第一篇：關(guān)于企業(yè)人員優(yōu)化配置問題的調(diào)查報告

新疆廣播電視大學開放教育工商管理系專科調(diào)查報告

關(guān)于企業(yè)人員優(yōu)化配置問題的調(diào)查報告

學 生 姓 名：

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指 導 老 師：

工 作 單 位：

調(diào) 查 時 間：

調(diào) 查 地 點：

調(diào) 查 對 象：

調(diào) 查 內(nèi) 容：

XX廣播電視大學

2012年9月

關(guān)于企業(yè)人員優(yōu)化配置問題的調(diào)查報告

摘要

電梯作為垂直方向的交通工具，在高層建筑和公共場所已經(jīng)成為重要的建筑設(shè)備而不可或缺，隨著計算機技術(shù)和電力電子技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代電梯已經(jīng)成為典型的機電一體化產(chǎn)品。

我國電梯市場的大規(guī)模形成只有短短20年時間，但發(fā)展速度卻是其他國家所沒有過的。據(jù)中國電梯協(xié)會統(tǒng)計，1949至1979年，全國生產(chǎn)安裝的電梯僅1萬臺，而在后來的22年間，這個數(shù)字達到了45萬臺。從1980年的2249臺到1986年的1萬臺，隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展，我國電梯業(yè)出現(xiàn)了空前繁榮的景象。特別是商品住宅的高速發(fā)展，使住宅電梯需求量持續(xù)攀升。另外，為了逐步提高我國城鎮(zhèn)人口比例，國家將加快推進城鎮(zhèn)建設(shè)，走城市化經(jīng)濟的發(fā)展道路。專家認為，21世紀初，中國住宅建設(shè)可望保持平均每年15%的增長速度。對住宅電梯市場需求來說，這無疑是一個巨大的潛在市場。電梯業(yè)正處于高速發(fā)展的浪尖上，中國已經(jīng)成為世界上最大的新裝電梯市場。在所有的電梯需求中，住宅電梯占據(jù)很大的分量，幾乎占到七成的份額，占全球四成份額。

我于今年的9月對新疆天山電梯制造有限公司的人力資源管理進行了調(diào)查。在調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理方面在存在著部分問題，并針對其存在的問題做了相關(guān)的調(diào)查分析。

一、公司基本情況

1、發(fā)展歷程

新疆天山電梯集團位于西部邊陲烏魯木齊市，公司成立于 1997 年 5 月，是新疆唯一一家從事電梯生產(chǎn)的民營企業(yè)，是集設(shè)計、開發(fā)、制造、銷售、安裝和維保為一體的現(xiàn)代化專業(yè)電梯企業(yè)。公司占地面積 98000平方米，現(xiàn)有固定資產(chǎn)上億元，擁有員工 140 人，具有較高水平的各種現(xiàn)代化制造設(shè)備，銷售產(chǎn)值每年以上億元遞增。| 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，新疆天山電梯集團目前下設(shè)

五家分公司，分別為： 新疆斯耐特自動扶梯制造有限公司、新疆天山電梯制造有限公司安裝維保分公司、新疆天山電梯制造有限公司喀什分公司、吉爾吉斯天山電梯公司和哈薩克斯坦天山電梯公司。公司生產(chǎn)的天山牌產(chǎn)品能夠滿足市場需求的各種品種和規(guī)格，包括變壓變頻調(diào)速客梯、觀光梯、住宅梯、醫(yī)用電梯、載貨電梯、汽車梯、各類液壓電梯、雜物電梯、自動扶梯及自動人行道，還有備品備件，生產(chǎn)安裝維修、銷售，建筑機械配件及修理和維修保養(yǎng)。目前公司產(chǎn)品已經(jīng)遍布全疆，走進了中亞，開始走向世界！

2、公經(jīng)營管理特點

公司生產(chǎn)的天山牌產(chǎn)品能夠滿足市場需求的各種品種和規(guī)格，包括變壓變頻調(diào)速客梯、觀光梯、住宅梯、醫(yī)用電梯、載貨電梯、汽車梯、各類液壓電梯、雜物電梯、自動扶梯及自動人行道，還有備品備件，生產(chǎn)安裝維修、銷售，建筑機械配件及修理和維修保養(yǎng)。目前公司產(chǎn)品已經(jīng)遍布全疆，為新疆經(jīng)濟建設(shè)做出更大的貢獻。

二、公司人力資源存在的問題

存在的主要問題

我總結(jié)概括主要有三點：

一是人員流動較大，原因是：1：工資不透明。2：工資提成較低，人員分散。

二是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員自身素質(zhì)不高，實際動手能力不強，對生產(chǎn)流程不熟悉，現(xiàn)場管理水平欠缺，“只會站著看，不會帶著干”。

三是教育培訓機制不夠健全，尤其是中高級管理人員缺少經(jīng)常性系統(tǒng)培訓，我著重講解隊伍龐大精簡的問題，調(diào)動，任務分配、團隊協(xié)作很難統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)、整體效率難以提高。

三、面臨的挑戰(zhàn)

1、市場競爭的挑戰(zhàn)

隨著電梯業(yè)的不斷發(fā)展，現(xiàn)有很多優(yōu)秀企業(yè)在做同樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的外包裝和質(zhì)量口碑都在不斷的提升，因此公司的市場競爭更加激烈，如何搶得先機，贏的訂單、勞動力素質(zhì)至管重要、工資的分配均勻，企業(yè)只有創(chuàng)新用工管理模式、提升員工整體素質(zhì)才能再市場中立于不敗之地。

2、企業(yè)由大做強戰(zhàn)略

如何“走精兵強企”之路實現(xiàn)由大到強？首先要打造精簡高效的用工隊伍并創(chuàng)新管理模式。

3、利益訴求挑戰(zhàn)

法律和維權(quán)意識、利益的訴求意識日趨增強，薪酬保險，甚至環(huán)境和文化需求的訴求不斷增多，這就迫使我們不得不采取多方面措施加以適度滿足。

4、用工政策完善的挑戰(zhàn)

政府越來越重視進城務工人員的就業(yè)和保障問題，國務院下發(fā)《關(guān)于解決農(nóng)民工問題的意見》涉及勞動工資、社會保障、子女入學、工傷醫(yī)療、基本養(yǎng)老問題，這些政策出臺都大幅提高了企業(yè)用工成本。四、一、企業(yè)人員優(yōu)化配置的思考與建議

面對管理范圍的擴大、管理對象的增加、管理事務的增多，迫切要求地市級公司要更新管理理念，創(chuàng)新管理手段，完善管理機制，優(yōu)化管理流程。否則，如果管理思想、方法、手段與水平落后、粗放與低下，就難以充分發(fā)揮其應有作用與效能，甚至可能造成資產(chǎn)的浪費，形成“大企業(yè)病”。通過建立健全管理體系，實施科學便捷有效的管理，提高現(xiàn)代物流的利用和運行效率。

實施精細化管理。細節(jié)決定成敗。企業(yè)物流工作牽涉到大量人、財、物等重要資源與資產(chǎn)的高效安全運行，需要實施精細化管理。要通過實施以ISO9001質(zhì)量管理體系為主要內(nèi)容的精細化管理，建立健全涉及物流工作的倉儲、分揀、配送、人員服務、設(shè)備運行等方方面面的管理制度，明確各部門、各崗位的工作職責、工作標準、工作制度、工作流程，對物流工作的各崗位、各環(huán)節(jié)進行標準化、程序化、規(guī)范化、痕跡化管理，使每一名員工都知道自己該做什么、該怎么做、怎么做好，形成“人人有職責、事事有程序、干事有標準、績效有考核、過程有痕跡、改進有保障”的精細化管理運行機制，實現(xiàn)“流程精益、管理精細、服務精良、隊伍精干”的管理目標。

實施標準化管理。物流標準化，是現(xiàn)代物流建設(shè)的重要組成部分，也是提高物流效率的關(guān)鍵。所謂物流標準化，是指按照物流合理化的目的和要求，制定各類技術(shù)標準、工作標準，并形成全國乃至國際物流系統(tǒng)標準化體系。其主要內(nèi)容包括：物流系統(tǒng)的各類固定設(shè)施、移動設(shè)備、專用工具的技術(shù)標準；物流過程各個環(huán)節(jié)內(nèi)部及彼此之間的工作標準；物流系統(tǒng)各類技術(shù)標準之間、技術(shù)標準與工作標準之間的配合要求，以及物流系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)配合的要求。對電梯行業(yè)來說，實現(xiàn)工商物流一體化，必須從實際出發(fā)，建設(shè)符合行業(yè)實際的現(xiàn)代物流標準化體系。要加強物流標準化體系建設(shè)，加快制定電梯行業(yè)物流配送工藝、機械裝備、專用工具等技術(shù)標準和包裝、裝卸、運輸?shù)茸鳂I(yè)標準，以及作為現(xiàn)代物流信息突出特征的信息標準，盡快形成與全國乃至國際接軌的行業(yè)統(tǒng)一的標準化電梯物流體系。

實施供應鏈管理。英國經(jīng)濟學家馬丁·克力斯多夫指出：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！毙袠I(yè)物流供應鏈由工業(yè)、商業(yè)、零售客戶組成。物流供應鏈管理有利于行業(yè)之間物流信息迅速、準確地傳遞，實現(xiàn)供應鏈信息資源的共享，有利于工商之間物流流程的整體優(yōu)化和無縫對接，有利于提高服務質(zhì)量，為客戶提供更加精準的物流服務，有利于控制行業(yè)物流成本。通過物流供應鏈信息共享、實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)物流的資源優(yōu)化配置，減少供應鏈上各環(huán)節(jié)的庫存，降低運輸、包裝等費用，最大限度地提升行業(yè)物流的整體效率。要加強企業(yè)內(nèi)部物流一體化建設(shè)。優(yōu)化整合物流與營銷、計劃、財務等職能部門在信息溝通、流程對接與成本控制等方面的合作，使各部門緊緊圍繞“服務、效率、成本”目標為上下游客戶做好服務，夯實物流供應鏈管理基礎(chǔ)。要加強工商物流一體化建設(shè)。找準結(jié)合點，充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段，實現(xiàn)信息共享和工商一體化倉儲管理，提高運作效率，降低成本費用，對市場的變化作出快速反應。要加強商零一體化建設(shè)。及時掌握了解零售客戶在服務需求、貨源供求、零售價格與社會庫存等方面的信息，積極開展零售客戶網(wǎng)上訂與配貨工作，實行供應商庫存管理，提高零售客戶的資金周轉(zhuǎn)率和利用率，提升客戶滿意度。

二、要把科學整合作為優(yōu)化配置資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著縣級公司法人資格的取消，市級公司經(jīng)營主體地位的確立，使原先在一個地市范圍內(nèi)的多個法人單位轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€法人主體，使原先各自分散、相對獨立的電梯商品、送貨車輛、線路、資金等財力、物力資產(chǎn)與資源亟需在全市范圍內(nèi)進行統(tǒng)一的合理調(diào)度、科學整合與優(yōu)化配置。

重視科學規(guī)劃。從很大程度上說，規(guī)劃水平體現(xiàn)著領(lǐng)導的科學決策能力與戰(zhàn)略思維能力，決定著現(xiàn)代物流的建設(shè)水平與運行效率。在物流中心的建設(shè)規(guī)劃中，要以科學發(fā)展觀為指導，以確保行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展為目標，在深入調(diào)研、科學論證的基礎(chǔ)上，切實做到立足當前，著眼長遠，胸懷全局，統(tǒng)籌兼顧，從行業(yè)、省級和市級層面分別考慮，分層次、分階段制定物流中心的中長期發(fā)展目標。

重視成本控制。要加強物流中心運行中資金的統(tǒng)管和預算管控能力建設(shè)，有效發(fā)揮財務管理尤其是預算管理在現(xiàn)代物流運作管理的基礎(chǔ)地位和中心作用。全面開展、全程控制、全員參與預算管理，不斷提高預算的準確性和可操作性，發(fā)揮物流中心各部門、崗位和全體物流員工的積極性，增強企業(yè)自我控制意識，規(guī)范預算的流程、程序、標準和依據(jù)，加強對預算執(zhí)行情況的考核評價，真正發(fā)揮預算的硬約束作用。增強成本意識，細化費用項目，算好大帳，控好總帳，“摳”好細帳，對照行業(yè)先進水平制定定額、效率和能耗等主要經(jīng)濟技術(shù)標準，用好、用足、用活資源，通過增強財務預算管理的嚴肅性、客觀性、科學性、計劃性，將財務管理的責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到物流中心的各個部門、崗位、環(huán)節(jié)與個人，加大財務管理的過程控制和有效監(jiān)控，降低經(jīng)營成本，減少費用支出，提升管理水平。

三、要把信息共享作為優(yōu)化配置資源的有力支撐

信息技術(shù)是現(xiàn)代物流體系的重要組成部分和神經(jīng)中樞，是提高物流效率的重要技術(shù)保障。物流信息化，是指物流企業(yè)運用現(xiàn)代信息技術(shù)對物流過程中產(chǎn)生的全部或部分信息進行采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，充分運用信息化手段和現(xiàn)代化方式，對物流市場做出快速反應，對資源進行快速整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)對貨物流動過程的有效控制。要建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化整合信息資源，實現(xiàn)行業(yè)、公司和縣級分公司三個層面信息的無縫對接、互通共享，四、要把隊伍建設(shè)作為優(yōu)化配置物流資源的人才保障

建立公平的人才評價機制。要積極探索建立以能力和業(yè)績?yōu)橹?、公平競爭的人才使用評價機制，重學歷更重能力，重資歷更重水平，重年齡更重業(yè)績，為人才的合理流動、優(yōu)化配置提供更廣闊的平臺和空間，形成“能者上、平者讓、庸者下、出得來、進得去、留得住”的用人機制，為各類人才的脫穎而出、干事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造良好外部環(huán)境。

建立系統(tǒng)的教育培訓機制。培訓是職工最好的福利。要充分認識教育培訓在提高員工知識能力和業(yè)務技能方面的重要作用，通過坐下來、走出去、請進來等多種途徑，在崗學、業(yè)余學、互相學等多種形式，案例分析、現(xiàn)身說法、典型引路、崗位交流、技能競賽等多種措施，開展多層次、全方位、立體式的學習教育培訓。通過系統(tǒng)地學習現(xiàn)代物流概論、供應鏈管理等有關(guān)現(xiàn)代物流的知識，通過開展崗位技能競賽、降本增效活動、爭創(chuàng)服務明星、評比優(yōu)秀員工等活動，打造學習型團隊，全面提高員工的素質(zhì)與能力。通過加強對企業(yè)愿景、價值觀念和經(jīng)營理念等企業(yè)文化知識的教育培訓，統(tǒng)一員工思想，增強團隊觀念，激勵隊伍斗志，形成競爭合力，營造奮發(fā)向上的氛圍，提升企業(yè)活力?？傊ㄟ^系列的學習教育培訓，努力打造一支適應各崗位要求、具有一定專業(yè)知識和較強組織能力的物流決策人員、管理人員、技術(shù)人員和操作人員，為現(xiàn)代電梯的高效運行提供有力保障。

第二篇：湘菜餐廳廚房人員優(yōu)化配置

湘菜餐廳廚房人員優(yōu)化配置

中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)邀請廚師團隊談論如何對廚房人員優(yōu)化配置，對廚房人力進行了優(yōu)化配置，提高了廚房生產(chǎn)效率，促使毛利率提升7%，月營業(yè)額增加18萬。

常州湘君府以湘菜為主，湘菜最大的特點是香和辣，考慮到常州本地人多，也加入一些淮揚菜以適應當?shù)厝说目谖缎枨?，人均消費50元左右，是常州眾多湘菜館中深受消費者喜愛的湘菜食府。

隨著生意的紅火，湘君府經(jīng)過多方學習借鑒，積極探索一種適合自己的提高后廚工作效率的方法。自2009年上半年開始，實行廚房分組人力管理制度后，廚房員工的積極性得到了很大提高，責任心加強，工作業(yè)績明顯提高。毛利率由之前的45%，提高到52%，月營業(yè)額由之前的60萬，增加到115萬。

人員配置縱橫有序

湘君府的廚房員工共25人，設(shè)置了湘菜組4個組和本地菜1個組，每組包括切配員工1名，打荷員工1名，炒鍋員工1名；蒸鍋組1個組，包括打荷員工1名，蒸鍋員工1名；涼菜組1個組，涼菜員工2名；同時配備廚師長1名，副廚師長1名，荷王1名，水臺員工1名，洗碗員工2名。

廚房人員設(shè)置縱橫有序。

縱向上，共7個小組各自獨立，尤其是炒菜組包括切配、打荷和炒鍋3個人，形成一定的競爭關(guān)系，每個小組都有責任人，比如炒菜組以炒鍋師傅為主。橫向上，各條操作線都有一個總負責人，比如荷臺這條線由荷王總體負責和監(jiān)督。

廚房小組內(nèi)充分協(xié)作，利益捆綁，從進貨、初加工到出品全權(quán)負責，一旦出現(xiàn)問題由小組成員一起承擔。各組獨立定菜，每個組定點做10道菜，計算菜品毛利，交由總經(jīng)辦定價審核并實施。實行單獨核算，完成任務指標，嚴格控制成本和毛利。各組對報貨、備貨、領(lǐng)貨、驗收、初加工、庫存保鮮、物品保存、切配、烹制、打荷、出品等各環(huán)節(jié)全面負責。承擔由于原料質(zhì)量、保鮮、出品等各環(huán)節(jié)原因造成的損失。

績效考核提升業(yè)績

與人員配置相適應的，是廚房績效考核方法的更新。采用底薪加提成的形式，激發(fā)師傅們的積極性。通過毛利和營業(yè)額兩項指標來考核后廚人員，每月考核一次，到月底達到毛利指標的，給予一定的獎勵；完成營業(yè)額指標的，給予適當?shù)奶岢?。要?chuàng)新菜品，得到顧客好評，就要提高后廚師傅們的積極性。以前對炒菜師傅缺乏相應的考核和獎勵，出不出新菜都對自己的工資沒有影響，這樣師傅們就缺乏創(chuàng)新積極性，很容易導致菜品老化，難以使顧客產(chǎn)生持久的新鮮感和滿度度。

新的廚房管理制度規(guī)定，每位炒鍋師傅每個月必須出兩道新菜。推出新菜后，由公司主要領(lǐng)導人員一起品嘗，一致通過后拿到前廳推銷，然后反饋意見，如果顧客接受度比較高，就在菜譜中添加新菜。對于點擊率高的新菜，進行及時獎勵。有位炒鍋師傅推出的鐵板粉絲，反響特別好，顧客點擊率達到80%，推出10天后，就給予這位師傅200元的獎勵。

湘君府績效考核細則如下：

1、湘菜組、淮揚菜組，每組的成本控制上限不得超出65%的綜合毛利，下限不得低于60%的綜合毛利，蒸鍋組的成本控制上限不得超出67%的綜合毛利，下限不得低于63%的綜合毛利。

成本控制在合理范圍以內(nèi)，給予該組成本控制獎金500元；成本低于規(guī)定綜合毛利的組，將從工資中扣除該組總工資的5%。

2、每組的菜品銷售額指標由總經(jīng)辦制定下達，在完成菜品銷售額指標的前提下，所有熱菜按30元以上（含30元）的菜品每道0.8元，30元以下的菜品每道0.5元予以獎勵（素菜、面條、炒飯等不計入菜品獎勵）。

3、涼菜組的成本控制上限不得超出67%的綜合毛利，下限不得低于63%的綜合毛利，成本控制在合理范圍以內(nèi)，給予該組成本控制獎金500元；成本控制低于規(guī)定綜合毛利，將從工資中扣除該組總工資的5%。涼菜組的菜品銷售額指標也由總經(jīng)辦制定下達，在完成菜品銷售額指標的前提下，給予每道涼菜0.2元。

4、荷王在湘菜組和淮揚菜組完成總菜品銷售額指標80%的情況下，就可給予每桌0.2元的獎勵。

5、夜宵人員加工菜品的銷售額和成本計入該組。

6、每組在當月必須開發(fā)二道新菜品并通過總經(jīng)辦審核，如果沒有完成將給予200元處罰。（每月15日前完成）

目前，湘君府后廚的人員配備相當充足，正打算在此基礎(chǔ)上改進思路，比如不以每條線來配備人員，可以2個師傅配備1個打荷、1個切配等。在保證正常運營的前提下，探索在現(xiàn)有分組的基礎(chǔ)上進一步精簡人員，提高效能。

第三篇：工程部崗位及人員配置情況調(diào)查報告

工程部崗位及人員配置情況調(diào)查報告

工程部崗位及人員配置情況調(diào)查報告

一、工程部目前人員及崗位編制情況

1、人員情況:工程部定編 55 人，目前在編 54 人。從合同情況看:固定期限合同 28 人，(不含)以下 7 人;30-40 歲(不無固定期限合同 25 人，勞務合同 1 人;從年齡分布來看: 30 歲 含)13 人;40-50 歲(不含)25 人;50 歲以上 9 人，全部為男性。可以看出，工程部員工入店工作時間較長，60%以上年齡大于 40 歲，人員流動性不大，比較穩(wěn)定;學歷水平不高，但工作經(jīng)驗比較豐富，多具有二種以上的技能，工資水平不高，但家庭負擔重，都希望并且已經(jīng)適應了倒班制的工時安排。

2、2009 年 1 至 6 月份工程部人工成本核算如下表所示。受金融危機和甲型H1N1 流感的影響，2009 年 1 至 6 月經(jīng)營情況中等偏下，發(fā)生的人工成本比同期有所下降，同時，統(tǒng)計中未計入員工用餐、洗澡、休假、工會福利、年終獎勵的成本統(tǒng)計。即便如此，工程部每個員工的月平均成本也達到了 2900 元/人。全年下來，預計每個員工的成本能夠達到 3.9 萬元/人。人員成本高于其他周邊同類型酒店。

如下表所示。周一至周五白班值守人員在 25 人左右;夜班 3、況 人。人。周六、周日白班值守人員在 13 人左右，夜班 7 其中空調(diào)、弱電、維修工分運行組和維護組安排班次，根據(jù)大廈客房數(shù)量及所有機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況，經(jīng)與周邊同類型酒店類比，以上三個崗位在人員編制上是否有精減的余地值得商榷。

二、目前工程部存在的問題

1、目前工程部崗位結(jié)構(gòu)過細，除經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、內(nèi)勤之外共

設(shè)置 10 個崗位，分運行和維護兩個方面對大廈水、電、機器及鍋爐等設(shè)備進行管理。每個崗位分班組排班，所需人員較多，存在因崗設(shè)人的情況。

2、由于崗位結(jié)構(gòu)過細，每個員工崗責任單一，存在工作量不飽合的情況。

3、沒有充分調(diào)動和發(fā)揮工程部員工綜合技能的優(yōu)勢，可以通過采

用合理安排班次，合并相關(guān)崗位，減少班組達到減少班次，精減人員的目的。

三、解決辦法

由于工程部員工多數(shù)工齡長，且有 8 名老招待所員工，本著穩(wěn)定員工隊伍，保證員工利益，充分挖掘員工潛力的原則，對工程部有計劃的逐步將人工成本精減到現(xiàn)有成本的 80%。通過借鑒同類酒店經(jīng)驗，結(jié)合大廈現(xiàn)有情況，建議對工程部的重新調(diào)整在未來 3-5 年間實行三步走的計劃。

四、第一步:對有關(guān)崗位排班情況進行梳理，合理定編，使員工的工

作量達到飽合狀態(tài)。

1、可調(diào)整的崗位

1)空調(diào)工:目前在崗 5 人，其中 4 人倒班，1 人正常班。另

有領(lǐng)班進班，建議本崗位取消定編 1 人，由空調(diào)工實行四班三運轉(zhuǎn)，負責相關(guān)設(shè)備的運行和維護。

2)維修工:目前在崗 11 人，2 人正常班，另 9 人按四班三運

轉(zhuǎn)排班，至少富余 1 人。另外考慮到洗衣房設(shè)備、廚房設(shè) 3

備由機修人員完成，客房設(shè)備的維護由萬能工負責，所以建議將維修工正常班組的工作量進行分解，合理分配到四班三運轉(zhuǎn)班組，如果可行，即可以在本崗位上精減 3 人。

3)樓宇監(jiān)控:目前定編 4 人，現(xiàn)計劃將樓宇監(jiān)控的工作并入

控制部，可將此崗位撤消。

4)鍋爐工:定編 9 人，實際有 1 人長期不在崗(楊文才)，屬

因人設(shè)崗，應核減定編 1 人。

綜上，在基本上維持工程部原崗位設(shè)置的情況下，可減少定編 9 人，人工成本每年可減少 35.1 萬元(3.9 萬/人.年*9 人)。

2、減員分流措施:由于減少人員有限，結(jié)合大廈目前情況以及

09 年經(jīng)營情況，建議分流人員在大廈內(nèi)部消化，減少大廈勞務人員比例，為工程部員工提供相關(guān)崗位進行安置。

1)保衛(wèi)部員工通道崗位:定編 3 人，三班兩運轉(zhuǎn)，目前在崗

人員為大廈社招勞務員工。工程部員工對大廈地形，人員情況、以及各種設(shè)備的安置情況均非常熟悉，且適應倒班工作的方式，通過培訓可以勝任此崗位。此崗位可以安排 3 至 4 人。

2)采購供應部庫房管理員崗位:目前庫管在崗人員有 3 人會

在 3 年內(nèi)達到法定退休年齡，界時可以安置 3 人。

3)員工宿舍管理員:男員工宿舍管理員崗位可以安置 1 至 2

人。

五、第二步:調(diào)整崗位設(shè)置，合并相關(guān)崗位，減少班組達到減少排班 4

班次，精減人員的目的。

1、可行性:目前大廈工程部員工有 50 人店齡在 2 年以上，對于

大廈各種設(shè)備系統(tǒng)和工作流程比較熟悉，同時，大多數(shù)員工工作經(jīng)驗豐富，具備 2 種以上 的技能，所以可以“萬能工”的用工模式:即一名員工同時負責某個區(qū)域的多個系統(tǒng)類別的設(shè)備的運行維護。這樣可以提高人力利用率、降低工程部的人力成本、提高運作效率。

2、崗位調(diào)整計劃:

將現(xiàn)有崗位從整體結(jié)構(gòu)上大致按設(shè)備的專業(yè)類別可重新劃分為“配電、電梯及電氣維修、空調(diào)、水暖、機修、鍋爐”五個方面(原弱電和維修工劃歸配電、電梯及電氣維修崗位;中水劃歸鍋爐崗位;木工、萬能工劃歸機修崗位，撤消樓宇自控崗位)。

其中相互間技術(shù)障礙較小的“配電、電梯及電氣維修、空調(diào)”二個崗位可以合并為“電氣班”，其余崗位可以合并為“綜合班”。同時對于 24 小時值守的崗位設(shè)置“值班組”。

3、各崗位職責劃分:

1)電氣班:(原電工、弱電、空調(diào)工組成)負責做好運行配電

室值班工作和一般電氣維修工作。協(xié)助主管負責飯店變配電系統(tǒng)、應急發(fā)電機組、電梯及動力照明、電氣設(shè)備的維修管理工作。保障弱電專業(yè)各系統(tǒng)的正常運行及各專業(yè)技術(shù)工作的指導和協(xié)調(diào)管理。保障飯店通訊系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，做好日常維護、維修工作。負責做好直燃機設(shè)備、空調(diào)系 5

統(tǒng)的設(shè)備設(shè)施日常運行維護維修工作。證飯店空調(diào)柜的正常運轉(zhuǎn)。

2)綜合班:(原水暖工、維修工、萬能工、木工、鍋爐工、中

水組成)負責做好水暖設(shè)備的日常維修工作和機房巡視檢查工作，保證飯店設(shè)施設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。負責飯店中水系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)及空調(diào)系統(tǒng)的檢查管理工作。負責飯店小型制冷設(shè)備(冰箱、冷庫、分體空調(diào)、制冰機等)廚房設(shè)備(灶具、機械、烤箱、洗碗機、洗衣房設(shè)備)的日常維修。負責做好客房的日常巡視、維修工

作。負責保障鍋爐房正常運行，管理好鍋爐房設(shè)備和人員，保證飯店洗衣房、空調(diào)、生活水所用蒸汽的正常供應。

3)值班組:(原值班電工、空調(diào)工組成)負責監(jiān)控大廈各項設(shè)

備的正常運行，對當班期間故障進行及時的搶修、處理。

4、排班計劃:

電氣班排班表(6 人)

綜合班排班表(10 人)

值班組排班表(9 人)

5、人員定編如圖所示:總計定編 30 人，經(jīng)理 1 名，助理 1 名，主管 2 名，領(lǐng)班 1 人，7

六、第三步:按以上排班方案運行后，在各崗位人員對所負責的工作和整體運作模式都較熟悉的情況下，采用逐步過渡的方法進行結(jié)構(gòu)重組，在工程部內(nèi)實行單一的全“萬能工”模式:合并兩個獨立的班組為一個整體、輪班運行，不再按崗位定崗定人。人員編制及排班安排如下:

第四篇：對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的幾點思考

對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的幾點思考

[摘要]社會實踐的發(fā)展，使得傳統(tǒng)資源理論的重心發(fā)生偏移。人力資源逐步演變?yōu)槠髽I(yè)的核心資源。如何優(yōu)化配置現(xiàn)代企業(yè)人力資源，作者從實踐的角度，提出了“目標的定位——戰(zhàn)略的構(gòu)造——人力資源管理體系的塑造”這樣一個逐步體系化的過

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；人力資源；系統(tǒng)論

知識經(jīng)濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術(shù)為主的知識的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟。就其本質(zhì)而言，是種以知識基礎(chǔ)的經(jīng)濟增長方式。知識經(jīng)濟的發(fā)展經(jīng)濟將不久改變?nèi)藗兊乃季S方式、價值觀念、工作方式乃至生活習慣。與工業(yè)經(jīng)濟時代相比，知識經(jīng)濟時代更注重品質(zhì)，更強調(diào)人力資源發(fā)展的自主性、個性化以及創(chuàng)新精神。而人力資源理論貫穿始終的一個主題便是承認員工是企業(yè)的一種寶貴財富。那么，根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展的出現(xiàn)的新情況，構(gòu)建人力資源管理的新理念，已是企業(yè)當務之急。筆者認為，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理新理念，應從以下三個方面著手。

一、企業(yè)人力資源管理目標的定位

企業(yè)人力資源管理目標的確立，對于企業(yè)整個人力資源管理體系來說，是至關(guān)重要的。毫不夸張地說，它是企業(yè)人力資源管理的制高點，直接影響著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的定位以及人力資源管理的具體實施。

著名管理學家德魯克曾經(jīng)斷言：“人是我們最大的財產(chǎn)。”確實，世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程均表明，人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯。人力資源這一生產(chǎn)諸要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力、最有價值的要素，已成為經(jīng)濟持續(xù)增長、企業(yè)不斷發(fā)展的核心資源?；趯@些情況的機械理解，長期以來，許多企業(yè)的人力資源管理目標一般定位在：“擁有一支高素質(zhì)、高境界和高度民主團結(jié)的隊伍。”在這一目標的指導下，人力資源管理的中心工作是在招聘的錄用上，高學歷和有豐富的經(jīng)歷的應聘者成為首選。在工業(yè)經(jīng)濟時代，這一定位尚有正確的一面，但在知識經(jīng)濟時代，這樣的定位根本不能反映人力資源管理的真正內(nèi)涵，而且，這種“拿來主義”的目標模式一方面造成人工成本的極大浪費，另一方面也將最終導致人力的資源的枯竭和優(yōu)秀人才的大量流失。

在知識經(jīng)濟時代下，人力資源的目標除了要兼顧擁有一支隊伍外，應把重點放在創(chuàng)造機制上，即定位于“創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為企業(yè)的快速成長和高效運作提供保障”上。這一目標的具體內(nèi)容是：

1、創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風，它應為合作、他新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤；

2、創(chuàng)造靈活的組織體系，反應靈敏，適應性強，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體的目標；

3、提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持。從中不難看出，這一定位就使得企業(yè)人力資源管理的目標與企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)主要商業(yè)目標之間形成相互作用，形成為管理層提供挑戰(zhàn)性、有意義的任務，員工報其忠誠和責任感的局面，從而建立起“命運共同體”，其結(jié)果便是勞動生產(chǎn)率的提高和人的發(fā)展。這時候，才真正體現(xiàn)了人力資源管理的意圖。在這里，最典型的便是聯(lián)想的“模子”思想。就是聯(lián)想要形成一個堅硬的模子，進入聯(lián)想的職工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的構(gòu)造

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系以及人力資源管理占略應放在哪一個層次上，是棘手但又十分重要的問題。一般說來，除非最高管理層對人力資源作出響應決策，否則很難期望會有人力資源的戰(zhàn)備計劃。當企業(yè)的最高決策層對與雇員招聘、選拔、發(fā)

展和獎勵的有關(guān)事項予于關(guān)注時，就為人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)。人力資源管理者對于人力資源管理的戰(zhàn)略手段的重要意義應給予極大關(guān)注，即應把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的戰(zhàn)略在多個方面相聯(lián)系，如知識結(jié)構(gòu)、組織文化和雇員資源化的發(fā)展。這就是說，人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在緊密聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略應與戰(zhàn)略性人力資源管理相銜接。

兩者之間的銜接應在哪一個層次上呢？應在三種不同的組織層次上，將基本的人力資源管理手段或活動（如招聘與選拔、業(yè)績管理、獎勵管理、培訓與發(fā)展）與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合：

1、戰(zhàn)略層次。此層次上的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)的整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)員工一致認同的、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及企業(yè)遠景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響，相關(guān)活動包括接班人規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、業(yè)績管理、獎勵管理、培訓與發(fā)展等。

2、管理層次。這個層次的重點從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針、方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針被細化為具體實施，如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。

3、動作層次。該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。

三、資源管理體系的塑造

眾所周知，企業(yè)人力資源管理體系主要包括：人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪金與福利、績效管理、員工關(guān)系與服務體系、培訓與職業(yè)發(fā)展。目前，中國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理的三大重點依次為招聘錄用、訓練與發(fā)展及人力資源規(guī)則。但要適應知識經(jīng)濟時代，筆者認為今后人力資源管理的重點應依次為人力資源規(guī)劃、訓練與發(fā)展及招聘錄用。這意味著要塑人力資源體系。

1、強調(diào)人力資源管理的整合。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理體系的各個部分不再是支離破碎的，應該基本實現(xiàn)六大部分的有機合。從而實現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的整合，同時使整個系統(tǒng)保持有效的激勵作用。

2、重視人力資源規(guī)劃的制訂。人力資源不僅關(guān)系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢，并且是戰(zhàn)略與動作之間的重要連接因素。成功的人力資源規(guī)劃能通過把現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預測相應成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻。系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃偏重于需求分析，關(guān)注于確保組織在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡胤?，聘請合適的員工，從而側(cè)重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。與此相反新型的人力資源規(guī)劃的切入點應是評估組織對雇員的示來需求，要涉及不同技能的組織配備，從而更注重于人力資源的供給分析。而且，在人力資源規(guī)劃中，更強調(diào)人是一種關(guān)鍵資源，同時認識到應對“硬”問題，還應由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力，創(chuàng)新活動、靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的定性的問題。

3、加大招聘工作的改進。招聘一直是人力資源管理的生要一環(huán)。知識經(jīng)濟時代，招聘工作的改進主要是事前進行一系列的充分準備，包括崗位分析、崗位描述和崗位規(guī)范，只有這樣，才不至于使所選人員不令人滿意，從而造成額外費用，增加了成本。此外，還有一個關(guān)鍵的問題要引起注意，那就是招聘戰(zhàn)略人才。澳洲微軟有限公司的人力資源發(fā)展經(jīng)理Pobyn Petters說：“企業(yè)的職位本身決定了需要這樣一支隊伍。它能自如地適應形勢，建立滿足顧客需求為己任的組織結(jié)構(gòu)，要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想的人選，而不僅僅是考慮讓他們擔負的具體職位?！?/p>

4、注重人力資源的個體需求。當前，一些企業(yè)已經(jīng)非常關(guān)注人力資源的組織價值。但是，在知識經(jīng)濟時代下，網(wǎng)絡技術(shù)的推廣，使得員工在接受信息和知識方面有著同等的機會，員工將普遍具有主動參與管理的能力和愿望。這就要求企業(yè)在確定了組織發(fā)展目標后，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質(zhì)能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也促進了員工的個人發(fā)展，制定員工個人發(fā)展計劃、職業(yè)生涯管理發(fā)展等都是不錯的嘗試。

5、加強績效考核管理。建立客觀公正的價值評價體系是人力資源管理的長期任務。傳統(tǒng)的績效評價是對工作態(tài)度、工作能力以及工作績效作例行性的考核的評價。事實上，或許是由于誤解，或許是出于實用主義的需要，不少的企業(yè)一方面口口聲聲稱自己是以人為本的，在實踐中卻是將員工作為自己的掙錢的根本，以諸多反人性化、違背倫理道德的管理方式來達到自己的利潤目標。

那么，“以人為本”四個字的“本”到底是一種什么樣的涵義呢？從本源上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求。而“人本主義”是針對“資本主義”而提出的。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本的不斷積累和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大是企業(yè)謀利的最主要的手段，在加上資本的相對稀少和勞動力的相對剩余，人在企業(yè)中的地位就必然是從屬于資本的。因此，這時候的管理也是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進步。尤其是20世紀50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率以及利潤目標的貢獻越來越清楚地為企業(yè)所認識到，而“人力資本”概念的提出更是將企業(yè)中提升到一種甚至比物力資本更重要的地位上來。逐漸地，“人為主義”就取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導地位。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時還具有社會性。因此，人本主義時代的管理顯然就不同于資本主義時代的管理。于是，以人為本的管理方式也就應運而生了，而人本主義管理的核心是：對生產(chǎn)過程中的人應視為人“本身”來看待，而不僅僅將他們作為一種生產(chǎn)要素來看待。即企業(yè)中的人對企業(yè)而言是一種生產(chǎn)要素，但同時，他們有著自己的需要。由此可以看出，以人為本和人本主義之中的“本位”、“本身”、“目的”之意，它是一種從哲學高度民主產(chǎn)生的對企業(yè)自身性質(zhì)的再認識。

以人為本思想的發(fā)展？以人為本的思想發(fā)展到現(xiàn)在，實際上已經(jīng)遠遠突破了僅僅以企業(yè)中的人為本的界限，其內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)展成企業(yè)在處理與種利益群體相互作用時的一種準則或者說是基本的道德要求。即企業(yè)不應該是一自私自利的獨立社會單位，相反，它應當在與消費者、雇員、供應商、分銷商、社區(qū)、合作伙伴之間建立起一種互惠互利的關(guān)系，并且處處體現(xiàn)出對人的尊重。一個非道德化的企業(yè)、一個蔑視人的尊嚴的企業(yè)是無法在當今這咱道德水平要求越來越高的社會中立足。當然，在處理外界關(guān)系時能否真正實現(xiàn)以人為本，還取決與企業(yè)在內(nèi)部能否首先實現(xiàn)以人為本，因為如果企業(yè)的員工是不可能以一種以人為本的方式來對待顧客和自己所接觸到的其他企業(yè)的以人為本思想盡可以地延伸到企業(yè)所能夠觸及到的社會的各個方面。正是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的一個最大挑戰(zhàn)。

第五篇：西餐人員配置

西餐人員配置

經(jīng)理：1 領(lǐng)班（主管）：2 服務員：8+2（加號后的數(shù)字是加上馬克西姆的人員配置）傳菜員：4+2 迎賓員：2 總?cè)藬?shù)：21 班次：A班

9點半—13點半，17點—21點

B班

10點半—14點半，18點—22點（收市）

C班

14點—22點（收市）

因為不知道以后具體的營業(yè)時間，班次暫時我這么考慮