第一篇：1.第1章 福特汽車公司的員工管理（本站推薦）

第一章福特汽車公司的員工管理

“我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素那樣，重視人的要素。”――亨利.福特二世

人是一切生產(chǎn)力的源泉和決定因素，對(duì)于企業(yè)管理而言，必須高度重視人的因素，只能真正提高人力資源的價(jià)值，提高企業(yè)管理水平，推進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、曾經(jīng)付出的代價(jià)

在過(guò)去，福特的勞資關(guān)系一度十分緊張，員工曾以對(duì)管理層強(qiáng)硬而聞名，對(duì)管理層極為不信任。而管理層對(duì)員工的各種要求也很少關(guān)注，雙方關(guān)系可以用“水火不容”來(lái)形容，由此導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，并產(chǎn)生巨額虧損。

鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。

二、讓尊重化解矛盾

人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動(dòng)--愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1、要使職工真正地感到自己是重要的。

福特公司貝克總經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō)：“當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害?！?/p>

所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。

2、要認(rèn)真傾聽職工意見。

工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。

如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他（她）的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。

所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。

3、對(duì)每一位職工都要真誠(chéng)相待。

管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這一點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處。

福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。

三、獨(dú)特的員工參與計(jì)劃

為了讓勞資雙方同舟共濟(jì)。貝克總經(jīng)理和工會(huì)主席一道制定了《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立了由工人組成的“解決問(wèn)題”小組。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們“評(píng)頭論足”，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。

員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。

除了具體的生產(chǎn)之外，福特公司還賦予了職工參與決策的權(quán)力。在福特公司可以經(jīng)?？吹?，在員工要求下召開越級(jí)會(huì)議，員工可以直接與高于自己幾個(gè)級(jí)別的管理者進(jìn)行會(huì)談，表達(dá)自己的意見，而管理者會(huì)盡快給予解決方案。這縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益?！皡⑴c制”不僅在福特公司成功施行，還在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。

四、造就新一代汽車人

一提起汽車裝配線上的工人，人們就會(huì)浮出電影《摩登時(shí)代》中查理?卓別林所扮演的工人形象。作為流水線的始作俑者，福特公司今天格外強(qiáng)調(diào)員工的可持續(xù)發(fā)展。

他們非常注意網(wǎng)羅受到過(guò)高教育的人員，因此其工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉?沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠。雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。

另一方面，福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。

受過(guò)更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。

五、提高員工發(fā)展投入

據(jù)了解，福特員工的個(gè)人發(fā)展已成為公司整體發(fā)展的一個(gè)重要組成部分，目前用于員工發(fā)展的投資占到公司總支出的10％。

在福特公司，對(duì)員工持續(xù)發(fā)展的投入分兩個(gè)部分：一是對(duì)員工健康與安全的投入；二是對(duì)員工教育、培訓(xùn)的投資。

第一方面，福特公司特別設(shè)立了員工健康服務(wù)項(xiàng)目并確定其使命是：保障員工安全和健康，使之免于受傷和生病。公司為此專門設(shè)立了許多專門職位，如產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生工程師、有毒物品工程師、生物工程師和醫(yī)生、護(hù)士等等，在各個(gè)領(lǐng)域發(fā)展和執(zhí)行健康與安全項(xiàng)目。

第二方面，福特汽車公司為員工提供了更為全面的教育、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和資源，如網(wǎng)站上的電子課程、面授課程、領(lǐng)導(dǎo)和管

理技巧培訓(xùn)以及其他業(yè)務(wù)相關(guān)技能培訓(xùn)。公司還大力資助員工進(jìn)行后續(xù)學(xué)歷的學(xué)習(xí)。

福特有一個(gè)良好的普通教育計(jì)劃，簡(jiǎn)單易行：參與者為福特公司每位收到Ｅ－ｍａｉｌ的員工，約１０萬(wàn)人。執(zhí)行總裁每周五下午５點(diǎn)，通過(guò)Ｅ－ｍａｉｌ以聊天方式描述福特經(jīng)營(yíng)的新方法等。這已持續(xù)了兩年。

福特還采用的另一個(gè)重要方式是相互教育。他們提出并實(shí)行了“觀點(diǎn)教育”，即將某人所了解或總結(jié)的有關(guān)自己業(yè)務(wù)或通常商業(yè)上的成功因素表達(dá)出來(lái)，并與他人共享的一種學(xué)習(xí)機(jī)制。

這種機(jī)制并不是一定要尋找出完整正確的答案，而是要了解一個(gè)人到底是如何思考的。他讓每個(gè)員工將自己的假設(shè)、信念或?qū)嵺`向領(lǐng)導(dǎo)、同事和下級(jí)公開，力圖打開每個(gè)人腦中的“黑匣子”，發(fā)現(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)的好想法或重要見解的雛形。

六、重視企業(yè)文化的影響力

福特公司的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。人事部的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日、聚會(huì)等活動(dòng)，傾聽雇員對(duì)企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對(duì)企業(yè)的影響力。

人事部門工作人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問(wèn)題，提出解決的意見，幫助企業(yè)上下建立開誠(chéng)布公、互相尊重、關(guān)心和協(xié)作的工作環(huán)境。人事部門的這些職能和工作，營(yíng)造和推進(jìn)了企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著至關(guān)重要的作用。

第二篇：福特汽車戰(zhàn)略管理分析報(bào)告

福特汽車戰(zhàn)略管理分析報(bào)告

一、背景環(huán)境

20世紀(jì)90年代，隨著世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們對(duì)生活的質(zhì)量要求越來(lái)越高，汽車行業(yè)因此突飛猛進(jìn)。好的市場(chǎng)形勢(shì)令所有銷售汽車整車及零部件的企業(yè)都有所收獲?？梢哉f(shuō)是汽車生產(chǎn)、銷售和維修市場(chǎng)的黃金時(shí)期。然而資本總是流向熱點(diǎn)的地方，大量的資金投入迅速的導(dǎo)致了汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。然而由于消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)更加的迅速，于是大家的投資回報(bào)率基本還都沒有下降。但是鋼材等原材料的價(jià)格上漲、汽車行駛所需燃油價(jià)格的急速上漲、各家商業(yè)銀行汽車消費(fèi)貸款的緊縮、以及浪潮般密集的價(jià)格戰(zhàn)、高額的使用附加費(fèi)用、愈來(lái)愈擁擠的城市道路、國(guó)家對(duì)排放標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高的要求、以及回歸理性后的消費(fèi)者的持幣待購(gòu)等等諸多問(wèn)題也一點(diǎn)點(diǎn)的擺在了所有的汽車廠商面前。為了生存與發(fā)展，于是眾多的營(yíng)銷辦法就相繼出臺(tái)了。汽車市場(chǎng)的營(yíng)銷辦法在這幾年變化的非常迅速，從側(cè)面就可看出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈。

二、公司簡(jiǎn)介

福特是世界著名的汽車品牌，為美國(guó)福特汽車公司旗下的眾多品牌之一，公司及品牌名“福特”來(lái)源于創(chuàng)始人亨利·福特的姓氏。福特汽車公司是世界上最大的汽車生產(chǎn)商之一，成立于1903年，旗下?lián)碛懈Ｌ?、林肯和馬自達(dá)汽車品牌，總部位于密歇根州迪爾伯恩市。福特汽車的標(biāo)志是采用福特英文Ford字樣，藍(lán)底白字。由于創(chuàng)建人亨利·福特喜歡小動(dòng)物，所以標(biāo)志設(shè)計(jì)者把福特的英文畫成一只小白兔樣子的圖案。除了制造汽車，公司還設(shè)有金融服務(wù)部門即福特信貸，主要經(jīng)營(yíng)購(gòu)車金融、車輛租賃和汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。今天福特汽車仍然是世界一流的汽車企業(yè)，仍然堅(jiān)守著亨利·福特先生開創(chuàng)的企業(yè)理念：“消費(fèi)者是我們工作的中心所在。我們?cè)诠ぷ髦斜仨殨r(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

三、行業(yè)情況分析（波特五力分析）

1、現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

（1）在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長(zhǎng)較為緩慢，人們采用折扣和其他的優(yōu)惠政策以刺激消費(fèi)增長(zhǎng)。

（2）日本公司更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引了許多美國(guó)顧客。

（3）與美國(guó)三大汽車公司相比而言，日本的汽車公司使用了高科技，從而控制了成本。然而美國(guó)三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外公合作以使公司變得更有效率。

（4）美國(guó)公司鄭采取措施收購(gòu)以國(guó)外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。

（5）日本公司正在大量投資美國(guó)工廠以避開進(jìn)口限制，歐洲的公司也在做類似的事情來(lái)避開進(jìn)口限制。

2、新加入的威脅

（1）此時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入汽車工業(yè)

（2）汽車生產(chǎn)的資金要求極大的增長(zhǎng)，使得新進(jìn)入市場(chǎng)的可能性越來(lái)越小。

（3）政府對(duì)尾氣排放及油耗的新政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅。

3、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

單一供貨來(lái)源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增長(zhǎng)趨勢(shì)。

（1）日本、美國(guó)和歐洲的主要汽車零部件供應(yīng)商紛紛在其他國(guó)家建廠。

（2）與供應(yīng)商訂立長(zhǎng)期合同變得越來(lái)越普遍。

（3）通用汽車公司和它的兩個(gè)主要的設(shè)備供應(yīng)商簽訂了無(wú)限期協(xié)議。

（4）克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)簽訂了多年的合同。

4、客戶的討價(jià)還價(jià)能力

（1）為了吸引客戶，各汽車廠商競(jìng)相降價(jià)并給予折扣。

（2）客戶在相當(dāng)程度上對(duì)售價(jià)、擔(dān)保及其其他服務(wù)項(xiàng)目討價(jià)還價(jià)。

（3）公司管理者逐漸采用服務(wù)等級(jí)來(lái)衡量銷售績(jī)效，這些等級(jí)常常用來(lái)決定凈銷售權(quán)的機(jī)會(huì)，獲得廣告基金和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn)。

5、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

（1）主要的大公司不能像小的汽車公司那樣只進(jìn)入一個(gè)合適的細(xì)分市場(chǎng)。

（2）大城市居民面對(duì)日益增長(zhǎng)的購(gòu)車、保險(xiǎn)、停車和維修費(fèi)用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通。

四、公司環(huán)境分析（SWOT分析）

1、優(yōu)勢(shì)

福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產(chǎn)商。1988年，福特公司收益達(dá)到歷史最高水平，也是所有汽車公司中最高的。福特的大規(guī)模生產(chǎn)能力使其達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。福特公司的業(yè)務(wù)組織平衡得很好，其金融服務(wù)及產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢(shì)。福特公司實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，集團(tuán)中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬(wàn)輛車提供資金并為分銷商和大眾消費(fèi)者提供信貸。福特公司成功地與外國(guó)公司合資經(jīng)營(yíng)使產(chǎn)品多樣化，更新廠商技術(shù)并提高了產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)與馬自達(dá)和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質(zhì)量。多數(shù)福特公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)都借助了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)輔助制造。

2、劣勢(shì)

與日本競(jìng)爭(zhēng)者相比，福特公司更多地把收益花費(fèi)在了養(yǎng)老金、補(bǔ)償救濟(jì)金等方面。福特并沒有在生產(chǎn)中全部采用機(jī)器人和其他的高精尖技術(shù)。福特不得不出口產(chǎn)品以達(dá)到政府的規(guī)定：技術(shù)上還沒有達(dá)到每加侖27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)。法律上，汽車的國(guó)產(chǎn)化低于75％被認(rèn)為是進(jìn)口產(chǎn)品。

3、機(jī)會(huì)

在日本有一生產(chǎn)廠。在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程。為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車。在重新建立的產(chǎn)品質(zhì)量方面獲益，“質(zhì)量第一”。借助技術(shù)和整體的努力而使合資企業(yè)達(dá)到質(zhì)量最佳。歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一使全球市場(chǎng)潛力增大。

4、威脅

進(jìn)口車占有了很大的市場(chǎng)份額。汽車行業(yè)銷售緩慢。日元與美元的匯率。日本的廠商打入豪華車市場(chǎng)。日益增加的政府限制。面對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)，福特要正確了解分析采取準(zhǔn)確有效的戰(zhàn)略決策，才能做得更大更強(qiáng)。

五、福特汽車公司戰(zhàn)略執(zhí)行

1、發(fā)展戰(zhàn)略

（1）早期集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品

當(dāng)時(shí)在汽車市場(chǎng)內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線，而該市場(chǎng)還未被充分的利用起來(lái)。而集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略最大的益處就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在生產(chǎn)上達(dá)到了規(guī)模生產(chǎn)，使汽車的生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)品數(shù)量的增加而減少，所以這一時(shí)期集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略給福特公司帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)需求，也使福特公司在汽車銷售上取得了前所未有的成功。但是隨著時(shí)間的推移，這種發(fā)展戰(zhàn)略就會(huì)暴露出嚴(yán)重的不足。比如，規(guī)?；a(chǎn)款式單一的產(chǎn)品，會(huì)加速市場(chǎng)的飽和，進(jìn)而市場(chǎng)的需求會(huì)逐漸下降，這對(duì)公司的庫(kù)存來(lái)說(shuō)是個(gè)很嚴(yán)重的威脅。另外，顧客偏好的不穩(wěn)定性、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和復(fù)雜程度在增強(qiáng)、技術(shù)變革、政策的改變等都對(duì)實(shí)行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)構(gòu)成威脅。

（2）縱向一體化戰(zhàn)略

福特公司在生產(chǎn)過(guò)程中充分運(yùn)用了這種發(fā)展戰(zhàn)略，例如：福特公司的塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生產(chǎn)部門實(shí)際上供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)還向其他制造商供應(yīng)玻璃；電工和燃油處理部門為福特公司供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油疏松器和其他部件。

這使福特對(duì)所用原料的成本、可獲得性及質(zhì)量擁有了更大的控制權(quán)，將一些成本變成了利潤(rùn)。另外也使福特公司控制銷售和分配渠道，改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。但是隨著技術(shù)的革新和市場(chǎng)的發(fā)展，這種縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸顯現(xiàn)，所以福特公司又及時(shí)轉(zhuǎn)換成多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開始實(shí)施了相關(guān)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。這一發(fā)展戰(zhàn)略將福特汽車公司的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到拖拉機(jī)這種新產(chǎn)品中，開拓了公司新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大了公司的總銷售額，提高總收益。

（4）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

為了向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款，福特汽車公司成立了信貸公司，并在后來(lái)利用這個(gè)部門積極從事非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年，收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，1987年收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，其業(yè)務(wù)也涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資等業(yè)務(wù)。

自此，福特汽車公司向不同的幾個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，不僅分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了收益的穩(wěn)定性，還可以充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升公司的整體盈利能力和靈活性。

（5）收購(gòu)、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1989年，福特汽車公司以25億美元收購(gòu)了捷豹私人有限公司，并把它看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。同時(shí)，福特汽車公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，對(duì)象分別是馬自達(dá)和日產(chǎn)公司。這一收購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，使福特汽車公司更好的利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施，并利用同一銷售渠道進(jìn)行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率;而合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的開展則減少了國(guó)際貿(mào)易中正式或非正式的限制，同時(shí)也分散了投資的風(fēng)險(xiǎn)。

2、防御戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的革新和福特汽車公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，福特汽車公司面對(duì)著某些經(jīng)營(yíng)單位的巨額現(xiàn)代化費(fèi)用，由于不想支付這筆費(fèi)用，公司在1989年賣掉了Rouge鋼鐵公司。另外，在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。這雖然使福特汽車公司的業(yè)務(wù)減少了，但是，它節(jié)省了大量的現(xiàn)代化費(fèi)用，增加了公司的可用資金，為其他業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)大提供了資金保障。

同時(shí)，由于福特汽車公司的運(yùn)營(yíng)方式不善，車型款式顯舊，部門缺乏溝通，員工工作不盡人意等導(dǎo)致福特汽車公司在一段時(shí)間內(nèi)處于虧損的局面。為此，福特汽車公司的管理層做出了一些相應(yīng)的調(diào)整以改變這樣的現(xiàn)狀。首先，減少運(yùn)營(yíng)成本，改變汽車的設(shè)計(jì)程序，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而最重要的則是建立了新的企業(yè)文化，形成一種新型管理風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和員工的參與，加強(qiáng)了公司內(nèi)部的各種聯(lián)系，并且更加強(qiáng)調(diào)員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系。這種調(diào)整的效果是顯而易見的，福特公司的虧損狀況很快就得到了有效的改善。

六、總結(jié)

福特汽車公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，根據(jù)自身內(nèi)部情況和外在環(huán)境的變化，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，注重改革和創(chuàng)新，不斷的調(diào)整自身狀態(tài)，靈活運(yùn)用各種發(fā)展戰(zhàn)略，是公司不斷發(fā)展壯大。這值得全球汽車制造商學(xué)習(xí)和借鑒。

第三篇：案例 福特汽車公司概況

回答案例中：

① 哪些問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題？

② 這些問(wèn)題是哪個(gè)層次的戰(zhàn)略問(wèn)題？

案例 福特汽車公司概況

一、歷史回顧

福特汽車公司進(jìn)入汽車工業(yè)是在當(dāng)時(shí)汽車公司快速發(fā)展快速淘汰的時(shí)代，僅1903年就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存了下來(lái)，并與美國(guó)整個(gè)20世紀(jì)的企業(yè)歷史發(fā)展非常相像。

福特汽車公司建立于1903年6月16日，當(dāng)時(shí)享利·福特和11個(gè)加盟者向密歇根州政府申請(qǐng)成立公司。公司成立時(shí)只有10個(gè)雇員，廠部設(shè)在底特律麥克大街上一家改造過(guò)的貨車車間，其資產(chǎn)主要是一些工具、宏偉的藍(lán)圖、計(jì)劃、專利和來(lái)自于12個(gè)投資者的28000美元的現(xiàn)金。和老享利·福特一起的第一批股東中，有一個(gè)煤炭經(jīng)銷商及這個(gè)經(jīng)銷商的記賬員和一個(gè)對(duì)這個(gè)煤炭經(jīng)銷商很信任的銀行家，有為新車制造發(fā)動(dòng)機(jī)及齒輪的機(jī)械店的兩兄弟，一個(gè)木匠，兩個(gè)律師，一個(gè)職員，一家雜貨店的老板，一家生產(chǎn)氣槍的公司老板。還有一位醫(yī)生想投資，但是福特拒絕了，他怕13位投資人會(huì)給他帶來(lái)壞運(yùn)氣。

福特公司生產(chǎn)的第一輛車是“1903A型車”，它被廣告稱之為“市場(chǎng)上最完美的機(jī)器”，并且“簡(jiǎn)單得連15歲的孩子都能駕駛”。這種車可能是完美而簡(jiǎn)單的，但它的生意卻是另一番情景。大約一個(gè)月后，公司幾乎用光了全部現(xiàn)金。然而，在7月15日，公司收到了一張?jiān)谥ゼ痈绲囊晃谎揽漆t(yī)生那兒寄來(lái)的支票，這是第一個(gè)從公司買車的人?？吹焦俱y行的存款降到了223.65美元的股東們，見了Ernst Pfenning醫(yī)生的850美元的支票存入公司賬戶后才松了一口氣。

在1903年和1908年間，享利·福特和他的工程師們用一些字母來(lái)命名他們的車，其中一些車只是實(shí)驗(yàn)品，并未投放市場(chǎng)。在頭15個(gè)月的運(yùn)營(yíng)中，1700輛A型車在那個(gè)破舊的老貨車車間中生產(chǎn)出來(lái)。早期生產(chǎn)的車中最成功的是N型車，它是一種小型、輕便的四缸車，市場(chǎng)售價(jià)為500美元。一種售價(jià)為2500美元的豪華車——K型車賣得最差。

K型車的失敗以及享利·福特堅(jiān)持認(rèn)為的公司的前途就在于面向大眾市場(chǎng)生產(chǎn)廉價(jià)車，導(dǎo)致了享利·福特和一位低特律煤炭經(jīng)銷商Alexander Malcomson之間的摩擦，Malcomson離開了公司，而享利·福特得到了足夠的股份，把他持有的個(gè)人股份增至58.5％。福特在1906年成為總裁，取代了John S.Gray——一位底特律銀行家。

股東間的爭(zhēng)論并不像George Selden這個(gè)人那樣給公司的未來(lái)造成那么嚴(yán)重的威脅。Selden有一個(gè)靠?jī)?nèi)燃機(jī)驅(qū)動(dòng)的“公路火車頭”的專利，為保護(hù)他的專利，他建立了一個(gè)辛迪加，給選定的生產(chǎn)商發(fā)許可證，并在每一個(gè)在美國(guó)生產(chǎn)和銷售“沒有馬的馬車”上收取專利使用費(fèi)。當(dāng)時(shí)在麥克大街上很少有工廠，Selden的辛迪加便和福特公司作對(duì)，它向法院訴訟福特公司的選擇，享利·福特和他的同事們決定斗爭(zhēng)到底。8年過(guò)后，也就是在1911年，經(jīng)過(guò)復(fù)雜的法庭辯論，福特汽車公司勝訴，并使公司及整個(gè)汽車工業(yè)從Selden的專利中解脫出來(lái)。

在這段時(shí)間里，福特一直對(duì)他的車型進(jìn)行著改進(jìn)。順著英文字母的順序他將車型開發(fā)到1908年的T型車，比原車的車型有顯著的改進(jìn)，這種車是一大成功。T 型車在第一年的生產(chǎn)中就達(dá)到了10000輛，這是當(dāng)時(shí)的行業(yè)記錄。但是，車還是沒有滿足市場(chǎng)需求，因?yàn)橛檬止ぴ燔嚨男蕦?shí)在是太低了。

享利·福特開始將工作給予分工，把不同的部件分配給不同的工人，并要求在規(guī)定的時(shí)間送到規(guī)定的地方。1913年，經(jīng)過(guò)將近三年的開發(fā)，他和他的員工設(shè)計(jì)出了一套汽車生產(chǎn)流水線系統(tǒng)。這套批量生產(chǎn)的系統(tǒng)最終使得公司可以在可接受的價(jià)格下提供大眾所需要的車。1914年的1月5日，享利·福特宣布他將付給工人每8小時(shí)5美元的工資。這是當(dāng)時(shí)9小時(shí)工資的兩倍，因而引起一場(chǎng)轟動(dòng)。第二天早上，有1萬(wàn)名求職者在密執(zhí)根工廠高地公司排隊(duì)申請(qǐng)。享利·福特道出他的理論：他之所以能夠付更高的工資是因?yàn)槿绻蛦T能賺更多的錢去買車，那么他就會(huì)賣出更多的車。“如果你削減工資，你就是在削減你的顧客數(shù)量?！钡?919年，享利·福特用1.05億美元購(gòu)回了全部在外股票。在公司組建的16年中，共發(fā)放了3千多萬(wàn)美元的股息，收益達(dá)到每年6千萬(wàn)美元。

在那些發(fā)展的年份中，福特汽車公司

1917年開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)；

1922年收購(gòu)了林肯汽車公司；

1925年第一次制造了196架用于美國(guó)最早商業(yè)航線的三叉發(fā)動(dòng)機(jī)飛機(jī)。

可是到了1927年，時(shí)代變遷使得T型車被淘汰。盡管這么多年不斷改進(jìn)，但基本的東西沒變，使T型車輸給了福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)出來(lái)的更時(shí)髦、更強(qiáng)勁的車型。1927年5月31日，福特在全國(guó)的工廠關(guān)閉了六個(gè)月，這期間公司重新改進(jìn)了A型車，它在各方面都有重大改進(jìn)，在1927年到1931年間，450多萬(wàn)輛各種車型、各種顏色的A型車奔馳在全國(guó)的各條公路上。

A型車最終也過(guò)時(shí)了,因?yàn)橄M(fèi)者需要更豪華、更強(qiáng)勁的車型。于是，1932年4月1日“V-8”型車與大眾見面了。福特公司是歷史上第一個(gè)把V-8發(fā)動(dòng)機(jī)鑄成一體的公司，許多專家曾告誡福特做不到這一點(diǎn)。但在福特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道如何大量制造可靠的V-8發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，福特已在許多年前就做到了。與此同時(shí)，這種裝有強(qiáng)大動(dòng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車也成了市場(chǎng)上的搶手貨。1938年，即在V-8車問(wèn)世六年以后，Mercury車開始投入生產(chǎn)，這使得福特公司開始生產(chǎn)銷售中檔車。

1942年，公司停止了民用車的生產(chǎn)，因?yàn)楣景阉械馁Y源都投入到美國(guó)的戰(zhàn)爭(zhēng)需要。福特公司的總裁，老享利·福特的兒子Edsel Ford開始著手巨大的戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃。在不到三年的時(shí)間里共生產(chǎn)了8600架具有四個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的B-24“解放者”轟炸機(jī)，57000個(gè)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，2

5萬(wàn)多輛吉普，以及許多坦克、反坦克武器和其它一些武器。

就在Edsel Ford的計(jì)劃執(zhí)行到頂峰時(shí)，他卻于1943年去世了。老享利·福特繼續(xù)出任總裁直到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。當(dāng)他第二次辭去總裁職務(wù)時(shí)，他的大孫子——享利·福特二世在1945年9月21日出任總裁。

1945年，在享利·福特二世把第一輛戰(zhàn)后汽車開下生產(chǎn)線時(shí)，他已經(jīng)計(jì)劃重組公司并下放權(quán)力。在每個(gè)月?lián)p失幾百萬(wàn)美元的情況下，福特公司面臨著十分嚴(yán)峻的形勢(shì)，在十分激烈的汽車工業(yè)中要恢復(fù)戰(zhàn)前的老大地位實(shí)在太難了。

享利·福特二世的重組計(jì)劃為公司帶來(lái)了生機(jī)。1946年頭7個(gè)月，公司虧損5000萬(wàn)美元，而到年末卻盈利2000萬(wàn)美元。4年后通過(guò)重建計(jì)劃使凈利潤(rùn)直升至2.65億美元，這在美國(guó)工業(yè)歷史上曾被稱作是最奇異的東山再起。

老享利·福特在把他的公司交給他的孫子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83歲。

1948年，福特汽車公司面臨一個(gè)重大的問(wèn)題。眾所周知，低收入的車主在他們的年收入超過(guò)5000美元時(shí)，馬上就會(huì)把低價(jià)車賣掉，換為高價(jià)車。在低價(jià)車市場(chǎng)中，福特與“三大汽車”的其它兩家——通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司平起平坐，但令福特公司焦慮的是低收入的福特車主的收入正在提高，他們正在去購(gòu)買福特的對(duì)手主要是通用汽車生產(chǎn)的中檔車。

福特對(duì)這問(wèn)題的反應(yīng)是開發(fā)一種命名為Edsel的新車。在隨后的十多年里，福特公司花費(fèi)了大量的時(shí)間和努力來(lái)開發(fā)這種新型的中檔車，并于1957年7月15日在Edsel事業(yè)部生產(chǎn)這種車。

雖然任何新車都有缺陷，但福特公司連續(xù)不斷的廣告和促銷活動(dòng)，無(wú)疑使得Edsel成為大眾所熱心關(guān)注的焦點(diǎn)。

Edsel車在銷售的第一天就有良好表現(xiàn)，銷售量突破6500臺(tái)。然而在隨后的幾天里，銷售量急劇下降。由于這種下降趨勢(shì)的繼續(xù)，使得福特公司花費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間、努力及資金用于Edsel的促銷以達(dá)到最初預(yù)算的20萬(wàn)輛保本點(diǎn)。銷售量依然在下降，直到1958年1月14日福特汽車公司宣布將Edsel事業(yè)部與Lincoln-Mercury事業(yè)部合并為Mercury-Edsel-Lincoln事業(yè)部，并由前Lincoln-Mercury事業(yè)部的經(jīng)理來(lái)掌管經(jīng)營(yíng)。

據(jù)了解，有110 810輛Edsel車生產(chǎn)出來(lái)并有109466輛售出。雖然準(zhǔn)確的數(shù)字并未得到，但大概估計(jì)福特公司在Edsel投放市場(chǎng)后損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設(shè)備的殘值，凈損失要達(dá)3.5億美元。這樣粗略估計(jì)，每生產(chǎn)一輛Edsel車要損失3200美元，而這恰恰等于一輛Edsel的成本。換句話說(shuō)，假如福特公司決定根本不生產(chǎn)Edsel車，而只是將110 810輛Mercury樣車白白送人的話，它也不會(huì)損失這么多錢。另一件公司歷史上的重大事件發(fā)生在1956年1月，當(dāng)時(shí)福特公司第一次向公眾發(fā)售普通股票。到1988年12月31日，公司已擁而271000名股東。

1979年10月1日，享利·福特二世從首席執(zhí)行官司（CEO）的位置上退了下來(lái)，并把這一職位交給了Philip Caldwell。1980年3月13日Caldwell成功地使福特二世成為董事長(zhǎng)。1982年10月1日，福特二世作為一名高級(jí)職員退休了，但仍作為公司的董事會(huì)成員和財(cái)務(wù)委員的主席直到1987年9月29日去世。

1985年2月1日，當(dāng)Philip Caldwell從首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)的位子上退休時(shí)，Donald Petersen接替了他。

在1980年、1981年、1982年三年間，福特公司再度遭遇重大危機(jī)，這期間營(yíng)業(yè)損失達(dá)35億多美元，普通股的價(jià)格降到了每股7美元。然而，正如在下面幾部分所看到的，其調(diào)整和轉(zhuǎn)變是非常顯著的。

二、國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)一起成長(zhǎng)的向國(guó)外擴(kuò)張計(jì)劃早在公司成立一年以后就開始了，1904年8月17日，一家中等規(guī)模的工廠在安大略省的Walkerville小鎮(zhèn)上開張了，起了一個(gè)堂皇的名字叫加拿大福特汽車有限責(zé)任公司。

今天，福特公司在除美國(guó)和加拿大以外的22個(gè)國(guó)家有生產(chǎn)、組裝和銷售機(jī)構(gòu)。此外，福特還和9個(gè)國(guó)家的汽車生產(chǎn)商有商業(yè)聯(lián)系，并且通過(guò)福特的分銷商把產(chǎn)品銷售到180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。

三、今日的福特公司

福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬(wàn)名職工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。福特公司的多薪化經(jīng)營(yíng)范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術(shù)、衛(wèi)星通信、國(guó)防工程、地基開發(fā)、設(shè)備租賃和汽車出租。它有三個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位——汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)（財(cái)務(wù)公司）。

1.汽車集團(tuán)

汽車集團(tuán)是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)單位，有兩大組成部分——北美汽車公司（NAAO）和國(guó)際汽車公司（IAO）。NAAO在美國(guó)、加拿大和墨西哥有50多套組裝和生產(chǎn)設(shè)施。IAO在22個(gè)國(guó)家有經(jīng)營(yíng)單位，主要分布在三個(gè)地區(qū)——?dú)W洲、拉丁美洲和亞太地區(qū)。此外，公司還和9個(gè)國(guó)家的汽車生產(chǎn)商有國(guó)際商業(yè)聯(lián)系，福特的汽車銷售到180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。

2.多樣化產(chǎn)品集團(tuán)（DPO）

福待公司不只是生產(chǎn)小汽車和卡車，汽車生產(chǎn)之外的多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域包括在多樣化產(chǎn)品集團(tuán)（DPO）的業(yè)務(wù)分布在34個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在多個(gè)高技術(shù)領(lǐng)域中擁有85000多名職工。如果把它作為一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，它將進(jìn)入美國(guó)最大工業(yè)企業(yè)排名前30名之內(nèi)。它包含以下各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括與汽車有關(guān)的和與汽車無(wú)關(guān)的：

（1）氣候控制事業(yè)部。它是世界最大的生產(chǎn)熱交換產(chǎn)品的廠家之一。

（2）塑料產(chǎn)品事業(yè)部。它滿足福特公司的30％的塑料需求和50％的維尼綸需求。

（3）Rouge鋼鐵公司。它排名美國(guó)鋼鐵企業(yè)前十名。

（4）鑄造事業(yè)部。它是全世界領(lǐng)先的汽車鑄造和鍛造廠家之一。

（5）福特玻璃事業(yè)部。它是北美第二大玻璃生產(chǎn)廠，為福特公司幾乎所有的北美汽車和卡車提供玻璃，而且還向其它汽車生產(chǎn)廠家提供玻璃。此外，這個(gè)事業(yè)部還是建筑業(yè)、特種玻璃、鏡子工業(yè)和汽車售后服務(wù)的主要供應(yīng)商。

（6）電子事業(yè)部（ED）。它是汽車電子的主要革新者。電子事業(yè)部生產(chǎn)復(fù)雜的電子發(fā)動(dòng)機(jī)和汽車電子控制系統(tǒng)、儀器與表盤、輕便駕駛系統(tǒng)和一套廣泛的娛樂(lè)系統(tǒng)。

（7）電工和燃料處理事業(yè)部。它為福特汽車生產(chǎn)汽車點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小馬達(dá)、燃料輸送裝置和其它零部件，建立于1988年。

（8）福特新荷蘭有限公司。它是世界最大的拖拉機(jī)與農(nóng)用機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)廠之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉機(jī)公司與1986年從Sperry公司兼并的一家農(nóng)用機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福特新荷蘭公司隨后又兼并了萬(wàn)用設(shè)備有限生產(chǎn)廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福待新荷蘭公司隨后又兼并了萬(wàn)用設(shè)備有限公司，后者是北美一家最大的四輪拖拉機(jī)生產(chǎn)廠。

（9）福特太空公司。它是一家在衛(wèi)星和地面通信、防卸系統(tǒng)和高速信息系統(tǒng)中全球的領(lǐng)先者。公司為向160多個(gè)國(guó)家提供通信設(shè)施的全球通信網(wǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)通信衛(wèi)星，在為美國(guó)及其同盟國(guó)生產(chǎn)的戰(zhàn)術(shù)空間防御及命令、控制、通信、智能系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。

（10）福特微電子公司。它位于克羅拉多溫泉（Colorado Springs），建立于1982年，為空間和汽車工業(yè)提供集成電路設(shè)計(jì)和測(cè)試服務(wù)。

（11）福特汽車地基開發(fā)公司。從事福特汽車公司所擁有的土地及設(shè)施的開發(fā)、管理、收購(gòu)和銷售。

（12）赫茲公司。它是世界一流的汽車租賃公司。是由福特和赫茲公司的某些高層管理者擁有的Park Ridge公司在1987年收購(gòu)而來(lái)的。

3.金融服務(wù)（Financial Services）

1987年10月，隨著福特金融服務(wù)集團(tuán)公司建立，福特再度確定了其金融服務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司——福特海外汽車聯(lián)盟的金融公司、國(guó)家第一金融公司和美國(guó)國(guó)際租賃公司的運(yùn)營(yíng)。

（1）福特汽車信貸公司。它和海外的金融機(jī)構(gòu)一起向分銷商和顧客提供金融支持。福特汽車信貸公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它擁有563億美元的資產(chǎn)。1988年僅在美國(guó)，它就為160萬(wàn)輛汽車提供了貸款。

（2）國(guó)家第一金融有限公司。它于1985年12月被福特公司收購(gòu)，是美國(guó)第二大存貸組織。該公司的業(yè)務(wù)分布在14個(gè)州，有370多個(gè)零售分支，資產(chǎn)大約有190億美元。

（3）美國(guó)國(guó)際租賃公司。福特公司于1987年11月將其收購(gòu)。到1988年，已經(jīng)超過(guò)它原來(lái)管理的資產(chǎn)的兩倍多，達(dá)到50億美元。將福特信貸公司中從事專門租賃及金融服務(wù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到美國(guó)國(guó)際租賃公司中，合并后的公司從事多種業(yè)務(wù)：為商用設(shè)備提供貸款、為杠桿租賃提供資金、市政金融服務(wù)、商用車隊(duì)租賃、公交工具租賃、測(cè)試儀器租賃、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。成立于1952年的美國(guó)國(guó)際租賃公司是美國(guó)歷史上第一家從事設(shè)備租賃業(yè)務(wù)的公司。

第四篇：福特汽車宣傳海報(bào)

福特汽車宣傳海報(bào)

海報(bào)創(chuàng)作背景：福特一直是我很喜歡的車子品牌，所以此次我選擇了做了一個(gè)福特汽車的宣傳海報(bào)。

海報(bào)主要運(yùn)用的技術(shù)：合成技術(shù)，包括顏色，亮度和對(duì)比度的調(diào)整，以及一些特殊效果的運(yùn)用，并且選用了一些特殊字體，增加了畫面的美觀程度。圖層的復(fù)制和疊加制造出一種全新的效果。其中還添加了一些濾鏡的使用，使色彩看起來(lái)更加舒服。摳圖，把原來(lái)的汽車從原本的圖片中摳出來(lái)。海報(bào)制作過(guò)程無(wú)圖層的合并，還添加了圖層蒙版的運(yùn)用，增加了表現(xiàn)力。注重了海報(bào)整體的搭配，既有圖片，又有文字介紹，增加了吸引力。創(chuàng)意：汽車全貌的展示，加上又有適度的夸張，展示了福特汽車昂揚(yáng)向前的勢(shì)頭，圖片配上精彩的解說(shuō)詞，讓你對(duì)這款車充滿了無(wú)限向往。

廣告詞：福特：你的世界，從此無(wú)界

1997年福特“遠(yuǎn)征”——新型福特“遠(yuǎn)征”，到達(dá)那里的唯一途徑。

嘉年華FIESTA: 一路激情共精彩

每一次慶祝，都是人生的閃亮演繹!充滿浪漫的人生，怎能缺少嘉年華的繽紛色彩? 嘉年華，福特全球最富盛譽(yù)的品牌之一，始終如一的激情，源自精準(zhǔn)的行車操控：高性能發(fā)動(dòng)機(jī)，提供澎湃動(dòng)力;堅(jiān)實(shí)底盤安穩(wěn)平順;助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)靈活穩(wěn)定??展現(xiàn)卓越不凡的路面表現(xiàn)，讓激情揮灑更自如!

第五篇：福特汽車戰(zhàn)略報(bào)告

戰(zhàn)略管理分析報(bào)告

——“福特汽車”案例

第五組成員：XXX

目錄

一、背景介紹...........................3

二、環(huán)境分析...........................3 1.外部環(huán)境分析..................................3 宏觀環(huán)境分析（PEST)..................................3 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）.........................4 2.內(nèi)部環(huán)境分析..................................5 企業(yè)資源.............................................5 企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力.................................5 財(cái)務(wù)狀況.............................................6

三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略.........................7 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略..................................8 2.差異化戰(zhàn)略....................................8 3.聚焦差異化戰(zhàn)略................................9

四、公司層戰(zhàn)略........................10 1.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略.............................10 2.重組戰(zhàn)略.....................................10 3.多國(guó)化戰(zhàn)略...................................11

五、未來(lái)展望..........................11 1.公司層戰(zhàn)略...................................12 2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略...................................12

一、背景介紹

福特汽車公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一間生產(chǎn)汽車的跨國(guó)企業(yè)，于美國(guó)密歇根州迪爾伯恩（現(xiàn)公司總部所在地)由亨利〃福特（Henry Ford）所創(chuàng)立，在1903年公司化。在其20世紀(jì)如日中天的時(shí)候，福特、通用與克萊斯勒被認(rèn)為是底特律的三大汽車生產(chǎn)商。這三家公司統(tǒng)治著美國(guó)汽車市場(chǎng)。

福特汽車在美國(guó)汽車市場(chǎng)連續(xù)七十五年保持銷售量第二名，僅次于通用汽車，2007年被豐田汽車超越成為美國(guó)市場(chǎng)銷售量第三名。亨利〃福特參考引進(jìn)了大批量汽車生產(chǎn)以及大批量工廠員工管理的方法，更別具匠心地根據(jù)設(shè)計(jì)出以移動(dòng)式裝配線為代表的新生產(chǎn)序列。其高效率、高工資、低售價(jià)的結(jié)合，對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)制造業(yè)而言，是一次翻天覆地的改革創(chuàng)新，因而這套方法爾后被稱為福特制，而其產(chǎn)業(yè)觀念在后來(lái)被安東尼奧〃葛蘭西稱為“福特主義”。

福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大汽車和小卡車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬(wàn)名員工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。它有三個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位——汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)(財(cái)務(wù)公司)。作為一個(gè)全球知名的跨國(guó)企業(yè)，福特汽車公司可持續(xù)發(fā)展同樣面臨許多問(wèn)題。

福特公司目前正在對(duì)未來(lái)準(zhǔn)備實(shí)施振興計(jì)劃，主要內(nèi)容包括推進(jìn)積極重組以求扭虧為盈；加速開發(fā)消費(fèi)者喜愛和價(jià)值認(rèn)可的新產(chǎn)品；為該計(jì)劃的推進(jìn)籌措資金、改善財(cái)務(wù)狀況；以及推進(jìn)全體員工協(xié)作,利用全球資產(chǎn)。福特有望能在未來(lái)作出很大積極的改變和提升。

二、環(huán)境分析

? 外部環(huán)境分析

a.宏觀環(huán)境分析

（一）政治環(huán)境：1.美國(guó)政府對(duì)汽車?yán)锍虊勖团欧艠?biāo)準(zhǔn)的法律規(guī)定。2.美國(guó)政府對(duì)安全標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督。3.美國(guó)政府發(fā)布的一些鼓勵(lì)購(gòu)買和使用環(huán)保汽車的補(bǔ)助項(xiàng)目。（比如2009年，奧巴馬簽署的“舊車換現(xiàn)金”法案，即如果消費(fèi)者以合格舊車臵換低油耗和更環(huán)保的新車，將獲得3500到4500美元的補(bǔ)貼，這大大刺激了美國(guó)汽車市場(chǎng)的銷售

因而議價(jià)能力得到很大加強(qiáng)。

（四）潛在進(jìn)入者的威脅

由于存在一些因素的阻礙，比如資本要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分銷渠道需求即報(bào)復(fù)的威脅等，存在一定的行業(yè)壁壘，進(jìn)入者較難發(fā)展壯大。而如果能保持供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作和良好的供應(yīng)商關(guān)系，聲譽(yù)和分銷渠道穩(wěn)定下來(lái)，就容易獲得利潤(rùn)走向成功。

（五）替代品

1.由于環(huán)保的理念和日益擁堵的交通狀況，許多大城市正在加強(qiáng)和開發(fā)公共交通系統(tǒng)，比如輕軌和地鐵，以及增加公共汽車的線路和頻率。2.除此之外，個(gè)人出行服務(wù)也逐漸成為一種趨勢(shì)，如美國(guó)的有優(yōu)步，日本的有Line taxi，中國(guó)的有滴滴等，這些都具備成本較低，使用便捷的特點(diǎn)，讓它們成為了很有競(jìng)爭(zhēng)力的替代品。

? 內(nèi)部環(huán)境分析

a.企業(yè)資源分析

目前，福特汽車公司旗下?lián)碛械钠嚻放朴邪⑺诡D〃馬丁(Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、林肯(Lincoln）、馬自達(dá)(Mazda）、水星(Mercury）。此外，還擁有世界最大的汽車信貸企業(yè)-福特信貸（Ford Credit）、全球最大的汽車租賃公司-赫茲（Hertz）以及汽車服務(wù)品牌（Quality Care）。同時(shí)，福特汽車公司全球雇員24.5萬(wàn)，制造和裝配業(yè)務(wù)的近100家工廠遍及全球，產(chǎn)品行銷全球6大洲200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個(gè)國(guó)家的福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元的營(yíng)業(yè)總收入。

b.企業(yè)能力分析

（1）產(chǎn)品開發(fā)能力

每年開發(fā)大量新產(chǎn)品；99年推出7款新車，其中兩款成為2000”風(fēng)云轎車”，第一個(gè)開發(fā)出汽車能源混合車；積極開發(fā)E-Vehicle。（2）市場(chǎng)營(yíng)銷能力

在廣告、促銷、推銷、分銷等基本營(yíng)銷手段上，三大汽車巨頭已經(jīng)落后于他們的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此后公司開始求助與廣告代理商及日常消費(fèi)品生產(chǎn)公司以增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力。而隨之而來(lái)的困境就是有獎(jiǎng)銷售或折扣的應(yīng)用似乎市區(qū)了它的光彩。福特公司開始轉(zhuǎn)變利用其他的手段提高市場(chǎng)影響力。超級(jí)經(jīng)銷商出現(xiàn)了，這是更具有創(chuàng)造性的營(yíng)

1988年的流動(dòng)比率低于行業(yè)平均值1.35，其存貨周轉(zhuǎn)率也略低于行業(yè)平均值13.2。但它由于通過(guò)較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)來(lái)運(yùn)作，仍然在汽車領(lǐng)域取得了進(jìn)展，這1988年末，現(xiàn)金與可上市證券總額達(dá)92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運(yùn)營(yíng)資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元?，F(xiàn)金、可上市證券以及運(yùn)營(yíng)資本的降低，對(duì)于創(chuàng)記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續(xù)購(gòu)買以及債務(wù)的減少等都會(huì)有所幫助。

在01年，由于陷于凡士通輪胎的“噩夢(mèng)”以及恐怖主義的打擊，福特的營(yíng)運(yùn)狀況急劇惡化，出現(xiàn)了5.45億的虧損，隨后管理人員采取提前退休的激勵(lì)方式減少了10%的員工，某種程度上減少了人力成本，使得凈利潤(rùn)有所增加，從2200萬(wàn)增加到了22億，但是純粹的裁員治標(biāo)不治本，雖然福特汽車在美國(guó)本土的改革確實(shí)讓自己穩(wěn)坐第三，但是在亞洲與歐洲的市場(chǎng)的虧損部分抵消了其盈利水平，報(bào)表上雖然表現(xiàn)福特的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)到了22億，但是與04年的35億相比跌了將近42%，而這從宏觀環(huán)境上來(lái)看，其實(shí)是美國(guó)汽車行業(yè)開始進(jìn)入蕭條時(shí)期，從06--08就很能反映福特汽車的盈利狀況每況愈下，加之08年的全球金融危機(jī)，使得福特雪上加霜，凈利潤(rùn)達(dá)到了十年來(lái)的最低值（-14672億）。

三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來(lái)開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可分為五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦差異化戰(zhàn)略、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。福特的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為差異化戰(zhàn)略、聚焦差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

顧客是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)，對(duì)于顧客，公司需要考慮三個(gè)問(wèn)題：為誰(shuí)，做什么，如何做。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和高科技的不斷發(fā)展，新的消費(fèi)需求不斷出現(xiàn)，導(dǎo)致顧客群體不斷發(fā)生變化，并出現(xiàn)細(xì)分趨勢(shì)。針對(duì)顧客群體的這種變化，福特主要采取了差異化戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略，緊扣新的消費(fèi)需求增長(zhǎng)點(diǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品新功能以吸引消費(fèi)群體，并積極進(jìn)行客戶關(guān)系管理，為推行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。

福特公司在06—11年采取了包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的管理，其中尤以差異化和聚焦差異化為主。下面是福特這些年執(zhí)行的重要戰(zhàn)略。

技術(shù)將有助于提高道路安全指數(shù)。

c.聚焦差異化戰(zhàn)略

聚焦差異化戰(zhàn)略是指通過(guò)一系列行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)有（1）某個(gè)特定的購(gòu)買群體；（2）某一產(chǎn)品線的特定部分；（3）某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)。

當(dāng)2006年穆拉利成為福特CEO時(shí)，福特有97個(gè)款式，他決定大幅度精簡(jiǎn)福特的品牌，以降低成本和提高質(zhì)量，以及聚焦于具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高端品牌的建設(shè)。林肯品牌向來(lái)是福特的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品牌，是福特振興的關(guān)鍵之一。因此，福特的高管制定了聚焦差異化戰(zhàn)略重塑林肯品牌，一方面增強(qiáng)其性能，另一方面加強(qiáng)顧客體驗(yàn)，以將其打造為更頂級(jí)的世界奢侈品牌。其中，林肯MKZ混合動(dòng)力車是美國(guó)油耗最低的奢侈轎車，受到了美國(guó)環(huán)境保護(hù)署的肯定。

1.2010年，福特針對(duì)全球重要市場(chǎng)，福特推出了24款全新或重新設(shè)計(jì)的汽車。

北美市場(chǎng)——重新設(shè)計(jì)的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年華

歐洲市場(chǎng)——重新設(shè)計(jì)的福特C-MAX、新的福特Grand C-MAX 印度市場(chǎng)——福特Figo 2011年，福特繼續(xù)退出新產(chǎn)品，主要市場(chǎng)在北美、歐洲、亞太及非洲市場(chǎng)：福特Focus Eletric、新的全球福特Ranger 小皮卡

一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)品線拉得太長(zhǎng)未必是件好事。再加上品牌影響力已經(jīng)大不如前，福特必須精簡(jiǎn)旗下的一些早已失去盈利能力的品牌，集中資源與產(chǎn)能建設(shè)優(yōu)勢(shì)品牌，才能有利于福特的振興與長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此福特果斷采取了聚焦差異化戰(zhàn)略，重塑林肯品牌以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額；針對(duì)全球各個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)分別推出不同的產(chǎn)品以促進(jìn)銷量的增長(zhǎng)。采取了這些正確的戰(zhàn)略后，福特的盈利大為增加，負(fù)債大幅減少，迅速擺脫了財(cái)務(wù)困境。

2.品牌宣傳和推廣戰(zhàn)略

（1）根據(jù)消費(fèi)者的習(xí)慣及其民族精神將推廣渠道分為傳統(tǒng)媒體，如報(bào)紙、收音機(jī)、電視等；和新興媒體，如FB，You Tube等。福特通過(guò)贊助流行的電視真人秀，讓福特有了較高的關(guān)注度。

（2）與消費(fèi)者建立良好的關(guān)系，通過(guò)舉辦活動(dòng)讓消費(fèi)者親身體驗(yàn)福特汽車低油耗高性能的特點(diǎn)。消費(fèi)者可以用競(jìng)爭(zhēng)者制造的汽車交換一

2007年，福特對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重組，所有的職位被高效設(shè)計(jì)，一些人晉升為國(guó)際一體化阻止集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，全球的產(chǎn)品和研發(fā)只由副總裁一人負(fù)責(zé)。福特這次的領(lǐng)導(dǎo)重組不同于之前的裁員，它主要是針對(duì)福特缺乏全球協(xié)作這一問(wèn)題。新任CEO穆拉利上任時(shí)發(fā)現(xiàn)，福特所有的群體和產(chǎn)品都是獨(dú)立運(yùn)作的，它的每一個(gè)品牌被當(dāng)成獨(dú)立業(yè)務(wù)。這讓它們的數(shù)據(jù)是不互通的，大大降低了協(xié)調(diào)性和靈活性。經(jīng)過(guò)這樣的重組戰(zhàn)略之后，福特的采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量、聯(lián)絡(luò)及其他職能部門都擁有了全球結(jié)構(gòu)和總負(fù)責(zé)人。這樣讓福特公司的全球化業(yè)務(wù)更加一體化，不但減少了不必要的成本，還讓公司的生產(chǎn)效率得到很大的提升。

2008年，福特以23億美元出售了捷豹、路虎品牌給了印度塔塔集團(tuán)，并且拋售了馬自達(dá)26.8%的股份。2010年，福特將沃爾沃以18億美元出售給了中國(guó)吉利。我們看可以了解到這兩項(xiàng)重組很大程度上都是因?yàn)?008年的金融危機(jī)造成的財(cái)政困難所致，福特不得不剝離一些非核心業(yè)務(wù)來(lái)降低債務(wù)，保證資金周轉(zhuǎn)，更好的專注于核心業(yè)務(wù)，從而正常發(fā)展下去。

c.多國(guó)化戰(zhàn)略

由于美國(guó)汽車市場(chǎng)趨于飽和，美國(guó)公民對(duì)汽車的需求不再旺盛，為了保持原有的生命力，福特汽車將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了全球市場(chǎng)，尤其是他的薄弱環(huán)節(jié)——亞洲市場(chǎng)，在推進(jìn)全球化的過(guò)程中，福特更傾向于采取多國(guó)化的戰(zhàn)略。福特的做法是借助合資公司或與當(dāng)?shù)毓竞献鱽?lái)打開他國(guó)的汽車市場(chǎng)，特別是像印度和中國(guó)這樣的新型汽車市場(chǎng)就如一片“藍(lán)?！?，等待著睿智的開拓者前來(lái)挖掘，特別是在2009年，中國(guó)的汽車、公交車及其他客運(yùn)汽車的銷售量上升到1360萬(wàn)輛，福特沒有抓住了機(jī)會(huì)，它通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資或合作關(guān)系，向中國(guó)和印度等推出福特的新款式，并與當(dāng)?shù)仄囆袠I(yè)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，福特的管理人員還做出了這樣的計(jì)劃，要在2020年，在印度和中國(guó)市場(chǎng)的銷售量達(dá)到2200萬(wàn)輛，但是由于福特在亞洲的起步較晚，其不足的經(jīng)驗(yàn)，福特一直處于下風(fēng)，尤其在2011年之際，福特在中國(guó)的增長(zhǎng)不僅放慢了，甚至還出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，因?yàn)楦Ｌ赝瞥龅男驴钍讲⒉蝗?，而且中?guó)消費(fèi)者更偏好寶馬和大眾，對(duì)于凱迪拉克并不積極，同樣，福特在巴西、印尼面臨著類似嚴(yán)峻的情形。因此我們認(rèn)為福特在未來(lái)可以在這個(gè)方面做出一些對(duì)策來(lái)改變目前的情況。

五、未來(lái)展望

在2010年1月，中國(guó)超越了美國(guó)成為全球最大的汽車市場(chǎng)，之后一直保持領(lǐng)先，在2015年的全年銷售量更是達(dá)到了兩千多萬(wàn)輛，所有我們可以看出中國(guó)汽車市場(chǎng)需求是非常巨大的。因此我們認(rèn)為抓住中國(guó)這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)是個(gè)不錯(cuò)的機(jī)遇。

? 公司層戰(zhàn)略

根據(jù)福特目前的狀況，我們認(rèn)為在未來(lái)五年可以與中國(guó)當(dāng)?shù)毓炯訌?qiáng)合作聯(lián)盟以進(jìn)入中國(guó)的三四線及以下的城市這樣的國(guó)際化合作作為重要戰(zhàn)略。

從近年的中國(guó)汽車市場(chǎng)占比我們可以了解到，汽車的主要銷售量還是集中在一二線發(fā)達(dá)和較發(fā)達(dá)城市中。然而在這些城市中汽車市場(chǎng)份額主要以德系中高端品牌以大眾、奔馳、寶馬等和日系品牌豐田、本田、日產(chǎn)等為主，福特占據(jù)的份額較小。而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這些城市的需求也日趨飽和，加上政府對(duì)車輛限行限購(gòu)的政策，增長(zhǎng)一直都處于低靡狀態(tài)。所以我們并不建議福特以這個(gè)市場(chǎng)作為未來(lái)主要目標(biāo)。

與此不同的是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加上城鎮(zhèn)化的推行，中西部地區(qū)和一些三四線城市崛起迅速，這些地區(qū)的消費(fèi)能力日益增強(qiáng)，而且人口眾多，需求旺盛，近年來(lái)車市消費(fèi)方面呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)，可以看出中國(guó)汽車消費(fèi)正逐步向中西部和三四線城市轉(zhuǎn)移。所以這個(gè)市場(chǎng)對(duì)于汽車產(chǎn)商來(lái)說(shuō)存在著很大的機(jī)遇。

因此福特如果想要在中國(guó)的業(yè)績(jī)發(fā)展上取得突破，可以考慮以這個(gè)市場(chǎng)為主要目標(biāo)進(jìn)行挖掘。首先福特應(yīng)該提早布局，做好渠道下沉，與經(jīng)銷商建立好關(guān)系。其次，福特應(yīng)該了解好這些城市的需求偏好，以中低檔汽車設(shè)計(jì)和生產(chǎn)為主。此外，對(duì)于品牌宣傳和推廣方面，考慮到這些地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)普及率和使用率不如發(fā)達(dá)城市，福特應(yīng)該采取網(wǎng)絡(luò)宣傳和線下推廣共同結(jié)合的方式。如果福特要打開新市場(chǎng)的大門，這些都將是不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇。

? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

而對(duì)于業(yè)務(wù)層部分，我們認(rèn)為可以以抓住中國(guó)的新興增長(zhǎng)點(diǎn)SUV為重心。連續(xù)多年來(lái)，中國(guó)SUV市場(chǎng)均以遠(yuǎn)超乘用車市場(chǎng)平均增幅高速運(yùn)行。根據(jù)中汽協(xié)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2015年全年乘用車?yán)塾?jì)銷售

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