第一篇：離職率最常見的算法有三種

離職率最常見的算法有三種。

1、離職率＝期間離職人數(shù)÷（期初人數(shù)＋期末人數(shù)）/2 ×100％

這種計(jì)算方式是最常見的一種計(jì)算方式，他選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是在本期間內(nèi)的平均被管理人數(shù)，這種離職率較比較適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長(zhǎng)的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整年度存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計(jì)算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準(zhǔn)確衡量被管理對(duì)象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì)造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。

2、離職率＝期間離職人數(shù)÷預(yù)算員工人數(shù)×100％

這種計(jì)算方式選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對(duì)年度離職率的衡量。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對(duì)人力維持的目標(biāo)（人力資源規(guī)劃），所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對(duì)年度目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在第一種方法高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來(lái)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。

3、離職率＝期間離職人數(shù)÷期初人數(shù)×100％

這種計(jì)算方式選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對(duì)短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對(duì)短期計(jì)算離職率采用這種方法會(huì)得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對(duì)月度離職率的趨勢(shì)進(jìn)行分析。

同比增長(zhǎng)計(jì)算公式

同比增長(zhǎng)率＝（本期數(shù)－同期數(shù)）÷同期數(shù)×100%

例子

比如說(shuō)去年3月的產(chǎn)值100萬(wàn)，今年3月的產(chǎn)值300萬(wàn)，同比增長(zhǎng)是怎么算的？是同比

增長(zhǎng)200％？還是同比增長(zhǎng)300％？

本題＝（300－100）÷100＝200％

同比增長(zhǎng)率，一般是指和去年同期相比較的增長(zhǎng)率。

某個(gè)指標(biāo)的同期比=（本年的某個(gè)指標(biāo)的值-去年同期這個(gè)指標(biāo)的值）/去年同期這個(gè)指標(biāo)的值

第二篇：離職率計(jì)算法2013

離職率計(jì)算法

對(duì)離職率的計(jì)算一直都是比較模糊的，一直就是以為分母取平均值就好了，在朋友的博客上看到這一篇關(guān)于離職率的文章，哈哈，我覺得很有道理，發(fā)上來(lái)大家一起討論一下。

1、員工離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計(jì)算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來(lái)討論用不同的計(jì)算方法來(lái)求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來(lái)解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過(guò)100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過(guò)上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月

入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無(wú)法表示出來(lái)，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來(lái)討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來(lái)分析：

一、從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無(wú)關(guān)。所以我認(rèn)為月平均的方法計(jì)算離職率并不科學(xué)。

2、人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）

人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊(cè)平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：

新進(jìn)率=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

3、凈人力資源流動(dòng)率（Netlabor Turnover Rate）。

凈人力資源流動(dòng)率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊(cè)平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動(dòng)率=（補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

分析凈人力資源流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動(dòng)率等于離職率；對(duì)于一個(gè)緊縮的企業(yè)，其凈流動(dòng)率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動(dòng)率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

由于人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問(wèn)題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。

4、關(guān)鍵崗位員工離職率：2%——3%

招聘：衡量招聘結(jié)果的四個(gè)方面：到崗率（接受錄用通知的人員是否全部按時(shí)到單位報(bào)道）短期離職率（主要指試用期內(nèi)的離職率，不要超過(guò)10%）招聘周期（是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了招聘計(jì)劃）

4招聘成本和預(yù)算的比較（是否有效的控制了招聘成本，一般不要超過(guò)預(yù)算的90%）

第三篇：?jiǎn)T工離職過(guò)程中三種最常見的糾紛案例

員工離職過(guò)程中三種最常見的糾紛案例

員工在離職過(guò)程中，或多或少會(huì)出現(xiàn)一些糾紛，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，有些情況是必須了解的，一方面可以維護(hù)公司的利益，同時(shí)讓離職過(guò)程順利解決!下面是員工離職過(guò)程中三種常見的糾紛案例：

案例1：某公司員工A離職，但是用人單位以他曾經(jīng)經(jīng)手的事物未處理完畢為由，要求個(gè)人承擔(dān)費(fèi)用進(jìn)行彌補(bǔ)，否則不給辦理離職手續(xù)。

問(wèn)題：

1，此單位做法是否合法?

2，如果不合法，個(gè)人應(yīng)如何處理?

答案：

1、單位做法不合法。在員工依法提出離職的情況下，公司有義務(wù)為員工依法辦理離職手續(xù)。員工經(jīng)手的工作尚未完成，公司要求員工承擔(dān)費(fèi)用進(jìn)行彌補(bǔ)則于法無(wú)據(jù)。如果雙方的勞動(dòng)合同對(duì)工離職的工作交接有特殊約定，員工未依法辦理工作交接造成損失的，公司可通過(guò)法律途徑要求員工賠償。

2、員工在尚有經(jīng)手工作的情況下，首先應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)合同約定做好工作交接，將經(jīng)手工作提前做好移交、注明待辦事項(xiàng)，以免給公司造成損失。同時(shí)以書面形式向公司提出離職，并保留固定證據(jù)。在公司不辦理離職手續(xù)的情況下，可以提起勞動(dòng)仲裁要求單位辦理離職手續(xù)，并要求公司賠償未及時(shí)辦理離職手續(xù)造成的經(jīng)濟(jì)損失。

案例2：某公司員工B，在公司工作已2年(還在合同期內(nèi))，于2月11日突然提出離職，并當(dāng)天辭職。由于公司的規(guī)定是在2月發(fā)1月的工資，按照公司員工手冊(cè)的規(guī)定，員工離職，必須提前一個(gè)月提出書面申請(qǐng)，否則扣押剩余工資，作為對(duì)公司造成的賠償。但是B要求公司給予其剩余工資。

問(wèn)題：

1，如果你是B所在公司的HR，你該如何處理?

答案：

1，如果你是B所在公司的HR，你該如何處理?

首先，員工手冊(cè)規(guī)定扣押剩余工資的做法不合法，剩余工資應(yīng)當(dāng)依法支付。

其次，公司HR應(yīng)當(dāng)首先與離職員工和具體的用人部門進(jìn)行溝通交流，了解

員工離職的真實(shí)原因，以及這名員工是否做好離職交接，是否因緊急離職給公司造成損失。確定上述原因及情況下，再制定具體的應(yīng)對(duì)策略。

再次，公司HR可向待離職員工提出兩項(xiàng)方案。一是員工選擇按照員工手冊(cè)的規(guī)定提前一個(gè)月提出書面申請(qǐng)，并在盡快做好工作交接后，公司可提前辦理離職手續(xù)，并在離職時(shí)支付剩余工資。二是員工選擇違法解除勞動(dòng)合同強(qiáng)行立即走人，公司按照規(guī)定支付剩余工資，但在離職后公司將提起勞動(dòng)仲裁，要求員工賠償給公司造成的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)損失。

需要注意的是，HR在與員工溝通時(shí)，保留相應(yīng)證據(jù)，應(yīng)當(dāng)做好書面記錄，讓員工簽字確認(rèn)，或者讓員工自己書面離職原因。

案例3：C是某單位一名優(yōu)秀員工，但因?yàn)殚L(zhǎng)期中午不能按時(shí)吃飯的問(wèn)題和主管領(lǐng)導(dǎo)在單位起了爭(zhēng)執(zhí)(無(wú)辱罵和身體接觸)，事后找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)聽后非但沒有公平的處理這件事，反而說(shuō)這位同事這么做非常不對(duì)，還要嚴(yán)肅處理她，她一氣之下口頭提了離職申請(qǐng)。

事后仔細(xì)思索，也覺得這種決定做的太草率。

問(wèn)題：

1，口頭申請(qǐng)離職，是否生效?

2，假如你是C公司的HR，你該如何在人才不流失的條件下，對(duì)C進(jìn)行管理? 答案：

1，口頭申請(qǐng)離職，是否生效?

答：《勞動(dòng)合同法》第三十七條規(guī)定，勞動(dòng)者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同。從該條可看出，書面通知并不是強(qiáng)制性規(guī)范，勞動(dòng)者可以以口頭形式申請(qǐng)離職，口頭申請(qǐng)離職也是表達(dá)意思表示的一種方式。實(shí)踐中，很多員工就是以口頭形式向公司提出辭職的，公司一般也認(rèn)可這種口頭申請(qǐng)辭職的方式。

2，假如你是C公司的HR，你該如何在人才不流失的條件下，對(duì)C進(jìn)行管理?:

首先，吃飯的問(wèn)題不應(yīng)當(dāng)成為雙方履行勞動(dòng)合同的障礙，因此雙方都沒有解除勞動(dòng)合同的真實(shí)意思表示。

其次，HR應(yīng)當(dāng)與這名員工進(jìn)行詳細(xì)的溝通交流，了解這名員工長(zhǎng)期中午不能按時(shí)吃飯的原因，并充分聽取這名員工的個(gè)人意見和切身需求，做好勸解工作。然后向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映這名員工的真實(shí)情況，讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解這名員工的合理需求。

再次，雙方協(xié)商共同制定一個(gè)合理的方案，合理優(yōu)化改進(jìn)工作流程，既保證工作的順利進(jìn)行，又能保證這名員工能夠準(zhǔn)時(shí)吃午飯。

最后，HR應(yīng)向這名員工明確指出離職是一件相當(dāng)慎重的事情，這種情緒化處理問(wèn)題是不恰當(dāng)?shù)模瑧?yīng)當(dāng)通過(guò)正確的方式表達(dá)自己的想法和訴求。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來(lái)討論用不同的計(jì)算方法來(lái)求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來(lái)解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過(guò)100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無(wú)法表示出來(lái)，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來(lái)討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

凈流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)*100%

所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動(dòng)率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動(dòng)率），是用來(lái)衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)情況及穩(wěn)定程度的一個(gè)重要指標(biāo)，它能客觀反映出企業(yè)對(duì)員工的吸引與滿意情況。

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。統(tǒng)計(jì)離職率時(shí)通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動(dòng)等。離職率過(guò)高

說(shuō)明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業(yè)忠誠(chéng)度低，企業(yè)的凝聚力下降。

過(guò)高的離職率將導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過(guò)低

過(guò)低的離職率一定程度上說(shuō)明企業(yè)有可能固步自封，創(chuàng)新能力弱，外部競(jìng)爭(zhēng)力水平低，規(guī)模發(fā)展緩慢。

正常離職率

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

二、常用計(jì)算方法

常見人力資源流動(dòng)率計(jì)算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

也就是以某一單位時(shí)間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)上的平均人數(shù)然后乘以100%。“工資冊(cè)上的平均人數(shù)”是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）：=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

（3）凈人力資源流動(dòng)率（Netlabor Turnover Rate）：=（補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)平均人數(shù)）*100%

補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。

三、關(guān)于月離職率計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)議

按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。而在離職率計(jì)算中，通常又是以“某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來(lái)理解。這樣計(jì)算就可能出現(xiàn)上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計(jì)算方法存在一定誤區(qū)。

四、關(guān)于年離職率的計(jì)算方法

我們了解到科學(xué)計(jì)算月離職率的方法后，那么，如何計(jì)算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來(lái)討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經(jīng)理更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無(wú)關(guān)。所以，月平均方法計(jì)算離職率并不科學(xué)。

回答人的補(bǔ)充2010-12-31 19:00

員工流動(dòng)率：其實(shí)就是指在一定的時(shí)期內(nèi)，公司員工的流動(dòng)性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。

1、本期離職人數(shù)/（本期新進(jìn)人數(shù)+上期末人數(shù)）

2、本期離職人數(shù)/期末人數(shù)

3、本期離職人數(shù)/期初人數(shù)

4、本期離職人數(shù)/本期平均人數(shù) 市場(chǎng)上常見以上四種，個(gè)人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進(jìn)入5人，離職9人，4月末只剩1人。請(qǐng)問(wèn)公司4月離職率？ 很簡(jiǎn)單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來(lái)講是不應(yīng)該超過(guò)100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動(dòng)率對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處。但骨干人員應(yīng)是留用重點(diǎn) 如何降低員工流動(dòng)率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時(shí)發(fā)生；p 2/p進(jìn)階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級(jí)而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來(lái)三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實(shí)是關(guān)鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動(dòng)率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動(dòng)率就必須先定義“流動(dòng)率”，美國(guó)勞工部定義人才的流動(dòng)是以組織為畛域，凡是人的進(jìn)出都被計(jì)入。因此，無(wú)論自動(dòng)的辭職或被動(dòng)的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動(dòng)范圍，只是對(duì)于企業(yè)意義而言，只有自動(dòng)的辭職會(huì)產(chǎn)生組織效應(yīng)。所以，一般而言，降低流動(dòng)率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計(jì)算的包括，新人雇聘成本（廣告費(fèi)、人才中介費(fèi)、報(bào)到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，應(yīng)該是參與人員的時(shí)薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費(fèi)用。p 根據(jù)美國(guó)業(yè)界粗估，一般人員的流動(dòng)成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動(dòng)成本不可謂不大。p 進(jìn)一步談到如何降低員工流動(dòng)率，應(yīng)該從員工流動(dòng)的原因著手。在許多員工流動(dòng)率的調(diào)查中可以看出，員工流動(dòng)情形的約分三個(gè)階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動(dòng)率就開始下降。時(shí)段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動(dòng)原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動(dòng)的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動(dòng)的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對(duì)其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化可以說(shuō)是第三項(xiàng)員工流動(dòng)的原因，人力資源部門降低流動(dòng)率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)組織必須對(duì)員工提出遠(yuǎn)景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會(huì)提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期的策略、人才的尊重、績(jī)效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來(lái)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊(yùn)積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p

二、維持具備競(jìng)爭(zhēng)性的待遇，屬于成長(zhǎng)型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵(lì)是低薪加獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期性激勵(lì)則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵(lì)選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個(gè)四年期認(rèn)股的計(jì)劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對(duì)于精英設(shè)計(jì)人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會(huì)增加，為因應(yīng)這種趨勢(shì)，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)在于帶人，以達(dá)成組織的目標(biāo)，這其中有幾個(gè)轉(zhuǎn)折走向。p

1、自救火隊(duì)長(zhǎng)式的解決問(wèn)題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問(wèn)題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵(lì)部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長(zhǎng)處，回饋來(lái)自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p

3、對(duì)部屬卸除掌控意識(shí)，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時(shí)，對(duì)員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權(quán)力的下授是權(quán)力的擴(kuò)張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預(yù)決策的過(guò)程，同時(shí)了解決策的成果與風(fēng)險(xiǎn)，員工才會(huì)全力以赴，沒有部屬――何來(lái)領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：