第一篇：管理學(xué)原理結(jié)課總結(jié)

管理學(xué)原理

結(jié)課總結(jié)

經(jīng)過八周忙碌而緊張的學(xué)習(xí)，我終于完成了管理學(xué)原理這門課的學(xué)習(xí)?；仡欉@兩個月以來學(xué)習(xí)過程的點點滴滴，有收獲，也有遺憾，令我感慨萬千。

一直以來，我都懷揣著改變世界的美好理想，希望有機會施展抱負，讓世界人民都能過上物質(zhì)與精神生活都富足的日子。然而，想起來容易做起來難，要想把自己的思想傳遞給別人并使別人實心實意幫你實現(xiàn)。首先，要成為一個出色的管理者。但是，我從來是一個在陌生人面前內(nèi)斂羞澀的女生，而且很多時候我無法清楚的闡述我心中所想使別人明白。帶著一種試探的心理，我在上學(xué)期選了管理學(xué)原理這門課，但是因為時間太緊張，最后還是推掉了。經(jīng)過一個學(xué)期的思考，我又在大二上學(xué)期選了這門課，希望能夠?qū)W到一些管理方面的知識，鍛煉一下自己與他人交流溝通的能力。

第一天上課，竟然發(fā)現(xiàn)比起上學(xué)期一百多人的課堂，這學(xué)期人數(shù)明顯減少了許多。但老師卻正好利用這個機會在我們這個來自各個院系專業(yè)的學(xué)生組成的選修課上運用團隊研討這種方式來激勵我們自主學(xué)習(xí)創(chuàng)新。于是管理學(xué)原理這門課就分為了老師講授和團隊研討兩大部分內(nèi)容。老師講授了管理思想與理論、管理的四大職能、決策以及社會責(zé)任專題，內(nèi)容豐富，敘述清晰明白，引人入勝，所舉實例更是生動形象。團隊研討部分共分為七組，我被分在第七組，研討的公司為巴斯夫。我們小組共七人，組長是熱工的同學(xué)，而組員都是我們

勘查專業(yè)的同學(xué)，最后又加入了一個留學(xué)生，可謂人數(shù)眾多。起初我對巴斯夫一無所知，而且聽說還是外文網(wǎng)站，我心里有點兒擔心。在組長分配好每個人的任務(wù)后，十一假期回到家里，我開始上網(wǎng)查閱有關(guān)巴斯夫公司的資料。巴斯夫是聯(lián)邦德國大型化工公司，由F.恩格爾霍恩、克勒姆兄弟1865年創(chuàng)建于德國曼海姆。1945年法本公司解散后，又重建巴登苯胺純堿公司1973年起改稱巴斯夫公司該公司早期主要生產(chǎn)苯胺及其衍生物體系染料和純堿（碳酸鈉）等，歷經(jīng)發(fā)展壯大，如今已是一個經(jīng)營范圍很廣的大型跨國公司。在世界大型化學(xué)公司中名列第4位。他們恪守品質(zhì)鑄就品牌，服務(wù)貼近客戶，環(huán)保造福公眾的理念。產(chǎn)品一經(jīng)面世，就以其優(yōu)異的品質(zhì)、完美的服務(wù)、出眾的環(huán)保三大優(yōu)勢在市場掀起狂瀾。我負責(zé)企業(yè)文化這一部分，了解了足夠多的信息后，我開始組織材料，給文字和圖片排版，制作我的演示文稿。我所用的資料幾乎都來自于巴斯夫中國公司網(wǎng)站，連圖片都是從上面截下來的，因為我覺得再沒有比他們自己的圖片更能體現(xiàn)巴斯夫精神的圖了。

我們組這次研討其實做的很不足?？赡苡捎诖蠹艺n程都很緊張，溝通不足，而且是最后一組研討時間比較充裕導(dǎo)致小組成員比較懶散，造成了一些問題。但總的來說當天大家的表現(xiàn)還是很不錯的。就我個人而言，我可能永遠無法克服性格上的弱點，但畢竟這又是一次鍛煉我在人前講話勇氣的過程，我很樂于接受。通過這次研討，讓我對很多世界知名公司有了一定的了解，開闊了我的知識面，使我增長了見識。這種方式很有助于提高我們學(xué)習(xí)的自覺性，激勵我們不斷創(chuàng)新。

總之，管理學(xué)原理這門課讓我學(xué)到了知識，鍛煉了自己。盡管效果可能不是太明顯，但還是衷心地感謝老師給我這次機會。謝謝老師！

第二篇：管理學(xué)原理總結(jié)

簡答題（5×5）：

第一章： 1.管理概念構(gòu)成的四要素：（1）管理主體（2）管理環(huán)境（3）管理客體（4）管理目標 2.人本管理的基本內(nèi)容：（1）人的管理（2）激勵（3）建立和諧的人際關(guān)系（4）積極開發(fā)人力資源（5）培育和發(fā)揮團隊精神

第二章：

1.泰羅科學(xué)管理理論的主要觀點:（1）工作定額（2）實行差別計件工資制（3）標準化原理（4）選擇第一流的工人（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離（6）推行例外管理原則（7）實行職能組織制

2.馬斯洛的需要層次論：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現(xiàn)的需要

第三章：

1.企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)：（1）物質(zhì)層，即外顯層文化（2）制度層，即中層文化（3）精神層，即內(nèi)隱文化

2.企業(yè)文化的功能：（1）導(dǎo)向功能（2）凝聚功能（3）激勵功能（4）調(diào)適功能（5）輻射功能（6）組織功能（7）互益功能 3.企業(yè)文化建設(shè)的程序：（1）分析評估（2）規(guī)劃設(shè)計（3）培植塑造（4）調(diào)整完善

第四章：

1.目標管理

（1）目標管理的概念：

目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、層次、成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。（2）目標管理的特點

1、目標管理是參與管理的一種形式。

2、目標管理既重視科學(xué)管理，又重視人的因素，強調(diào)“自我控制”。

3、目標管理促使權(quán)利下放。

4、目標管理注重成果。

2.目標管理的主要工作（工作步驟）

⑴ 制定目標

⑵ 執(zhí)行目標⑶ 評價成果⑷ 實行獎懲⑸ 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

3.目標管理的局限性（1）對目標管理的原理和方法闡明不夠（2）給予目標制定者的指導(dǎo)不夠（3）目標確定困難（4）強調(diào)短期目標（5）不靈活的危險

第五章：

1.典型的組織結(jié)構(gòu)類型（1）直線制結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（5）矩陣型結(jié)構(gòu)（6）控股型結(jié)構(gòu)（7）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

2.組織中集權(quán)程度與分權(quán)程度的標志(1)不同類型決策的集中程度(2)整個決策過程的集中程度(3)下屬決策受控制的程度 3.正式組織與非正式組織：（1）正式組織的特征：1.目的性2.正規(guī)性3.穩(wěn)定性（2）非正式組織的基本特征：1.自發(fā)性2.內(nèi)聚性3.不穩(wěn)定性（3）非正式組織的影響作用： 非正式組織的存在及其活動，既可對正式組織目標的實現(xiàn)起到積極促進的作用，也可能產(chǎn)生消極的影響。非正式組織的積極作用表現(xiàn)在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于，如果非正式組織的目標與正式組織目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。

（4）對待非正式組織的策略：

由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。一方面，正式組織目標的實現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導(dǎo)非正式組織做出積極貢獻。

第六章：

1.理論中性格理論的缺陷

（1）它們忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者的地位和影響作用。事實上，一個領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)效能，會因被領(lǐng)導(dǎo)者的不同而不同；

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征內(nèi)容過于繁雜，且隨不同情況而變化，難以尋求由此獲得成功的真正因素；

（3）難以探索領(lǐng)導(dǎo)者所有性格特征彼此的相對重要性；（4）各種有關(guān)實證研究所顯示的結(jié)果相當不一致。

2.管理方格圖（九宮格）理論的主要觀點：在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論，用一種二維坐標組合形式來描述領(lǐng)導(dǎo)方式的差異。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者對職工漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。

9.9戰(zhàn)斗集體型：對職工、對生產(chǎn)都極為關(guān)心，通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。

5.5中間型：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。

9.1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中于任務(wù)的效率，而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。1.9俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務(wù)效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等則很少關(guān)心。

第七章：

1.管理控制的目標和作用(1)管理控制工作的目標:1.限制偏差的累積2.適應(yīng)環(huán)境的變化 管理控制上述兩個目標的實現(xiàn)，實際上是與管理控制的兩大功能聯(lián)系在一起的。如前面圖7-1所示，管理控制通過其“糾偏”功能（A1)，使計劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運行；同時通過其“調(diào)適”功能（A2)，積極調(diào)整原定標準或重新制定新的標準，以確保組織對內(nèi)外運行環(huán)境的適應(yīng)性。這兩類控制功能的不同作用，可從圖7-2和圖7-3對比中得到清楚說明。

2.控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素：控制系統(tǒng)是由控制的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施這三部分要素構(gòu)成的。第八章——無 論述題：（2×10，其中必有一道與電力企業(yè)有關(guān)）

第一章：

1.論述企業(yè)管理的系統(tǒng)原理并舉例說明：P11 舉例：圖書館的系統(tǒng)原理：

如果將圖書館作為一個完整系統(tǒng)，依據(jù)現(xiàn)代管理的系統(tǒng)理論，對其進行系統(tǒng)分析，主要包括以下方面：

(1)系統(tǒng)要素方面：即構(gòu)成圖書館的各個組成部分和相關(guān)條件；

(2)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面：即圖書館各部分的組成方式及其相互關(guān)系；

(3)系統(tǒng)功能方面：表現(xiàn)為圖書館系統(tǒng)整體和局部功能的總和；

(4)系統(tǒng)集合方面：揭示維持、完善與發(fā)展圖書館系統(tǒng)的源泉與因素；

(5)系統(tǒng)聯(lián)系方面：研究圖書館系統(tǒng)與其他系統(tǒng)間以及其內(nèi)部子系統(tǒng)之間相互縱橫的聯(lián)系；

(6)系統(tǒng)歷史方面：展示整個圖書館系統(tǒng)的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程，揭示其一般的歷史規(guī)律。

同樣，圖書館系統(tǒng)也包括不同層級的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)都各司其職。高層級子系統(tǒng)的主要任務(wù)是根據(jù)系統(tǒng)的整體目標，向下一層級發(fā)出指令，最后考核該層級指令執(zhí)行的結(jié)果，同時解決下一層次各子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)或矛盾；低層級的子系統(tǒng)要對上一層級子系統(tǒng)負責(zé)，協(xié)調(diào)相關(guān)層級子系統(tǒng)共同完成任務(wù)。從系統(tǒng)原理的觀點出發(fā)，圖書館管理者必須重視各層級子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，制定適當?shù)墓芾碇贫?，從圖書館工作目標出發(fā)，合理分配各部門的職責(zé)，理順不同部門之間的關(guān)系，防止各部門由于職責(zé)不清導(dǎo)致互相推控，影響整個圖書館系統(tǒng)的正常運作。

2.論述企業(yè)管理的效益原理：P12

第二章：

1、論述雙因素理論主要內(nèi)容及在企業(yè)管理中的運用：

（1）人的需要可以劃分為兩種因素：保健因素和激勵因素。（2）雙因素理論在企業(yè)管理中的運用。

第一，工作的豐富化，即工作內(nèi)容的豐富化、多樣化。積極地培養(yǎng)職工的工作興趣和情趣。第二，工作的擴大化。要求職工同時承擔幾項工作。

第三，彈性工時。職工在保證完成任務(wù)的前提下，除一部分規(guī)定工作時間外，其它時間自行安排。

2.論述科學(xué)管理思想并對其進行評價：

答：科學(xué)管理理論的主要觀點： ①制定出標準的操作方法，用以規(guī)范工人的工作活動和工作定額； ②挑選工人進行專門的培訓(xùn)； ③實行有差別的計件工資制； ④明確該了這和工人各自的工作和責(zé)任。

評價： 貢獻： ①將科學(xué)引入了管理領(lǐng)域，提出了時間和動作的科學(xué)研究方法。②管理者與操作者的分工協(xié)調(diào)。局限性：①把人看成“經(jīng)濟人”； ②把人看成會說話的工具； ③把管理看成了狹窄的車間管理。

第三章：

1.論述電力企業(yè)文化的特點以及新時期電力企業(yè)應(yīng)遵循的理念：（1）電力企業(yè)文化的特點：

1.企業(yè)文化是在一定環(huán)境中由企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的

2．企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范3．企業(yè)文化堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理 4．企業(yè)文化具有異質(zhì)性（2）電力企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)遵循的理念: 1.必須沖破傳統(tǒng)文化的禁錮2．以人為本的理念3．服務(wù)的理念4．創(chuàng)新的理念5．和諧的理念 2.論述電力企業(yè)如何實施現(xiàn)代企業(yè)制度：

1、現(xiàn)代企業(yè)制度的特征

市場經(jīng)濟條件下，電力由壟斷走向市場，既是電力工業(yè)自身進步和發(fā)展的必然要求，也是電力體制改革的必然趨勢和終極目標。建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是電力企業(yè)進入市場的基本前提和條件。

2、實行三項制度

一是企業(yè)法人制度，確立法人財產(chǎn)權(quán)。

二是能夠準確反映企業(yè)經(jīng)營狀況，保障出資者和經(jīng)營者利益的新型財務(wù)會計制度。三是完善法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。

3、滿足三個條件

建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體制要求的電力工業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，必須滿足三個基本條件：

一是電力企業(yè)必須成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的獨立法人實體和市場競爭主體，這是市場經(jīng)濟對企業(yè)的本質(zhì)要求。二是電力企業(yè)必須完全面向市場，按照市場供求變化和價值規(guī)律來組織生產(chǎn)、從事經(jīng)營和管理活動，以追求企業(yè)效益最大化為其主要目標。

三是政企徹底分開，管電職能獨立，既不允許以政代企，也不允許以企代政。政府對企業(yè)只能是宏觀調(diào)控和服務(wù)。

4、堅持三條原則

第一條：企業(yè)法人原則

第二條：堅持商業(yè)化運營原則

第三條：政企分開原則 建立電力工業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，政企分開是前提，公司制改組是關(guān)鍵，商業(yè)化運營是最終目標，只有三者結(jié)合進行改革，同時改革企業(yè)財務(wù)制度、勞動人事制度和工資制度等，切實轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，才能真正建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟體制要求、充滿生機和活力的電力工業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。

第四章：

論述實踐中計劃組織實施行之有效的兩種主要方法，并比較說明優(yōu)劣：P54~55 實踐中計劃組織實施行之有效的方法主要有：目標管理、計量經(jīng)濟學(xué)方法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法、滾動計劃法、投入產(chǎn)出法等、滾動計劃的主要優(yōu)點：滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，它可以提高組織的應(yīng)變能力。

第五章——無

第六章：

1.論述企業(yè)組織中溝通的障礙以及改善的方法 溝通的障礙：

（1）個人因素。個人因素主要包括兩大類，一是有選擇地接受，另一是溝通技巧的差異。（2）技術(shù)因素。技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）結(jié)構(gòu)因素，結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、團體規(guī)模、空間約束和信息傳遞鏈四個方面。（4）人際因素，人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度。溝通的改善：

（1）堅持及時性、適量性、靈活性、有效性四項溝通原則。

（2）創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。這些經(jīng)理人員應(yīng)盡量縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。如減少組織機構(gòu)重疊，在利用正式溝通的同時，開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，以便于信息的傳遞。

（3）管理人員要發(fā)展支持性溝通應(yīng)該做到：在信息溝通中，多以合作的態(tài)度和幫助對方解決問題的方式進行交談，從而提高信息溝通的質(zhì)量；作為信息發(fā)送者，管理者應(yīng)表現(xiàn)出真誠、樸實的態(tài)度，而作為信息接收者的下屬也應(yīng)做出相應(yīng)的反應(yīng)，設(shè)身處地為溝通的對方著想，以增加相互理解，使溝通更為容易；以平等方式來對待下屬，表明對下屬的信任和尊重，從而得到下屬友好的反應(yīng)，這樣信息溝通會更為有效；提倡共同協(xié)商討論的行為方式，避免獨斷專橫、蠻不講理的行為。（4）建立共同的價值觀。通過培訓(xùn)，提高對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在文化共識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要建立組織的共同價值觀和強有力的企業(yè)文化，以便管理者更好的統(tǒng)一員工的思想，在組織中建立信息溝通共同的參照框架，建立暢通的溝通渠道和達到有效的溝通。

2.論述領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)組織目標中發(fā)揮的作用。

（1）指揮作用：為保證企業(yè)活動的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，需要有頭腦清醒、胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者，來幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助組織成員最大限度地實現(xiàn)組織的目標。他們不是站在組織成員的后面去推動、去督促，而是作為帶頭人來引導(dǎo)前進，鼓舞人們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領(lǐng)人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的目標而努力，才能真正起到指揮的作用。

（2）協(xié)調(diào)作用：在許多人協(xié)同工作的集體活動中，領(lǐng)導(dǎo)者必須協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種資源或因素，促使企業(yè)的所有活動以企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為導(dǎo)向。①思想?yún)f(xié)調(diào)。②目標協(xié)調(diào)。③權(quán)力協(xié)調(diào)。④信息協(xié)調(diào)。

（3）激勵作用。企業(yè)中的每個成員都會有著不同的動機和要求，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大程度的在工作中幫助他們實現(xiàn)各種愿望，提高對工作的滿意程度。但是不能偏離企業(yè)目標。

第七章：

論述控制的原則并舉例說明

（1）控制應(yīng)該同計劃、組織相適應(yīng)（2）控制應(yīng)突出重點，強調(diào)例外（3）控制應(yīng)該具有靈活性、及時性和經(jīng)濟性的特點扭曲問題（4）控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標

（5）管理控制需要將財務(wù)績效控制與非財務(wù)績效控制有機地結(jié)合（6）控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力

第八章——無 名詞解釋（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的說法有“管理就是管理人”；“管理就是讓別人按自己的意思去把事情辦好”。從字面意思理解，管理一詞中的“管”，就是管轄，主管，就是講職務(wù)的隸屬，權(quán)力的結(jié)構(gòu)，責(zé)任的界限。管理一詞中的“理”，就是治理，處理，調(diào)理。

2.企業(yè)：所謂企業(yè)，是指從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要和獲取盈利，實行獨立經(jīng)濟核算，進行自主經(jīng)營、自負盈虧，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。

第三章：

企業(yè)文化：企業(yè)文化是指一個企業(yè)在發(fā)展歷史過程中及在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成，在企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并為廣大職工所認可的企業(yè)價值觀。

第四章：

計劃：從靜態(tài)方面來解釋，計劃是指用文字和指標等形式所表述的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃既是所確定的企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織領(lǐng)導(dǎo)、控制管理活動的基礎(chǔ)。

從動態(tài)方面來解釋，計劃是指為了實現(xiàn)所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。

第五章：

1.管理幅度與管理層次：所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關(guān)系。

2.集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。所謂分權(quán)，就是在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。分權(quán)的對立面是集權(quán)，即決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。

3.授權(quán)與盡責(zé)：授權(quán)是組織縱向職權(quán)關(guān)系賴以形成的根本性的組織運作問題。所謂授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的這樣一個過程。

第六章：

1.領(lǐng)導(dǎo)：①領(lǐng)導(dǎo)就是影響員工、要他們好好工作并努力完成組織目標的一個過程； ②領(lǐng)導(dǎo)就是影響力；

③領(lǐng)導(dǎo)就是有意的過程，并且是建立在一定影響的基礎(chǔ)之上，通過有意地施加影響，個人依賴自身的力量和可信性，從而改變或影響其他人及他們的環(huán)境； ④領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的創(chuàng)造者和維持者； ⑤領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始行為。

激勵：激勵是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。

溝通: 溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人們的行為。

2.強化理論：美國心理學(xué)家斯金納提出強化理論認為，人多行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失，因此領(lǐng)導(dǎo)者要采取各種強化方式，使員工的行為符合組織目標。

3.期望理論：美國心理學(xué)家弗魯姆提出：某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到的結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.績效控制：績效控制是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責(zé)任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。

2.外在控制：是指一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責(zé)檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。內(nèi)在控制：不是“他人”控制(它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”），而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。負饋控制與正饋控制：根據(jù)控制目的和對象的角度不同分類，可以將控制分為負饋控制和正饋控制。

“負饋”使偏差得到縮小，“正饋”使控制標準和目標發(fā)生振蕩或變動。

第八章：

1.決策：所謂決策就是指決策者為了解決組織面臨的問題，實現(xiàn)組織目標，在充分搜集并詳細分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，選定方案并加以實施的過程。2.頭腦風(fēng)暴：“頭腦風(fēng)暴”一詞原本是用來形容精神病人胡思亂想、胡言亂語的情形，當作為一種決策方法提出的時候，其含義則是指在決策的會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。頭腦風(fēng)暴法是比較常用的專家論證決策方法，該方法便于與會者發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。

3.風(fēng)險決策：風(fēng)險型決策是指在決策過程中可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)，每一個決策方案在不同自然狀態(tài)下有不同的結(jié)果，而且能夠預(yù)先估計出各個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。所以，風(fēng)險型決策又叫隨機型決策。

案例分析（15×1）：

1.組織職能，組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)類型及改進。

管理學(xué)案例分析 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求 2．與領(lǐng)導(dǎo)職能有關(guān)的——領(lǐng)導(dǎo)的方式和管理方式，理論。比如：領(lǐng)導(dǎo)忙的不得了。（1）先總結(jié)案例現(xiàn)狀（2）談一談與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的理論（3）用理論分析現(xiàn)狀。

第三篇：企業(yè)激勵機制及其案例分析——管理學(xué)原理結(jié)課論文

中國地質(zhì)大學(xué)（北京）

課程期末考試

論文（讀書報告）

課程名稱：管理學(xué)原理

任課教師：趙恒海

學(xué)時：

32開課院系：人文經(jīng)管學(xué)院

學(xué)生：肖勇

學(xué)號：1005093230

開課時間：2010.9——2010.12

企業(yè)激勵機制及其案例分析

摘要：

創(chuàng)造性經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。關(guān)鍵詞：

管理；激勵；需求；公平；層次。

正文：

所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度，簡言之，激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。

企業(yè)組織中的激勵是指管理者運用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達成組織目標而積極行動努力工作。激勵可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵，包括自我激勵，來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織方面的激勵等等。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動力，使得組織目標論成個人目標，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”。

研究表明：部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵對于企業(yè)發(fā)展具有多么重要的作用。

激勵理論有內(nèi)容型和過程型兩種主要的研究方法。其中三種最主要的內(nèi)容型激勵理論是：馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭德的成就激勵理論和赫茨伯格的雙因素理論。最有名的四種過程型激勵理論是：期望理論、強化理論、公平理論和目標設(shè)置理論。

馬斯洛的需求層次理論將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。這五大類的需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。

對于很多企業(yè)而言，高級人才最終都離崗了，其中很重要的因素就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時兌現(xiàn)。人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會無效。

海爾在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)理念是：“無私奉獻，追求卓越，”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報國，追求卓越。”而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧?！迸c許多企業(yè)相比，海爾和華為公司在激勵員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。

馬斯洛的需求層次理論認為任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。而且這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社會需要和尊重需求這樣的中層需要更是如此，其排列順序因人而異。

赫茨伯格的雙因素理論強調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生

不滿意感。

第一類因素是保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健在不具備的時候會引起不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。企業(yè)中的人才因待遇不兌現(xiàn)或不及時兌現(xiàn)離崗就是因為不具備保健因素中的薪水，當然就算企業(yè)及時兌現(xiàn)了待遇，這也是他們勞動應(yīng)得的報酬，不會產(chǎn)生很大的激勵作用。這就是保健因素。

第二類因素是激勵因素，包括工作本身因素、認可因素、成就和責(zé)任。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很大的激勵作用。一些企業(yè)貫徹以人為本的管理思想，通常會采用激勵因素激發(fā)員工的干勁。

日本松下公司就是一個很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會時采用的桌子是圓的——這種圓桌會議給每個人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深深懂得激勵的道理：他看到職員正在工作，便會有“謝謝你們辛苦，請喝一杯茶”的態(tài)度。當然并非實際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報答。松下公司的成功無疑與這種激勵因素有重要的關(guān)系。

春蘭集團總裁陶建章也是以關(guān)心員工、愛護員工工作作為自己的工作準則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標準的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動，大家紛紛努力工作以集團為家。

由此可見，企業(yè)尊重員工，關(guān)心員工和加強對員工的生活、工作福利等各個方面的因素考慮，以此激發(fā)員工內(nèi)在的積極原始沖動，最大限度的實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

公平理論認為人是通過尋求人與人之間的社會公平而被激勵的，它重點研究當一個人和他人進行比較時，他對自己的待遇感到公平的程度。公平理論的基礎(chǔ)是兩個變量--投入和收益的關(guān)系，但由于個人的主觀感受不同，選取的參照物不同，比較顯得十分復(fù)雜。盡管如此，主觀感覺的不公平還是會導(dǎo)致個人內(nèi)心的緊張，影響個人工作的積極性和主動性。因此企業(yè)必須營造一種公平競爭的氛圍，這樣既有利于員工內(nèi)部和睦相處，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

但企業(yè)公平原則具體包括應(yīng)該是：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

故這里的公平并不是平均，相反企業(yè)應(yīng)該建立多層次的激勵制度。

聯(lián)想集團多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制。對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)

合，從而達到激勵手段和效果的一致性同時企業(yè)在進行員工激勵中應(yīng)該注意一個很基本的問題，即為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工作，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，通過在整個工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值，同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產(chǎn)生思想問題，進而影響工作的精神狀態(tài)。

格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之后，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。格蘭仕的成功跟他內(nèi)部的激勵制度分不開。在格蘭仕，沒有規(guī)定加班，但加班卻是常有事。因為格蘭仕要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的員工在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵著富有事業(yè)心、長遠抱負的人才。

管理學(xué)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻及資料：

1．《組織行為學(xué)》丁寧清華大學(xué)出版社，2010

2．《人力資源管理》余凱成、程文文、陳維政大連理工大學(xué)出版社，2000

3．《管理學(xué)》吳照云經(jīng)濟管理出版社，20014．《最有效的員工激勵法 : 世界著名企業(yè)激勵員工的8大手段》

呂叔春中國經(jīng)濟出版社，2010

第四篇：食品質(zhì)量管理學(xué)結(jié)課論文

質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置

摘要：食品質(zhì)量管理是為保證和提高食品生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量或工程質(zhì)量所進行的調(diào)查、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、處理及信息反饋等各項活動的總稱，它是食品工業(yè)企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。但是隨著經(jīng)濟體制改革的深入，企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)已經(jīng)或者正在根據(jù)實現(xiàn)兩個根本轉(zhuǎn)變和精簡高效的原則進行調(diào)整，質(zhì)量管理機構(gòu)該如何設(shè)置，成為了企業(yè)十分關(guān)心的問題。為保證食品安全衛(wèi)生質(zhì)量以及使企業(yè)質(zhì)量管理與國際接軌，由企業(yè)生產(chǎn)、品管、質(zhì)檢部門按相關(guān)要求結(jié)合實際，進行了企業(yè)質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置，從而使產(chǎn)品能順利進入國際市場。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理 良好操作規(guī)范（GMP）衛(wèi)生標準操作規(guī)程（SSOP）安全 設(shè)施 機構(gòu) 管理 衛(wèi)生

食品質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置，首先是食品企業(yè)機構(gòu)的良好操作規(guī)范的設(shè)置。

食品良好操作規(guī)范(GMP)是為保障食品安全、質(zhì)量而制定的貫穿食品生產(chǎn)過程的一系列措施、方法和技術(shù)要求。它是國際上普遍應(yīng)用于食品生產(chǎn)過程的先進管理系統(tǒng)。世界各國GMP的管理內(nèi)容基本相似，包括硬件和軟件兩部分。硬件是食品企業(yè)的廠房、設(shè)備、衛(wèi)生設(shè)施等方面的技術(shù)要求，而軟件是指可靠的生產(chǎn)工藝、規(guī)范的生產(chǎn)行為、完善的管理組織和嚴格的管理制度等。它要求食品企業(yè)應(yīng)具備良好的生產(chǎn)設(shè)備、合理的生產(chǎn)過程、完善的質(zhì)量管理和嚴格的檢測系統(tǒng)，以確保終產(chǎn)品的質(zhì)量符合有關(guān)標準。然而，GMP的中心指導(dǎo)思想是任何食品質(zhì)量的形成是設(shè)計和生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。因此必須強調(diào)預(yù)防為主，在生產(chǎn)過程中建立質(zhì)量保證體系，實行全面質(zhì)量管理。

一、廠區(qū)環(huán)境、廠房及設(shè)施

（一）廠區(qū)環(huán)境

1、加工廠不得建在易受生物、化學(xué)、物理性污染的地區(qū)，工廠四周環(huán)境應(yīng)保持清潔，避免成為污染源。

2、廠區(qū)內(nèi)主要通道鋪設(shè)水泥或瀝青路面，空地應(yīng)綠化，以防塵土飛揚而污染食品，車間及其構(gòu)造無盡處不能有害蟲滋生地。

3、廠區(qū)內(nèi)不得有足以產(chǎn)生不良氣味、有毒有害氣體、煙塵及危害食品衛(wèi)生的設(shè)施，廠區(qū)同生活區(qū)應(yīng)分開。

4、常去應(yīng)設(shè)有適當?shù)呐潘到y(tǒng)，車間、倉庫、冷藏庫周圍不得有積水以免造成滲漏，形成臟物而成為污染食品的區(qū)域。

5、廠區(qū)內(nèi)衛(wèi)生間應(yīng)有沖水、非手動開關(guān)洗手、衛(wèi)生間的門窗不能直接對著加工或儲藏產(chǎn)品的區(qū)域；衛(wèi)生間保持清潔衛(wèi)生，通風(fēng)良好，具備紗窗等防蠅、防蟲設(shè)施；墻壁、地面易清洗消毒。

6、廢棄物應(yīng)有固定的存放地點并及時清除。

7、廠區(qū)應(yīng)建有生產(chǎn)必須的輔助設(shè)施。

（二）廠房

1、廠房應(yīng)按加工產(chǎn)品工藝流程需要及衛(wèi)生要求合理布置（包括車間、冷庫、化驗室、更衣室、廁所等）。

2、廠房各項建筑物應(yīng)堅固耐用，易于維修，易于清潔，所用材料不應(yīng)對產(chǎn)品產(chǎn)生污染。

3、使用性質(zhì)不同的場所之間應(yīng)予以適當?shù)母綦x。

（三）設(shè)施

1、車間設(shè)施：

（1）車間面積應(yīng)與生產(chǎn)量相適應(yīng)，并按加工工藝流程合理布局，分原料粗加工車間和精加工車間，并有足夠的使用空間，按供需清潔度要求不同給與隔離。（2）車間地面應(yīng)用無毒、兼顧、防護隨、耐磨、耐腐蝕、防霉、便于消毒即水情系的淺色的材料建筑；地面平坦并有一定坡度，排水通風(fēng)等出口應(yīng)設(shè)有防止有害動物侵入的裝置。

（3）車間天花板應(yīng)用無毒、能防水、淺色的不脫落的涂料或材料構(gòu)筑；車間墻壁應(yīng)用無毒、平滑、易清洗、不透水的淺色材料；建筑、墻角、地角、頂角應(yīng)有適當?shù)幕《龋ò霃綉?yīng)在3cm以上）。

（4）車間門窗應(yīng)以平滑、易清洗、不透水、耐腐蝕的堅固材料制作，并設(shè)有防蟲蠅裝置（水幕、窗紗等）。車間窗臺與水平面呈45°角。（5）車間舍友的各種管道應(yīng)是防銹材料制成，不同管道應(yīng)有明顯的顏色區(qū)別。供水龍頭應(yīng)有連續(xù)的編號。

2、照明設(shè)施：（1）廠內(nèi)各處應(yīng)裝備適當?shù)牟晒饣蛘彰髟O(shè)施，車間照明設(shè)施應(yīng)使用防爆安全型，以防破裂時污染食品。

（2）照明設(shè)施的亮度應(yīng)足以滿足工人員的生長需要，其照度不低于220lx，檢驗臺上方展讀不低于540lx，所使用之光源應(yīng)不至于改變食品的色澤。

3、通風(fēng)設(shè)施：

（1）加工、包裝車間應(yīng)通風(fēng)良好，配有換氣設(shè)施或空氣調(diào)節(jié)設(shè)施以防室內(nèi)溫度過高，并保持室內(nèi)空氣新鮮。

（2）排氣口應(yīng)裝有方式害蟲侵入的裝置，進氣口應(yīng)裝有空氣過濾裝置，兩者均易于拆下清洗或更換。

（3）室內(nèi)空氣調(diào)節(jié)，進排氣或使用鳳山市，空氣流向應(yīng)從高清潔區(qū)流向低清潔區(qū)，以防止空氣對產(chǎn)品包裝材料造成污染。

4、供水設(shè)施：

（1）廠區(qū)應(yīng)提供各部位所需之充分水量，必要時設(shè)有儲水設(shè)備。使用地下水源應(yīng)與污染源（化糞池等）保持適當距離，以防止污染。

（2）儲水池（塔或槽）應(yīng)以無毒，不污染水質(zhì)的材料建成，并應(yīng)有防止誤讓的措施。

（3）采用非自來水者，應(yīng)設(shè)有凈化池或消毒設(shè)施。

5、更衣設(shè)施：

（1）應(yīng)設(shè)有與車間相連接的更衣室，更衣室面積與加工人員數(shù)相適應(yīng)（每人占有面積不少于0.5㎡），男女更衣室應(yīng)分開，室內(nèi)應(yīng)有適當?shù)恼彰?，且通風(fēng)良好。內(nèi)設(shè)掛衣架、柜及工作服消毒設(shè)施。

（2）更衣室內(nèi)設(shè)有廁所（每25—30人設(shè)一便池），淋浴間，其門應(yīng)能自動關(guān)閉。

6、洗手消毒設(shè)施：（1）車間總出入口應(yīng)設(shè)置獨立的洗手消毒間，其建筑材料與上述車間地面的要求相同。

（2）洗手間內(nèi)設(shè)置足夠樹木的洗手設(shè)備（每25人設(shè)一洗手水管，每50人設(shè)一消毒盆）并備有清潔劑、消毒劑和干手設(shè)備，設(shè)有靴鞋池，池身足以浸沒鞋面，并設(shè)有照半身以上鏡子。

（3）水龍頭應(yīng)采用非手動關(guān)閉閥，以防止易清洗或消毒過的手再度污染。洗手池應(yīng)以不銹鋼或瓷質(zhì)材料建成，其設(shè)計和結(jié)構(gòu)應(yīng)不易藏污納垢，并易于清洗消

毒。

7、廁所設(shè)施：

（1）衛(wèi)生間應(yīng)設(shè)有沖水、洗手、防蟲設(shè)施。

（2）衛(wèi)生間的墻壁、地面、應(yīng)用不透水、易清洗消毒不易積垢的材料建成。（3）衛(wèi)生間的吸收消毒設(shè)施應(yīng)符合“洗手消毒設(shè)施”中的規(guī)定。（4）衛(wèi)生間應(yīng)有良好的排氣和照明設(shè)施。

二、加工設(shè)備

1、操作臺、工器具和傳送車等，應(yīng)用無毒、無味、堅固、不易生銹、易清洗消毒、耐腐蝕的材料制作，與產(chǎn)品接觸的設(shè)備表面應(yīng)平滑、無凹陷或裂縫。

2、盛放食品的容器、工器具不能接觸地面，廢棄物應(yīng)有專門容器存放，必要時加貼標識并應(yīng)及時處理。

3、設(shè)置在車間一旁的廢棄物容器或房間必須經(jīng)常清洗、消毒防止污染工廠或周圍環(huán)境。廢棄物嚴禁堆積在工作區(qū)域內(nèi)，盛放廢棄物的容器應(yīng)易清洗、消毒，不允許與盛放產(chǎn)品的容器混淆。

4、車間單凍機冷卻水排水管及解凍槽排水融化的裝置應(yīng)直接與車間排水管相連。

5、車間禁止使用木（竹）制品。

6、設(shè)備和設(shè)備之間應(yīng)排列有序，各工序所用設(shè)備和容器不得混用，以免交叉污染。

7、工廠應(yīng)配備適當?shù)臋z查設(shè)備，已備對原料、半成品等進行監(jiān)控檢驗。

8、用于測定、控制或記錄的測量器和記錄儀應(yīng)齊全、正常運轉(zhuǎn)、定期校正。

三、組織機構(gòu)

工廠應(yīng)設(shè)有生產(chǎn)管理機構(gòu)和質(zhì)量、安全衛(wèi)生控制機構(gòu)。負責(zé)“良好操作規(guī)范”的設(shè)計、實施、監(jiān)督和檢查等。生產(chǎn)加工負責(zé)人和質(zhì)量、衛(wèi)生管理機構(gòu)負責(zé)人不能相互兼任。

（一）生產(chǎn)管理機構(gòu)：直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)制訂本廠質(zhì)量手冊并按質(zhì)量手冊組織安排全廠的生產(chǎn)。

（二）質(zhì)量、衛(wèi)生控制機構(gòu)：

1、直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)，并享有充分的權(quán)限，以執(zhí)行質(zhì)量管理工作，其負責(zé)人有權(quán)停止生產(chǎn)或出貨。

2、負責(zé)從原料到加工成品的全部質(zhì)量和衛(wèi)生控制，保證加工出的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、安全。

3、對加工人員和檢驗人員按所制定的培訓(xùn)計劃進行，并向培訓(xùn)合格人員發(fā)證。

4、監(jiān)督檢查全廠實行衛(wèi)生管理情況。

四、人員要求

（一）健康要求

1、直接接觸蔬菜加工人員每年至少進行一次健康檢查，必要時作臨時進行臨時健康檢查，檢查合格后方可上崗。

2、凡患有以下疾病之一者，應(yīng)調(diào)離蔬菜加工崗位：化膿性或滲出性皮膚病、疥、瘡等傳染性創(chuàng)傷患者；受外傷者；腸道傳染病或腸道傳染病帶菌者；活動性肺結(jié)核或傳染性肝炎患者；其他有礙食品衛(wèi)生的疾病。

（二）衛(wèi)生要求

1、直接接觸產(chǎn)品加工人員應(yīng)保持高度個人清潔，遵守衛(wèi)生規(guī)則，進車間必

須穿著清潔衛(wèi)生的白色工作服、工作帽及鞋靴、口罩，頭發(fā)不得外露。

2、進入車間須經(jīng)消毒間，用清潔劑洗凈手后經(jīng)消毒盆消毒，再經(jīng)清水沖洗手，必須是經(jīng)干手器干燥，鞋靴也經(jīng)消毒器消毒。

3、禁止將個人衣物或其他個人物品（包括珍貴飾物、手表等）帶入車間，禁止再車間內(nèi)飲食及吸煙。不得留長指甲、染指甲小白、不得涂抹化妝品。

4、生產(chǎn)操作中如需戴手表者，可使用乳膠手套，但必須保持情節(jié)衛(wèi)生，必要時定期消毒，禁止使用線手套。

5、車間設(shè)有專職衛(wèi)生間，負責(zé)監(jiān)督檢查進入車間人員衣著和消毒情況。

（三）知識要求

1、生產(chǎn)管理、質(zhì)量、安全衛(wèi)生控制部門負責(zé)人應(yīng)由大專以上文化水平并具備實際經(jīng)驗的人員擔任。

2、感官檢測員和安全衛(wèi)生控制人員應(yīng)具備高中以上水平及4年實際工作經(jīng)驗并經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)合格的人員擔任。

3、化驗室人員應(yīng)具備高中以上水平，并經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)合格的人員擔任。

五、加工工藝管理

（一）加工工藝書的制定和執(zhí)行

1、工廠應(yīng)制訂“加工工藝書”。由生產(chǎn)部門主辦，同時征得品質(zhì)、安全衛(wèi)生管理部門認可，修訂執(zhí)行。

2、“加工工藝書”內(nèi)容包括：原料規(guī)格要求、工藝流程、操作規(guī)程、成品品質(zhì)規(guī)格和安全衛(wèi)生等要求，包裝、標簽、儲存等要求及規(guī)定。

3、應(yīng)教育和培訓(xùn)加工人員按“加工工藝書”執(zhí)行。

（二）原輔料要求

1、進廠原料經(jīng)驗收應(yīng)新鮮、清潔、無污染。

2、經(jīng)對原料化驗，對未受微生物、化學(xué)物和放射性等污染的蔬菜進行水洗處理后再進行加工。

3、經(jīng)對原料化驗，對受化學(xué)物污染的蔬菜應(yīng)單獨存放并退貨。

4、加工用水（冰）應(yīng)符合GB5749《生活飲用水水質(zhì)標準》和GB4600《人造冰》的要求。

六、包裝

產(chǎn)品包裝必須在封閉的包裝間內(nèi)進行,包裝間內(nèi)溫度保持在0—10℃。

1、包裝用塑料袋、紙箱（盒）應(yīng)清潔衛(wèi)生、無毒、無霉變、無異味,并經(jīng)性能驗證合格。包裝物料應(yīng)設(shè)專庫存放，保持清潔衛(wèi)生，并應(yīng)采取措施防止灰塵等物質(zhì)污染包裝材料。凡有水濕、霉變、蟲蛀破碎或污染等現(xiàn)象不得投入使用。

2、所有塑料袋、紙箱、〔盒〕應(yīng)設(shè)計尺寸合理、大小適中。

3、包裝材料在使用前需預(yù)冷至10℃以下，紙箱底部和上部有粘合劑粘牢并用膠帶封口。包裝應(yīng)完整、牢固，適于長途運輸。

七、品質(zhì)安全衛(wèi)生管理

(一)“品質(zhì)控制標準書”的制訂及內(nèi)容

1、“品質(zhì)控制標準書”由工廠質(zhì)量檢驗部門制訂并經(jīng)生產(chǎn)部門認可后遵照執(zhí)行。

2、“品質(zhì)控制標準書”的內(nèi)容應(yīng)包括本段中“原料品質(zhì)管理”、“加工過程中的品質(zhì)管理”和“成品的品質(zhì)管理”中規(guī)定的內(nèi)容。

3、“品質(zhì)控制標準書”應(yīng)規(guī)定重要加工設(shè)備的計量器（溫度計、衡器)定期計量和校準計劃，并作好記錄，車間用衡器每日至少校準一次。

4、原料品質(zhì)管理：（1）“品質(zhì)控制標準書”中應(yīng)制訂原料的品質(zhì)標準，檢驗項目、驗收標準，抽樣及檢驗方法等。

（2）發(fā)現(xiàn)原料不符合標準，停止運入車間。（3）記錄原料驗收結(jié)果。

5、加工過程的品質(zhì)管理：（1）“品質(zhì)控制標準書”應(yīng)按出口合同規(guī)定制定速凍產(chǎn)品加工半成品的檢驗項目，驗收標準，抽樣及檢驗方法等。（2）規(guī)定控制各加工工藝點。

（3）加工中品質(zhì)管理結(jié)果發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象時，應(yīng)迅速追查原因，并切實加以糾正后才能繼續(xù)生產(chǎn)。

（4）記錄半成品檢驗結(jié)果。

6、成品的品質(zhì)管理：（1）“品質(zhì)控制標準書”應(yīng)附有出口合同規(guī)定的速凍蔬菜質(zhì)量標準。（2）每批速凍產(chǎn)品檢驗合格后方可入冷藏庫。（3）速凍成品經(jīng)檢驗不合格者不得出口，應(yīng)單獨存放，并設(shè)有標記以示區(qū)別。（4）成品發(fā)運出廠后，顧客提出疑問或發(fā)現(xiàn)品質(zhì)的問題，應(yīng)立即采取妥善的補救措施。

（5）記錄成品檢驗結(jié)果及反饋和處理情況。

（二）“衛(wèi)生標準操作規(guī)程”的制定及內(nèi)容

1、“衛(wèi)生標準操作規(guī)程”由工廠衛(wèi)生管理機構(gòu)制訂并執(zhí)行，經(jīng)衛(wèi)生部門認可后遵照執(zhí)行。

2、“衛(wèi)生標準操作規(guī)程”的內(nèi)容包括環(huán)境衛(wèi)生、車間衛(wèi)生、人員衛(wèi)生、冷藏及運輸衛(wèi)生管理等。

3、工廠應(yīng)根據(jù)“衛(wèi)生標準操作規(guī)程”的內(nèi)容制定檢查計劃，規(guī)定檢查項目及周期并建立記錄。

4、環(huán)境衛(wèi)生管理：

（1）廠區(qū)應(yīng)設(shè)有專人負責(zé)，每日清掃洗刷保持清潔，地面應(yīng)保持良好維修，無破損、不積水、不起塵埃。（2）廠區(qū)內(nèi)禁止堆放不必要的器材、物品。草木要定期修剪和拔除，防止蠅、蚊等要害動物孳生，禁止飼養(yǎng)出畜禽。

（3）廠區(qū)內(nèi)設(shè)有防鼠設(shè)施，并有圖示，每日檢查一次。

（4）排水溝應(yīng)隨時保持暢通，不得淤積、阻塞。廢棄物、下腳料及時處理，必要時消毒清洗。

（5）廠區(qū)廁所應(yīng)每日打掃兩次，并消毒。

5、車間衛(wèi)生管理：

（1）車間各設(shè)施隨時保持完整，如有破損應(yīng)立即修補。（2）消毒間衛(wèi)生每日打掃，消毒池中消毒水每日更換兩次。

（3）更衣室（包括廁所、淋?。┰O(shè)衛(wèi)生值日人員每日打掃，保持清潔。（4）一切接觸產(chǎn)品的設(shè)施、設(shè)備、工器具在每日生產(chǎn)期和生產(chǎn)后必須進行有效的清洗，必要時予以消毒，消毒后徹底清洗。

（5）加工所用之水應(yīng)定期化驗，每年一次由衛(wèi)生防疫站進行全項目化驗，工廠每月進行一次微生物檢驗，每日一次有效氯濃度的測定。

6、人員衛(wèi)生管理。

八、冷藏與運輸管理(一)冷藏

冷卻排管上的霜應(yīng)定期清除,保持最少積霜,以防止污染產(chǎn)品包裝。

1、冷藏庫應(yīng)保持清潔、衛(wèi)生，產(chǎn)品按不同等級、規(guī)格、批次分別堆放，貨垛之間及貨與庫頂、庫墻間應(yīng)有30—50cm空隙，垛底托板不低于10cm。

2、冷藏庫溫度保持在-20℃及以下，并盡量保持穩(wěn)定，庫內(nèi)備有溫度自動記錄儀。

3、禁止未包裝之凍品與包裝成品，原料及成品同儲一庫，同庫內(nèi)不能同時存放其他異味商品，做到專庫專用。

4、定期檢查產(chǎn)品，如有異狀及時處理。

5、經(jīng)長途運輸之冷凍成品需經(jīng)驗收合格方可入冷藏庫，凍品中心溫度高于-8℃時，禁止直接入冷藏庫，經(jīng)檢驗品質(zhì)正常的，需經(jīng)速凍將中心溫度降至-18℃后方可入冷藏庫。

6、各冷藏庫應(yīng)有存貨記錄及存放部位示意圖。(二)運輸

運輸工具必須是清潔、衛(wèi)生、無異味、干燥之冷藏車（船）集裝箱；運輸車（船）集裝箱工具必須實施定期消毒與清洗。

食品質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置，其次是食品企業(yè)機構(gòu)的良好衛(wèi)生標準操作規(guī)程（SSOP）的設(shè)置。

衛(wèi)生標準操作規(guī)程(SSOP)包括：水質(zhì)衛(wèi)生（包括冰）、設(shè)備工器具衛(wèi)生、交叉污染控制、加工人員健康狀況控制與培訓(xùn)、加工人員衛(wèi)生、洗手消毒及衛(wèi)生間衛(wèi)生、有毒物品的管理使用以及防止摻雜物污染、包裝運輸儲存衛(wèi)生、害蟲的控制及去除等部分。

（一）、水質(zhì)衛(wèi)生

1、加工用水采用公共飲用水或自備引用水源，自備水源要進行消毒。

2、備有完整的供水網(wǎng)絡(luò)圖和污水排放管道分布圖，加工車間水龍頭進行連續(xù)編號，不同用途的水管用標志加以區(qū)分。

3、由縣級以上防疫部門對公共水源每年進行一次全項目檢測，對自備水源每半年進行一次。

4、由本廠化驗室每天進行一次余氯測定，每月進行一次細菌總數(shù)，大腸菌群檢測（自備水源每月兩次）。

5、加工用水的檢驗方法按一下標準執(zhí)行： a．細菌總數(shù)：GB5750-85第35條； b．總大腸菌群：GB5750-85第36條。

細菌檢驗結(jié)果中有一項指標不合格則判為不合格。

6、自備水源應(yīng)遠離居民區(qū)、污水或其他污染源，以避免地下水受到污染。

7、蓄水塔要封閉，防塵和安全，保證水源不受污染，水塔每半年進行一次清洗、消毒。清洗、消毒程序：

8、清除雜物等→水沖洗→200×10-6 —300×10-6的NaClO噴灑→水沖洗。

（二）、設(shè)備工具衛(wèi)生

1、車間內(nèi)操作臺、傳送帶（車）及生產(chǎn)和貯藏并的設(shè)備，全部用兼顧耐用的不銹鋼或塑料制作。

2、每天生產(chǎn)對生產(chǎn)設(shè)備、工器具進行一次清洗、消毒，對于不可拆卸的設(shè)備，工作案面用消毒液噴灑，小的工器具如：案板、刀、小筐等，用消毒液浸泡

1分鐘。

3、工作過程中，每隔1小時對案面，小筐進行一次清洗、消毒；生產(chǎn)線每4小時停下來，對設(shè)備、工器具等進行一次徹底的清洗、消毒；加工過程的中斷、重新啟動前須重新清洗、消毒。

4、生產(chǎn)結(jié)束后應(yīng)將所有設(shè)備、工器具等進行清洗、消毒，另外這些清洗、消毒包括工作地面、墻壁等的清洗、消毒。

5、盛放下角料的容器在倒完下腳料后，要消毒1分鐘好后在清洗。

6、車間設(shè)備、工器具清洗消毒工作由車間執(zhí)行，質(zhì)檢員每日對設(shè)備、工器具的清洗、消毒工作進行檢查，并抽測余氯。如果達不到要求的衛(wèi)生標準，將停止投入使用，并立即整改，直到達到要求為止。

7、化驗室對消毒后的設(shè)備及工器具、車間空氣、墻壁進行微生物涂抹檢測，對于不合格的，找出原因，進行及時糾偏，以保證消毒效果。

（三）、交叉污染控制

1、加工作業(yè)區(qū)分為清潔作業(yè)區(qū)和準清潔區(qū)和一般作業(yè)區(qū)。

2、不同清潔作業(yè)區(qū)工作人員，所有工器具不能交叉使用。加工工藝流程的設(shè)計不能造成交叉污染。

3、廢水應(yīng)直接流入下水道，不能造成地面積水，防止溢濺污染食品和食品接觸面。

4、直接用于洗滌，冷卻等生產(chǎn)的水管，使用完畢后不能拖于地面上，應(yīng)離地放置，以防止污染。

5、車間內(nèi)不得堆放與生產(chǎn)加工無關(guān)的物品，不得同時同地加工不同類別的產(chǎn)品。

6、車間內(nèi)所有使用的水槽必須由明顯標記；落地產(chǎn)品應(yīng)用專用桶加蓋放置并標記清楚；盛放下腳料的容器采用不漏水防腐蝕的材料制作；落地產(chǎn)品、下腳料應(yīng)及時清理，清理完畢后用200×10-6—300×10-6NaClO消毒并清洗。

7、設(shè)備布局合理并保持清潔完好，粗加工間，精加工間與包裝間相互間隔；加工人員相對固定不得串崗，物流流向；粗加工間→精加工間→包裝間；在各個不同的車間及不同的場所，原料入口、下腳料出口處沒有明顯的警示標志。

8、生熟產(chǎn)品、原料、半成品、成品在加工、包裝、貯藏過程中要嚴格分離，放置原料及污染與成品一起堆放，造成交叉污染。

9、接觸過不衛(wèi)生物品的手、手套、設(shè)備、工器具等在接觸產(chǎn)品前要清洗、消毒。

10、固定裝置、輸送管道的水滴或冷凝水應(yīng)及時清除，不能污染食品、食品接觸面或包裝材料。

11、各生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，質(zhì)檢員要作好衛(wèi)生之間監(jiān)控。

（四）、加工人員健康狀況控制與培訓(xùn)

1、建立加工人員健康檔案，初次進行蔬菜加工的工人、經(jīng)健康檢查合格后方可進行工作，以后加工人員每年至少進行一次由防疫站組織的健康檢查，必要時作臨時檢查。身體健康檢查不合格者不允許上崗。

凡患有以下疾病者，視為體檢不合格，并應(yīng)調(diào)離蔬菜加工崗位：活動性肺結(jié)核；傳染性肝炎；腸道性傳染病及帶菌者；手有外傷者；其他有礙食品衛(wèi)生的疾病。

2、質(zhì)檢員應(yīng)隨時觀察加工人員的身體狀況。

3、加工工廠每年至少對員工進行兩次加工衛(wèi)生教育和培訓(xùn)，新進員工應(yīng)經(jīng)

培訓(xùn)合格后方可上崗。

（五）、加工人員衛(wèi)生

1、車間入口必須設(shè)置衛(wèi)生監(jiān)督崗，負責(zé)以下工作： a、對進入車間人員個人衛(wèi)生實施監(jiān)督；工作人員要穿戴整齊潔凈的工作服、帽子、手套、口罩；工作人員嚴禁染指甲和化妝；頭發(fā)不得外露，嚴禁戴手表、戒指等首飾；個人物品不準帶入車間。

b、對進入車間工作人員洗手、消毒執(zhí)行情況進行監(jiān)督。c、及時更換消毒水。廁所、車間入口處置濃度為50×10-6的NaClO消毒水，每小時更換一次。靴鞋消毒為200×10-6—300×10-6，每2小時更換一次。質(zhì)檢員每4小時進行一次檢查。

2、工作過程中，每小時用75%的酒精或50×10-6的NaClO溶液，對操作人員進行消毒。

3、工作過程中，精加工人員必須穿戴橡膠圍裙和橡膠套袖，淡黃色或紅色乳膠手套。加工完畢，所有穿戴統(tǒng)一交更衣室貯存保管，更衣室用不銹鋼衣架，、鞋柜。每2天對所有的工作服進行統(tǒng)一清洗、消毒。

4、良好的進車間洗手、消毒程序：工作人員換鞋→穿戴工作服→皂液洗手→清洗→消毒→干手→進車間。

5、良好的入廁習(xí)慣程序：工作人員換鞋→入廁→皂液洗手→消毒→清洗→干手→換鞋。

6、工作人員必須戴乳膠手套，生產(chǎn)過程中必須有專人負責(zé)乳膠手套的管理。作業(yè)開始、作業(yè)結(jié)束檢查手套的破損情況，如手套破損應(yīng)查其破損部位，如破損碎片丟失，應(yīng)將這一時間段內(nèi)的產(chǎn)品單獨存放。

（六）、洗手、消毒及衛(wèi)生間衛(wèi)生

1、洗手消毒設(shè)施安放于車間入口處、衛(wèi)生間、車間內(nèi)，并且有醒目標志。

2、洗手消毒間、衛(wèi)生間設(shè)有充足的非手動式水龍頭，備有皂液器、消毒水50×10-6NaClO和干手器等。

3、車間入口處設(shè)靴鞋消毒池，消毒水為200×10-6 —300×10-6NaClO溶液。

4、衛(wèi)生間設(shè)備齊全，方便清潔，水沖廁所，污水排放暢通，進衛(wèi)生間必須換鞋。

5、更衣室、廁所、洗手消毒間必須定期進行清洗、消毒，更衣室、廁所，洗手消毒間每4個小時進行清掃，更衣室、衛(wèi)生間每天下班后，上班前開啟2個小時臭氧發(fā)生器對空間進行殺菌。

（七）、有毒物品的管理使用以及防止摻雜物污染

1、所有使用的消毒劑、清潔劑（酒精、NaClO等）、殺蟲劑、必須是國家衛(wèi)生部門批準的，要統(tǒng)一購置，統(tǒng)一保管，對其毒性、生產(chǎn)廠家、生產(chǎn)日期要統(tǒng)一標識。

2、加工車間要派專人領(lǐng)取消毒劑、殺蟲劑，領(lǐng)取后應(yīng)派有專人保管使用，并有專用場所、固定容器存放，使用時填寫《化學(xué)藥品使用記錄》。、對消毒劑、殺蟲劑進行標識登記，使用殺蟲劑應(yīng)注意人員和產(chǎn)品安全，嚴防污染食品、食品接觸面和包裝材料。

4、食品、食品接觸面及包裝材料應(yīng)盡量防止?jié)櫥“椎绕渌锢怼⒒瘜W(xué)物的污染，質(zhì)檢員每天對機械設(shè)施進行檢查，以確保加工中沒有來自內(nèi)部與外部的污染。

5、加工過程中，維修機械設(shè)備應(yīng)將加工品清理干凈，防止機小白、潤滑小

白等摻雜物滴到加工品表面造成污染，修理完畢后應(yīng)及時清洗消毒，質(zhì)檢員檢查同意后方可投入使用。

（八）、包裝、運輸、儲存衛(wèi)生

1、包裝物料必須符合衛(wèi)生標準且保持清潔。

2、與產(chǎn)品接觸的包裝材料必須符合衛(wèi)生規(guī)定，特別是： a．不能影響產(chǎn)品的感官、特征；

b．不能向產(chǎn)品轉(zhuǎn)移對人體健康有害的物質(zhì)； c．其強度足以充分保護產(chǎn)品。

3、包裝物料不得重復(fù)使用。

4、包裝物料必須存放于加工區(qū)域的通風(fēng)干燥的房間內(nèi)，內(nèi)外包裝材料潔凈衛(wèi)生，適合于包裝產(chǎn)品。內(nèi)外包裝材料分開存放且下有墊板，上有無毒塑料蓋布，離墻堆放。對進廠的包裝材料要進行檢查，內(nèi)包裝材料提前兩天進行微生物化驗，對于驗收不合格的包裝材料不得使用衛(wèi)生。

5、速凍食品包裝應(yīng)在符合溫度要求（0—5℃）的包裝間進行，并保持清潔、衛(wèi)生。

6、速凍庫、冷藏庫、預(yù)冷庫溫度應(yīng)符合工藝要求并配有溫度計或自動溫度記錄儀，每2小時檢查核實一次。

7、庫內(nèi)保持清潔，定期消毒、沖霜、除異味，排管積霜經(jīng)常清掃，冷庫每半年進行一次消毒，消毒方法：乳酸熏蒸。

8、儲存食品與地面、墻壁和屋頂?shù)木嚯x必須符合冷庫儲存規(guī)定，產(chǎn)品不得混放，未經(jīng)包裝的產(chǎn)品不得進入成品庫。

9、運輸車輛必須保證清潔無異味，使用前清洗消毒。

（九）、害蟲的控制及去除

1、加工車間入口、貯存庫、物料庫入口全部設(shè)有塑料膠簾，車間與外界聯(lián)系的排水溝全部設(shè)有水封式底漏，備有不銹鋼防護罩，工廠建筑物地下通風(fēng)口設(shè)有鐵絲網(wǎng)，以防蟲、鼠的侵入。

2、加工車間、冷藏庫、物料庫為重點防害部門，分別負責(zé)本部門的防害工作。廠區(qū)其他部位有關(guān)妨害措施由行管處負責(zé)控制。

3、根據(jù)防鼠害重點，每月10號、20號、30號集中進行捕殺老鼠，環(huán)境捕鼠采用捕鼠籠（或粘鼠板），次日進行清理，將死鼠統(tǒng)一回收，送鍋爐房燒毀。

4、飛蟲采用飛蟲捕殺器和藥物噴灑兩種方法控制。更衣室、包裝物料間，工作中開啟飛蟲捕殺器，以達到捕蟲的目的，捕殺的飛蟲每天進行清理一次，廠區(qū)環(huán)境采用藥物捕殺。冬春季每月5次，夏秋季每月15次。

參考文獻

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第五篇：管理學(xué)原理期末總結(jié)

管理學(xué)原理期末總結(jié)

判斷1*20 簡答5*10 論述 1*10 案例 2*10

第一章

管理的特征（簡答論述）：1 管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一 管理原理和原則是人們從大量管理活動總結(jié)出的然后經(jīng)過實踐上升稱為理論又反過來指導(dǎo)人們的管理實踐活動解決實際問題這證明了管理理論反映了管理活動的特點和客觀規(guī)律因此管理具有科學(xué)性但管理的科學(xué)性并不能為管理者提供解決一切問題的標準模式和方法在面對管理環(huán)境的復(fù)雜多變管理對象的參差不齊必須結(jié)合實際具體問題具體分析強調(diào)了管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和技巧性所以管理又具有藝術(shù)性 2 管理是效率和效果的統(tǒng)一 組織目標的實現(xiàn)必須涉及到效率和效果兩個方面沒有效率很難達到優(yōu)良的效果沒有效果再高的效率也毫無意義因此管理必須是效率和效果的統(tǒng)一 3 管理是維持和創(chuàng)新的統(tǒng)一 管理工作的基本目的就是維持組織的穩(wěn)定有序保證目標的實現(xiàn)若這一功能不能很好的發(fā)揮作用組織工作就會偏離要求各要素相互脫節(jié)產(chǎn)生混亂所以管理的維持工作是很重要的但組織的內(nèi)為環(huán)境總是不斷變化著這種變化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所發(fā)展這就是管理的創(chuàng)新 4 管理是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一 管理者用制度約束規(guī)范組織各部門和成員的行為保障組織目標的實現(xiàn) 這是管理的理性手段同時管理者還要采用尊重人關(guān)心人民主參與的非理性手段調(diào)動人的積極性主動性才能有效促進組織目標的實現(xiàn)。

管理的二重性及意義（簡答論述）：管理局有兩重性即管理及具有自然屬性又具有社會屬性。這是由生產(chǎn)過程的兩重性決定的。就是說管理一方面是由于許多人協(xié)作寫作勞動必須的是由生產(chǎn)社會化引起的是有效的組織共同勞動所必需的因此它具有同生產(chǎn)力社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性這是由一般生產(chǎn)過程決定的另一方面管理優(yōu)勢在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的必然體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有著指揮勞動監(jiān)督勞動因此它具有同生產(chǎn)關(guān)系社會制度相聯(lián)系的社會屬性這是由資本主義生產(chǎn)關(guān)系決定的。意義：1 有利于總結(jié)我國管理實踐中的經(jīng)驗教訓(xùn) 2 有利于學(xué)習(xí)引進國外先進的對于我們有利的管理理論技術(shù)和方法 3 有利于揭露資本主義管理維護資本主義剝削的實質(zhì) 4 有利于結(jié)合國情隨機制宜地學(xué)習(xí)運用及探索具有特色的管理模式

管理的職能：計劃 組織 人員配備 領(lǐng)導(dǎo) 控制

管理者的角色：

（一）人際關(guān)系方面的角色 包括掛名首腦（必須履行許多法律社會性的例行義務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)者（負責(zé)動員和激勵下屬負責(zé)人員配備培訓(xùn)交往的職責(zé)）聯(lián)絡(luò)者（維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)向人們提供信息以及恩惠）

（二）信息傳遞方面 包括監(jiān)聽者（尋求和獲取各種特定的信息以便透徹的了解組織與環(huán)境 作為組織內(nèi)部與外部的神將中樞）傳播者（將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的成員）發(fā)言人（向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃政策行動結(jié)果等信息）

（三）決策制定方面 包括企業(yè)家（尋找組織和外部環(huán)境的機會制定改革方案發(fā)起改革監(jiān)督某些方案的實施）混亂駕馭者（當組織面臨林中大意外的動向是負責(zé)采取補救行為）談判者(在主要談判中作為組織的代表）

管理者的素質(zhì)：身體素質(zhì) 心理素質(zhì)良好的品質(zhì) 管理道德 知識結(jié)構(gòu)

管理者的技能： 技術(shù)技能指業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識和能力；人際技能指處理組織內(nèi)外人關(guān)系以及與各方面人員公示的能力；概念技能指觀察分析判斷抽象概括并及時果斷作出決策的能力

管理的主體：指管理活動的發(fā)起者執(zhí)行者即管理者從事管理工作的人員

管理的客體：指管理活動的接收者對象即組織的各類資源人力資源指能夠推動組織發(fā)展的勞動力的能力即組織內(nèi)外能夠為組織所利用衛(wèi)組織發(fā)展做出貢獻的人員的總和；財力資源指組織擁有的貨幣資本和現(xiàn)金；物質(zhì)資源指組織擁有的如土地建筑設(shè)備設(shè)施原材料零部件能源等有形的生產(chǎn)要素；信息資源指組織擁有的各類信息分為知識性信息和非知識類信息；關(guān)系

資源指組織擁有的與其他組織和個人的關(guān)系；時間資源指組織擁有的可利用的時間

第三章

廣義和狹義的計劃：廣義的計劃工作指制定計劃執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程；狹義的計劃工作指制定計劃

計劃的分類：1 按計劃期限分為長期計劃（指校場時間以一般5年企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃）中期計劃（指有長期計劃衍生而來時間一般在2至3年 較長期計劃而言更具體更貼近現(xiàn)實可操作性更強）短期計劃（指較短時間內(nèi)一般為1年以內(nèi)的企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的近期計劃）2 按性質(zhì)可分為戰(zhàn)略計劃（屬于高層管理計劃主要描述的是企業(yè)基本目標基本政策策略企業(yè)獲取資源及其配置組合的準則）戰(zhàn)術(shù)計劃（屬于中層和基層管理計劃是戰(zhàn)略計劃的具體化帶有職能性是為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃而制定的更具體詳細的計劃）3 按工作職能分為人力資源計劃生產(chǎn)制造計劃銷售計劃售后服務(wù)計劃供應(yīng)計劃新產(chǎn)品研發(fā)計劃財務(wù)計劃投資計劃等

計劃工作的原理：1 限定因素原理主要內(nèi)涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素就越能夠有針對性的有效的擬定各種行動方案 他要求主管人員在制定計劃是必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素有針對性的采取互補措施確保計劃能夠?qū)崿F(xiàn) 2 許諾原理 主要內(nèi)涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的許諾因而許諾越大事先許諾的時間就越長實現(xiàn)許諾的可能性就越小 他要求制定計劃首先要有計劃期限其次合理的確定計劃期限 任意提前或延長期限都是不可取的 3 靈活性原理 主要內(nèi)容：計劃總體現(xiàn)的靈活性越大由于未來意外事件引起損失的危險性就越小 4 改變航道原理計劃的總目標不變但實現(xiàn)目標的進程可因情況的變化隨時改變使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力

第四章

各類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用范圍：1 直線制特點：管理的全部只能由單位的各級領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé)不另設(shè)職能或參謀機構(gòu)最多的最高領(lǐng)導(dǎo)層配備少數(shù)職能人員協(xié)助最高領(lǐng)導(dǎo)人進行管理工作單位內(nèi)各級組織只接受上一級領(lǐng)導(dǎo)人的指揮 結(jié)構(gòu)簡單權(quán)力集中職責(zé)明確聯(lián)系簡捷便于統(tǒng)一指揮提高工作效率但它要求各級負責(zé)人具有全面的業(yè)務(wù)知識能親自處理全部管理業(yè)務(wù)這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大員工人數(shù)不多管理工作較簡單的單位 2 職能制 特點：組織內(nèi)各級管理部門除了領(lǐng)導(dǎo)人外還建立了相應(yīng)的職能機構(gòu)在自己管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級組織下達指示命令優(yōu)點是將組織的管理工作按職能進行分工提高掛你的專業(yè)化程度減輕各級領(lǐng)導(dǎo)者工作負擔缺點下級負責(zé)人除了接受上一級負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)外還要接受上一級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)不符合統(tǒng)一指揮的原則未得到推廣應(yīng)用 3 直線職能制 特點：各級管理組織根據(jù)實際需要設(shè)置必要的職能機構(gòu)這些機構(gòu)只是同級直線指揮人員的參謀和助手有權(quán)提出建議提供信心并對下級職能機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 優(yōu)點 既能保證集中統(tǒng)一指揮又能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用缺點 對職能機構(gòu)的職權(quán)不夠重視 4 事業(yè)部制 又稱分權(quán)組織或部門化結(jié)構(gòu) 特點：集中決策分散經(jīng)營 在集中領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理 適用于規(guī)模較大產(chǎn)品種類繁多市場分布較廣的企業(yè) 優(yōu)點便于組織專業(yè)化生產(chǎn)便于采用流水線生產(chǎn)和自動生產(chǎn)線的先進的生產(chǎn)組織形式有利于提高生產(chǎn)效率保證產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本；有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的事務(wù)性工作集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策又有利于調(diào)動各事業(yè)部門的積極性和主動性從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力；各事業(yè)部門單獨核算便于各事業(yè)部門之間展開競爭促進發(fā)展也有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級管理人才 缺點容易造成人員調(diào)換困難彼此工作不協(xié)調(diào)也容易滋長不顧企業(yè)整體利益的本位主義和分散主義傾向；造成機構(gòu)重疊官僚主義日益嚴重管理人員和管理費用增加 5 矩陣制 又稱目標規(guī)劃制 優(yōu)點 打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只接收一個部門的領(lǐng)導(dǎo)的原則使企業(yè)經(jīng)營管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來加強了各職能部門之間的配合能夠及時互通情況共同決策使各項專業(yè)管理能夠比較協(xié)調(diào)靈活的執(zhí)行任務(wù)從而有利于提高工作效率；把

不同專業(yè)部門的人員組織在一起有助于激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性培養(yǎng)和提高專業(yè)人員的技術(shù)水平和管理業(yè)務(wù)水平；將需要的各種知識集中起來 有利于加速開發(fā)新技術(shù)和試制新產(chǎn)品同時也為綜合管理和職能管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)模式；組結(jié)構(gòu)具有較好的適應(yīng)性和穩(wěn)定性可以根據(jù)情況的變化而變動 缺點 由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的雙重性往往會產(chǎn)生矛盾 主要使用某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目業(yè)務(wù)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：1 任務(wù)目標原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 管理幅度原則 4 權(quán)責(zé)一致原則 5 精干高效原則 6 分工協(xié)作原則

管理幅度和管理層次的關(guān)系：管理層次與管理幅度呈反比例關(guān)系管理幅度越大管理層次越少管理幅度越小管理層次越多

直線職權(quán)和參謀職權(quán)的矛盾和解決：矛盾 當保持了命令的一致性但參謀作用不能充分發(fā)揮當參謀人員向直線管理人員提意見時直線管理人員會認為參謀干擾了自己的工作產(chǎn)生對參謀人員的不滿這樣會對直線人員失去約束力；參謀作用發(fā)揮不當破壞了直線人員的同一指揮 有些參謀人員對下級的一些底層管理者發(fā)號施令造成下級人員沒有統(tǒng)一指揮 解決 明確職權(quán)關(guān)系 直線與參謀間要相互了解彼此關(guān)系就有可能獲得彼此重視；授予參謀人員必要的職能權(quán)力讓參謀人員在某些范圍內(nèi)具有一定的決策監(jiān)督權(quán)；向參謀人員提供必要的條件

第五章

內(nèi)外部招聘機制的優(yōu)缺點：內(nèi)部優(yōu)點 能調(diào)動員工的積極性；保持企業(yè)政策的連續(xù)性；人選更準確；節(jié)省費用；管理人員的內(nèi)部晉升減輕了招聘難度 不總 引起雇員群體中嫉妒攀比等問題處理不好又會引起拉幫結(jié)派問題；容易產(chǎn)生近親繁殖；來源局限水平有限；產(chǎn)生內(nèi)部矛盾 外部優(yōu)點 能后接受外部新的思想調(diào)整企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)增強創(chuàng)新；節(jié)省培訓(xùn)費；能夠給組織內(nèi)部造成競爭壓力 缺點 招聘費用高；外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠；進入角色時間長