第一篇：8C精益、科學(xué)、實干理念,提升管理質(zhì)量

秉持精益、科學(xué)、實干理念，提升管理質(zhì)量

2013年5月7日，物流部召開專題會議，組織管理人員、科長認(rèn)真學(xué)習(xí)了《關(guān)于開展“精益管理主題月”活動的通知》，明確了改善、精益、提升的活動主題，劉曉冰部長還鼓勵物流部全體員工踴躍上報活動項目。

會后，物流部員工積極思考、整理、上報活動項目方案，通過員工之間的討論，交換活動項目意見，形成了濃厚的精益管理氛圍。短短幾天時間里，物流部管理科收到了6份活動項目方案，經(jīng)過整理匯總、研究審核，物流部最終形成并上報了《化工原材料等輔料收貨重量核查》、《提升倉鼠籠及內(nèi)件回收管理》、《提升看板拉動物料配送管理》等3個活動項目。

有科學(xué)活動方案，如果不嚴(yán)格執(zhí)行，也只能是空談，再優(yōu)秀的方案也不會產(chǎn)生任何的效益。物流部將嚴(yán)格按照活動方案擬定主要工作內(nèi)容和時間節(jié)點開展工作，扎實推進精益管理，提高管理質(zhì)量和效益。

借此次活動項目方案的策劃、實施為契機，廣泛的在全體員工中宣傳、貫徹精益管理，營造良好的精益氛圍。精益管理只有起點沒有終點，我們要時刻將精益管理思想融入實際工作中，提升各項管理工作。

第二篇：精益管理

精益管理，源自于精益生產(chǎn)（lean production），是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均對精益生產(chǎn)有所介紹。

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)（LP—Lean Production）是美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過―國際汽車計劃（IMVP）‖對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。

精益管理的實施可以使所有人的工作更明確，責(zé)任更明晰，也節(jié)約了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質(zhì)量。

2.―益‖——多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標(biāo)。更加，精益求精。

精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現(xiàn)為許多企業(yè)在生產(chǎn)中提倡節(jié)約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求―正確地做事‖，是一種片面的、危險的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費，同時還以創(chuàng)造價值為目標(biāo)―做正確的事‖。歸納起來，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標(biāo)下不斷地消除浪費。

企業(yè)在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業(yè)進行精益改革已成為一個發(fā)展趨勢。

精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力。精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產(chǎn)方式革

命。

精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切―浪費‖，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，形成一個對市場變化快速反應(yīng)的獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

時至今日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPS。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略–敏捷制造?？梢哉J(rèn)為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。

實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的浪費現(xiàn)象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業(yè)活動中的兩個基本構(gòu)成：增值活動和非增值活動。編輯本段精益生產(chǎn)分類

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產(chǎn)中的七種浪費（Muda），實施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉(zhuǎn)移到占90%時間的非增值活動上去。

編輯本段精益生產(chǎn)價值確定

企業(yè)實現(xiàn)價值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

編輯本段精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉(zhuǎn)運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。編輯本段精益生產(chǎn)認(rèn)為過早過量均是浪費

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

編輯本段精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JIT（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動，并應(yīng)用5S、TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實施是永無止境的過程，其改進結(jié)果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強。

編輯本段精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善

精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基礎(chǔ)的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應(yīng)該做的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設(shè)備之前先進行員工作業(yè)改善，保證其對改善的適應(yīng)性，而在改善方案確定之后，首先確認(rèn)安全和質(zhì)量，否則改善也將成為一種浪費。編輯本段精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。編輯本段精益生產(chǎn)的主要企業(yè)

中國企業(yè)主習(xí)慣的管理方法是：只重結(jié)果，不重過程。長期關(guān)注的主題是品質(zhì)的提高、成本的降低、交期的縮短和生產(chǎn)效率的提升。深圳市聚人眾企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱 聚人眾）一直以來致力于中國制造業(yè)管理水平的提

升，生產(chǎn)提高。以EMI為主導(dǎo)，以中國文化為內(nèi)涵，將EMI方法融匯其中，幫助企業(yè)領(lǐng)悟EMI思想，實踐EMI方法，培養(yǎng)EMI人才。為創(chuàng)建適合于中國企業(yè)自身特點的經(jīng)營管理模式，塑造中國企業(yè)的核心企業(yè)文化而不斷努力。

其中聚人眾的服務(wù)包括：制造業(yè)的現(xiàn)場可視化系統(tǒng)工程、設(shè)備PTM/事務(wù)效率化系統(tǒng)工程、品質(zhì)管理系統(tǒng)優(yōu)化工程、中國工廠供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化工程、制造管理成本持續(xù)節(jié)減系統(tǒng)工程。目前聚人眾已為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢項目服務(wù)，為數(shù)百家企業(yè)提供培訓(xùn)和現(xiàn)場改善指導(dǎo)服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機械、電子、化工、服裝、醫(yī)藥等。編輯本段圖書目錄

―沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用?！嫔a(chǎn)方式是目前全球企業(yè)公認(rèn)的以最低成本生產(chǎn)出最高品質(zhì)產(chǎn)品的管理運營方式，是企業(yè)贏取市場的―殺手锏‖，是中國企業(yè)面臨全球化競爭的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽老師，以15年世界500強日系企業(yè)管理經(jīng)驗結(jié)合親自輔導(dǎo)的三大咨詢案例，將精益管理具體形象地呈現(xiàn)在您的眼前。從發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，[1][2][3]到結(jié)果反饋，直至持續(xù)改善機制的建立，帶您深入剖析三大知名企業(yè)精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背后的點點滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業(yè)帶來實實在在的效益。八大浪費是指以下八大浪費：

一、等待浪費

二、搬運的浪費

三、不良品的浪費

四、動作的浪費

五、加工的浪費

六、庫存的浪費

七、制造過多（早）的浪費

八、管理成本的浪費

有時間地話多去了解一下日本豐田管

第三篇：精益生產(chǎn)理念學(xué)習(xí)

精益生產(chǎn)術(shù)語及基本知識

Lean Production(精益生產(chǎn))

與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

Lean Logistics(精益物流)

在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。

我們假設(shè)A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（看板，網(wǎng)絡(luò)信息，等等），來保證物流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條供應(yīng)鏈。

Kanban(看板)

看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板上的信息包括：半成品、原材料名稱，條形碼，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。

提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば颉ＭǔＳ袃煞N形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當(dāng)搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3． 沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Seven Wastes(七大浪費)

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中最嚴(yán)重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費

2． 等待浪費：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等。

3． 搬運浪費：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序

4． 加工精度不夠的浪費：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致。

5． 庫存浪費：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。

6． 動作浪費：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7．生產(chǎn)不良品返工浪費：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉(zhuǎn)換時間)

Kaizen Workshop(改善研討會)

一系列的改善活動，通常持續(xù)一周，由一個小組發(fā)起并實施。

一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個改進工序，并向上級提交小組報告。Kaikaku(突破性改善)對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

參見： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動)Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)

在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

參見：Value Stream Manager(價值流經(jīng)理）。Change Agent(實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準(zhǔn)運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

參見：Inventory（庫存)，Overproduction（過量生產(chǎn)）

Process Village(加工群)

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。

生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。

參見：Plan, Do, Check, Act（計劃，實施，檢查，行動)Production Control(生產(chǎn)控制)

用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。

在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過程)

一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。

一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進行虛擬檢驗。

對比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會)。Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng))

一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。Push Production(推動生產(chǎn))

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

參見：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對比：Monuments（大型裝備)

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進行的開發(fā)工程)

在產(chǎn)品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進行比較之后，才開始確定最終設(shè)計方案。

根據(jù)Toyota和Denso的實踐經(jīng)驗，這個過程需要有實質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果都是——錯誤的開始、修改設(shè)計項目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間.減少轉(zhuǎn)換時間的五個基本步驟是： 1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費的時間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

參見：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。那就是把只能在停機時進行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉(zhuǎn)時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時間)，Shingo。Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復(fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。參見：Material Flow（物料流)。Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。

標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。參見：Inventory（庫存)。

注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動?？梢园堰@些活動劃分為三個類別：

1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆 2． 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具 3． 浪費：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認(rèn)識。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂?，來確定當(dāng)前狀況。

可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進的地方，以便將來能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認(rèn)為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)，他們會不會認(rèn)為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作

標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數(shù)據(jù) 建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進他們自己的工作 Process Capacity Sheet（工序能力表）

這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定整個單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安

裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。

Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時 間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)

計工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算

操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）

這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn) 過程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間(和周期時間)，工作順序，和為了確保平順運轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。

標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。

任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（job breakdown）或者工作要點書（job element）——用來培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護)最早由日本豐田集團的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產(chǎn)率。這六種浪費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調(diào)的是設(shè)備的整個生命周期。

TPM要求操作員定期維護，并做預(yù)防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護。Red Tagging(紅標(biāo)簽)

在5S行動中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。

通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實現(xiàn)5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

Product Family Matrix(產(chǎn)品系列矩陣)

一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。

在下列圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。Policy Deployment(政策實施)

一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是計劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經(jīng)理，（2）建立一個精益推進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進目標(biāo)及成果目標(biāo)。

政策實施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。

政策實施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆保M織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）

政策實施矩陣Plan For Every Person(為每個人做培訓(xùn)計劃)

一份員工的培訓(xùn)計劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

參見：Multi-Process Handling（多過程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產(chǎn)品做計劃)

對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。

這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

參見：Material Handling（材料搬運），Pack-Out Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch(單位制造時間)

在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間＝節(jié)拍時間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆印Ｔ赪.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果

行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán) Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。

計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點。Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達(dá)到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品。可以通過改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura

生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。Muri

超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。

Takt Time(節(jié)拍時間)

可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進行一次調(diào)整檢查。Supermarket(庫存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。

Pull Production(拉動生產(chǎn))

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。

Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng)）

一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）

庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負(fù)責(zé)兩個工位的機器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

Kaizen(改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。2． 單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。Just-In-Time(JIT)(及時生產(chǎn))

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka(自動化)

一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當(dāng)織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。

參見：Andon（信號燈），Error-Proofing（預(yù)防差錯），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定位置停止系統(tǒng)），Inspection（檢查），JIT（及時生產(chǎn)），Multi-Process

Handling（多工序操作），TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫存周轉(zhuǎn)率)

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以平均庫存價值。因此： 庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。

我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。參見：Inventory（庫存）。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。庫存相關(guān)術(shù)語

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動所需要的最少的數(shù)量。參見：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫存）。Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預(yù)防，Jidoka

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產(chǎn)點。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。參見：VSM（價值流圖）。

大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流

精益生產(chǎn)中的未來狀態(tài)信息流

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節(jié)拍時間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三個間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。參見：EPEx（每個產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?，Pitch（批量時間）。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規(guī)模經(jīng)濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調(diào)整。

參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時生產(chǎn)），Muda（浪費），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Gemba(現(xiàn)場)

日語“現(xiàn)場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

這個術(shù)語強調(diào)改進的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。Four Ms(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統(tǒng)中，這四個M表示： 1． 材料(Material)——無缺陷或短缺

2． 機器(Machine)——無損壞，缺陷，或是計劃外的停機 3． 人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時，無曠工 4． 方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護，以及管理 Flow Production(流水線生產(chǎn))

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。

流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位“流動”到下一個工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。

參見：Continuous Flow（連續(xù)流）對比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）

Fixed-Position Stop System(固定工位來停止生產(chǎn))

一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。

當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點，而不是在中間停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)，以避免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

參見：Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產(chǎn)線），Jidoka（自動化）

Five Whys(五個“為什么”)

當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。

例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機器停止工作？

機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負(fù)荷運轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進行充分的潤滑

3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。5S

五個都以 “S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個術(shù)語是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S：

1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強調(diào)紀(jì)律顯得多余。無論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。參見：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）First In, First Out(FIFO)(先進先出)

一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。

先進先出最好的例子，是一個能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。

對于兩個生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動系統(tǒng)。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個補充的零件。

參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）

Fill-Up System(填補系統(tǒng))

在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）

Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預(yù)防差錯)

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)常見的例子包括：

&O1548;為產(chǎn)品設(shè)計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進行下一個工序。

&O1548;一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。參見：Inspection（檢查），Jidoka（自動化）

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸嵭省钡暮x。如果通過改進，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產(chǎn)過程或是價值流）和局部效率（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區(qū)別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

參見：Overproduction（過量生產(chǎn)），Seven Wastes（七種浪費）。

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。

計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。Design-In(共同設(shè)計)

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴大)

在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴(yán)重，因為預(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴大到±35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴大的認(rèn)識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。

參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時間)

在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產(chǎn)品交付時間 參見：Value（價值）

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)

Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。

與時間相關(guān)的術(shù)語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機器周期時間）

用機器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時間。Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。Order Lead Time（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運輸?shù)娇蛻舻臅r間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。

Processing Time（加工時間）

真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow(連續(xù)流)

通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。

參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。

Capital Linearity(線性化的設(shè)備投資)

一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。

參見：Demand Amplification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Batch and Queue(批量生產(chǎn))

一種生產(chǎn)方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。參見：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過量生產(chǎn)），Push Production（推動生產(chǎn)）

Automatic Line Stop(自動停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。

對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

參見：Error-proofing(差錯預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)出信號。

Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機器停機，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機器的燈。當(dāng)傳感器探測到機器出現(xiàn)故障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。

參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)

A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。參見：VSM（價值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(SOS)

所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（SOS）詳細(xì)地描述了每一個工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價值的浪費，精益生產(chǎn)通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價值的作業(yè)(即浪費)，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的 培訓(xùn)（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會精益生產(chǎn)思想和方法；通過幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產(chǎn)推進室（Kaizen promotion office）

項目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實施和推廣中心。從進度、技術(shù)、方向推進精益生產(chǎn)項目的順利實行。

樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。細(xì)微的改善意識

認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點滴處著眼，充分考慮好每一個細(xì)節(jié)，把握好每一個環(huán)節(jié)，把每項工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實、抓細(xì)。

盡管去做（Just do it）

少說多做，實踐出真知！不要讓過多的猶豫和考慮限制了果斷的行動，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）

鼓勵先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團隊精神（Team work）

團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

第四篇：在精益化管理中提升

精益化管理心得體會

近年來，振華煤礦在生產(chǎn)和安全壓力都比較大的情況下，在精益化管理道路上探索前進，提升了管理水平，提高了生產(chǎn)效率。精益化管理項目在我礦礦啟動以來，經(jīng)過一年多的運行，已見成效，采煤工作面生產(chǎn)過程中非生產(chǎn)性影響生產(chǎn)時間的情況得到有效控制；運輸設(shè)備故障率逐漸下降；班中影響時間減少。采掘進綜合能力提高；噸煤電耗得到有效控制。

振華礦成立了精益化管理實施辦公室，制定相應(yīng)的實施方案。在以提高設(shè)備綜合運行效率為核心，全力解決制約礦井生產(chǎn)系統(tǒng)及設(shè)備運行效率瓶頸的基礎(chǔ)上，多次組織召開精益化管理例會及各項專題會議，力求全面實施“精細(xì)管理、精益生產(chǎn)”。制定一套精益化管理方案，提高檢修效率，以延長生產(chǎn)時間；優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，控制非生產(chǎn)性影響；降低設(shè)備故障率，最大限度延長生產(chǎn)時間；合理控制采煤機速度，提高生產(chǎn)能力。此外，精益化管理措施、精益化生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)方式、精益化機電運行保障措施等相繼出爐，推進了振華煤礦精益化管理的實施。

伴隨著精益化管理方案的形成與實施，對應(yīng)作業(yè)流程的編制及梳理工作也相繼展開。參照公司下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，結(jié)合本礦實際生產(chǎn)及設(shè)備條件，我礦重新梳理、完善了生產(chǎn)工藝及檢修流程，為精益化管理奠定了基礎(chǔ)。精益化管理工作是一項精細(xì)、精研的系統(tǒng)工程，是一項需長期堅持，在探索中不斷總結(jié)、積累經(jīng)驗的工作。上灣煤礦不僅要在鞏固管理基礎(chǔ)、完善現(xiàn)場作業(yè)規(guī)程上下工夫，而且要給各項標(biāo)準(zhǔn)，流程都賦予新的形式，使之深化、細(xì)化、具體化。

精益化管理的最終目標(biāo)是控制成本、追求低消耗、高效益；追求人員高效率、多技能。在實施范圍內(nèi)既包括決策層面，也涉及操作層面，系統(tǒng)極其龐雜。因此，必須抓住重點，找準(zhǔn)突破口，由淺入深，循序漸進，才能推進整個精益化管理工作。精益無止境，創(chuàng)新無止境。深入推進精益化管理，夯實安全基礎(chǔ)管理工作，必須打好持久戰(zhàn)。在未來的日子中，振華煤礦要在現(xiàn)有信息化平臺基礎(chǔ)上，繼續(xù)向構(gòu)建高產(chǎn)高效礦井，實現(xiàn)安全管理、運營效率、隊伍建設(shè)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、成本管控、企業(yè)文化建設(shè)等方面持續(xù)改善和提升。

安全科：蔡建中

二〇一三年六月十二日

第五篇：提升科學(xué)審計理念

堅持科學(xué)發(fā)展 提升科學(xué)審計理念

按照市委和襄樊市審計局黨組 “關(guān)于開展學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀的主題教育”要求，近期，老河口市審計局聯(lián)系工作實際，就如何在審計工作中實踐、深化科學(xué)發(fā)展觀，提升科學(xué)審計理念這一主題作了一系列探討。下面，我僅就我對此的理解談三點內(nèi)容：一是如何理解科學(xué)發(fā)展觀。二是什么是科學(xué)的審計理念。三是如何實現(xiàn)科學(xué)審計理念。

一、如何理解科學(xué)發(fā)展觀

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀是我們黨對社會主義市場經(jīng)濟條件下經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)律在認(rèn)識上的重要升華，是我們黨執(zhí)政理念的一個飛躍。樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，必須準(zhǔn)確把握其深刻內(nèi)涵。

科學(xué)發(fā)展觀的實質(zhì)是發(fā)展。科學(xué)發(fā)展觀要解決的不是要不要發(fā)展的問題，而是如何發(fā)展的問題，其實質(zhì)是始終要把經(jīng)濟建設(shè)放在中心地位，一心一意搞建設(shè)，聚精會神謀發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟社會更快更好的發(fā)展。這既是社會主義本質(zhì)和根本任務(wù)的要求，也是解決社會主義初級階段主要矛盾的要求。

科學(xué)發(fā)展觀強調(diào)的是全面發(fā)展。所謂全面發(fā)展，就是要在經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上，促進社會全面進步和人的全面發(fā)展。它要求我們在加快物質(zhì)文明建設(shè)的同時，加快政治文明和精神文明的建設(shè)，形成三個文明相互促進、共同發(fā)展的格局?？茖W(xué)發(fā)展觀要求的是協(xié)調(diào)發(fā)展。所謂協(xié)調(diào)發(fā)展，就是把整個社會作為一個相互聯(lián)系、統(tǒng)籌經(jīng)濟社會發(fā)展、統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展，統(tǒng)籌國內(nèi)發(fā)展和對外開放，推進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟基礎(chǔ)和上層建筑相適應(yīng)，推進經(jīng)濟、政治、文化建設(shè)各個環(huán)節(jié)、各個方面相協(xié)調(diào)。

科學(xué)發(fā)展觀追求的是可持續(xù)發(fā)展。它要求我們在發(fā)展過程中，不僅要重視經(jīng)濟規(guī)律，更要加倍重視自然規(guī)律，充分考慮資源和生態(tài)環(huán)境的承載能力，積極轉(zhuǎn)變粗放型經(jīng)濟增長方式，不斷加強生態(tài)建設(shè)和環(huán)境保護，合理開發(fā)和節(jié)約使用各種自然資源，堅持速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，經(jīng)濟發(fā)展與人口、自然、環(huán)境相適應(yīng)。

科學(xué)發(fā)展觀的核心思想是以人為本?？茖W(xué)發(fā)展觀把歷史唯物主義以人為本的思想和黨執(zhí)政為民的宗旨有機統(tǒng)一起來，最終追求的是實現(xiàn)人的全面發(fā)展。實現(xiàn)人的全面發(fā)展，不僅要通過發(fā)展經(jīng)濟不斷提高人們的物質(zhì)生活水平，而且要通過民主政治建設(shè)和精神文明建設(shè)，不斷豐富人們的精神生活，使人民群眾充分享受物質(zhì)文明、政治文明和精神文明的成果。

從科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)出發(fā)，其體系具有三個最為明顯的特征：其一：它必須能衡量一個國家或區(qū)域的“發(fā)展度”，發(fā)展度強調(diào)了生產(chǎn)力提高和社會進步的動力特征，即判別一個國家或區(qū)域是否在是真正地發(fā)展？是否在是健康地發(fā)展？是否是理性地發(fā)展？以及是否是保證生活質(zhì)量和生存空間的前提下不斷地發(fā)展？其二，是衡量一個國家或區(qū)域的“協(xié)調(diào)度”，協(xié)調(diào)度強調(diào)了內(nèi)在的效率和質(zhì)量的概念，即強調(diào)合理地優(yōu)化調(diào)控財富的來源、財富的積聚、財富的分配以及財富在滿足全人類需求中的行為規(guī)范。即能否維持環(huán)境與發(fā)展之間的平衡？能否維持效率與公正之間的平衡？能否維持市場發(fā)育與政府調(diào)控之間的平衡？能否維持當(dāng)代與后代之間在利益分配上的平衡？ 其三，是衡量一個國家或區(qū)域的“持續(xù)度”，即判斷一個國家或區(qū)域在發(fā)展進程中的長期合理性。持續(xù)度更加注重從“時間維”上去把握發(fā)展度和協(xié)調(diào)度。建立科學(xué)發(fā)展觀的論體系所表明的三大特征，即數(shù)量

維（發(fā)展）、質(zhì)量維（協(xié)調(diào)）、時間維（持續(xù)），從根本上表征了對于發(fā)展的完滿追求。

二、什么是科學(xué)的審計理念

理念創(chuàng)新是理論創(chuàng)新的前提，欲創(chuàng)新審計理論，必先樹立科學(xué)的審計理念，審計理念的科學(xué)性源于科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)思想的正確性和先進性。在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下樹立科學(xué)的審計理念，主要包括以下六個方面。

（一）科學(xué)審計觀

科學(xué)審計觀包含兩層涵義，一是科學(xué)性，二是發(fā)展性?？茖W(xué)審計觀的科學(xué)性是指審計理論創(chuàng)新必須以科學(xué)的理論為指導(dǎo)，遵循審計本身的客觀規(guī)律，與時俱進，不斷創(chuàng)新?？茖W(xué)審計觀的發(fā)展性是指審計理論的創(chuàng)新與發(fā)展必須全面貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，審計理論研究的第一要務(wù)是推進審計工作的發(fā)展，審計理論創(chuàng)新和審計工作的發(fā)展必須堅持以人為本，審計工作的推進必須有利于我國經(jīng)濟、社會與政治的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，根本方法也是必須統(tǒng)籌兼顧?？茖W(xué)審計觀的發(fā)展性要求審計理論和實踐在改革開放的大潮中求實創(chuàng)新，將審計與時俱進的發(fā)展作為審計理論研究的首要任務(wù)，將人本意識充分融入到審計理論和實踐的發(fā)展過程中，實現(xiàn)審計理論和審計實踐的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）經(jīng)濟安全審計觀

國民經(jīng)濟要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，必須以經(jīng)濟安全為前提。審計乃經(jīng)濟衛(wèi)士，應(yīng)把維護國家經(jīng)濟安全臵于審計工作極端重要的位臵，國家審計工作應(yīng)當(dāng)以維護國家經(jīng)濟安全為神圣使命。經(jīng)濟安全審計觀的主要內(nèi)容包括：關(guān)注財政安全，防范財政風(fēng)險；關(guān)注金融安全，防范金融風(fēng)險；關(guān)注國有資產(chǎn)和國有資源安全，防止其流失；關(guān)注民生安全，促進社會和諧；關(guān)注環(huán)境安全，防止生態(tài)惡化；關(guān)注國家信息安全，防范信息風(fēng)險。

（三）民主政治審計觀

民主政治的核心內(nèi)容是權(quán)力的監(jiān)控與制衡，必須完善制約和監(jiān)督機制，保證人民賦予的權(quán)力始終用來為人民謀利益。民主政治審計必須通過審計強化對經(jīng)濟權(quán)力的監(jiān)控。一是通過審計公開促使經(jīng)濟權(quán)力陽光運行。通過各種方式實現(xiàn)審計公開，推動經(jīng)濟權(quán)力在陽光下運行，保證人民賦予的權(quán)力始終用來為人民謀利益，充分體現(xiàn)“發(fā)展為了人民、發(fā)展依靠人民、發(fā)展成果由人民共享”的人本精神。二是通過審計問責(zé)提升受托經(jīng)濟責(zé)任履行的效率與效果。權(quán)力監(jiān)督部門根據(jù)審計的結(jié)果，采用既定的程序?qū)ξ茨馨凑仗囟ㄒ蠛驮瓌t運用經(jīng)濟權(quán)力的部門和責(zé)任人進行問責(zé)，確保受托經(jīng)濟責(zé)任得到全面有效的履行。

（四）人本審計觀

科學(xué)的審計理念注重以人為本，人本審計觀就是用以人為本的思想指導(dǎo)審計工作的觀念。一是應(yīng)當(dāng)以人民為本，即重點關(guān)注民生、環(huán)境等與人民生活息息相關(guān)的方面，維護投資人和相關(guān)利益關(guān)系人的權(quán)益。在以人民為本思想的指導(dǎo)下，審計工作應(yīng)當(dāng)關(guān)注有關(guān)國計民生的重要項目，例如民生審計、環(huán)境審計等。二是應(yīng)當(dāng)以審計人員為本，審計人員也應(yīng)當(dāng)在審計工作過程中，使自身得到人的全面發(fā)展。

（五）風(fēng)險審計觀

由于我國國家審計目前缺乏設(shè)計合理的制度安排，國家審計人員的“個體理性”難以自覺自動地符合全社會的整體利益，審計人員難以從專業(yè)角度說明是否履行了公共受托經(jīng)濟責(zé)任，也難以說明是否已經(jīng)盡到了對審計風(fēng)險的控制責(zé)任，從而導(dǎo)致國家審計機關(guān)和人員可能承擔(dān)的不利后果。國家審計現(xiàn)行雙重管理體制的缺陷弱化了國家審計的獨立性，審計機關(guān)和人員可能由于上級審計機關(guān)和同級政府的壓力而簡化審計環(huán)節(jié)或查出問題不予公布，甚至不了了之，由此給國家審計帶來的不利后果稱為體制風(fēng)險。國家審計工作的開展必須具有風(fēng)險意識。在制度上，通過控制審計不作為降低審計風(fēng)險，在技術(shù)上，通過了解舞弊環(huán)境和強調(diào)職業(yè)懷疑提高舞弊審計能力，把風(fēng)險審計觀的審計理念貫徹到國家審計工作中。

（六）績效審計觀

績效審計有狹義和廣義之分，狹義的績效審計是績效審計人員按照授權(quán)通過收集、分析、評價審計證據(jù)，對組織行為及其各項活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性進行審計，找出薄弱環(huán)節(jié)，提出改進建議，將審計結(jié)果提交給各相關(guān)部門，并對建議的執(zhí)行情況進行審核、控制的一種技術(shù)工具。隨著受托經(jīng)濟責(zé)任的拓展，績效審計的內(nèi)涵和外延都在廣義化，其內(nèi)容已經(jīng)歷了從“2E”到“3E”再到“5E”的發(fā)展，即經(jīng)濟性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)、環(huán)保性(Environment)和適當(dāng)性(Equity)，環(huán)境審計和社會責(zé)任審計已經(jīng)被績效審計所涵蓋?？冃徲嬕殉蔀楝F(xiàn)代審計的明顯趨勢和重要形式與內(nèi)容，審計工作的重心逐步轉(zhuǎn)向績效審計。

三、如何實現(xiàn)科學(xué)審計理念

從“經(jīng)濟衛(wèi)士”到“免疫系統(tǒng)”，從“監(jiān)督經(jīng)濟活動運行”到“保障國家經(jīng)濟社會運行”，國家審計已經(jīng)超越了經(jīng)濟的范疇，對整個社會生活產(chǎn)生了影響。樹立科學(xué)審計理念很有必要：

一是必須把揭示問題作為科學(xué)審計的前提。審計是個“免疫系統(tǒng)”，具有批判性、建設(shè)性、預(yù)防性功能。建設(shè)性建立在批判性的基礎(chǔ)上，是批判性的升華。只有以批判性的眼光進行審計，才能充分地揭露問題，找準(zhǔn)“病灶”，有針對性地提出建設(shè)性的意見和建議。而預(yù)防性又是建立在批判性和建設(shè)性的基礎(chǔ)上，通過不斷地揭示問題，及時清除影響經(jīng)濟社會健康運行的各種“病菌”，以防微杜漸。針對“病癥”提出合理化建議，促進加強管理，保障經(jīng)濟社會在“免疫狀態(tài)”下運行。

二是必須把跟進問責(zé)作為科學(xué)審計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！皩覍弻曳浮钡墓秩?，這既是反映出經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌產(chǎn)生的特殊矛盾現(xiàn)象，又顯出審計手段的“軟肋”。以前一些被審計單位怕審計，是因為他們害怕問題被揭露、被處罰、被曝光?，F(xiàn)在有些單位不怕審計，是因為一些人有了“審計疲勞癥”，問題整改、經(jīng)濟處罰、對事不對人，并沒有觸動個人利益。只有問責(zé)機制建立健全了，責(zé)任追究有章可循了，違法者得到應(yīng)有的懲治，審計的“免疫系統(tǒng)”才能得到更好的發(fā)揮，這才是科學(xué)審計。

三是必須把制度建設(shè)作為科學(xué)審計的根本保證。審計機關(guān)要注重從微觀和宏觀層面發(fā)揮建設(shè)性作用。從微觀層面講，不僅是查找問題，更主要的是幫助其解決問題、今后不出問題。從宏觀層面上講，就是通過加強監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)和解決制度性缺陷，體制性障礙，推動建立有利于政府部門科學(xué)發(fā)展的財政體制機制。

四是必須把財政安全作為科學(xué)審計的最終目的。財政體現(xiàn)國家職能，所以財政安全在國家經(jīng)濟安全中具有重要地位，因此審計機關(guān)要進一步增強維護財政安全意識，“同級審”是審計機關(guān)永恒主題。更加關(guān)注二個重點：一是關(guān)注游離于部門預(yù)算外的政府性資金的安全。要通過全口徑收入審計，摸清規(guī)模、性質(zhì)，做到“收入一個籠子，預(yù)算一個盤子，支出一個口子”。二是關(guān)注融資平臺的安全。要摸清政府隱性債務(wù)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、支付能力，做到債務(wù)可控，監(jiān)督可及。

為此必須樹立六大審計理念：

要樹立協(xié)調(diào)的審計理念。一是審計工作要與政治環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。要堅持一切從實際出發(fā)，把握住改革開放的需要，把握住科學(xué)發(fā)展和社會和諧的需要，把握住民主進程的需要，妥善處理好審計機關(guān)與黨委、政府、人大的關(guān)系，爭取黨委政府人大的支持。二是審計工作要與經(jīng)濟環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。要在準(zhǔn)確把握國家經(jīng)濟政策下，進一步增強宏觀意識和全局意識，對審計發(fā)現(xiàn)的問題，要從宏觀層面研究分析，有效地發(fā)揮審計作為國家經(jīng)濟社會“”免疫系統(tǒng)”的功能。三是審計工作要與法律環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。要以推進法治進程、促進法律完善為審計工作的出發(fā)點和落腳點。

要樹立績效的審計理念。就是要以質(zhì)量和效益為中心，要求審計項目講究成本，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量，以較少的審計投入取得較大的審計成果。一是要在審計計劃上要抓住重點。在分析審計對象總量、結(jié)構(gòu)、特點的基礎(chǔ)上，抓住那些數(shù)額大、危害大、影響大的問題。當(dāng)前特別要關(guān)注宏觀調(diào)控措施的落實情況，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟質(zhì)量增長情況，節(jié)能減排和生態(tài)保護情況，關(guān)系要民群眾利益情況。二是要在審計結(jié)果上要提升層次。注重有針對性地從完善制度和政策的層面提出意見和建議，促進從根本上解決問題，從而充分發(fā)揮審計的建設(shè)性和前瞻性作用。三是在審計管理上要提高效率。加強審計管理提高審計質(zhì)量和效率上科學(xué)發(fā)展觀對審計機關(guān)自身建設(shè)的基本要求，也是推進審計工作向更高層次發(fā)展的需要。要采取科學(xué)的組織方式和先進的技術(shù)方法，整合內(nèi)外資源。要通過促整改和公告二環(huán)節(jié)實現(xiàn)審計資源最大化。

要樹立民本的審計理念。樹立民本理念，立審為民，執(zhí)審為民，要把關(guān)乎民生改善擺在更加重要的位臵，抓住人民群眾關(guān)注的問題、緊盯人民群眾反應(yīng)強烈的問題、圍繞人民群眾切身利益的問題，開展審計。審計機關(guān)也要圍繞惠民事項做好審計工作，服務(wù)構(gòu)建和諧社會，要把群眾關(guān)心的住房、教育、醫(yī)療、就業(yè)、社會保障等民生問題作為審計的重點，為最大限度地讓人民群眾共享改革發(fā)展成果服務(wù)，同時要加大對民政資金審計、污染治理專項資金審計、新農(nóng)村建設(shè)資金審計、農(nóng)醫(yī)保資金審計、扶貧資金審計、救災(zāi)資金審計、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)資金審計、國土整治專項資金審計的力度，推動各項優(yōu)惠民生相關(guān)改革的落實，促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，促進生態(tài)文明和和諧社會建設(shè)。

要樹立為區(qū)域經(jīng)濟服務(wù)的審計理念。審計工作服務(wù)發(fā)展的第一要務(wù)，就是要緊緊圍繞市委、市政府的中心工作，注重從支持改革，促進發(fā)展的角度揭示潛在風(fēng)險，通過監(jiān)督服務(wù)，發(fā)揮審計促進地方經(jīng)濟科學(xué)發(fā)展。審計工作直接接觸經(jīng)濟生活的第一線，易于發(fā)現(xiàn)、了解經(jīng)濟生活中存在的迫切需要解決的深層次矛盾和問題，審計機關(guān)的工作著眼點應(yīng)當(dāng)立足宏觀，找準(zhǔn)審計工作在整個經(jīng)濟生活中所處的位臵，進入角色，將審計工作中發(fā)現(xiàn)的問題進行認(rèn)真的歸納、整理，針對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展具有一定影響的普遍性、傾向性、苗頭性的問題，認(rèn)真剖析、研究辦法，提出具有建設(shè)性的意見和建議，形成高層次、高質(zhì)量的審計報告，為是為、市政府及時發(fā)現(xiàn)問題，進行宏觀經(jīng)濟決策服務(wù)。

要樹立提升成果的審計理念。把審計信息與審計業(yè)務(wù)工作臵于同等重要地位，與審計項目同布臵、同研究、同落實。首先積極探索整合審計資源，科學(xué)安排審計項目，集中優(yōu)勢兵力主攻群眾關(guān)心、政府關(guān)注、社會期盼熱點開展審計工作，使審計機關(guān)有所作為；其次調(diào)整審計服務(wù)思路，積極探索審計方法，突破傳統(tǒng)思維習(xí)慣，堅持從宏觀到微觀，從業(yè)務(wù)分析到財務(wù)審計，從總體把握到糾錯防患審計思路，當(dāng)好政府參謀；第三準(zhǔn)確把握現(xiàn)代審計要求，提高審計質(zhì)量，提升審計水平，嚴(yán)格程序、嚴(yán)格紀(jì)律、嚴(yán)格管理，確保審計客觀公正。按照審計法的規(guī)定履行職責(zé)，追求審計監(jiān)督，督促健全內(nèi)控制度，規(guī)范管理，整改提高的更高目標(biāo)要求。

要樹立文明的審計理念。文明審計是審計機關(guān)服務(wù)和諧社會建設(shè)的必然需要，也是審計干部隊伍綜合素質(zhì)的具體體現(xiàn)。文明審計是一種理念，是一種職業(yè)素養(yǎng)，更是一種實際行動。審計人員要樹立依法按程序?qū)徲?，如實反映情況，實事求是處理問題。要遵守八不準(zhǔn)審計紀(jì)律，言行舉止文明。要以審計行為的文明為基礎(chǔ)，大力推行審計觀念的文明、審計技術(shù)的文明、審計環(huán)境的文明、審計制度的文明、審計手段的文明。一要加強審計隊伍思想、能力、作風(fēng)建設(shè)，實現(xiàn)審計行為文明；二要加強審計法律法規(guī)和制度建設(shè)，實現(xiàn)審計工作程序化、審計管理制度化、審計行為規(guī)范化，實現(xiàn)審計制度文明。三要加強審計信息化建設(shè)，實現(xiàn)審計技術(shù)文明。四是以加快“金審工程”建設(shè)為途徑，健全完善計算機輔助審計的方法體系，實現(xiàn)審計手段的文明。