第一篇：目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)

目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是：

（1）要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個(gè)人的具體目標(biāo)。下級(jí)的分項(xiàng)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級(jí)總目標(biāo)的充分而必要的條件。總目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會(huì)成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。目標(biāo)管理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個(gè)人的不同工作活動(dòng)及其貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。

（2）目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計(jì)劃。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動(dòng)集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個(gè)目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實(shí)現(xiàn)。

（3）目標(biāo)管理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實(shí)施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個(gè)方面。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。

（4）普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。

（5）必須有有效的考核辦法相配合。考核、評(píng)估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評(píng)，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。

第二篇：如何推行目標(biāo)管理法

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理法 目標(biāo)

目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)，有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。

一、目標(biāo)管理法的理論基礎(chǔ)

1、動(dòng)機(jī)激發(fā)理論

這個(gè)理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，需要得到滿足，這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。

2、人性假設(shè)理論

目標(biāo)管理法把人看作是“社會(huì)人”，從“社會(huì)人”假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度重于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實(shí)行參與式管理。

3、授權(quán)理論

如果目標(biāo)定出后，上級(jí)不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級(jí)部門或者個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級(jí)再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。

二、目標(biāo)管理法的推行程序

推行目標(biāo)管理法的流程如下所示：

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)查

這是企業(yè)目標(biāo)確立的依據(jù)----目標(biāo)確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對(duì)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確，以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，后者一般考慮產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)需求、融資、勞動(dòng)力等要素；內(nèi)部環(huán)境則主要分析營(yíng)銷功能、理財(cái)功能、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)功能、人員功能和組織管理功能。

2、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)宗旨是企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)性質(zhì)和活動(dòng)特征的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的最終依據(jù)，通常是一個(gè)試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質(zhì)的文件，內(nèi)容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和自我評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運(yùn)用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供機(jī)會(huì)的同時(shí)，使環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅降到最低。

3、設(shè)置部門和員工的目標(biāo)

在確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給下級(jí)后，由上下級(jí)一起工作來設(shè)置下屬人員的目標(biāo)，經(jīng)過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標(biāo)。

4、反復(fù)循環(huán)修訂

目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個(gè)連續(xù)的過程，也是一個(gè)相互作用的過程。下級(jí)的目標(biāo)可能會(huì)影響相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和上級(jí)的目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略和上級(jí)的目標(biāo)也會(huì)影響下級(jí)的目標(biāo)。從最高層開始確定目標(biāo)再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實(shí)際上，二者應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在相互作用過程不斷反復(fù)循環(huán)地協(xié)調(diào)，最終趨于一致。

5、目標(biāo)的實(shí)施

企業(yè)的目標(biāo)體系一經(jīng)確定，企業(yè)上下應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，對(duì)自己所承諾的目標(biāo)負(fù)責(zé)，把目標(biāo)付諸實(shí)施。在這一過程中，要做好準(zhǔn)備工作，建立目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并且及時(shí)地反饋信息和協(xié)調(diào)溝通。

6、目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)

這是要建立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)各層次、各部門及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，從而確定獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工，同時(shí)為下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。

三、推行目標(biāo)管理法應(yīng)注意的問題

首先，在目標(biāo)表述上，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：

1、適應(yīng)性。各個(gè)部門、員工的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，是使每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都朝著企業(yè)總體任務(wù)的實(shí)現(xiàn)前進(jìn)一步。

2、激勵(lì)性和可實(shí)現(xiàn)性。各項(xiàng)目標(biāo)中規(guī)定的任務(wù)難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，目標(biāo)也不能低得令人失去興趣。

3、易理解性。確定的目標(biāo)，應(yīng)該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。

4、可度量性。目標(biāo)必須是可以跟蹤進(jìn)展情況，讓每個(gè)人的工作與目標(biāo)聯(lián)系在一起。一般來講，要盡量數(shù)量化，以便對(duì)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核。

5、時(shí)間性。目標(biāo)必須明確具體地說明將在何時(shí)達(dá)到何種結(jié)果，明確完成目標(biāo)的時(shí)間期限。

6、周知性。要使目標(biāo)能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標(biāo)眾所周知。

其次，要以系統(tǒng)觀為指導(dǎo)，形成一個(gè)有層次、多樣化的目標(biāo)體系：

1、層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，又有具體目標(biāo)以及分公司、部門和單位目標(biāo)，同時(shí)還要有個(gè)人目標(biāo)。

2、整體協(xié)調(diào)性。需要的是一種互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個(gè)人利益（目標(biāo)）應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)目標(biāo)，短期目標(biāo)要服從和服務(wù)于長(zhǎng)期規(guī)劃。如果各種目標(biāo)不能相互支持和相互聯(lián)結(jié)，甚至是相互干擾，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。

3、多樣性。目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)應(yīng)該是多種多樣的，從不同角度、側(cè)面共同促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，盡量減少副作用，同時(shí)能使目標(biāo)具有靈活性的較好方法是不改變整個(gè)目標(biāo)，而只是對(duì)目標(biāo)的水平進(jìn)行調(diào)整。

四、對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)

任何事物都是利弊兼?zhèn)涞模繕?biāo)管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢(shì)盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點(diǎn)抑制到最低限度。

（一）優(yōu)點(diǎn)

1、促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)各部門和各個(gè)個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

2、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個(gè)職位或部門。這條原則的實(shí)施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷----授權(quán)不足與職責(zé)不清。此外，目標(biāo)管理法是促進(jìn)分權(quán)管理使組織具有彈性的最好辦法。

3、能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性，具有激勵(lì)作用。由于目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持。通過目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時(shí)他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個(gè)可以自我控制的在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。

4、促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。

5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

（二）弱點(diǎn)

1、目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。

2、對(duì)目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對(duì)下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。

3、給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。此外，目標(biāo)管理法在推行過程中，往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級(jí)；管理人員在需要改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等?？傊?，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以目標(biāo)來促進(jìn)員工的自我管理、自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時(shí)，目標(biāo)向來就是計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標(biāo)管理存在某些危險(xiǎn)和困難，它仍然成為當(dāng)今世界上較為流行的一種管理方法。

第三篇：人力資源師試題說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點(diǎn)

人力資源師試題說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點(diǎn)

答：

（1）目標(biāo)管理法的基本步驟：

①戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向。(2分)②組織規(guī)劃目標(biāo)。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級(jí)傳遞，建立被考評(píng)者印

目標(biāo)。(2分)③實(shí)施控制。在目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者應(yīng)監(jiān)控員工完成目標(biāo)的進(jìn)展程度，并給予必要的指

導(dǎo)。(2分)

(2)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)：

①評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，結(jié)果易于觀測(cè)，便于對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。(1分)②由于員工參與制定目標(biāo)，因此，易于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感。(1分)

(3)目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)：

①?zèng)]有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，難以對(duì)不同員工和不同部門之間的工作績(jī)

效做橫向比較。（1分）②不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（1分）人力資源師試題簡(jiǎn)要說明集體合同與勞動(dòng)合同的區(qū)別

簡(jiǎn)要說明集體合同與勞動(dòng)合同的區(qū)別

答：

(1)主體不同。協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當(dāng)事人一方是企業(yè)，另一方是工會(huì)組織或勞動(dòng)者按照合法程序推舉的代表：勞動(dòng)合同的當(dāng)事人則是企業(yè)和勞動(dòng)者個(gè)人。(2分)

(2)內(nèi)容不同。集體合同的內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)的一般勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約定，以全體勞動(dòng)者共同權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容，他可以涉及集體勞動(dòng)關(guān)系的各方面，也可以只涉及勞動(dòng)關(guān)系的某一方面：勞動(dòng)合同的內(nèi)容只涉及單個(gè)勞動(dòng)者的權(quán)利義務(wù)。(2分)

(3)功能不同。協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動(dòng)條件，為勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面設(shè)定具體標(biāo)準(zhǔn)，并作為單個(gè)勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則；勞動(dòng)合同的目的是確立勞動(dòng)者和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系。(2分)

(4)法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的雖低勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，凡勞動(dòng)合同約定的標(biāo)準(zhǔn)低于集體合同的標(biāo)準(zhǔn)一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動(dòng)合同。(2分)

(5)責(zé)任不同。集體合同的一方當(dāng)事人如企業(yè)違反集體合同的規(guī)定，應(yīng)承擔(dān)法律責(zé)任，工會(huì)一方不履行或不適當(dāng)履行集體合同規(guī)定的義務(wù)，承擔(dān)道義上的責(zé)任；勞動(dòng)合同任何一方違約可導(dǎo)致另一方提前解除勞動(dòng)合同，任何一方因違約而給對(duì)方造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)予以賠償。(2分)

人力資源師試題企業(yè)在選拔應(yīng)聘人員時(shí)要注意哪些問題

企業(yè)在選拔應(yīng)聘人員時(shí)要注意哪些問題?

答：

(1)簡(jiǎn)歷并不能代表本人。通過簡(jiǎn)歷，只能初步了解應(yīng)聘者的基本情況，判斷是否需要進(jìn)行下一步測(cè)試。(2分)

(2)工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。因?yàn)閼?yīng)聘者的工作經(jīng)歷最能反映他的需求特征和能力特征，以及他的價(jià)值觀和價(jià)值取向。(1分)

(3)不要忽視應(yīng)聘者的個(gè)性特征。通過對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)性特征考察，可以發(fā)現(xiàn)其崗位的適應(yīng)性以及可能具有的發(fā)展?jié)摿Α?1分)

(4)讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)，避免由于應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的期望過高而產(chǎn)生的人才流失現(xiàn)象。

(1分)

(5)給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。(1分)

(6)避免錄用不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者。(1分)

(7)對(duì)于工作經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)的應(yīng)聘者應(yīng)給予特別關(guān)注。(1分)

(8)全面考察應(yīng)聘者，慎重做出選擇。(1分)

(9)面試考官應(yīng)注意自身形象。

人力資源師試題請(qǐng)為某設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案

某企業(yè)設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師2人，設(shè)計(jì)師5人，助理設(shè)計(jì)師3人，輔助人員3人。年底獎(jiǎng)金總額為10萬元，企業(yè)文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)的目標(biāo)是顧客滿意、提高人員素質(zhì)，請(qǐng)為該部門設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案。

答：

1、根據(jù)企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配原則，獎(jiǎng)金與顧客滿意度、團(tuán)隊(duì)合作評(píng)價(jià)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。

2、確定發(fā)放對(duì)象以設(shè)計(jì)人員為主，輔助人員為輔；

3、員工薪酬水平管理。

①確定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法。

②獎(jiǎng)金分配與日常薪酬管理的關(guān)系

第四篇：《華為目標(biāo)管理法》讀后感

《華為目標(biāo)管理法》讀后感

最近讀了《華為目標(biāo)管理法》這本書，里面的內(nèi)容讓我了解了一個(gè)成功企業(yè)的管理法則，也讓我懂得了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是靠記下來，照做就行，它需要管理，需要不斷的修正。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單的依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺制定措施完成目標(biāo)。這里《華為目標(biāo)管理法》就提供了很好地方法：一是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；二是使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；三是提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；四是提高員工與管理人員之間的對(duì)話質(zhì)量；五是增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；六是在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間的發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。

書里說：很多企業(yè)非常擅長(zhǎng)喊口號(hào)，非常喜歡在會(huì)議上提出各種目標(biāo)，但最后那些目標(biāo)很少能夠付諸實(shí)施，或者說根本無法付諸實(shí)施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒有經(jīng)過仔細(xì)研究與分析，比如有些目標(biāo)或者方針政策是領(lǐng)導(dǎo)者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認(rèn)真分析和討論，各種理論和計(jì)劃漏洞百出。這些領(lǐng)導(dǎo)根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動(dòng)，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導(dǎo)致行動(dòng)陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。

所以，作為一名公司中層管理人員，一方面是公司決策部署的第一執(zhí)行人，另一方面也是部門的負(fù)責(zé)人，所以只有目標(biāo)明確和可行，自己有努力的方向和率先垂范的動(dòng)力，才能把各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到位，把生產(chǎn)作業(yè)組織得力。在以后的工作中要做到以下幾點(diǎn)：

第一，時(shí)刻記住目標(biāo)。目標(biāo)使人產(chǎn)生積極的心態(tài)，有了目標(biāo)，工作和生活就有了奔頭，人就有了激情，有了樂觀和堅(jiān)持的心態(tài)。自己的目標(biāo)要緊跟公司、部門的整體目標(biāo)，要牢記目標(biāo)和工作進(jìn)度安排，并加強(qiáng)自我控制，努力完成目標(biāo)。

第二，努力完成工作。有目標(biāo)的工作往往意味著有壓力。根據(jù)管理學(xué)大師彼得.德魯克先生的化，不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。努力完成該做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我們最應(yīng)具備的素質(zhì)，不僅要認(rèn)真制定和完成工作目標(biāo)，同時(shí)對(duì)未列入目標(biāo)的工作也要用心去做。

第三，加強(qiáng)溝通，確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)、信任、尊重，而這一切的橋梁就是溝通。在目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行階段都要加強(qiáng)上下左右溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整目標(biāo)，并解決新出現(xiàn)的問題，保證工作的順利進(jìn)行。

第五篇：目標(biāo)管理法具體操作步驟

績(jī)效目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人-組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：

第一步：建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。

盡管說在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他(她)的目標(biāo)，這對(duì)組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。

因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)管理法不僅是一種績(jī)效評(píng)估方法(當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段)，還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)(增加銷售額)并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等)。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會(huì)面臨很多具體的操作問題。