第一篇：成長型企業(yè)績效考核的悖論

成長型企業(yè)績效考核的悖論

為什么沒有明確績效考核目標的企業(yè)也能運轉良好？

過分關注短期績效為什么會讓企業(yè)迷失方向？

唯績效考核論對企業(yè)有什么危害？

為什么企業(yè)需要核心價值觀？

績效考核中的模糊性與精確性

按照美國的管理學，一個公司有好的業(yè)績必須目標要清晰。大目標要分解為如干個小目標，每一個小目標要變成KPI（關鍵業(yè)績指標），同時與相應的人聯(lián)系起來，評價整個項目的績效和每一個人的績效時，用一張表和一個計算公式將其業(yè)績計算出來。如果一個企業(yè)沒有這種考核機制，就可能被認為公司的管理不規(guī)范，不可能出業(yè)績。

但是在一種非常明確的績效考核目標之下，很多人只會去做那些能短期內出成果的事情，即人們只會去做那些反映在KPI里面的事情，不會去做她感興趣的事情，或者將來對公司有幫助的事情。在制定KPI的時候，企業(yè)的管理人員人們往往就以自己的主觀意向假定公司將來需要什么東西，而且往往會選擇那些容易達成的業(yè)績作為考核標準。

在制定績效指標時，人們往往會做那些最容易出成果的，那些不容易出成果的，但對公司的長遠發(fā)展有利的往往故意忽略。有些真正產生大績效、起著重要作用的項目，往往最初不沒有納入績效考核體系。

在進行績效考核時可以將其分為兩個部分，工作時間的70%-80%可以用績效指標進行考核，便于管理；另外的20%-30%作為員工的自由支配時間，用于員工做自己工作的思考，做自己在工作中發(fā)的事情，這些事情可能不在績效考核指標中，但對公司的發(fā)展能帶來幫助。讓公司有松動的地方，讓員工的思想、行為有自我支配的時間。

短期目標與長期目標

一個公司需要短期目標和長期目標，一件事情最好即利于短期目標又利于長期目標，但是成長型企業(yè)的管理者在經營實踐中，往往追求短期業(yè)績的提升，忽視長期價值的創(chuàng)造。在當時看來，有些或許沒有什么價值的事情，在未知的將來或許為公司創(chuàng)造巨大的價值。很多真正卓有成效的人，往往不是那些關注短期利益的人。

要成為一個卓越的公司，往往需要不同于機行事、見風使舵的東西，那就是公司的核心價值和使命感。核心價值是與具體的業(yè)務內容無關的，而且需要一直堅守的一種價值觀，就像燈塔一樣是不變的，是一種內在的信念。

任何事情都是以投資回報的眼光來做的話，那你的格局就會越來越小，不管是做公司還是做人，往往是那些有核心價值，除了見機行事、隨機應變這種普通的智力之外，他還有核心價值，做任何事情的時候，有的是因為出于理智，但憑借這種能力不會具備核心競爭力。核心競爭力往往來源于核心價值，當別人都在以同一種方式做某一件事情到時候，你反而不這樣做，你可能就會獲得被人所不具備的核心價值，當然這種做法不是為了和別人不一樣而不一樣，而是說這個事情是否符合你一貫的標準。

我們做的事情，需要問問自己，我們要關注結果還是原因；要關注的是理性目標還是發(fā)自于內心的價值觀。

第二篇：成長型企業(yè)股權激勵操作實務

尊敬的企業(yè)家---您是否正被以下問題所困擾：

---為什么同是家族企業(yè)的微軟、沃爾瑪、豐田成為“巨無霸”，而我們的眾多企業(yè)卻總是難以做大？！---為什么您的企業(yè)人才流失嚴重，“另立山頭”現(xiàn)象屢次發(fā)生？！

---為什么企業(yè)在做大的過程中問題層出不窮，老板累得心力交瘁？！

---為什么親自管理的部門效力高，下屬經營的部門總是管不好？！

---為什么相當多的員工干活總是出工不出力？！

---為什么有的企業(yè)上下同心，有的企業(yè)卻人心渙散？

---為什么有的企業(yè)順風順水，有的企業(yè)卻危機四伏？

---為什么有的企業(yè)花重金培養(yǎng)員工，卻成了競爭對手培養(yǎng)人才的黃埔軍校？

---為什么有些企業(yè)老總天天喝茶釣魚，員工卻仍在自覺有序工作？

---為什么公司下達任務時員工總是討價還價？

---為什么公司引進的新人總被“老油條”同化？

□有沒有一種機制可以讓員工自愿加班，無怨無悔？

□有沒有一種機制可以用資本市場的錢激勵自己的員工？

□有沒有一種機制可以用未來的錢激勵現(xiàn)在的員工？

□有沒有一種機制可以用員工自己的錢激勵員工？

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□ 給了股權之后，員工躺在股份上怎么辦？

□ 您愿意將苦心經營的成果拱手相讓？

□ 您愿意讓自己的家務事牽連企業(yè)命運？

□ 怎么樣避免經理人內外勾結、謀朝篡位？

□ 給了股權之后，員工會不會來找我“分桌子分椅子”？

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當今企業(yè)家必備素質——股權的靈活掌控與巧妙運用

◇如何讓年輕員工有歸屬感？

◇如何讓老員工傳邦接代？

◇如何平衡新老員工，解決企業(yè)元老退出難題？

◇如何讓核心員工與企業(yè)同心同德？

◇如何讓公司高管與你不離不去？

◇如何合理設計股權激勵方案？

◇如何能讓激勵達到長期有效？

◇如何優(yōu)化企業(yè)股權？

◇如何讓員工自覺自發(fā)工作，營造積極主動的企業(yè)氛圍？

◇如何激發(fā)員工潛能，將內部人力資本價值發(fā)揮到極致？

◇如何凝聚核心團隊，提高企業(yè)核心競爭力？

◇如何穩(wěn)定企業(yè)高管與關鍵人才，實現(xiàn)利益共享與風險共擔？

◇如何吸引并順利引進外部優(yōu)秀人才，增強團隊實力？

◇如何在股權被稀釋的同時保持控制權和經營權的統(tǒng)一？

◇如何既保持企業(yè)股權激勵的功能發(fā)揮,又能將其操作與法律風險控制到一個防火墻內？

目前，中國90%的企業(yè)家已經知道股權激勵可以同時解決以上所有問題，但在企業(yè)中實施股權激勵的企業(yè)家不到20%，因為99%的企業(yè)家都存在一個最大的顧慮和擔憂——企業(yè)的控制權！無論是炒的沸沸揚揚的黃光裕與陳曉的國美之爭，還是土豆網創(chuàng)始人婚變導致上市夢破滅，都是企業(yè)家們真真切切的前車之鑒！哪個企業(yè)家愿意將苦心經營的成果白白拱手相讓？哪個企業(yè)家愿意讓自己的家務事牽連企業(yè)命運？哪個企業(yè)家不希望把企業(yè)做成第二個“長江實業(yè)”或“復星集團”，卻依然牢牢掌握控制權？哪個企業(yè)家不希望基業(yè)長青，世代延續(xù)企業(yè)的生命？??

中國企業(yè)“股權激勵”領域的實戰(zhàn)權威專家何志聰先生傳授讓股權“收放自如”的秘訣！指導、輔導企業(yè)建立最適合自身企業(yè)的股權激勵方案！

為您的企業(yè)打造“金手銬”,有效留住核心人才,增強企業(yè)凝聚力；

為您的企業(yè)打造“金鑰匙”，徹底激發(fā)員工潛能，加速企業(yè)實現(xiàn)目標，發(fā)展壯大；

為您的企業(yè)打造“金色降落傘”，圓滿解決元老退出各大難題......授課專家導師

何志聰先生----中國企業(yè)“股權激勵”領域的實戰(zhàn)權威專家

上海榮正投資咨詢有限公司合伙人,高級副總裁。

◇擅長講授人力資源與資本運作各模塊的課程，尤其是股權激勵課程，平均培訓滿意度高達96%以上，多次參與證監(jiān)會和國資委有關薪酬分配、股權激勵、企業(yè)改制等政策的草擬和修訂工作?！缎仑敻弧?、《董事會》、《第一財經》、《每日經濟新聞》等多家財經媒體的常年顧問。人力資本事業(yè)部總監(jiān)，管理學碩士。曾主持東風汽車、徐工機械、招商銀行、青島海爾、江西銅業(yè)、中投證券（原南方證券）、勝利油田、安泰科技、探路者、神州泰岳等四十多家知名企業(yè)薪酬管理與股權激勵項目；曾主持國務院國資委分配局、中國證監(jiān)會上市部、江西省國資委、湖北省武漢市東湖經濟開發(fā)區(qū)等多個中長期激勵課題研究。實實在在解決了企業(yè)股權激勵難題。特別是剛剛創(chuàng)立的中國創(chuàng)業(yè)板市場上，第一個創(chuàng)業(yè)板上市公司的股權激勵方案——“探路者”，就是何志聰先生主持設計的。

曾參加過何志聰先生培訓企業(yè)“股權激勵”公開課的部分企業(yè)客戶：旭東機械、遼寧鐵法能源、中國南方航空、上海新世傲集團、華匯工程設計集團、重慶長江造型材料(集團)、諸暨斯貝達機械、麥考林科技、上海同天新材料、重慶西鵬防雷電子、武義通達紡織機械、上海微創(chuàng)容盟軟件、上海宇翼電子科技、浙江中物九鼎科技孵化器、高化學(上海）國際貿易、上海帝通電氣設備、中國皇冠投資集團、常州市好利萊光電科技、上海錦珂塑膠科、南通瑞歐服飾、深圳市同益實業(yè)、鄭州博特硬質材料、湛江市中廣通管道工程、山東麗鵬股份、深圳市寸金實業(yè)、中快餐飲集團、佛山市伊斯曼建材、宏特利國際、四川泰森融資擔保、深圳和合珠寶、廣州昊志機電、海南生態(tài)軟件園、大百信電子、廣東卓維網絡、東莞清希電子廠、深圳市環(huán)境工程科學、深圳市環(huán)境工程科學技術中心、深圳市博大裝飾工程、深圳市協(xié)力達精密五金電子、江蘇光陽動力環(huán)保、浙江富陽口岸國際物流、上海合康科技、四川正吉油氣田工程建設、上海爵格工業(yè)工程、蘇州市貝索自動化科技、浙江頂立膠業(yè)、萊爾斯特（廈門）幕墻科技、盛豪包裝實業(yè)、昆山德盛精密模具、杭州晨安視訊數字技術、山西晉商國際大酒店、蘇州市大有家用紡織品、吳江市明陽新材料科技、北京京東方顯示技術、山西明亮房地產開發(fā)、北京數字天堂信息科技、深圳三加一科技、天津信亨商貿、河北五鑫花園、河南省龍江餐飲管理、西峽縣內燃機進排氣管、沈陽樂金空調凈化工程、AEM科技(蘇州)、深圳華大基因研究院、三菱重工東方燃氣輪機......等共計3000多家企業(yè)。

課程大綱（2天內結合多個真實案例詳細剖析）

◆模塊一：理論篇

“以人為本”的公司治理

股權激勵本質：投資股與激勵股 人力資源的管理工具

股權激勵失敗案例及所帶來的負面效應：---激勵過度與激勵不足---員工成為真正的股東---業(yè)績下滑員工收入上漲

---激勵一部分人打擊了另外一大部分人

行業(yè)、發(fā)展階段、人才特征、薪酬體系下的激勵模式構建---競爭性行業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)激勵方式的區(qū)別---現(xiàn)金或者股權，企業(yè)不同發(fā)展階段，方式不一---可替代性員工

---與薪酬體系的匹配，選擇激勵方式

◆模塊二：實務篇：股權激勵操作

1、榮正模型（Realize Model）---短期激勵：月度---中期激勵：

---長期激勵：三～五年以上

股權激勵與一般薪酬收入的區(qū)別及關系

2、基本原則---內部公平性---外部競爭性---結構完整性---考核科學性

股權激勵的本質是人力資源的落地工具

3、“股權”之“權”內涵---基本權益：---占有權---收益權

---衍生權益：---管理權---處置權

最核心的權限是什么，避免掉入法律陷阱

4、具體方式---實股

---虛擬股份（分紅權、虛擬股票、增值權）---期權（認股權）

---獎勵基金（延期支付、周期計量、兌現(xiàn)方式）---福利性——>激勵性——>控制權轉移 不同激勵方式的選用 巧婦難為無米之炊

5、股權激勵的作用---基本作用：

---改善公司治理，長期激勵機制，減少代理成本，調節(jié)收入分配??---衍生作用

---提高外部投資者信心---促進新老交替---保護企業(yè)家

◆模塊三：股權激勵操作方法篇

1、實施股權激勵計劃的四個要素---■人:“重在人力資本投資”---對“崗”還是對“人”?

---從精英到員工,多大范圍股權激勵才合適？

---工作性質與股權激勵：高管,核心技術人員,還是營銷骨干？---股權激勵留人的核心在哪里？---■價:“人力資本可計量”---如何給企業(yè)合理估值定價？---如何給人員合理估值定價？---技術管理要素如何合理入股？---如何合理設計激勵杠桿？

思考1：內部市場價格VS 外部評估價格？ 思考2：市盈率

---■量:“過猶不及,與時俱進”---你的蛋糕有多大？---從1%到10%

---六十年后看你的企業(yè)

思考：如何合理分配股份,期權額度和數量？既不缺乏激勵力度,又避免過度激勵,稀釋股權。股權激勵的相對數論。

---時:“嵌套與循環(huán)”---生命周期vs行業(yè)特點

---股權激勵的長周期與短周期---延期支付與股權激勵

2、實施股權激勵計劃的兩個來源---股份來源問題---資金來源問題

思考：股權激勵綁架股東說

3、退出機制---回到原點---老有所養(yǎng)---離職成本

4、持股載體

---自然人與持股公司：約束性的極致 思考：公司上市最可能破壞激勵體系

5、財務與稅收

---財務公開的處理方式---企業(yè)所得稅---個人所得稅

6、股權激勵的雙重特征

---人力資源的激勵與約束——企業(yè)內部管理機制創(chuàng)新

---產權多元化和建立有效均衡的公司治理結構——企業(yè)外部產權創(chuàng)新

7、實施股權激勵的原則---度身定制---多層次---公正、中立---戰(zhàn)略性與全面性---企業(yè)戰(zhàn)略角度---人力資源角度---財務角度---法律政策角度

◆模塊四：股權激勵實踐及案例篇

1、非上市公司股權激勵：創(chuàng)業(yè)型股權激勵、競爭性行業(yè)股權激勵、傳統(tǒng)行業(yè)股權激勵等

2、擬上市公司股權激勵：法律、財務要求

3、A股上市公司股權激勵

成長型企業(yè)股權激勵操作實務---留駐、吸引、激勵核心人才

中國企業(yè)“股權激勵”領域實戰(zhàn)權威專家何志聰主講

【時間地點】 2012年10月20-21日 上海 | 2012年10月27-28日 北京 | 2012年11月10-11日 深圳

2012年12月08-09日 上海 | 2012年12月22-23日 北京

【參加對象】 企業(yè)總裁、董事長、總經理、決策者、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)及薪資福利經理、投資經理、中高層管理人員、HR管理從業(yè)人員。

【費用】 所有參會人士全國統(tǒng)一價4900元人民幣/人，原價：6800元人民幣/人（含培訓、指定培訓教

材、午餐、茶點、稅費等）

【課程熱線】 4OO-O33-4O33（森濤培訓，提前報名可享受更多優(yōu)惠）【內訓服務】本課程可根據客戶需求提供內訓服務，歡迎來電咨詢。

報名回執(zhí)表

回執(zhí)請發(fā)到：stpxw88@163.com 或傳真至:（O2O）34O71978

我單位共 ___ 人確定報名參加2012年___ 月____ 日在 ____ 舉辦的《_____》培訓班

（此表所填信息僅用于招生工作，如需參加請?zhí)顚懞蠡貍鹘o我們；服務熱線：4OO-O33-4O33）

第三篇：企業(yè)績效考核

企業(yè)里的績效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

第二種績效考核的方法是結合企業(yè)經營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業(yè)目標為基礎，企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發(fā)展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據崗位分析來進行的考核，企業(yè)根據崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業(yè)的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。企業(yè)進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發(fā)揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道企業(yè)是隨著市場在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發(fā)生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節(jié)點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據企業(yè)目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠對員工的工作進行真實、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

第四篇：節(jié)約悖論

節(jié)約悖論是卡恩斯最早提出來的，什么是節(jié)約悖論？根據凱恩斯的公民收入理論消費的變動會引起國民收入同方向變動，儲蓄的變動會引起國民收入反方向變動。但根據儲蓄變動引起國民收入反方向變動的理論，增加儲蓄會減少國民收入，使經濟衰退，是惡的；而減少儲蓄會增加國民收入，使經濟繁榮，是好的，這種矛盾被稱為“節(jié)約悖論”。

看上去這個理論十分讓人費解，怎么節(jié)約反而會使社會蕭條，浪費使社會繁榮了？

對于這次央視提出的倡導的全民節(jié)約，眾所周知，節(jié)儉是一種美德。從理論上講，節(jié)儉是個人積累財富最常用的方式。微觀上分析，節(jié)儉是個人積累財富最常用的方式，某個家庭勤儉持家，減少浪費，增加儲蓄，往往可以致富。然而，根據凱恩斯的總需求決定國民收入的理論，節(jié)儉對于經濟增長并沒有什么好處，節(jié)儉只會使收入減少，不會影響均衡儲蓄。原因是在存在非自愿失業(yè)的蕭條經濟中，由于人們對未來預期不抱任何希望，大家都盡量多儲蓄，但不愿意消費的心理和行為又會導致其收入繼續(xù)下降。節(jié)儉減少了支出，迫使廠家削減產量，解雇工人，從而減少了收入，最終減少了儲蓄。于是存在一個節(jié)約悖論：儲蓄為個人致富鋪平了道路，然而如果整個國家加大儲蓄，將使整個社會陷入蕭條和貧困。用更極端一點的話說：揮霍導致繁榮，節(jié)約導致蕭條。

到底對于我國我們是節(jié)約好還是不節(jié)約好呢？其實個人認為，央視這次提出的全民節(jié)約指的并不是直接指的是節(jié)約消費，而是指的是節(jié)約我們的資源，我國的國情要求我們節(jié)約資源，中國是一個人口眾多、資源相對不足、生態(tài)先天脆弱的發(fā)展中國家。隨著經濟快速增長和人口不斷增加，努力解決資源不足的矛盾，不斷改善生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為我們十分緊迫的任務。中國的現(xiàn)狀是：一方面，經濟增長在相當程度上仍主要依賴資源的高投入來實現(xiàn)，能源、淡水、土地、礦產等資源不足的矛盾越來越突出。另一方面，資源產出效率較低，節(jié)約潛力很大。目前，鋼鐵、有色、電力、化工等8個高耗能行業(yè)單位產品能耗比世界先進水平平均高40%以上，工業(yè)用水重復利用率比國外先進水平低15～25個百分點，礦產資源總回收率比國外先進水平低20個百分點。

有了這樣嚴峻的情況，央視提出全民節(jié)約并不與凱恩斯的節(jié)約悖論相矛盾，兩個人提出的對象不同，一個是指消費而一個是指資源，消費并不是浪費。凱恩斯的理論中指的根本不是節(jié)約而是儲蓄資本太大，沒有將儲蓄轉為投資，無法提高和擴大生產力。如果片面的將央視的全民節(jié)約理解為節(jié)約消費，我想一旦很多人實行的話將會是我國的儲蓄資金過大，從而使我國的社會生產力下降。

綜上所訴我認為凱恩斯的節(jié)約悖論與這次央視倡導的全民節(jié)約并不相互矛盾，節(jié)約不等于不消費，我們要節(jié)約資源不浪費資源，消費在自己的范圍內足夠了。

第五篇：管理悖論（定稿）

《管理悖論》

一個小鎮(zhèn)上有個理發(fā)師，他宣稱“我只給那些不自己理發(fā)的人理發(fā)”。那么，他該不該為自己理發(fā)呢？

這個問題是一個經典的悖論，仔細琢磨一下你就會發(fā)現(xiàn)，無論他給不給自己理發(fā)，都會違反自己的宣言。

理發(fā)師陷入了困境。

不幸的是，悖論不僅存在于故事當中。生活中，悖論無處不在。

如何與老板相處的比較融洽，而又能保持合適的距離（古人曰伴君如伴虎）？

如何與下屬打成一片，而又能保持自己的權威？

如何給客戶充分的承諾，而又不損害公司的利益？

如何給員工充分的激勵，而又保證自己的那一部分收入？

如何給子女良好的照顧，而又能讓他/她們在生活中經歷風雨的洗禮？

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生活中的種種矛盾和不確定性就構成了各種各樣的“悖論”。人們總希望在早晨出門之前確切地知道今天會不會下雨，但可惜至今我們的氣象臺做的仍然不夠理想。

身處不確定的漩渦當中會讓我們覺得痛苦，但正如老子所說，“有無相生”?！皩Υ_定性的迷戀阻礙我們對本質意義的探究，事實上，正是不確定性促使我們人類開發(fā)出自己的潛能。”

對悖論的管理成為優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的分水嶺。

企業(yè)需要積極地變革以適應環(huán)境的變化嗎？當然。那么請注意，積極的變革恰恰需要穩(wěn)定的基礎。成功的管理者會在領導變革時牢牢把握那些促成穩(wěn)定的關鍵因素，使之如燈塔一般引導組織前進。

企業(yè)文化重要嗎？當然。企業(yè)文化通過對員工行為潛移默化地影響，對組織戰(zhàn)略的實施起著舉足輕重的作用。但是，對企業(yè)文化改造的時候，又不能僅僅盯著企業(yè)文化本身。優(yōu)秀的企業(yè)在塑造企業(yè)文化的時候，更多地關注領導者的風范、企業(yè)的愿景以及組織內的競爭氣氛的營造等。

“改造企業(yè)文化既要單刀直入，又要以迂為直”。這是普華永道咨詢公司的《管理悖論》一書中指出的五大悖論管理原則之一。

既然悖論無處不在，聽聽頂尖咨詢公司的專家們通過大量研究提煉出來的如何管理悖論的建議，應當是一件可以試試的事情。

推薦《管理悖論》，普華永道變革整合小組著，經濟日報出版社出版。