yīng)及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，對員工工作的認(rèn)可。讓績效考核利益最大化。

在績效實(shí)施過程中，溝通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：

正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的表揚(yáng)和批評；工作空余時間的閑聊等。

績效結(jié)果溝通——結(jié)果積極溝通

績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與肯定?？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機(jī)會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達(dá)成共識。第二，問題診斷。針對部分未達(dá)目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓(xùn)練和輔導(dǎo)計劃，同時擬定下一階段改進(jìn)的方向與計劃。第三，員工激勵?？己苏哚槍己私Y(jié)果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補(bǔ)短。

在實(shí)際工作中，考核者如果不作三方面的準(zhǔn)備就不能將考核結(jié)果有效地反饋給員工；因?yàn)閱T工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場面。

所以績效結(jié)果的溝通一定是能夠有科學(xué)數(shù)據(jù)說服對方，還要幫助對方找到原因，最后還得鼓勵他創(chuàng)造更好的績效。

曾經(jīng)看過一則故事：一把堅實(shí)的大鎖掛在鐵門上，厚實(shí)的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因?yàn)槲易盍私馑男?。?/p>

對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能占據(jù)人和，具備人力競爭力。我會努力尋找那把鑰匙－溝通！

第二篇：績效管理讀后感

《績效管理實(shí)務(wù)》讀后感

管理是嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最大的福利?！犊冃Ч芾韺?shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟讓我受益匪淺，它不但提高了我管理知識的層面檔次，更重要的是它讓我領(lǐng)受了一個管理的最大啟示：員工敬業(yè)，首先從知道標(biāo)準(zhǔn)開始！

管理，始于教育（培訓(xùn)），終于教育（培訓(xùn)）?，F(xiàn)場發(fā)生的問題，90%來自心態(tài)，10%來自知識。誠然，正確心態(tài)的建立和豐富的專業(yè)知識的擁有及運(yùn)用，是判斷我們的員工是否敬業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但員工敬業(yè)要從知道標(biāo)準(zhǔn)開始?！犊冃Ч芾韺?shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟告訴我們，作為一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了還不行，還必須讓你的員工也明白、熟悉、了解，然后才能體現(xiàn)在工作績效中。而作為一名管理者，要追求團(tuán)隊績效，就必須搞好組織中的績效管理工作?？冃Ч芾砉ぷ鞯淖谥季褪牵禾岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢，做好人力資源規(guī)劃中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好員工的教育訓(xùn)練，時時讓他們知道工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才能提高他們的敬業(yè)精神。每當(dāng)員工工作表現(xiàn)不盡如人意、員工流失率高、團(tuán)隊績效下降時，我們就說員工不敬業(yè)了，不對公司負(fù)責(zé)了。與其說他們的表現(xiàn)令你失望，不如說你沒把你的員工教育訓(xùn)練好。這好比教練常被下課，而隊員一般不會被下課一樣。

那么我們怎樣培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神呢？《績效管理實(shí)務(wù)》給我的啟示就是：

1．在相對公平的條件下，盡量讓每個人的付出與報酬成正比，以求得心理上的平衡。

2．加強(qiáng)員工規(guī)范化管理及人性化管理：明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)，加強(qiáng)管理溝通，建立反饋機(jī)制等。

3．堅持以人為中心，以人為導(dǎo)向的管理思想：依靠人、關(guān)心人、教育人、培養(yǎng)人。

同樣，怎樣能讓你的員工更好的知道工作標(biāo)準(zhǔn)呢？我認(rèn)為要想讓你的員工更好的知道工作標(biāo)準(zhǔn)，你必須抓好員工的入職、崗前、在職訓(xùn)練三項基本工作。

入職訓(xùn)練，首先從友善的歡迎開始（這一點(diǎn)也是我們廣大管理人員疏忽之處），讓新進(jìn)的員工很高興地加入你的部門。車間有時也正因此項工作落實(shí)不到位，造成了部分員工的流失。

在職訓(xùn)練，要抓住以下要義：說給他聽、做給他看、讓他做作看、看他做的怎么樣。在此過程中，我們要時刻保持關(guān)注，以鼓勵為主，時常詢問，要不厭其煩，對員工在工作上要循序漸進(jìn)，對其所犯的小過錯不要橫加責(zé)難，何況“老虎也有打盹的時候”。尤其在當(dāng)今倡導(dǎo)“以人為本”理念的時代，這一點(diǎn)很值得我們廣大的管理人員謹(jǐn)記和深思！我們雞加工廠每月、每年都會有不同數(shù)量的員工流失，在一定程度上與我們對員工的教育訓(xùn)練方法與態(tài)度有很大的內(nèi)在聯(lián)系。例如，為很好的幫助新進(jìn)員工，我們雞加工廠實(shí)行了“一幫一模式”，而實(shí)際執(zhí)行的效果并不是很好：雖填寫了“幫帶”表格，但由于管理人員落實(shí)不力、嚴(yán)重缺少關(guān)注力度，更甚者感覺新工“太笨”不可教，致使新工長期處于“自學(xué) ”狀態(tài)，他們的意見很大。是的，新工也是社會人，更是經(jīng)濟(jì)人，他們都想在最短的時間內(nèi)獲得別人的認(rèn)可和掙得經(jīng)濟(jì)來源。

人永遠(yuǎn)都是市場競爭游戲規(guī)則的主體，尤其在倡導(dǎo)“以人為本”理念的當(dāng)今社會。誰把“人”的工作做好了，誰就占據(jù)了市場競爭的主動權(quán)，而判斷是否把“人”的工作做好的標(biāo)準(zhǔn)就是員工的敬業(yè)程度如何。培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，從知道標(biāo)準(zhǔn)開始！而標(biāo)準(zhǔn)的傳達(dá)需要我們每一個管理人員用心去做，它要的不是盡力而為，而是全力以赴。以上是我對《績效管理實(shí)務(wù)》這部管理學(xué)習(xí)碟的一些切身感受，它讓我受益匪淺。

第三篇：《管理自己績效滿分》讀后感

《管理自己，績效滿分》

一、自我管理

（一）文章主要內(nèi)容

管理，必須從自己開始。在職場上，管理者自己必須行動，同時驅(qū)動他人合力運(yùn)作。讓自己時刻處于“ready”的狀態(tài)，要時刻處于這種狀態(tài)，就要做到以下幾點(diǎn)：

1、理清現(xiàn)況及盤點(diǎn)資源：主管最好讓團(tuán)隊任務(wù)引導(dǎo)自己和同仁，讓大家把注意力都集中在必須完成的工作上。其中有效領(lǐng)導(dǎo)的兩個重要因素是活力和專注力。

2、提升你的專注力與活力：①設(shè)定一個明確、認(rèn)同又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

②為自己創(chuàng)造一個正面情緒的來源

③在追求目標(biāo)時，全新想像理想實(shí)踐后的愿景，并從中

找到專屬于你，而非組織要求的意義和使命感

3、不斷鍛煉你的【將心】與當(dāng)責(zé)：從組織的角度思考（主管意識），積極提升自己的能力，擁有當(dāng)責(zé)意識。

4、善用【預(yù)備—行動—檢討】3階段模式：先弄清將采取什么行動，為什么這么做，要達(dá)成什么目的，再執(zhí)行計劃，做完后要審查行動本身及結(jié)果，包括預(yù)期中及預(yù)料外的各種結(jié)果，自己學(xué)到什么未來可做哪些調(diào)整。

杜拉克認(rèn)為：知識工作者的工作生涯（指有能力工作的期間）長達(dá)50年，在這50年中要保有活力就需要【自我管理】，可以用【上半場】和下半場】來詮釋，上半場要找出自己的長處和價值，認(rèn)清自己的學(xué)習(xí)方式，善用時間，專注。下半場則要追求第二人生。

（二）體會

管理只有管理好自己才能管理他人。管理自己首先要提升自己的專注力與活力，給自己擬定一個具有挑戰(zhàn)性并且通過努力可以達(dá)到的目標(biāo)，這樣才能調(diào)動自己的積極性提升自己的能力，在執(zhí)行的過程中要集中精力，專注在這一件事上，認(rèn)真思考要達(dá)到的目標(biāo)是什么，怎樣才能達(dá)到，給自己制定一個規(guī)劃，按照規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并要審查執(zhí)行的過程及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)漏洞及時修補(bǔ)，再對以后的計劃作調(diào)整。

（三）自己應(yīng)如何做

1、調(diào)整好自己的心態(tài)。態(tài)度決定一切，首先要端正自己的態(tài)度，調(diào)動自己的積極性。

2、給自己定位。給自己擬定一個人生計劃，未來幾年要達(dá)到什么目標(biāo)，并付諸行動。

3、專注。領(lǐng)導(dǎo)交代工作的時候要集中精力去聽，執(zhí)行的時候要心無旁騖的執(zhí)行，專注才能加快工作的速度，減少時間的浪費(fèi)?？梢詮臅h記錄開始訓(xùn)練自己。

4、思考。領(lǐng)導(dǎo)交代工作的時候不要只是傻聽，要思考領(lǐng)導(dǎo)的話，弄明白領(lǐng)導(dǎo)到底什么意思，不要讓領(lǐng)導(dǎo)一直重復(fù)浪費(fèi)時間。在做基礎(chǔ)工作時，例如打流程圖也要思考，不能傻打，打過之后要有印象，要變成自己的東西，充實(shí)自己，不然永遠(yuǎn)得不到提升。

（一）文章主要內(nèi)容

主管要學(xué)會做決策，提高決策品質(zhì)：弄清問題的本質(zhì)，針對問題羅列可行性方案，選定最佳方案從而設(shè)定目標(biāo)，還要選對執(zhí)行者。

主管在制定目標(biāo)的時候要與員工溝通，達(dá)成共識，一起制定目標(biāo)，不能只憑自己的意愿設(shè)定，要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定，如果目標(biāo)沒有達(dá)到，要找出原因，是目標(biāo)設(shè)定有問題還是員工執(zhí)行有問題，如果是員工能力問題，主管要想辦法讓員工改進(jìn)學(xué)習(xí)；如果是目標(biāo)有問題要及時調(diào)整，計劃可以一直調(diào)整，但方向不能變，要根據(jù)當(dāng)下具體的情況作出調(diào)整，走一步看一步。在完成目標(biāo)的期間要設(shè)定檢查點(diǎn)，主管可以設(shè)立獎懲制度調(diào)動員工積極性。每個人都有不同的特質(zhì)，主管可以采用“Selling”和“Telling”兩種方式，對自主性強(qiáng)的用Selling，說服他認(rèn)同自己的想法，變成目標(biāo)，設(shè)定后放手讓他去做；對被動的人用Telling，除目標(biāo)外還必須清楚地告訴他方向與步驟。

（二）體會

主管作出的決策，設(shè)定目標(biāo)都深深的影響著企業(yè)的發(fā)展，所以一個合格的主管必須要學(xué)會如何給團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)，好的目標(biāo)是要從實(shí)際情況出發(fā)，既不能讓員工覺得高不可攀喪失斗志又不能輕輕松松的就能達(dá)到，要富有挑戰(zhàn)性，同時也是通過不懈努力可以確實(shí)達(dá)到的。主管在設(shè)定目標(biāo)時一定要與員工討論，不能只憑自己的意愿制定，讓員工參與制定才是有效的，針對一個大的目標(biāo)，可以分解為長期中期短期，這樣有利于員工達(dá)成目標(biāo)，如果員工不能達(dá)成目標(biāo)，要尋找哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，如果是執(zhí)行者能力的問題，那么幫助員工提升能力，如果是目標(biāo)本身的問題，要及時修正，根據(jù)當(dāng)下的實(shí)際情況及時作出調(diào)整，避免出現(xiàn)更大的錯誤。

（三）自己應(yīng)如何做

對于現(xiàn)階段，綜合我的職位、目前的狀態(tài)及其他因素，我給自己提出以下要求：

1、對工作要有規(guī)劃。給自己制定一個一周的規(guī)劃，把一周要完成的工作列成清單，具體到每天要完成的事，按照規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行，如果不能完成，說明自己能力有問題，要弄清是規(guī)劃有問題還是執(zhí)行的時候有問題，找出問題，及時修正。遇到不懂的要向別人請教，不能自大、自以為是。

2、思考自己近幾年要達(dá)到目標(biāo)，給自己制定一個長遠(yuǎn)計劃，并朝計劃的方向發(fā)展。

（一）文章主要內(nèi)容

有效的時間管理，第一步是先從檢視時間運(yùn)用開始（P49表1）；第二步是擬定你的長短期目標(biāo)；第三步是打敗時間管理的5大敵人：拖延、完美主義、不良規(guī)則、不良步調(diào)、人性。

《與成功有約》的管理學(xué)大師史蒂芬·柯維認(rèn)為，想要擺脫被時間俘虜?shù)睦Ь?，該著眼的不是更?yán)格的規(guī)范或加快做事速度，而是認(rèn)清自己生命中真正重要而目標(biāo)，將所有大小事重新排序。若想更進(jìn)一步，可以每周留30分鐘檢視并安排事物。

時間管理有個新詞【朝活】。就是首先養(yǎng)成良好的作息規(guī)律，早睡早起，早上七點(diǎn)到九點(diǎn)是頭腦在一天中最清醒的時段，如果善用這段時間工作效率將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他時段。如果每天提早起床一小時，那么一年就會多出45個工作日。

（二）體會

時間管理是做事成敗的關(guān)鍵因素之一，有效的時間管理是通向成功的捷徑，合理的分配一天的工作時間，具體到每一項工作都能高效的完成，不浪費(fèi)時間，才能加快工作節(jié)奏。要善用早晨七點(diǎn)到九點(diǎn)這個絕佳的時段，這個時段是一天中頭腦最清醒的時段，可以思考今天一天將要完成哪些工作，如何完成，也可以用來思考今天將要作出的決策等。

（三）自己應(yīng)如何做

1、善用早上的時間，特別是七點(diǎn)到九點(diǎn)，九點(diǎn)開始上班，那么九點(diǎn)之前可以思考今天我需要完成哪些工作，還有什么事前一天做的不夠好需要完善的，預(yù)先想清楚這些，那么九點(diǎn)到辦公室時，就可以很快的進(jìn)入工作狀態(tài)，避免浪費(fèi)早晨的時間。

2、給自己定一個時間表，在某個時間段內(nèi)要完成什么工作，嚴(yán)格按照時間來完成工作，這樣不僅可以提高我的工作效率，也能減少時間的浪費(fèi)，可以鞭策自己。

3、思考一天中哪件工作是最重要的，把工作按照輕重緩急排序，把著急的限時完成的放在最前面，然后是剩下的工作中最重要的，最后再完成別的工作。

四、情緒管理

（一）文章主要內(nèi)容

成功80%受EQ影響。管理好自己的情緒，才能更好地管理自己，具備好EQ等于為好的心理素質(zhì)奠定基礎(chǔ)。短期，如果遇到突如其來的高壓或危機(jī)時，能抵抗情緒風(fēng)暴，冷靜思考；長期，如果遇到低潮就不會全盤否定自己。在挫折中鍛煉好EQ。工作上需要的EQ有

4大面向：

①自我覺察：意識到自己情緒的變化，理解自我優(yōu)缺點(diǎn)，而且有自信能掌控。②自我管理:有自制力與彈性適應(yīng)力，但也有工作動機(jī)與行動。

③社交察覺：有同理心、團(tuán)體意識、能夠發(fā)現(xiàn)別人的需求，并有能力滿足。

④人際關(guān)系管理：包括如何領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)揮影響力，以及引發(fā)改變、解決沖突、建立關(guān)系的態(tài)度。

抗壓4字訣：冷：冷靜帶來集中力，專注于戰(zhàn)勝自己。

跳：跳脫常軌，在生活中創(chuàng)造一點(diǎn)改變。

分：分清非贏不可與可以放手的戰(zhàn)場。

耐：耐力對壓力，多堅持一分鐘。

《哈佛商業(yè)評論》的研究指出，團(tuán)隊的工作效率取決于3個條件：成員之間的信任、團(tuán)隊認(rèn)同感、團(tuán)隊效能感。只有建立起大家對處理情緒的共識，并化為態(tài)度和行為的習(xí)慣，彼此才能培養(yǎng)信任、認(rèn)同感，從而團(tuán)隊成員全身心投入。所以不僅個人要有高EQ，團(tuán)隊也要有高EQ。

當(dāng)自己出現(xiàn)負(fù)面情緒時，要控制自己的情緒，弄清自己為何產(chǎn)生這種情緒，再以積極的心態(tài)化解負(fù)面情緒。

（二）體會

情緒在工作中也起到了決定性的作用，好的情緒可以促進(jìn)工作更好地完成，負(fù)面情緒會影響自己的工作、決策的正確性，也會影響整個團(tuán)隊的工作。要學(xué)會情緒管理，讓自己以好的情緒投入到工作中去。

（三）自己應(yīng)如何做

學(xué)習(xí)控制自己的情緒，當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面情緒時讓自己冷靜下來，分析究竟是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)的負(fù)面情緒，如果是覺得工作繁多，就擬定一個日程表幫助自己理清工作的輕重緩急和分配的時間，如果是個人原因，更要控制，不能把個人情緒帶到工作中。還有當(dāng)別人指出工作中的不足時，一定要虛心接受，不能有抵觸情緒。

五、自我學(xué)習(xí)

（一）文章主要內(nèi)容

職場上你最常遇到的五種人：主管、同事、客戶、對手、部屬。如果只是把焦點(diǎn)放在對立關(guān)系上，可能大多數(shù)人都會覺得是惡魔，但如果換一個角度想那就能從中學(xué)習(xí)，從而得到提升。如果自己不懂別人也不教，那就主動問。面對對手也要學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他由于自己的地方，美國零售業(yè)龍頭沃爾瑪創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓的哲學(xué)就是：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，然后走自己的路。

作為一個企業(yè)的老板，也要向員工學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)造性思維，以及自己缺少的因素。更要向競爭對手學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的長處還彌補(bǔ)自己的不足。

（二）體會

職場不是學(xué)校，沒有明確的老師，沒有上課下課，也沒有練習(xí)。沒有人會手把手的教你該如何去做，職場上誰都可以成為自己的老師，關(guān)鍵是看自己能不能認(rèn)清這一點(diǎn)，別人不教，我們可以自己去學(xué)，看別人怎么做，遇到競爭對手，要學(xué)習(xí)他身上的長處來強(qiáng)大自己。要記得職場上所有人都可以成為我們的老師，要向善用資源。

（三）自己應(yīng)如何做

1、不懂的就要問，不要覺得不好意思，如果別人不教那就自己觀察學(xué)習(xí)。

2、類似的事情，如果別人比自己做得好，要向別人請教經(jīng)驗(yàn)，不能有抵觸情緒。

3、多與同事交流，每個人都有優(yōu)點(diǎn)，向別人學(xué)習(xí)優(yōu)點(diǎn)來提升自己。

4、善于利用資源，資源沒有好壞之分，關(guān)鍵是要從中學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)驗(yàn)。

第四篇：績效管理與專業(yè)發(fā)展讀后感

績效管理與專業(yè)發(fā)展讀后感

本書介紹了獎懲性教師評價制度，發(fā)展性教師評價制度，獎懲性教師評價制度與發(fā)展性教師評價制度的比較，教師評價標(biāo)準(zhǔn)等。教師評價制度大致可以分為獎懲性教師評價制度和發(fā)展性教師評價制度。其中獎懲性教師評價制度包括績效考評法、末尾淘汰制、增值評價法，發(fā)展性教師評價制度包括教學(xué)檔案袋評價法、課堂聽課評價法、微格教學(xué)評價法、校長-同事評價法、目標(biāo)合同評價法、自我評價法。下面我先介紹一下學(xué)習(xí)情況：

一、獎懲性教師評價制度。

（一）主要原則分為責(zé)任原則、竟?fàn)幵瓌t、激勵原則、獎懲原則、公平原則。

1、責(zé)任原則。獎懲教師教師評價制度認(rèn)為，提高和保持教育質(zhì)量，挖掘教師潛能的最好辦法是明確教師的責(zé)任。教師應(yīng)該對下列四個方面負(fù)責(zé)：一是對社會、公眾和政府負(fù)責(zé)。二是對學(xué)校和同事負(fù)責(zé)。三是對學(xué)生和家長負(fù)責(zé)。四是對本人負(fù)責(zé)。對本人的職業(yè)、地位、未來和家庭等負(fù)責(zé)。

明確教師的責(zé)任必須做到：

1、責(zé)任應(yīng)該明確到每一位教師，只有這樣，才能做到事事有人負(fù)責(zé)。沒有分工的共同負(fù)責(zé)，實(shí)際上是責(zé)任不清，甚至是無人負(fù)責(zé)，其結(jié)果必然導(dǎo)致學(xué)校管理的混亂和工作效率的低下。

2、責(zé)任必須具體。責(zé)任不是抽象的概念，針對每一位教師的責(zé)任必須在數(shù)量、質(zhì)量、時間、效率等方面做出具體、明確的規(guī)定，這樣才便于檢查和考核。學(xué)?？梢酝ㄟ^目標(biāo)、計劃、崗位條例等形式明確教師個人的責(zé)任。一般而言，崗位越明確，責(zé)任也越明確。

3、責(zé)任必須服從全局。在明確教師個人的責(zé)任時，必須把握全局，通盤考慮。只有這樣，才能提高學(xué)校的整體質(zhì)量。

2、競爭原則。國外一家森林公園曾養(yǎng)殖了幾百只梅花鹿，環(huán)境幽靜、水草豐美，沒有天敵。。。。后來，他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕下，鹿群只得緊張的奔跑逃命。除了老弱病殘的鹿被狼捕食外，其他鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)。數(shù)量迅速增加。這個故事揭示了“物競天擇，適者生存”的自然進(jìn)化法則。作為一名教師，一方面要具備共事和干事的個人品質(zhì)，另一方面也要具備競爭意識。競爭是教師個人生存的需要，也是學(xué)校生存的需要。

3、激勵原則。俗話說：“水激則石鳴，人激則志宏?！庇芯涿猿浞直砻髁思畹闹匾裕骸斑€有比生命更重要的，那就是榮譽(yù)”。教師能否被激勵，取決于教師對目標(biāo)的期望值。逐步設(shè)定期望值，看到自己的成績和缺陷，激發(fā)教師工作熱情。

4、獎懲原則。獎懲原則又被稱為“胡蘿卜加大棒”原則。它要求，獎懲分明，該獎則獎，該罰則罰，給予教師及時且公正獎勵和懲處。

5、公平原則。獎懲性教師評價制度堅持公平原則，倡導(dǎo)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”、“干好干壞不一樣，干多干少不一樣，干與不干不一樣”的分配機(jī)制，破除平均主義和“大鍋飯“的陋習(xí)，消除教師的不公平感，激發(fā)教師的工作積極性。

（二）基本要求。目前，許多學(xué)校仍然實(shí)施獎懲性，現(xiàn)實(shí)狀況不容樂觀，部分學(xué)校獲得令人滿意結(jié)果。部分學(xué)校我在實(shí)施過程中遇到這樣那樣的困難和問題。作者認(rèn)為，實(shí)施獎懲性教師評價制度，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是不要把學(xué)校等同于企業(yè)。在企業(yè)獲得成功的管理理論和方法，在學(xué)校中同樣能夠獲得成功。即使是取得成功的相當(dāng)成熟的企業(yè)管理理論和方法，在被借鑒或移植到學(xué)校管理時，仍必須依據(jù)學(xué)校管理的具體情況進(jìn)行調(diào)整。二是不應(yīng)一味注重外在勵，還應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)在獎勵。包括贊賞和認(rèn)可、改善工作環(huán)境和工作條件、提供專業(yè)發(fā)展的機(jī)會等。具體使用那種內(nèi)在獎勵方式，各學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)調(diào)查分析，采用絕大多數(shù)教師認(rèn)為有重要價值的獎勵形式。三是評價者必須接受專門培訓(xùn)。四是克服長官意志，杜絕“暗箱“操作。五是拓寬績效管理范圍。目前，大多數(shù)學(xué)校的績效管理僅考慮教師層面，其實(shí)績效管理至少應(yīng)體現(xiàn)在三個層面，即學(xué)校層面的績效管理、團(tuán)隊層面的績效管理、教師層面的績

效管理。學(xué)校層面提供藍(lán)圖，發(fā)揮引領(lǐng)作用；團(tuán)隊層面承上啟下，組織協(xié)調(diào)的作用，是中堅力量；教師層面清楚學(xué)校和團(tuán)隊的目標(biāo)，了解了學(xué)校和團(tuán)隊對他們的期望。作者認(rèn)為只有把教師層面的績效管理拓寬到團(tuán)隊層面和學(xué)校層面，績效管理才能獲得最佳效果。

二、發(fā)展性教師評價制度。

（一）理論基礎(chǔ)。發(fā)性教師評價制度又稱“專業(yè)發(fā)展性教師評價制度”或“專業(yè)發(fā)展模式”。20世紀(jì)90年代中后期，開始介紹到我國。發(fā)展性教師評制度以促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展為目的，在沒有獎懲的條件下，通過實(shí)施教師評價，達(dá)到教師與學(xué)校共同發(fā)展、個人與組織共同發(fā)展的雙贏結(jié)果。對發(fā)展性教師評價制度起到影響的理論和思想包括人群關(guān)系理論、需要層次理論、XYZ理論、雙因素論、參與管理思想、人本管理思想、“第八種習(xí)慣”理論的影響。

重點(diǎn)介紹一下人際關(guān)系理論。哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧教授提出了人群關(guān)系理論，其主要觀點(diǎn)概括如下：

1、人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會人。梅奧教授通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”（P32頁）錢是重要的刺激因素，但它并非調(diào)動人的生產(chǎn)積極性的唯一決定因素，因?yàn)槿瞬⒉皇菃渭兊刈非蠼?jīng)濟(jì)上的收入，人還有社會需要和心理需求，如追求人與人之間的友情，希望受到尊重，獲得安全感和歸屬感等。

2、在正式組織之外，還存在非正式組織。正式組織是根據(jù)一定的目標(biāo)，運(yùn)用一定的規(guī)章制度建立起來的組織機(jī)構(gòu)，其成員有編制、權(quán)利、職責(zé)和分工。非正式組織是指組織成員在共同的工作過程中產(chǎn)生共同的愛好、志向和情感，形成志同道合的群體。事實(shí)表明，只有使正式組織與非正式組織融合在一起，形成相互依存的關(guān)系，才能不斷提高組織效率。正式組織和非正式組織共同構(gòu)成學(xué)校組織的基礎(chǔ)和人際關(guān)系，在某種意義上，學(xué)校管理者面對的不是散漫的、無組織的個人，而是相互作用、相互關(guān)聯(lián)的正式組織和非正式組織。

（二）主要原則：發(fā)展性原則、診斷性原則、反饋性原則、民主性原則、科學(xué)性原則。發(fā)展性原則主要有兩層含義：一是促進(jìn)教師與學(xué)校、個人與組織共同發(fā)展，進(jìn)一步提高學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量。二是促進(jìn)全體教師專業(yè)發(fā)展，而不是促進(jìn)少數(shù)教師的專業(yè)發(fā)展。

診斷性原則。在評價過程中，發(fā)現(xiàn)教師工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，然后通過成因分析，找出癥結(jié)所在，并有的放矢地制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。

反饋性原則，也就是及時向評價對象提供反饋信息。一是向評價對象反饋信息，使他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，明確日后的努力方向，并了解他們對組織的期望。二是向?qū)W校領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，幫助領(lǐng)導(dǎo)提高管理水平、服務(wù)水平和決策水平。

民主性原則，要求破除教師評價過程中的神秘性，加強(qiáng)評價過程的透明度，讓教師共同討論和制定評價標(biāo)準(zhǔn)、評價程序、評價方法和評價要求，調(diào)動教師的參與意識、激發(fā)教師的積極性。

科學(xué)性原則主要表現(xiàn)在兩個方面，一是發(fā)展性教師評價制度的評價標(biāo)準(zhǔn)、評價程序、評價方法、評價結(jié)果不僅要符合教育規(guī)律、教學(xué)原理、教師的職業(yè)特點(diǎn)和心理特點(diǎn)，而且要符合本地區(qū)和本學(xué)校的實(shí)際情況，能為全體評價者與評價對象所接受；二是要堅持實(shí)事求是的態(tài)度，確保評價結(jié)果的可靠、客觀和準(zhǔn)確。

（三）基本要求。

1、與獎懲脫鉤。發(fā)展性教師評價制度要求教師做到襟懷坦白，開誠布公。如果與獎勵和懲罰掛鉤，或者另有其他意圖，那么它將不可避免地引起教師的疑慮、掩飾、戒備、防范甚至抵制。

2、民主確定評價者。發(fā)展。制度，不僅倡導(dǎo)多元評價主體，而且倡導(dǎo)民主確定評價者。辦法：一是雙向選擇，領(lǐng)導(dǎo)提名評價者和評價對象名單，雙向選擇。二是領(lǐng)導(dǎo)決定。領(lǐng)導(dǎo)確定名單，充分征求意見，反復(fù)協(xié)商，公示后，及時調(diào)整。三是逆向選擇法。先由學(xué)校公布評價者名單，評價者列出不愿意接受或不信任的評價者名單。

3、正確認(rèn)識發(fā)展性。制度的利弊。

1、或多或少地削弱了某些教師的危機(jī)意識、競爭意識和責(zé)任意識；

2、其溫和性寬容性對教師覺悟的要求比較高；

3、優(yōu)秀教師得不到應(yīng)有的獎勵，不合格教師得不到應(yīng)有的懲罰。

三、獎懲性。制度與發(fā)展性。制度的比較：

（一）評價目的的比較

1、存在兩種目的完全不同的教師評價制度。獎?wù)餍?。制度主張高度集?quán)，從嚴(yán)治校，依據(jù)教師評價的結(jié)果，對教師做出獎勵或懲罰決定，從而加強(qiáng)績效管理，提高辦學(xué)質(zhì)量。發(fā)展性。制度主張適度放權(quán)，民主治校，教師參與，通過實(shí)施教師評價，促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)教師與學(xué)校、個人與組織的共同發(fā)展，提高辦學(xué)質(zhì)量。

第五篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實(shí)踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達(dá)這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實(shí)實(shí)在在把績效考核引進(jìn)了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實(shí)說話，極大地調(diào)動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運(yùn)行了52個月。

新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實(shí)際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實(shí)效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。博樂市國稅?009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己耍蔷褪菍Ρ豢己苏邅碚f的：看清真實(shí)面目，給出客觀評價，實(shí)現(xiàn)多勞多得；成功的讓機(jī)關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗(yàn)感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關(guān)鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實(shí)效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。美國?dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己耍〉淖兓记逦梢?。那么，對一個組織來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己?？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實(shí)踐與實(shí)戰(zhàn)得出：看清真實(shí)面目，給出客觀評價，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實(shí)就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達(dá)目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點(diǎn)。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會有很大差別。然而，現(xiàn)實(shí)中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點(diǎn)考核工作實(shí)績?！暗履芮诹笔且颍翱儭笔枪?；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗(yàn)；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當(dāng)主考,扣點(diǎn)實(shí)的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動考核、消極考核、機(jī)械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點(diǎn)不在實(shí)績，特別是不針對成員。其實(shí)質(zhì)是理念上走錯了方向，技術(shù)上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認(rèn)知上的錯誤，導(dǎo)致在錯誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進(jìn)行研究，09年10月對成員實(shí)行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實(shí)行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜?biāo)弄清流程、確認(rèn)時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時達(dá)5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結(jié)合十個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標(biāo)完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強(qiáng)大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質(zhì),統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責(zé)任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實(shí)現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個人申報，結(jié)合實(shí)際，審核成員申報的真實(shí)性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效答疑?？己吮厝簧婕俺蓡T利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達(dá)成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強(qiáng)了。由于考核實(shí)行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動反映工作實(shí)績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領(lǐng)，有本領(lǐng)，靠學(xué)習(xí)。

（二）主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權(quán)威了。

（四）團(tuán)隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。考核結(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進(jìn)入候選人資格。

（七）廉政自律強(qiáng)化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險點(diǎn)的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)采購和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險點(diǎn)，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點(diǎn)是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關(guān)鍵，但要想成功，必須在“三關(guān)”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡單明了。

四、考核推進(jìn)的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進(jìn)之前要學(xué)習(xí)。績效考核必須是在崗位規(guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細(xì)化。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗(yàn)、悟性與現(xiàn)實(shí)的融會貫通。向有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實(shí)際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實(shí)戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強(qiáng)化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標(biāo)多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實(shí)也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效?！芭抨牎迸c“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨冃c薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點(diǎn)就在哪。

（四）試點(diǎn)成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運(yùn)行流暢。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費(fèi)力的事在網(wǎng)上實(shí)時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機(jī)制，形成真正意義上的實(shí)踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚(yáng)長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團(tuán)隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?！焙萌瞬灰欢ㄓ泻脠螅脠笠欢ㄔ炀秃萌?，建立績效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實(shí)戰(zhàn)和實(shí)踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，并將考核清晰起來，?shí)現(xiàn)了從理論到實(shí)踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗(yàn)感的基層草根，而不是高高在上的管理者?！?/p>

參考文獻(xiàn)：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標(biāo)志。績效，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點(diǎn)。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機(jī)制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評，然后由上級進(jìn)行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評與上級評進(jìn)行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機(jī)制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當(dāng)A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績效評定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點(diǎn)

大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點(diǎn)工作計劃來執(zhí)行?？冃Э己酥皇强己岁P(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)達(dá)成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)；在計劃實(shí)施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實(shí)施不當(dāng)

員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實(shí)際上，HR在這個過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上?？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點(diǎn)。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時，還可標(biāo)記出1~2項否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。

績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點(diǎn)與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機(jī)會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負(fù)激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費(fèi)旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機(jī)會、晉升調(diào)薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點(diǎn)不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會。后期若無提高，可實(shí)行末位淘汰的機(jī)制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。