第一篇：人力資源開發(fā)與管理的前景

人力資源開發(fā)與管理的前景

（一）新世紀(jì)面臨的風(fēng)險

人力資源的開發(fā)與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、地球村的形成、跨國公司的發(fā)展等，給人力資源的開發(fā)與管理在現(xiàn)代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業(yè)，由于在不同的文化地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發(fā)展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發(fā)展，就必須研究各國人力資源的特點(diǎn)。同樣，任何地區(qū)的單位，都必然會受到當(dāng)?shù)匚幕臎_擊。

現(xiàn)在，各國之間的競爭日趨激烈，尤其是經(jīng)濟(jì)的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠(yuǎn)比以前強(qiáng)得多。競爭已經(jīng)由原來的某一領(lǐng)域的競爭轉(zhuǎn)變了綜合國力的競爭。國際競爭實(shí)力的大小，可以用國際市場的占有率來比較。而一個國家的市場占有率，則是由該國的“經(jīng)濟(jì)活動”、“工業(yè)效能”、“財政活力”、“人力資源”、“自然資源”、“國家干預(yù)”、“對外經(jīng)濟(jì)活力”、“創(chuàng)新能力”等因素組成，其中的“人力資源”、“創(chuàng)新能力”兩項(xiàng)權(quán)重系數(shù)最高。根據(jù)有關(guān)材料來看，我國的國際市場占有率在國際上排名并不高，而“人力資源”和“創(chuàng)新能力”則更加靠后。這說明我國的人力資源工作和創(chuàng)新工作是密切相關(guān)的。由于人力資源本身就是和創(chuàng)新在一起的，人力資源開發(fā)管理不好，怎么可能會有創(chuàng)新能力呢。

我國的人力資源管理和開發(fā)還有比較艱難路要走，我國的人力資源素質(zhì)與我國的大國地位還是很不相符。我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到：國際競爭的勝利實(shí)際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，搞現(xiàn)代化的單位、地區(qū)、國家，無不在注意將重點(diǎn)向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉(zhuǎn)移，也是將原來的以事、物為中心“以人為本”的管理，轉(zhuǎn)向“以人為本”的管理。

1、人力資源的風(fēng)險性管理

近年來經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展帶來了人員管理的問題。當(dāng)今的社會人們受到較高的教育和培訓(xùn)，所以人力資源面臨的第一個風(fēng)險，就是知識層次高帶來的人員流動性大的風(fēng)險?，F(xiàn)在有能力的人不斷地調(diào)整自己的工作，以找到自己能夠充分發(fā)揮能力的最佳點(diǎn)。很多單位都有“有本事的人留不住”的現(xiàn)象。即使沒有很高學(xué)歷和能力的人也在躍躍欲試，希望能夠以改變環(huán)境的想法來爭取多掙些錢，多實(shí)現(xiàn)一些自己的價值，等等。這種不斷的流動，對工作所需的技術(shù)要求、培訓(xùn)等提出了新的要求。在發(fā)展中國家，目前主要缺少的是高級管理人員；而在發(fā)達(dá)國家，主要缺少廉價勞動力。比如在中國，不少單位的人員流向了外企，或者是自己開公司，或者是到國外發(fā)展。造成了國有單位的高級管理人中央委員高級技術(shù)人員的缺乏。

第二風(fēng)險是由于信息時代的到來，帶來了知識的挑戰(zhàn)。知識老化問題使技術(shù)貧乏的風(fēng)險降臨了。在科技發(fā)達(dá)的今天，昨天的事情，今天就有可能成為舊聞。戴安娜的車禍，在幾小時內(nèi)傳遍了世界，許多國家都迅速做出了反應(yīng)。有些在國外工作的外國人為了更新知識，一個月就飛回本國一次，有的則時間間隔更短。他們就怕跟不上本國的知識發(fā)展。

在中國現(xiàn)在也有一個現(xiàn)象，叫做“充電”，人們想通過再學(xué)習(xí)使自己的知識跟上時代的發(fā)展。但是叫充電這個詞并不太科學(xué)，因?yàn)槌潆娛侵鸽姵貎?nèi)的一種化學(xué)蓄能反應(yīng)，經(jīng)過數(shù)次充電后，本身的能力就下降了，最后導(dǎo)致電池的蓄能功能的損壞而報廢。它的原理是越充越舊，越充離報廢就越近。我們學(xué)習(xí)新知識則完全是另外一回事。學(xué)習(xí)是一種越學(xué)越多、越學(xué)越新、越學(xué)越能使自己適應(yīng)環(huán)境的事情，因些我認(rèn)為把它叫做“知識更新”、“造電”更為確切。在目前的情況下，管理者應(yīng)該認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性。要使自己的員工樹立危機(jī)感，就應(yīng)該學(xué)習(xí)一些對自己有用的方法和思維方式。在發(fā)達(dá)國家有不少人為了不落在別人后面，為了使自己能夠適應(yīng)今后的發(fā)展，他們爭先恐后地自己掏錢去接受培訓(xùn)。在英國、澳大利亞、法國、美國、加拿大等國家，經(jīng)常可以看到四五十歲的人在學(xué)習(xí)、上課。我在英國留學(xué)期間，班里就有兩名近50歲的英國人，他們同我們一起學(xué)習(xí)MBA（工商管理碩士課程）。因此我明白他們?yōu)槭裁凑f“從19歲學(xué)到90歲”的含義。

2、組織面臨的風(fēng)險

在經(jīng)濟(jì)多變、競爭激烈的今天，許多政府為了國家的生存、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，紛紛打開封閉的大門。各種組織機(jī)構(gòu)、單位，包括國營的、私營的、贏利的、不贏利的單位，都意識到了問題的嚴(yán)重性。尤其是西方發(fā)達(dá)國家，他們在管理領(lǐng)域先行一步，美國、英國、法國、加拿大、德國等，在新的發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的緊追下，也在極力尋找新的出路。這場風(fēng)險意識的增加，使得企業(yè)之間、公司之間、單位之間不得不以積極的態(tài)度和行為加入到這種風(fēng)險大戰(zhàn)中。就連政府首腦們也都紛紛出動，為了本國的利益而四處奔波。組織面臨的風(fēng)險在兩類國家的和地區(qū)中不同。一是發(fā)達(dá)國家表現(xiàn)出在尋求市場方面的整體性、一致性，如美國在將它的高新技術(shù)向發(fā)展中國家公司出口，以高科技為先導(dǎo)的武器、裝備等一些國有和地區(qū)出售；日本則是制作精良、省源、耐用的電子產(chǎn)品和汽車向國外出口；英國和澳大利亞則考慮以一種方式將自己良好的教育出口到其他國家。二是發(fā)展中國家的企業(yè)在這場競爭中顯得有些不一致、不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)。有的各自為戰(zhàn)，為爭奪內(nèi)部市場拼得你死我活，而忽視了外部市場的開拓。這些單位的具體表現(xiàn)為：為了各自單位的利益，不惜殺價、拼血本，有的自相殘殺的跡象。也有的國家的企業(yè)或公司，看不到希望，茍延殘喘，或者坐以待斃，每天都有幾百個新公司誕生，每天也有幾百個舊公司消失。

在風(fēng)險管理中，單位應(yīng)該重視兩種情況。

（1）可知性風(fēng)險，如：產(chǎn)品變化，市場變化，人員失業(yè)，貨幣貶值等。對此要有預(yù)測、有預(yù)見，在預(yù)測、預(yù)見的同時找解決問題的方法，不能等到風(fēng)險來臨了你還沒有準(zhǔn)備好。

（2）不可知風(fēng)險，認(rèn)識不可知風(fēng)險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。從一些政治上、金融上、市場上不易察覺的微小變化，感覺到未來可能出現(xiàn)的危機(jī)風(fēng)險。如前一段時間的東南亞國家的金融危機(jī)，它本身雖是不可預(yù)見的風(fēng)險，但是由于有些政府在微小變化中已經(jīng)感覺到了可能發(fā)生的危險，早做了準(zhǔn)備，它的損失就比較??；而有的國家由于沒有預(yù)先的感知，也沒有防備，所以吃虧較大。

（二）EQ（情商）介入管理領(lǐng)域

EQ是情商EMOTINAL QUOTIENT的英文簡寫。它是同IQ智商INTELLEGENCE

QUOTIENT相對應(yīng)的，一般講智商有多高，是指個人的聰明程度，而情商則是指一個人的性格和情感耐受程度。經(jīng)過長時間的調(diào)查研究人們發(fā)現(xiàn)，在管理領(lǐng)域里成功的那些人中，有相當(dāng)一部分是在學(xué)校里被認(rèn)為智商并不太高的人。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這就是EQ的奧妙所在。

一般來說，IQ應(yīng)該包括：人接受知識的能力，對外界反應(yīng)的能力，對問題鉆研能力、記憶力等。EQ則包括：認(rèn)識自身情緒的能力，妥善管理自身情緒的能力，自我激勵的能力，認(rèn)知他人的能力，人際關(guān)系管理的能力。

美國哈佛大學(xué)首先將EQ對管理領(lǐng)域的影響進(jìn)行了研究并給予了科學(xué)的總結(jié)。哈佛認(rèn)為單位的管理中的團(tuán)體EQ是個新概念。盡管早已有人意識到了EQ對管理影響的存在，但是沒有將它系統(tǒng)化地歸納到管理學(xué)科中。哈佛商學(xué)院的魯伯夫教授說：“企業(yè)在本世紀(jì)經(jīng)歷了劇烈的變化，情感層也產(chǎn)生了變化。以前曾有很長一段時間，受企業(yè)、單位重用的人必善于操縱他人。但是到了80年代，在國際化、信息化的雙重壓力下，這一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸瓦解。嫻熟人際關(guān)系的技巧將決定企業(yè)的未來。”領(lǐng)導(dǎo)不等于壓制，管理不等于強(qiáng)迫。領(lǐng)導(dǎo)和管理在新形勢下將是一種說明別人為了一個目標(biāo)而共同努力的藝術(shù)。

在中國古代歷史上有這樣一件事：三國時期有一個能人叫鳳雛。他為了做事找到了劉備。沒想到劉備一開始并沒有將他看得很重，只是委派他當(dāng)了個縣令。鳳雛心里有點(diǎn)兒失落，于是就整天睡大覺。但他并沒有什么事都不做，而且心想著怎樣能施展自己的才華。

有一天，劉備來視察工作，當(dāng)他看到縣令在睡大覺時很惱火。問道：一個堂堂的縣令，不辦理公務(wù)，反而睡覺，你是怎么想的。鳳雛答道：本縣令已將所有公務(wù)處理完畢，只等大人您來審查。劉備一聽就說：那好吧，你當(dāng)場處理民案我來看看。于是縣令立即升堂，開始審案。憑著他高超的分析、判斷能力，三下五除二迅速處理了大量案件。劉備這才認(rèn)定鳳雛是個能力，而自己只給他當(dāng)了個縣令，確實(shí)委屈他了。于是鳳雛被調(diào)到劉備身邊當(dāng)了軍師。這里，縣令使用的就是EQ的能力。

在中國近代歷史上也有非常好的EQ管理的事例。周恩來總理在處理國際問題時表現(xiàn)出的風(fēng)趣、生動和幽默，有感染力的話語，常常在對外交往時變被動為主動。

某大學(xué)，有一個女同學(xué)學(xué)習(xí)成績非常突出，老師們都非常喜歡她。由于學(xué)習(xí)特別好，就被留校當(dāng)了老師。直到現(xiàn)在她還在做著教課的工作，已經(jīng)被晉升為教授了。而另外一個女生，當(dāng)時的學(xué)習(xí)成績一般。由于她是班長，經(jīng)常參加各種活動，是公認(rèn)的活動能力較強(qiáng)的人物。畢業(yè)后，她先后到了幾個單位工作，都認(rèn)為不理想，于是下海，自己辦起了公司，當(dāng)了總經(jīng)理。她的公司越做越大，現(xiàn)在她在美國已經(jīng)有幾家小公司，擁有固定資產(chǎn)1000多萬美元。十幾年后的一次同學(xué)聚會上，教授和總經(jīng)理見了面，教授說：你現(xiàn)在可以啊，成了億萬富翁了。而總經(jīng)理則說：真正的富翁是你，你的知識那么多，你才是真正的富翁啊。

從這個事例可以看出，IQ高的人可以在專業(yè)里出成績，而EQ高的人卻可以在管理運(yùn)作上出成績。所以在現(xiàn)代管理中，管理者應(yīng)多學(xué)習(xí)一些有關(guān)EQ方面的知識。EQ到底可不可以培養(yǎng)出來呢，這是許多人都非常關(guān)心的問題。其實(shí)EQ有天生的成分，但是它也含有后天形成的成分。也就是說EQ經(jīng)過培訓(xùn)是可以擁有的。從企業(yè)管理的角度來看，EQ就是將人力資源的管理、開發(fā)、使用進(jìn)行合理的安排，并讓員工心甘情愿地為單位去工作的綜合與平衡能力。這種綜合與平衡的能力越高，成功的可能性就越大。所以，作為管理者應(yīng)該具備一些EQ的基本能力。我們看到那些成功的人們，政治家、軍事家、企業(yè)家等都具有很高的EQ能力。他們之所以在功，是因?yàn)樵谒麄冏罾щy的時候EQ支持著他們度過了難關(guān)。

在管理上出現(xiàn)了許多問題，實(shí)際上也是因?yàn)镋Q能力不強(qiáng)所造成的。如士氣低落，下屬不敢講真話，管理者自以為是，偏聽偏信，單位風(fēng)氣不正，等等。它造成了單位的生產(chǎn)力低下，效益不好等問題。目前EQ還沒有進(jìn)入成本效益的考慮之中，但是隨著管理的發(fā)展，這個新事物會被證明對單位的發(fā)展有著極其重要的作用。

（三）人力資源開發(fā)與管理前景廣闊

在21世紀(jì)人力資源的開發(fā)與管理會越來越受到人們的重視。在發(fā)達(dá)國家，管理科學(xué)已經(jīng)在向著管理藝術(shù)方面發(fā)展，而管理藝術(shù)這一嶄新的科學(xué)也在對我們的國有企、事業(yè)單位招手。管理者的管理藝術(shù)不是天生就有的，而是在后天的學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐中獲得的。管理者要在未來的世紀(jì)中贏得競爭和發(fā)展，就必須對自己重新認(rèn)識：

⑴管理者是利用、保護(hù)和發(fā)展單位的人

⑵管理者一定要用智慧來管理員工

⑶管理者應(yīng)該是能夠指導(dǎo)別人做好工作的人，而不是凡事都要自己親自作；

⑷管理者應(yīng)該是能合情、合理、合法地處理各種事情的人；

⑸管理者應(yīng)該是能夠充分調(diào)動每個人和整個單位的積極性的人，只有這樣才能使單位產(chǎn)生效益和效率。

以上五點(diǎn)幾乎每一項(xiàng)都涉及到對人的管理。

未來的管理者面對的是人的管理。它已不再像以前那樣僅限于對事物或資本等進(jìn)行管理。換句話說，管理者以后的實(shí)際任務(wù)和工作就是做好人的工作。因?yàn)殡S著科學(xué)的發(fā)達(dá)、情報信息的發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)等各種因素，管理本身要運(yùn)用的就是智慧。管理者權(quán)利的運(yùn)用也是智慧的運(yùn)用。管理者以其權(quán)利進(jìn)行各種活動，利用自己的智慧將單位帶進(jìn)一個新的境界，為單位創(chuàng)造機(jī)會和財富，為單位規(guī)劃出未來的遠(yuǎn)景，同部下經(jīng)常溝通，努力向單位灌輸新的思想、新的思維、新的策略、新的目標(biāo)，等等。這樣，行為科學(xué)家們對未來的管理就有了以下三個定義。

1、人際角色

管理者被賦予的管理工作，要依靠全體員工以及和工作有關(guān)人員的交往，建立有明確目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)意識。管理者在這時候是單位的核心人物，員工要緊緊地團(tuán)結(jié)在他的周圍，他要使用正確的激勵方法激勵部下，以高昂的士氣去達(dá)到單位已設(shè)定的目的。他必須向員工指出單位的明確目標(biāo)，同時告訴員工如何去達(dá)到目標(biāo)。他還必須為使員工達(dá)到這個目標(biāo)而設(shè)立科學(xué)、合理的工作規(guī)范和獎懲制度。在促使員工向目標(biāo)進(jìn)發(fā)的過程中，他還必須要對員工采用提高工資待遇、福利待遇和使用員工有發(fā)展的待遇的方法。管理者在實(shí)施這個方法的過程中，還應(yīng)該是一名出色的聯(lián)絡(luò)者和協(xié)調(diào)者。

2、情報角色

為了單位的發(fā)展，管理者在實(shí)施管理的過程中，必須時時處處收集與本單位有關(guān)的各種情報和信息。管理者在收集到情報和信息之后，應(yīng)和員工共同去探討這些情報和信息的作用。情報和信息是未來發(fā)展的重要因素，管理者既要收集信息，更要分析信息，不要同員工分享信息。而員工一旦知道信息后，會采取正確的態(tài)度來與管理者一同認(rèn)識到嚴(yán)重性，從而使單位產(chǎn)生一種危機(jī)感。利用情報和信息還可以使管理者和員工貼近。因?yàn)楣芾碚吆蛦T工共同分析信息和情報本身，就會使員工認(rèn)識到管理者和他們是一條心。另外，由于在一起分享信息，你還會有意外的收獲。也就是說，員工們可能會給你提供更多、更有價值的信息情報。

3、決策角色

管理者需要對許多事情進(jìn)行決策。決策一般發(fā)生在當(dāng)環(huán)境、條件等因素出現(xiàn)變化時，才會使管理者對于某項(xiàng)事情進(jìn)行決策的。這樣一來，就要求管理者一定是個創(chuàng)新者?，F(xiàn)代企業(yè)和事業(yè)單位由于在職能方面越來越趨于細(xì)分化、專業(yè)化，所以你的單位里會聚集一批各種各樣的專家或技術(shù)人員。由于工作的不同，各類人員對于價值觀的概念也不一樣，這時候，管理者的任務(wù)就是設(shè)法將各種不同價值觀的員工用目標(biāo)的方式擰在一起。管理者要對單位里的各種資源進(jìn)行合理分配，并時時刻刻注意可能由于員工的價值觀不同而引起的矛盾或沖突。在發(fā)現(xiàn)有予盾或沖突的跡象時，管理者應(yīng)對矛盾或沖突的起因進(jìn)行了解，同時向員工解釋價值觀的概念并處理其中的錯誤觀點(diǎn)，引導(dǎo)員工用正確的價值觀為單位的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

總之，管理者今后的管理工作只能更加藝術(shù)化，而不是增加命令性。在實(shí)施管理時，管理者應(yīng)注意在規(guī)劃上、組織上、領(lǐng)導(dǎo)上和控制上協(xié)調(diào)統(tǒng)一地進(jìn)行。要達(dá)到完美的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，管理者就應(yīng)該提高管理技巧。管理者技巧來自于多種磨練和不斷的學(xué)習(xí)過程。學(xué)習(xí)和磨練的困難就在于不能用一種理論或者模式去強(qiáng)加于管理的所有的人。這種技巧就是在不同的情況下，對于不同的專業(yè)、職務(wù)、技巧水平的人采取不同的方法實(shí)施管理。

由于管理者的層次不同，職級不同，所以對管理技巧的要求層次所占的比重也不一樣，而所有這些都是人力資源工作者在未來的工作中，要實(shí)實(shí)在在地去進(jìn)行研究和分析的。因此，未來人力資源的工作前景是非常廣闊，非常有前途的。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.認(rèn)知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經(jīng)濟(jì)人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標(biāo)準(zhǔn)答案： d12、()是指團(tuán)隊(duì)生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標(biāo)準(zhǔn)答案： c13、幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定團(tuán)隊(duì)議事日程、讓團(tuán)隊(duì)始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團(tuán)隊(duì)任務(wù)職能 B.團(tuán)隊(duì)維護(hù)職能

C.團(tuán)隊(duì)溝通職能 D.團(tuán)隊(duì)決策

標(biāo)準(zhǔn)答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個人特征與工作的匹配

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強(qiáng)調(diào)的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強(qiáng)化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認(rèn)對績效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, d, e7、團(tuán)隊(duì)的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d8、個體的溝通風(fēng)格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護(hù)性

C.自我暴露型 D.自我實(shí)現(xiàn)型

E.自我實(shí)踐型

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)

E.隨機(jī)應(yīng)變的能力

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個特殊部分，具有以下七個特點(diǎn)：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實(shí)施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點(diǎn)？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點(diǎn)：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點(diǎn)，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。

答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項(xiàng)細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項(xiàng)目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點(diǎn)：

（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達(dá)公司員工的績效考評

通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點(diǎn)：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟(jì)效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項(xiàng)有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點(diǎn)。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實(shí)施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠(yuǎn)性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人、自我實(shí)現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊(duì)伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實(shí)踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機(jī)模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達(dá)到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點(diǎn)原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認(rèn)知能力測試、運(yùn)動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗(yàn)測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因?yàn)槁毼环治鍪侨肆Y源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強(qiáng)化職業(yè)化管理?？梢姡行У穆毼环治瞿軌蚪鉀Q該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項(xiàng)目的整個組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項(xiàng)階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗(yàn)證、定稿、運(yùn)用階段、修訂階段。該公司在職位分析項(xiàng)目的整個組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項(xiàng)、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實(shí)有效的職位說明書，就要求各部門配合實(shí)施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻(xiàn)分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進(jìn)行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實(shí)在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻(xiàn)分析法：

文獻(xiàn)分析法是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點(diǎn)在于能對職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實(shí)也確實(shí)如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認(rèn)識來預(yù)測和控制人的行為。

4、領(lǐng)導(dǎo)者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導(dǎo)書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實(shí)踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。麥克利蘭從20世紀(jì)40－50年代起就開始對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實(shí)踐階段

從20世紀(jì)70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識管理時代

21世紀(jì)的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟(jì)全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學(xué)者將經(jīng)濟(jì)全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機(jī)會。全球化的同時，知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為當(dāng)今和未來世界經(jīng)濟(jì)的主要形式。作為知識經(jīng)濟(jì)微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運(yùn)用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和

戰(zhàn)略，并把它和個人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢

人力資源管理在知識經(jīng)濟(jì)時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進(jìn)行前瞻性預(yù)測，以實(shí)現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學(xué)習(xí)績效，人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識消費(fèi)者，使每個人都成為主動學(xué)習(xí)的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢

計算機(jī)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)步擴(kuò)大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機(jī)來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強(qiáng)有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻(xiàn)的愿望逐步變成現(xiàn)實(shí)。人力資源活動的經(jīng)濟(jì)效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經(jīng)營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。

2、工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實(shí)現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗(yàn)、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點(diǎn)將其安排到最適合他的工作崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談。

可以得到標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談?wù)邔υL談的動機(jī)往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨(dú)使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點(diǎn)影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實(shí)際去做某項(xiàng)工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。

2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查人選擇確定。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準(zhǔn)確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進(jìn)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調(diào)查法的具體實(shí)施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。正式進(jìn)行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進(jìn)行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。

(1)問卷發(fā)放進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進(jìn)行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進(jìn)行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。

如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機(jī)檔案，則工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。

問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進(jìn)行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實(shí)現(xiàn)數(shù)量化，進(jìn)行計算機(jī)處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進(jìn)行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點(diǎn)。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費(fèi)工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細(xì)的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。該方法適用于對工作進(jìn)行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進(jìn)行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。

4)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實(shí)體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位不適于需進(jìn)行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，如果這種記錄記得很詳細(xì)，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問題。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟(jì)與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。不足之處在于，所需化費(fèi)時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因?yàn)樗麄円苍S沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實(shí)際上，公司的任何改進(jìn)都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因?yàn)?，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權(quán)利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強(qiáng)于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強(qiáng)、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因?yàn)椴粷M意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預(yù)示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設(shè)計題

1.測驗(yàn)?zāi)康呐c功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務(wù)信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運(yùn)籌自如的素質(zhì)。

2．測驗(yàn)的特點(diǎn)。測驗(yàn)的突出特點(diǎn)是：●情景性強(qiáng)。完全模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實(shí)際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高?！窬C合性強(qiáng)。測驗(yàn)材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M(jìn)行全面評價。

3．適用對象測驗(yàn)考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握?；谝陨瞎目饻y驗(yàn)的適用對象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測驗(yàn)的構(gòu)成測驗(yàn)由兩部分(測驗(yàn)材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗(yàn)材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務(wù)報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。測驗(yàn)中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號，材料是隨機(jī)排放在公文筐中的，被試在測驗(yàn)的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內(nèi)容進(jìn)行計分。答題冊包含總指導(dǎo)語和各分測驗(yàn)的指導(dǎo)語。它提供了完成測驗(yàn)所需的全部指導(dǎo)信息，完成各部分分測驗(yàn)所需的指導(dǎo)語在各部分開始時給出。

5．測驗(yàn)的施測過程

6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗(yàn)，它模擬實(shí)際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設(shè)情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點(diǎn)45 分。你剛剛來到辦公室，正獨(dú)自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司?！边@里為你準(zhǔn)備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗(yàn)所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力?？疾旃芾碚邔Χ喾矫婀芾順I(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預(yù)測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗(yàn)結(jié)果

9．本測驗(yàn)需要特別注意的事項(xiàng)