第一篇：流程治理：為什么企業(yè)需要定位流程體系成熟度

流程治理：為什么企業(yè)需要定位流程體系成熟度

首先，什么是流程體系成熟度。

流程是客觀存在的，隨著對勞動分工研究的發(fā)展，逐漸被人們所認識。特別是在以科學(xué)管理之父——泰勒為代表的19世紀80年代至90年代，專業(yè)分工、標(biāo)準化、人機協(xié)同等快速發(fā)展，流程被視為串接企業(yè)資源的繩索不斷被研究。人們普遍認為，流程代表的是業(yè)務(wù)過程，而業(yè)務(wù)過程決定了業(yè)務(wù)輸出。

當(dāng)買方市場代替賣方市場成為社會主旋律后，流程不僅需要解決怎樣做的問題，還需要關(guān)注服務(wù)的價值，服務(wù)的客戶。作為企業(yè)管理者，也希望公司戰(zhàn)略能落實到流程從而對接企業(yè)資源，引領(lǐng)流程的方向。

聯(lián)科流程治理與集團管控研究院認為，流程要對接戰(zhàn)略，必須具有層次性。并且還要承載企業(yè)內(nèi)外部合規(guī)性要求從而滿足企業(yè)管控、股東監(jiān)控的需要。流程必然是一個體系。而不同發(fā)展階段的企業(yè)，必然表現(xiàn)出不同程度的流程體系能力，這就是流程體系成熟度。

然后，為什么要定位流程體系成熟度呢？

因為流程體系優(yōu)與劣體現(xiàn)在企業(yè)效益的多寡。

根據(jù)聯(lián)科流程治理與集團管控研究院的研究，可以看出，流程體系成熟度有5級，分別是：體系文檔化，注重流程和流程資源、流程合規(guī)的描述性、一致性、完整性；體系信息化，注重信息技術(shù)的運用，提高流程文檔的價值傳播；體系閉環(huán)化，注重流程的持續(xù)優(yōu)化機制；體系資產(chǎn)化，注重最佳實踐流程的復(fù)用性，實現(xiàn)流程資產(chǎn)化；體系對齊化，實現(xiàn)流程體系與執(zhí)行流程的對接與覆蓋，建立上下貫通的管控基礎(chǔ)；體系智能化，注重規(guī)則的積累，實現(xiàn)流程治理體系的智能預(yù)警。企業(yè)的最終目的均是效益最大化，但不同的企業(yè)處在流程管理的階段皆不相同的，如何降低企業(yè)的運營成本，提高對市場需求的響應(yīng)速度，需要借助不同的工具和手段進行優(yōu)化與升級，而定位流程體系成熟度，可以幫助企業(yè)對癥下藥，快速準確地制定流程治理規(guī)劃，最終實現(xiàn)企業(yè)靈活運行。

第二篇：流程成熟度評估

流程成熟度評估

“一個好的流程必然具備五個因素：首先，必須要有明確的“設(shè)計”，要讓流程執(zhí)行人知道要做什么，什么時間做；其次，“執(zhí)行人”要具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R；再次，必須有“責(zé)任人“，他要有責(zé)任，更要有權(quán)力，對流程和結(jié)果負責(zé)。當(dāng)然，信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施“也必不可少，還要制定和使用正確的“指標(biāo)“來評估績效。通過對它們的評估，我們就可以得到流程的成熟度，可以分為四級。

”

————邁克爾·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于評估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個方面13個因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個級別。

但是，有一個顯而易見的問題，1-4分僅僅是一個評級，只能夠顯示出企業(yè)在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。這樣的差距需要做哪些工作來進行彌補，需要對流程成熟度評估中的具體細節(jié)進行細致的分析才能夠得出。而且，這樣的分析必須要對流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5各方面進行逐項的分析，而不是對比出比較差的某一兩個方面進行分析提升。

一、流程設(shè)計

流程設(shè)計是企業(yè)一切流程管理工作開展的基礎(chǔ)，是對流程本身的設(shè)計以及承載流程的文件資料的設(shè)計。對流程設(shè)計的評估主要評估“目的”、“背景”、“文件資料”三個因素。其中“目的”和“背景”是評估為流程設(shè)計開展的原因背景，反映企業(yè)流程管理工作開展是出于一個什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設(shè)計工作的結(jié)果。

1、流程設(shè)計目的評估，其本質(zhì)從一個側(cè)面對發(fā)起流程管理工作的目的進行評估。分為四個階段：

P1—流程設(shè)計的目的是為了對職能工作進行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業(yè)開展流程管理工作的目的是對各個職能的工作進行優(yōu)化。而不是面向客戶的，從端到端角度對企業(yè)整體績效進行優(yōu)化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領(lǐng)域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；

P2—流程設(shè)計的目的是為了提升端到端流程的績效。進入P2階段后企業(yè)已經(jīng)對流程有了一定的認識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標(biāo)來對企業(yè)的流程進行優(yōu)化和設(shè)計；

P3—流程設(shè)計的目的不僅僅是端到端流程的業(yè)務(wù)設(shè)計，還從企業(yè)整體績效提升的角度開展設(shè)計，同時也考慮企業(yè)整體IT系統(tǒng)的現(xiàn)狀，保證流程的優(yōu)化設(shè)計最終能夠落地到信息系統(tǒng)中實施；

P4—企業(yè)不僅僅考慮自身效率的最大化，還進一步將上游的供應(yīng)商與下游的客戶納入到流程設(shè)計的工作中。了解和參與客戶的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，對應(yīng)客戶的流程對自身業(yè)務(wù)流程進行改造。另一方面，整合上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)流程。實現(xiàn)價值鏈上下端的一體化，最大程度的提升企業(yè)績效。

2、流程設(shè)計背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎(chǔ)更為合適。評估的是流程設(shè)計時企業(yè)的流程管理基礎(chǔ)處在一個什么狀態(tài)。

P1—流程設(shè)計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應(yīng)商和客戶。這就意味著，企業(yè)的管理仍然是以“工作”或“任務(wù)”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關(guān)注并不夠。尚未脫離職能為中心的運營模式。

P2—在了解流程客戶的基礎(chǔ)上，對流程客戶的需求有了深入的了解，并與客戶在需求上達成一致。對于流程設(shè)計來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達到這個階段，即便是流程設(shè)計的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預(yù)期的效果。

P3—企業(yè)內(nèi)部有關(guān)聯(lián)的流程責(zé)任人，基于對客戶需求的認識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達成了一致，能夠保證企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)流程以客戶的需求滿足為核心，實現(xiàn)流程的協(xié)同。

P4—企業(yè)的流程責(zé)任人與流程上游供應(yīng)商及下游的客戶，并與其流程責(zé)任人在流程績效方面達成一致，并不單純的追求流程績效最大化，而是追求上下游流程整體協(xié)同績效的最大化。

3、流程設(shè)計的文件資料。評估流程設(shè)計的最終結(jié)果，以了解通過設(shè)計后的得出的結(jié)果是否能夠支持或達到流程設(shè)計的最初預(yù)期。

P1—流程的文件資料只能夠?qū)崿F(xiàn)對流程功能的說明，識別流程執(zhí)行中的主要動作和組織關(guān)聯(lián)；這個階段下流程設(shè)計的輸出仍然是以職能工作的優(yōu)化為核心，清晰的描述和支持工作和任務(wù)的運轉(zhuǎn)；

P2—流程設(shè)計的文件資料已經(jīng)包含有對端到端流程的設(shè)計，但沒有說明端到端流程與其它流程的關(guān)聯(lián)與接口，但是相對于孤立的對職能與任務(wù)的描述，已經(jīng)有了很大的進步；

P3—流程設(shè)計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關(guān)的流程關(guān)聯(lián)與流程接口，并且，包含了該流程與企業(yè)整體業(yè)務(wù)體系的關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)。說明企業(yè)的流程已經(jīng)形成完整的整體，包括企業(yè)整體業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；

P4—流程設(shè)計已經(jīng)可以落實到信息系統(tǒng)中，用信息系統(tǒng)支持流程的績效評估與管理，能夠?qū)α鞒碳傲鞒踢\行的環(huán)境及你選哪個有效評估，并能夠較為便利的實現(xiàn)對流程重新配置。

二、流程執(zhí)行

對流程執(zhí)行的評估，其評估對象是流程執(zhí)行人的“知識”、“技能”與“行為”。對流程進行了設(shè)計后，流程是否能夠有效運行，是否能夠達到設(shè)計時的預(yù)期？這與流程的執(zhí)行人有著非常重要的聯(lián)系。評估流程執(zhí)行人在“知識”、“技能”決定流程執(zhí)行人與流程的匹配程度，而“行為”的評估說明流程執(zhí)行人的主觀意愿程度。

1、知識評估，指的是對流程執(zhí)行人對對流程執(zhí)行所需的相關(guān)知識的了解程度，這里的知識并不是指的流程執(zhí)行人的“專業(yè)技能知識”而更偏向于流程管理方面的知識和了解。流程執(zhí)行人越了解流程管理的知識，則流程執(zhí)行人在執(zhí)行中能夠更好的發(fā)揮出流程的效果。

P1—流程執(zhí)行人了解所處流程的名字，也了解流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。但是不了解流程其它的相關(guān)知識，這說明流程執(zhí)行人目前仍著眼于自身工作的完成和績效，還沒有能夠在端到端流程的角度思考和理解流程的執(zhí)行；

P2—流程執(zhí)行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環(huán)節(jié)人員的影響。這種情況下流程執(zhí)行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關(guān)系，進而促進流程執(zhí)行人思考流程工作的改進；

P3—流程執(zhí)行人不僅有端到端流程了解，還對企業(yè)整體流程架構(gòu)以及企業(yè)整體績效有一定了解。能夠站在更高的層級來看待自身的流程執(zhí)行工作，能夠促進更多的協(xié)調(diào)和創(chuàng)新。

P4—流程執(zhí)行人對整個行業(yè)有較深的了解，能夠?qū)π袠I(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢有一定的判斷，并將其應(yīng)用到自身工作提升以及企業(yè)整體績效的提升當(dāng)中。

2、技能評估，這里的技能和上一項評估的“只是一樣”。并不指的是工作技術(shù)層面的技能，而是流程執(zhí)行工作中，對流程進行管理的技能。

P1—流程執(zhí)行人有一定的問題解決能力和流程優(yōu)化能力，能夠?qū)ψ陨順I(yè)務(wù)工作提出問題解決的方案和流程優(yōu)化需求；

P2—流程執(zhí)行人具備團隊合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團隊協(xié)作當(dāng)中，并不斷提升自身能力；但是到這個級別由于流程執(zhí)行人沒有得到充分授權(quán)的緣故，所以，流程執(zhí)行人的對流程優(yōu)化的建議，仍然需要通過比較長的決策過程，才能夠落實，影響流程運行和優(yōu)化的速率；

P3—流程執(zhí)行人具備一定的決策能力。能夠?qū)α鞒踢\行過程中遇到的問題進行分析決策。這階段需要對流程執(zhí)行人予以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，保證流程運行的順暢，促進流程優(yōu)化。

P4—流程執(zhí)行人具備變革管理的能力，擁有“變革之心”。能夠接受并推進流程優(yōu)化甚至再造的工作，幫助企業(yè)實現(xiàn)流程效率的持續(xù)提升。

3、行為評估

評估流程執(zhí)行人在具備了流程執(zhí)行和管理的“知識”與“技能”之后，是否有意愿執(zhí)行流程，以及流程執(zhí)行人的行動，能否有效的發(fā)揮出流程設(shè)計應(yīng)有的效果，是否能夠促進流程持續(xù)改進。

P1—流程執(zhí)行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據(jù)。也就是說，企業(yè)內(nèi)部仍然存在比較嚴重的“職能壁壘”，影響流程執(zhí)行人的主觀意識，進而影響流程的順利運轉(zhuǎn)；

P2—流程執(zhí)行人能夠按照流程設(shè)計正確執(zhí)行流程，并且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執(zhí)行該流程的其他人員的工作更有效率，促進流程整體效率的提升；

P3—流程執(zhí)行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業(yè)的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業(yè)整體目標(biāo)的支持；

P4—流程執(zhí)行人能夠發(fā)現(xiàn)流程需要發(fā)現(xiàn)優(yōu)化和變革的征兆，并愿意將這個征兆找出來，提出解決方案，并推進執(zhí)行

三、流程責(zé)任人

流程責(zé)任人，承擔(dān)其所負責(zé)的流程的設(shè)計、推進、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作。流程責(zé)任人的“職位”、“職責(zé)”、“職權(quán)”決定著其是否擁有足夠的支持力，將流程的設(shè)計、推進、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作順利的開展下去。另一方面，也能說明企業(yè)的流程工作處在一個什么樣的層級上，間接說明流程管理工作的效果。

人。

1、流程責(zé)任人職位

P1—企業(yè)尚未建立正式的流程責(zé)任人角色，承擔(dān)流程責(zé)任人職責(zé)的，是流程中的某一個人，或者是流程中的一個小團隊。這樣的流程責(zé)任人情況幾乎無法有效的將流程管理的工作開展下去；

P2—企業(yè)對流程責(zé)任人進行了正式的任命，但是流程責(zé)任人的職位不高，在管理層以下，需要培訓(xùn)某一個分管領(lǐng)導(dǎo)或者高級經(jīng)理對流程工作進行指導(dǎo)評估。這樣的職位情況，不利于流程工作的協(xié)調(diào)，也不利于流程優(yōu)化或流程變革工作的開展。這樣說明企業(yè)現(xiàn)在的流程管理工作基本上還是針對比較底層的業(yè)務(wù)流程，尚未上升到一個比較高的流程層級。

P3—流程責(zé)任人對于流程全權(quán)負責(zé)，能夠得到足夠的放權(quán)。這樣更有利于流程管理的各項工作的推進，也能夠?qū)α鞒讨谐霈F(xiàn)的問題和優(yōu)化點做出快速的響應(yīng)。

P4—流程責(zé)任人自身是企業(yè)高級決策層的一員。在哈默的《超越再造》一書中曾經(jīng)提到，流程型企業(yè)的最高決策機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是由流程責(zé)任人組成的流程管理委員會，通過委員會的方式，各個流程責(zé)任人為自己的流程爭取資源。因此流程責(zé)任人一定是高級決策層的一員。而在現(xiàn)實情況中，由高級決策層來擔(dān)任流程責(zé)任人，核心也是能夠更好的協(xié)調(diào)流程與流程之間的資源分配。同時，也能夠更好的推動流程管理的各項工作開展。

2、流程責(zé)任人職責(zé)

P1—流程責(zé)任人負責(zé)對流程進行識別和描述，并與流程中的其他執(zhí)行人進行交流。負責(zé)發(fā)起小范圍的變革方案。

P2—流程責(zé)任人負責(zé)傳遞流程的目標(biāo)及其愿景，負責(zé)流程再造和優(yōu)化工作，負責(zé)推進流程實施，并監(jiān)督流程的執(zhí)行。

P3—流程責(zé)任人需要參與企業(yè)層面的流程工作中，協(xié)調(diào)自己負責(zé)的流程與其他流程責(zé)任人的流程之間的協(xié)作，使所有流程與企業(yè)目標(biāo)成為一個整體

P4—流程責(zé)任人參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解制定流程的戰(zhàn)略計劃，能夠發(fā)起并推動與客戶和供應(yīng)商相關(guān)的流程進行流程重組

3、流程責(zé)任人職權(quán)

P1—流程責(zé)任人沒有發(fā)動和推進流程優(yōu)化和變革的權(quán)利，只能夠通過鼓動其上級分管領(lǐng)導(dǎo)進行小范圍的流程變革和優(yōu)化。

P2—流程責(zé)任可以召集并發(fā)起流程的重組和優(yōu)化，并有權(quán)利推動新流程的實施，對流程預(yù)算有一定的控制權(quán)。

P3—流程責(zé)任人可以自主選擇支持自己負責(zé)的流程的IT系統(tǒng)，對流程執(zhí)行人員的分配、流程評估評估和流程預(yù)算的形成都有一定影響力

P4—流程責(zé)任人對流程預(yù)算全權(quán)負責(zé)，并能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。

四、流程基礎(chǔ)設(shè)施

流程基礎(chǔ)設(shè)施評估的是流程運行的輔助和支持資源。在企業(yè)業(yè)務(wù)運行中，支持的元素其實有很多，但是哈默在設(shè)計流程成熟度評估是僅僅設(shè)計了“信息系統(tǒng)”、“人力資源”兩個要素，這與哈默自身的流程理論體系非常相關(guān)。哈默對流程理解的核心是圍繞BPR展開的，他認為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程需要實現(xiàn)信息化支持，但是在實現(xiàn)信息化之前必須對業(yè)務(wù)流程進行徹底的優(yōu)化、再造，讓業(yè)務(wù)模式達到比較優(yōu)化時，才能上信息系統(tǒng)。因此信息系統(tǒng)本身就是一個重要的流程支持因素。另外，在哈默設(shè)想的完美的流程型企業(yè)中，是沒有“組織”的概念的，企業(yè)只有體系化了的流程，以及運行這些流程人，因此，人便成為了哈默關(guān)注第二個重要因素。

1、信息系統(tǒng)

P1—原有的不成體系的IT系統(tǒng)支持著流程的運行，這是企業(yè)當(dāng)中常常遇到的問題。最早上IT系統(tǒng)的初衷都是為了優(yōu)化某一項工作或某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是并沒有從流程整體運行的角度開展IT建設(shè)，因此會造成系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的孤立和隔閡，但是一條流程往往會流經(jīng)幾個領(lǐng)域，這個時候不成體系、無法共享的信息系統(tǒng)就會成為流程運行的阻礙；

P2—這一階段的情況稍好，信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度的共享，便于流程的運轉(zhuǎn)，但是系統(tǒng)自身仍然是由不同的各功能模塊組成的，分別支持各自的職能運行無法實現(xiàn)對流程整體的管理；

P3—有集成的IT系統(tǒng)支持著全流程的運轉(zhuǎn)，很好的將流程固化在里面進行管理，并且符合企業(yè)的整體標(biāo)準；

P4—行業(yè)間或者價值量的上下游企業(yè)IT系統(tǒng)存在共同的標(biāo)準，讓企業(yè)自身的信息系統(tǒng)與上下游企業(yè)更方便的進行借口和貢獻，便于企業(yè)間交流。

2、人力資源

P1—企業(yè)的組織機構(gòu)仍然是職能化的，管理人員因為某個職能或部門的優(yōu)秀績效而獲得獎勵，并沒有實現(xiàn)流程相關(guān)職能的績效協(xié)同管理。仍然是以工作和任務(wù)的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心。不利于流程協(xié)同和效率最大化。

P2—在流程設(shè)計中確定了流程中的各個角色定義、工作描述、勝任能力。企業(yè)以流程為中心開展培訓(xùn)，以期望流程整體效益的最大化。

P3—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵體系的設(shè)計注重流程運行提出的需要，并關(guān)注流程運行的最終結(jié)果，不斷平衡企業(yè)整體業(yè)績最大化對各個流程人力資源的提出的需求。

P4—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵體系注重企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的合作、個人學(xué)習(xí)和組織變革。

四、流程績效指標(biāo)

不能衡量就不能管理，這個管理理念對流程管理同樣適用。因此會存在流程績效指標(biāo)這個概念，用以評價衡量流程運行的好壞并推進流程不斷優(yōu)化。對流程績效指標(biāo)的評估可以看出企業(yè)的流程管理是否考慮了對企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持，以及評估流程持續(xù)改進是否有較好的指標(biāo)基礎(chǔ)。

1、流程績效指標(biāo)定義

P1—流程僅僅有一些基本的成本和質(zhì)量指標(biāo)，企業(yè)的流程管理仍然處在面向任務(wù)和工作質(zhì)量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關(guān)聯(lián)。

P2—流程績效指標(biāo)的提取來自于對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標(biāo)與客戶需求緊密相連，促進流程對客戶需求滿足的不斷增值。

P3—流程績效指標(biāo)和跨流程的指標(biāo)來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，業(yè)余企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)與客戶需求滿足之間的協(xié)調(diào)和均衡，促進企業(yè)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

P4—流程績效指標(biāo)是由企業(yè)間的協(xié)同目標(biāo)導(dǎo)出的，可以促進企業(yè)與上下游企業(yè)的有效協(xié)同。

2、流程績效指標(biāo)用途

P1—管理者使用流程指標(biāo)來核查流程的執(zhí)行情況，識別流程中的不完善之處，以驅(qū)動各個功能點上的改善。

P2—管理者使用流程指標(biāo)對流程整體進行評估，并與績效掛鉤，將流程績效與基本要求、最優(yōu)績效和客戶需求進行比較，以設(shè)定較為合理的流程整體績效目標(biāo)。

P3—管理者應(yīng)用這些指標(biāo)來提醒和激勵流程執(zhí)行者，并使用指標(biāo)看板進行流程的日常管理，輔助重要決策的制定。

P4—管理者定期評估和更新流程指標(biāo)和目標(biāo)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃中使用這些流程指標(biāo)的評估結(jié)果。

第三篇：企業(yè)地址變更需要什么流程

企業(yè)地址變更需要什么流程？

事情是這樣的，公司變更地址已經(jīng)很久了，但是一直沒去登記。現(xiàn)在要必須換營業(yè)執(zhí)照，公司人比較少，我看網(wǎng)上說開什么股東會議，有這個必要嗎。最佳答案

《營業(yè)執(zhí)照》去工商管理局辦理。

《營業(yè)執(zhí)照》變更30日內(nèi)要到稅務(wù)局辦理稅務(wù)變更。變更公司地址應(yīng)提交的文件： 需要文件: 工商注冊用的:

1、營業(yè)執(zhí)照正、副本；

2、新地址的產(chǎn)權(quán)證明、如果是租用的，另帶租賃協(xié)議；

3、公章； 公司章程，4、股東會決議（股東簽字蓋章）

5、公司章程修正案；

6、經(jīng)辦人身份證；

7、<企業(yè)變更(改制)登記(備案)申請書(工商局網(wǎng)上下載)組織機構(gòu)用的: 代碼證注銷證明

1、代碼證正、副本，IC卡；

2、營業(yè)執(zhí)照副本，營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件；

3、法定代表人身份證復(fù)印件；經(jīng)辦人身份證復(fù)印件；

4、公章

地稅稅務(wù)所需文件：（本區(qū)）;要是跨區(qū)還要辦遷出單

1、房屋租賃合同原件及復(fù)印件

2、營業(yè)執(zhí)照副本原件及復(fù)印件

3、組織機構(gòu)代碼證副本原件及復(fù)印件

4、租金發(fā)票原件及復(fù)印件

5、稅務(wù)證正、副本

6、填寫變更稅務(wù)登記表 國稅需要文件:

1、營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件

2、稅務(wù)登記證副本復(fù)印件

3、房屋租金發(fā)票復(fù)印件

4、填寫稅務(wù)登記變更表 辦理跨區(qū)經(jīng)營地址變更流程

一、第一步先辦理營業(yè)執(zhí)照

1、到新地址所在地工商部門辦理“移送企業(yè)登記檔案通知函”，辦理時需要帶與新企業(yè)新辦理所提供的資料一樣，資料齊全當(dāng)時就可取到“移送企業(yè)登記檔案通知函”及《關(guān)于遷址變更登記的通知》。

2、憑“移送企業(yè)登記檔案通知函”到原來工商登記部門辦理工商資料轉(zhuǎn)出手續(xù)（資料由兩地工商部門進行郵寄），舊地址工商部門接受“移送企業(yè)登記檔案通知函”后出具“企業(yè)遷出核準通知書”給企業(yè)。

3、手續(xù)辦理后等待新地址工商部門接到企業(yè)工商資料后給企業(yè)電話通知，帶上“企業(yè)遷出核準通知書”到新工商部門辦理具體的地址變更事宜（填一份“變更登記表、指定委托書、”）手續(xù)辦理完七日后帶上《關(guān)于遷址變更登記的通知》到領(lǐng)證窗口領(lǐng)取新的“營業(yè)執(zhí)照”。

二、第二步辦理組織機構(gòu)代碼證

1、到原來舊地址的技術(shù)監(jiān)督局辦理注銷舊的“組織機構(gòu)代碼證”（所需資料：新的營業(yè)執(zhí)照副本原件及復(fù)印件）并出俱“組織機構(gòu)代碼證注銷證明”。

2、帶上“組織機構(gòu)代碼證注銷證明”原件、新營業(yè)執(zhí)照副本原件及復(fù)印件、法人身份證復(fù)印件”并填寫一份“辦理組織機構(gòu)代碼證的表格”及30元錢，技術(shù)監(jiān)督局出具30元的收據(jù)，3個工作日后憑30元的收據(jù)領(lǐng)取新的“組織機構(gòu)代碼證”。

三、第三步辦理地稅

1、新營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件、近三年納稅情況統(tǒng)計表（按、按稅種）及帶上公章填寫其他相關(guān)資料。

2、辦理完畢上述手續(xù)后等待專管員的通知，接到通知后帶上企業(yè)近三年所有帳務(wù)讓專管員核查，核查完畢后再等待核查結(jié)果。

3、核查通過后地稅通知帶上公章再去辦理相關(guān)手續(xù)并給企業(yè)出具“北京市地方稅務(wù)局納稅人遷移通知書”。

4、帶上“北京市地方稅務(wù)局納稅人遷移通知書”及新企業(yè)報到所需要的（營業(yè)執(zhí)照副本、章程、銀行開戶許可證、法人代表或負責(zé)人身份證、公章、財務(wù)章、組織機構(gòu)代碼證、房屋租賃合同及租金發(fā)票，以上均是復(fù)印件）其他相關(guān)資料、公章到新地址所屬的地稅局辦理報到事宜并交納40元錢打印新的地稅正、副本。

5、新的地稅局出具“新企業(yè)報到證明單”到新地址所屬的街道稅收服務(wù)站辦理相關(guān)事項（包括辦理地稅網(wǎng)上報稅、領(lǐng)取稅單、辦理辦稅人員聯(lián)系卡及住所證明、完稅憑證、個人所得稅第一次網(wǎng)上申報成功界面打印件等）

四、第四步辦理國稅

1、帶上新的營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件、股東會決議、申請書、地稅結(jié)算證明、國稅正副本原件、公章到舊的國稅局辦稅窗口辦理相關(guān)手續(xù)。

2、辦理完上述手續(xù)后等待專管員的通知，接到通知后帶上企業(yè)近三年所有帳務(wù)讓專管員核查，核查完畢后再等待核查結(jié)果。

3、核查通過后國稅通知帶上公章再去辦理相關(guān)手續(xù)并給企業(yè)出具“注銷稅務(wù)登記通知書”，同時專管員讓企業(yè)拿上企業(yè)檔案資料到稅務(wù)征管科辦理相關(guān)轉(zhuǎn)出手續(xù)。

4、企業(yè)帶上檔案資料到新國稅局征管科辦理登記手續(xù)，辦理完后再到辦稅窗口辦理具體稅務(wù)登記手續(xù)（需要新營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件、法人身份證復(fù)印件、經(jīng)辦人身份證復(fù)印件等）并交納10元錢打印國稅正副本。

如果注冊地址遷到高新區(qū)以后,如申報稅務(wù)報表連續(xù)3個月出現(xiàn)異常，即使你在其它地方辦公,也會有人來查，每年的稽查是必到的。

第四篇：為企業(yè)服務(wù)流程詳解

為企業(yè)服務(wù)流程詳解

一、項目引進

1、初談。引資單位及個人進行項目洽談后，作為首談責(zé)任人同項目單位到區(qū)商務(wù)局進行進區(qū)項目登記，填報“進區(qū)項目登記表”。

2、初審。區(qū)商務(wù)局對項目單位提供的企業(yè)資質(zhì)證明、企業(yè)簡介、項目建議書、投資計劃、資金證明等資料進行初審后，協(xié)同項目引進單位對項目進行調(diào)查摸底，并報區(qū)招商引資領(lǐng)導(dǎo)小組核準。

3、審核。區(qū)招商引資領(lǐng)導(dǎo)小組和專家顧問團結(jié)合引進項目單位所提供的調(diào)查摸底情況，對項目進行審核、篩選和把關(guān)。經(jīng)確定后，進行項目的選址工作。

4、移交。區(qū)招商引資領(lǐng)導(dǎo)小組將確定后的項目交由有關(guān)單位和區(qū)商務(wù)局一起與項目單位簽訂協(xié)議，簽訂的協(xié)議報區(qū)政府法制局進行合法性審查，并報區(qū)商務(wù)局進行備案。

5、證照辦理。協(xié)議簽訂后由區(qū)商務(wù)局會同區(qū)建設(shè)局、區(qū)國土局、區(qū)項目推進辦、區(qū)行政審批中心及相關(guān)鎮(zhèn)辦協(xié)助項目單位辦理相關(guān)手續(xù)。各相關(guān)部門施行項目職責(zé)責(zé)任制，凡屬區(qū)內(nèi)審批的事項必須在法律、法規(guī)規(guī)定的時間內(nèi)完成，按規(guī)定需上報的事項依據(jù)各自職能提供全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

6、相關(guān)服務(wù)。項目入駐涉及的鎮(zhèn)辦要按照時間要求做好土地預(yù)征工作，并提供優(yōu)質(zhì)環(huán)境服務(wù)。

7、上述程序的各個環(huán)節(jié)具備條件的要立即辦結(jié)，無法立即辦結(jié)的要盡可能縮短辦理時限。

二、名稱核準

公司名稱核準是由工商行政管理局審批的，一般在哪個區(qū)注冊公司，就在哪個區(qū)進行公司查名。公司名稱核準時需向工商局提交下列查名材料：

1、企業(yè)名稱預(yù)先核準通知書

2、投資人授權(quán)委托意見

3、代辦人或代理人身份證復(fù)印件（原件審查），獲得企業(yè)名稱預(yù)先核準通知書。

三、工商注冊

辦理工商注冊時需向工商局注冊登記處提交以下材料：

1、公司設(shè)立登記申請書

2、指定代表或者共同委托代理人的證明

3、公司章程

4、股東身份證復(fù)印件（原件審查）

5、驗資報告

6、財產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)的證明文件

7、任職文件及身份證復(fù)印件（原件審查時）

8、場地證明

9、企業(yè)名稱預(yù)先核準通知書

10、登機前有關(guān)批準文件或者許可證書復(fù)印件（原件審查），獲得營業(yè)執(zhí)照。

四、組織機構(gòu)代碼證

辦理組織機構(gòu)代碼證，企業(yè)提供：

1、營業(yè)執(zhí)照原件及復(fù)印件

2、法人代表身份證復(fù)印件

3、經(jīng)辦人身份證復(fù)印件、公章、法人章

4、企業(yè)名稱核準通知書或變更通知書

5、分支機構(gòu)提交主管單位代碼證復(fù)印件。到政務(wù)服務(wù)中心質(zhì)監(jiān)局，現(xiàn)場填寫《組織機構(gòu)代碼證基本信息登記表》，加蓋單位公章，獲得代碼證。

五、國地稅登記

辦理地方稅務(wù)登記報送的材料：

1、營業(yè)執(zhí)照原件及復(fù)印件

2、代碼證副本原件及復(fù)印件

3、經(jīng)辦人身份證復(fù)印件、公章、法人章

4、財務(wù)負責(zé)人、經(jīng)辦人、投資人身份證復(fù)印件

5、場地證明

6、公章、法人章

7、主管稅務(wù)機構(gòu)要求提供的其他證件和資料，獲得國地稅登記證。

六、銀行開戶

1、營業(yè)執(zhí)照正本復(fù)印件

2、代碼證正本復(fù)印件

3、法人代表身份證復(fù)印件

4、國稅、地稅登記復(fù)印件

5、公章、法人章、財務(wù)章，獲得開戶許可證。

七、項目備案

到發(fā)改局填寫備案項目表、項目人基本情況、項目基本情況（項目建議書）、項目簡介，另附件：營業(yè)執(zhí)照、代碼證、稅務(wù)登記正本復(fù)印件，獲得立項批復(fù)或項目備案書。

八、項目選址

建設(shè)單位提出申請：

1、建設(shè)項目選址審批申請表；

2、建設(shè)項目擬選址范圍現(xiàn)狀地形圖3份并附光盤（比例1：500或1：1000，由申請人在市測繪隊獲?。?/p>

3、根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模，所處位置，涉及發(fā)改、房管、文化宗教、防洪、水土保持、航空、國安、衛(wèi)星觀察、氣象等問題的項目應(yīng)提供相應(yīng)部門的批準文件復(fù)印件1份。

申報要求中，對可提交復(fù)印件的材料，建設(shè)單位須在復(fù)印件加注“此件復(fù)印內(nèi)容與原件內(nèi)容核對無誤”字樣，加蓋單位印章，并提供原件復(fù)核。還需填寫建設(shè)工程申報登記和提供項目建設(shè)規(guī)劃平面圖，獲得控制性詳細規(guī)劃、建設(shè)項目選址意見書。

九、基建計劃

固定資產(chǎn)卡片：

1、建設(shè)工程選址意見書（附平面圖）

2、基建計劃申請書

3、基建計劃：蓋章完畢的固定資產(chǎn)投資卡片，獲得固定資產(chǎn)投資卡片、基建計劃通知單。

十、用地審批

用地業(yè)主向區(qū)國土部門申請用地預(yù)審（由項目立項同級預(yù)審）；項目通過預(yù)審后，用地業(yè)主提供

1、基建計劃、2、建設(shè)工程選址意見書、3、規(guī)劃設(shè)計圖紙相關(guān)資料，區(qū)國土部門向市國土部門申請用地計劃；用地計劃下達后，由用地業(yè)主提供相關(guān)資料，區(qū)國土部門報市國土部門審查通過后報市人民政府審批，獲得建設(shè)用地規(guī)劃許可證。

十一、土地批復(fù)

向當(dāng)?shù)貒临Y源局提供以下材料：

1、用地申請書

2、基建計劃、固定資產(chǎn)投資卡片

3、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、規(guī)劃圖

4、建設(shè)用地出讓呈報表

5、成交確認書

6、土地勘測定界圖

7、國有土地出讓合同

8、控制性詳細規(guī)劃，獲取土地批復(fù)

十二、聯(lián)合審批

（一）規(guī)劃審批

1、建設(shè)用地規(guī)劃許可證及規(guī)劃設(shè)計圖紙

2、建筑方案

3、施工圖

4、地勘、消防、避雷設(shè)施審核等資料

5、土地審批手續(xù)

（二）環(huán)保審批

1、項目申請或項目建議書

2、立項計劃、規(guī)劃圖紙

3、環(huán)境影響評價報告

4、建筑施工現(xiàn)場所排污申報登記表

（三）消防配套審批

1、建筑工程消防設(shè)計防火審核申報表

2、法人身份證、營業(yè)執(zhí)照、代碼證

3、代理人身份證、授權(quán)委托書

4、規(guī)劃圖、管網(wǎng)圖及建筑工程消防設(shè)計圖紙

5、消防專篇

6、工藝流程圖、倉儲物品種類、理化性質(zhì)。

十三、施工放線

1、建設(shè)工程規(guī)劃許可證

2、建設(shè)工程項目施工許可證，獲取放線通知單

十四、工程驗收

已具備以下文件：

1、單位工程施工許可證

2、重大設(shè)計變更補充審查意見書

3、規(guī)劃部門的認可文件

4、消防部門的認可文件

5、環(huán)保部門的認可文件

6、氣象部門的認可文件

7、檔案專項驗收意見書

8、室內(nèi)環(huán)境檢測報告

9、單位工程質(zhì)量保修書

10、工程合同付款不拖欠證明

11、商品住宅的《住宅質(zhì)量保修書》和《住宅使用說明書》

12、電線、電纜檢測

12、本項目配套工程已辦完相應(yīng)批準手續(xù)。竣工驗收的組織：建設(shè)單位負責(zé)組織實施該項目的單位工程竣工驗收工作，由建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督局實施監(jiān)督?？⒐を炇諘r間為X年X月X日X時，地點均為現(xiàn)場。

十五、房屋產(chǎn)權(quán)

1、土地使用證

2、建設(shè)工程規(guī)劃許可證

3、質(zhì)檢驗收證明

4、法人代表身份證

5、法人代表委托經(jīng)辦人辦證委托書

6、產(chǎn)權(quán)登記申請表，獲得房屋所有權(quán)證.十六、企業(yè)投產(chǎn)經(jīng)營

辦理相關(guān)證件之后，企業(yè)正式投入生產(chǎn)經(jīng)營。

十七、為企業(yè)環(huán)境服務(wù)

環(huán)境的好壞極大地影響著企業(yè)的運行成本，影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，要加快企業(yè)發(fā)展就必須為企業(yè)營造良好的外部環(huán)境。一方面，要創(chuàng)造良好的硬環(huán)境，加強水、電、氣、暖、交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展提供必要的配套條件；另一方面，要營造良好的軟環(huán)境，加強服務(wù)政府、法治政府、責(zé)任政府和效能政府建設(shè)，尤其要加大對企業(yè)周邊環(huán)境的整治力度，嚴肅查處“吃拿卡要”等各種增加企業(yè)負擔(dān)的行為，堅決打擊封門堵路等干擾企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)象，讓企業(yè)放開手腳去發(fā)展。

十八、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)

政府具有掌握公共資源、管理社會事務(wù)的權(quán)力和職責(zé)，要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一是為企業(yè)聯(lián)手發(fā)展服務(wù)。鼓勵組建行業(yè)協(xié)會，加大產(chǎn)業(yè)整合力度，促進生產(chǎn)要素合理配置，促進企業(yè)之間形成有機協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈條，促進企業(yè)由單個在市場經(jīng)濟大海中弄潮的“小舢板”，變?yōu)楣餐箵麸L(fēng)浪的“航空母艦”，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，提高整個行業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力。二是為企業(yè)科學(xué)發(fā)展服務(wù)。及時公布國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)信息，引導(dǎo)企業(yè)按照國家產(chǎn)業(yè)政策的方向加快發(fā)展，建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，促進企業(yè)切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。三是為企業(yè)加強管理服務(wù)。引導(dǎo)企業(yè)之間相互交流，相互啟發(fā)，共同提高，補上各自的管理“短板”。特別在推動企業(yè)信息化管理方面多做引導(dǎo)工作，加快推廣。四是為企業(yè)樹立良好形象服務(wù)。引導(dǎo)企業(yè)誠信經(jīng)營，善待職工，依法納稅，安全生產(chǎn)，積極投身公益事業(yè)，幫助企業(yè)樹立良好的社會形象，努力打造百年老廠、百年老店。

為企業(yè)服務(wù)還有很多領(lǐng)域。一是科技服務(wù)。引導(dǎo)企業(yè)加大研發(fā)投入，建立技術(shù)研發(fā)中心，提高自主創(chuàng)新能力，為企業(yè)與高等院校、科研院所實行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合牽線搭橋。二是人才、培訓(xùn)服務(wù)。積極對企業(yè)經(jīng)營者、中層管理人員以及技術(shù)工人等進行多方面、多層次的人才培訓(xùn)，辦好各類人才市場，為企業(yè)引進人才及時辦理各種手續(xù)。三是營銷服務(wù)。政府搭臺，企業(yè)唱戲，組織企業(yè)參加全國大型的商業(yè)會展，或者辦好我們自己的營銷活動，也可以幫助已經(jīng)形成一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群培育營銷“龍頭”企業(yè)，盡快形成品牌經(jīng)營。四是法律服務(wù)。為企業(yè)提供法律指導(dǎo)與咨詢，促使企業(yè)既依法經(jīng)營，又依法維權(quán)，有效地防范法律風(fēng)險。五是政策、信息服務(wù)。認真研究國家宏觀經(jīng)濟政策，及時為企業(yè)發(fā)布重要信息，引導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)國家要求，趨利避害，加快發(fā)展。

應(yīng)該說，在服務(wù)企業(yè)方面，政府和各有關(guān)部門在很多領(lǐng)域、很多方面是可以大有作為的。企業(yè)的發(fā)展沒有止境，我們的服務(wù)就沒有止境。凡是企業(yè)所需要的，就是我們應(yīng)該服務(wù)的。我們要根據(jù)企業(yè)需求的變化，不斷拓寬服務(wù)領(lǐng)域，更新服務(wù)內(nèi)容，完善服務(wù)手段，形成企業(yè)視市場需求為第一信號、部門視企業(yè)需求為第一信號、企業(yè)圍著市場轉(zhuǎn)、部門圍著企業(yè)轉(zhuǎn)的良性互動局面。

十九、不斷提高為企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量

當(dāng)前，為企業(yè)服務(wù)的水平已經(jīng)成為影響一個地方能不能吸引更多的企業(yè)以及資金、人才、技術(shù)等各種生產(chǎn)要素落戶的一個重要方面，成為影響城市形象和城市競爭力的關(guān)鍵所在。我們不僅要為企業(yè)提供寬領(lǐng)域的服務(wù)，更應(yīng)該為企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)。

要牢固樹立服務(wù)企業(yè)的理念。觀念決定行動，只有從思想上真正樹立企業(yè)至上的理念，才能為企業(yè)服好務(wù)。我們要認識到企業(yè)是我們的衣食父母，為納稅人服務(wù)是我們應(yīng)盡的職責(zé)。要堅決破除部門利益、條條框框的障礙，堅決摒棄官僚主義、形式主義的惡習(xí)，堅決轉(zhuǎn)變推諉扯皮、敷衍塞責(zé)的不良作風(fēng)，真正把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，想在心上，放在手上，落實在行動上，想企業(yè)之所想，急企業(yè)之所急，幫企業(yè)之所需，多為企業(yè)做雪中送炭、鋪路搭橋、排憂解難、保駕護航的工作，積極主動、千方百計地幫助企業(yè)解決實際困難和問題。

要切實提高服務(wù)企業(yè)的效率。對企業(yè)而言，時間就是金錢，效率就是生命，企業(yè)在某一項工作上耽誤了進度，也許就會在激烈的市場競爭中錯失良機、陷于被動。因此，我們各相關(guān)部門僅僅對企業(yè)照章辦事、熱情服務(wù)是不夠的，還要換位思考、貼心服務(wù)，急事急辦、特事特辦，著力提高服務(wù)效率。要進一步轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范行政行為，簡化辦事程序，提高辦事效率，認真落實“一站式辦公”、“一條龍服務(wù)”和政務(wù)公開、首問負責(zé)、限時辦結(jié)、責(zé)任追究等規(guī)章制度。要完善行政便民服務(wù)中心的服務(wù)功能，真正做到便民、利民，為企業(yè)提供更加方便快捷的服務(wù)。要進一步完善項目投資綠色通道，保證重要的項目建設(shè)“一路綠燈”。要通過我們高效的服務(wù)，為企業(yè)贏得更多的發(fā)展時間。

第五篇：體系管理工作流程

體系管理工作流程

1內(nèi)部審核工作流程

1.1 策劃：確定審核時間、審核部門、審核范圍、審核組人員及分工；

1.2 編制《內(nèi)部審核計劃》，經(jīng)審核、批準后發(fā)放至公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門；

1.3 內(nèi)審人員針對所審核的部門進行審核策劃，根據(jù)需要可形成書面文件；

1.4 審核組長組織內(nèi)審員開會，明確本次內(nèi)審的審核重點及注意事項；

1.5 按照《內(nèi)部審核計劃》規(guī)定，召開內(nèi)審首次會議；

1.6 按照《內(nèi)部審核計劃》規(guī)定，分組對各部門進行內(nèi)審；

1.7 各內(nèi)審員對審核情況進行總結(jié)，形成書面文件；

1.8 審核組長組織內(nèi)審員對審核情況進行內(nèi)部交流，各審核組提交審核總結(jié)；

1.9 各審核組提交的書面審核總結(jié)經(jīng)質(zhì)量保證部審定后，報送管理者代表審閱；

1.10 開內(nèi)審末次會議，審核組長及各審核組匯報審核情況；

1.11 編制《內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題及整改計劃》，經(jīng)審核、批準后發(fā)放實施，并根據(jù)需要進行跟蹤驗證；

1.12 編寫《不合格報告》并發(fā)放至有關(guān)部門實施糾正或糾正措施；

1.13 各審核組填寫《-----內(nèi)部審核檢查表》，交質(zhì)量管理科；

1.14 編制《內(nèi)部審核報告》，經(jīng)審核、批準后存檔；

1.15 對審核有關(guān)的各種質(zhì)量記錄進行整理歸檔。

2管理評審工作流程

2.1 策劃：確定管理評審的時間、參會人員、管理評審輸入資料的準備、管

理評審會議議題等。

2.2 編制《管理評審計劃》，經(jīng)審核、批準后發(fā)放至公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門。

2.3 按照《管理評審計劃》組織各部門編制評審輸入資料，并編制公司質(zhì)量管理體系運行報告。

2.4 評審輸入資料準備齊全后，提交給管理者代表審閱。

2.5 編制《關(guān)于召開管理評審會議的通知》，經(jīng)總經(jīng)理批準后發(fā)放至各有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門。

2.5 按照通知要求召開管理評審會議，質(zhì)量管理科負責(zé)會議簽到及會議記錄工作。

2.6 編制《管理評審會議紀要》，經(jīng)總經(jīng)理批準后存檔備查。

2.7 編制《管理評審報告》及《管理評審提出問題整改要求》，經(jīng)總經(jīng)理批準后存檔并根據(jù)需要發(fā)放至有關(guān)部門，并根據(jù)需要進行跟蹤驗證。

2.8 將管理評審的有關(guān)質(zhì)量記錄和資料就那些整理歸檔。

3體系管理監(jiān)控及改進工作流程

3.1 發(fā)現(xiàn)或收集體系管理存在的問題。

3.2 編制《質(zhì)量管理體系改進建議表》，傳遞給質(zhì)量保證部體系管理室。

3.3 體系管理室根據(jù)《質(zhì)量管理體系改進建議表》描述的問題及改進建議進行調(diào)查、分析。

3.4 根據(jù)調(diào)查分析的情況，如果需要采取改進措施，由質(zhì)量管理室編制《質(zhì)量管理體系改進要求表》，經(jīng)審核、批準后發(fā)放至有關(guān)部門。

3.5 有關(guān)部門接到《質(zhì)量管理體系改進要求表》后，按要求采取有效改進措施，并將改進完成的信息及時反饋給體系管理室。

3.6 體系管理室對改進完成情況進行跟蹤驗證。

4體系文件更改工作流程

4.1體系文件更改任務(wù)來源：《質(zhì)量管理體系改進建議表》。

4.2對建議更改的內(nèi)容進行系統(tǒng)地調(diào)查、分析，決定是否需要更改文件。

4.3需要更改文件時，原則上由文件編制人員編寫《文件更改通知單》。

4.4《文件更改通知單》需經(jīng)（原則上由文件原審核、批準人進行）審核、批準后，方可實施文件更改。

4.5文件更改人發(fā)放《文件更改通知單》至文件持有部門，按照《文件更改通知單》規(guī)定對文件進行統(tǒng)一更改，文件持有部門人員在通知單發(fā)放記錄上簽字，確認本部門持有的文件已經(jīng)更改。

姚廣雪

2010.6.28