第一篇：現(xiàn)代管理學第一次作業(yè)

現(xiàn)代管理學第一次作業(yè)

1.P39，案例1-9百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙，回答問題第3題

------結(jié)合案例,談?wù)剬︶t(yī)院管理者技能和基本素質(zhì)的理解

讀了百北京同仁醫(yī)院引進MBA的現(xiàn)代管理制度的案例結(jié)合了我們剛剛學的現(xiàn)代管理知識個人對于目前醫(yī)院的管理有這樣的理解——

首先現(xiàn)代管理的主要目的是指導實踐活動，管理的內(nèi)容受到了各方面的影響，比如：政治、經(jīng)濟、科學、技術(shù)等各個方面。我們的管理者需要在實踐中不斷充實，完善和發(fā)展，而且需要通過收集數(shù)據(jù)和經(jīng)驗對未來的未知的東西進行預(yù)估和探索。管理沒有固定的模式,一切要因人、因地、因時、因情制宜，是動態(tài)的、不斷適應(yīng)新形式的。

我查了一些資料，看到目前我國國內(nèi)大部分包括那些知名的所謂的大醫(yī)院，名醫(yī)院都具有同仁醫(yī)院相同的“病癥”——所謂的行政編制大、員工超編嚴重、醫(yī)務(wù)人員的學術(shù)技術(shù)價值得不到有效的體現(xiàn)??并且這些醫(yī)院都還仍然還處于低層次的管理狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識，而且根本沒有或者說缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營管理常識。而且大部分的醫(yī)院管理者的理念仍然停留在“醫(yī)院只需要完成救命治病的本質(zhì)，沒有盈利是正常的”這種想法聽起來和救死扶傷一樣的高尚，然而在當前醫(yī)療資源嚴重缺乏、醫(yī)患矛盾日益尖銳的情況下

在這樣糟糕的環(huán)境下同仁醫(yī)院通過引入現(xiàn)代市場營銷觀念、進行人事制度改革。對醫(yī)院進行企業(yè)化管理包含了經(jīng)營戰(zhàn)略、服務(wù)營銷、服務(wù)管理、成本控制、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等等。無疑給醫(yī)療界注入了一股清風，我們知道管理是指為了有效地實現(xiàn)組織目標,由專門的管理人員利用專門的知識、技術(shù)和方法對組織活動及其參與要素進行決策、組織、領(lǐng)導、控制與創(chuàng)新的過程。它是一個專門的職業(yè)，有自己的一整套系統(tǒng)的方法和理論，其本身不是目的而是手段。管理的職能具體包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制以及創(chuàng)新。同仁醫(yī)院正是意識到了這一點才引進了這樣一批管理者或職業(yè)經(jīng)理人，當然有效的管理者不僅僅是理論掌握，還要注意技巧的運用，管理的實踐性要求職業(yè)經(jīng)理人在具體的經(jīng)營管理實踐中去展現(xiàn)自己的能力。

無疑，同仁醫(yī)院是醫(yī)院管理改革的先驅(qū)，是醫(yī)院管理改革啟蒙的開始，這個開始寄托著太多人的希望。

第二篇：現(xiàn)代管理學第一次作業(yè)

現(xiàn)代管理學第一次作業(yè)

一、1.P39，案例1-9百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙，回答問題第3題；

題干：結(jié)合案例，談?wù)剬︶t(yī)院管理者技能和基本素質(zhì)的理解/

答：

I、作為醫(yī)院管理者，應(yīng)該具備的技能應(yīng)該有：

1）技術(shù)技能：作為同仁醫(yī)院的管理者首先應(yīng)該懂得一定的醫(yī)學知識和醫(yī)學業(yè)務(wù)知

識，當然醫(yī)院所聘的MBA并非最基層的管理者，所以技術(shù)技能要懂得但不需要達到醫(yī)生的技術(shù)水平。

2）人際技能：作為同仁醫(yī)院的管理者，要具備與醫(yī)院內(nèi)部和外部各種人共事的技

能。

3）概念技能：作為同仁醫(yī)院的管理則要具有概念技能。概念能力主要是“分析和

決策“的技能。概念能力對高層管理者特別重要，如果高層管理者的概念能力不強，就有可能危及到整個組織的成功。

II、作為醫(yī)院管理者，應(yīng)該具備的基本素質(zhì)有：

1）遠見卓識：作為醫(yī)院的管理者應(yīng)該對醫(yī)院的發(fā)展前途具有遠見，并且在大是大

非面前能夠鎮(zhèn)定地、果斷地指明指明醫(yī)院的發(fā)展方向。遠見卓識是管理者的基本素質(zhì)中的重要方面。

2）健全的心理：作為醫(yī)院管理者，其心理因素對企業(yè)的成就、創(chuàng)新都有重要影響。

3）真誠待人：這是管理者的首要品質(zhì)。

第三篇：現(xiàn)代管理學作業(yè)

任何管理者想在千變?nèi)f化的負責環(huán)境中進行有效的管理，就必須掌握必要的管理技能，其中包括技術(shù)技能、人際技能及概念技能。

本案中把引進的MBA們下放到手術(shù)室3個月，很顯然是讓他們了解自己管理范圍內(nèi)所需的業(yè)務(wù)性知識，如果對業(yè)務(wù)和技術(shù)性知識一竅不通，就很難領(lǐng)導和指揮醫(yī)院的經(jīng)營活動，這就是讓他們具備基礎(chǔ)的技術(shù)技能。調(diào)回科室后為他們辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，運用了人際技能，人際技能指的是在組織目標取得的過程中與人共事的能力，MBA們以小組成員的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道，因此這些技能對各層次的管理者都具有同等重要的意義。然而對于管理者來說，最重要的還是概念能力，因此雖然引進的MBA們?nèi)狈︶t(yī)科背景，但是現(xiàn)代組織的高節(jié)奏使得管理者需要快速敏捷地從復雜多變的環(huán)境中分清各種因素的互相聯(lián)系，能抓住問題的實質(zhì)并根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策，這就要求管理者具備管理的基本理論、基本原則和基本方法等管理原理性知識，而MBA們具備這一技能。

管理者除了必須具備一定的管理技能之外，還必須具備一定的基本素質(zhì)，基本素質(zhì)不是對企業(yè)管理者的特殊要求，但是基本素質(zhì)的高低決定了企業(yè)管理者整體素質(zhì)的高低，影響這企業(yè)管理者其他素質(zhì)的發(fā)展和提升，主要的基本素質(zhì)包括：遠見卓識、健全的心理和真沉真誠待人。

本案中同仁醫(yī)院管理層率先引入職業(yè)經(jīng)理人就是具備了遠見卓識的基本素質(zhì)，同時他們樹立“以患者為中心”的服務(wù)觀念，以病人的需求為標準、簡化就醫(yī)流程等等的一系列措施無不體現(xiàn)他們他們具備健全的心理和真誠待人的基本素質(zhì)。

優(yōu)秀的品質(zhì)是形成一個人良好行為習慣的重要因素和基礎(chǔ)，管理者一定要有誠實的品質(zhì)，扎扎實實一步一個腳印地工作，才能取得成功。我相信同仁醫(yī)院的的管理層引入MBA的這一舉措，一定能使這一聞名中外的百年老“店”走的更遠，迎來它更加輝煌的明天。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學作業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)管理學作業(yè)

作業(yè)要求：

1．課程需完成三次作業(yè)，第一次作業(yè)中的兩道題任選一道，第二、三次作業(yè)需全部完成。作業(yè)不需要抄題，三次作業(yè)形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業(yè)時間：按課堂布置的時間要求。提交后以兩天內(nèi)得到教師回復郵件確認為準。

4．郵件主題、附件名稱、作業(yè)正文均應(yīng)注明學號、姓名。如:0551001王明

5．作業(yè)若出現(xiàn)各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業(yè)遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業(yè)：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結(jié)構(gòu)分析：請畫出你所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖，試分析你所在單位組織結(jié)構(gòu)的合理性及存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的改進設(shè)想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業(yè)：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該公司共有軍用通訊設(shè)備、電話機、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機等五大產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統(tǒng)的組織機構(gòu)形式，共設(shè)有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業(yè)務(wù)。五個付總經(jīng)理分別負責行政、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)等部門，總經(jīng)理直接負責公司辦、財務(wù)和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠發(fā)展。

2002年，王志被任命為公司總經(jīng)理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應(yīng)遲鈍等，因此改革是當務(wù)之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構(gòu)。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。

在改革中，公司將電視顯示屏業(yè)務(wù)剝離出來，通過與電視機生產(chǎn)為主業(yè)的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權(quán)，該公司的主業(yè)是研發(fā)、生產(chǎn)新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產(chǎn)品系列中的四個，即軍用通訊設(shè)備、電話機、音響設(shè)備、ＤＶＤ機等，成立了四個事業(yè)部。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其

在公司戰(zhàn)略決策的指導下具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，自主進行相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權(quán)化，如資金實行統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金有利于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

有人問王志，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導好還是民主領(lǐng)導好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據(jù)案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經(jīng)理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結(jié)構(gòu)為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產(chǎn)品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業(yè)部型企業(yè)B．矩陣型企業(yè)C．集團控股型企業(yè)D．網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)

5．建新公司的經(jīng)營范圍涉及軍用通訊設(shè)備、電話機、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機等五大產(chǎn)品系列，其表現(xiàn)為多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略有利于企業(yè)的發(fā)展，以下不屬于多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點的是【】

A．有利于企業(yè)拓展經(jīng)營領(lǐng)域B．有利于企業(yè)分散經(jīng)營風險

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴大企業(yè)的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現(xiàn)為【】

A．大規(guī)模的裁減人員B．大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

C．公司的流程再造D．大規(guī)模的裁減人員和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

7．從建新公司的組織結(jié)構(gòu)看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權(quán)力高度集中了C．管理幅度擴大了D．以上都對

8．新成立的建光有限責任公司【】

A．相當于建新公司的一個分公司B．具備自然人資格

C．是一個獨立的法人單位D．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，其表現(xiàn)為【】

A．橫向一體化戰(zhàn)略 B．前向一體化戰(zhàn)略 C．后向一體化戰(zhàn)略 D．縱向多樣化戰(zhàn)略

10．建新公司與新成立的建光有限責任公司之間的關(guān)系屬于【】

A．母子公司關(guān)系B．直線制的隸屬關(guān)系

C．規(guī)范的事業(yè)部制管理D．行政隸屬關(guān)系

11．王志對決策工作的認識，體現(xiàn)了其領(lǐng)導行為屬于【】

A．協(xié)商式B．參與式C．專權(quán)的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現(xiàn)的管理思想看，體現(xiàn)了下述哪種管理思想【】

A．權(quán)變理論B．決策理論C．學習型組織理論D．流程再造理論

第三次作業(yè)：完成以下定量分析題

1．某公司生產(chǎn)的某種機床，銷售價格為 12萬元/臺，單位產(chǎn)品變動成本為 8萬元，預(yù)計明年總的固定成本為 1000 萬元。那么，問：（1）該企業(yè)不虧本的產(chǎn)量是多少？（2）

該公司若要實現(xiàn)利潤 1000 萬元，從生產(chǎn)過程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少臺機床?。（3）若企業(yè)生產(chǎn)能力為500臺，在產(chǎn)銷平衡時，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤是多少？

1.設(shè)不虧本的產(chǎn)量為X，算的是一個盈虧臨界點！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺

2.設(shè)利潤為200萬的產(chǎn)量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺

3.產(chǎn)銷平衡，生產(chǎn)500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本為20萬元，單位產(chǎn)品價格為5000元，單位產(chǎn)品變動費用為3000元，2001年銷量為900臺，實現(xiàn)利潤為160萬元。

現(xiàn)提出2002年預(yù)測方案，單位產(chǎn)品價格降低20％，則銷量可增加30％；進行設(shè)備改造可使單位產(chǎn)品變動費用降低1000元，而企業(yè)的固定費用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。2002年單位產(chǎn)品價格為4000單位變動成本為2000

單位邊際貢獻=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻所以單位產(chǎn)品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現(xiàn)在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補固定成本的增加，銷量增加帶來的收益=邊際貢獻*增加的產(chǎn)量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業(yè)某產(chǎn)品的計劃生產(chǎn)能力為6000臺，固定成本為2200萬元，現(xiàn)國內(nèi)用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價為3．5萬元，經(jīng)核算只能保本。現(xiàn)有一外商要訂貨1800臺，要求價格為每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業(yè)全年的損益值為多少？

（1）求產(chǎn)品單位變動成本：

產(chǎn)品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格為每臺3.2萬元，大于產(chǎn)品單位變動成本，根據(jù)臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業(yè)可獲利潤320萬元。

4．現(xiàn)有三個投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產(chǎn)品投入市場，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個方案損益分別為200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認為應(yīng)采用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第五篇：現(xiàn)代管理學第三次作業(yè)

問題：

1.劉成耀作為一位領(lǐng)導者其權(quán)力的來源有哪些？

答：在管理學里面我們將權(quán)力定義成特定管理主體組織管理對象在實現(xiàn)組織既定目標的過程中對管理對象的理念、行為的影響力和控制力。按照French和Raven 的研究在組織內(nèi)部一般有五種權(quán)力來源法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、專家權(quán)力和指示權(quán)力。劉耀成作為一名受到上級肯定的領(lǐng)導者其權(quán)力首先在于法定的權(quán)力其職位有賦予了他對于下屬有獎勵、強制的權(quán)力。以上這些權(quán)力來源也可以說是職位權(quán)力。在遵義工作期間他主張員工之間平等且其自身具有的高度判斷力和自我控制能力受到了領(lǐng)導的認可員工的崇拜事業(yè)上的成功。所以在職位權(quán)力的同事他也獲得了個人權(quán)力。

2.這個案例更好地說明了領(lǐng)導的行為理論還是領(lǐng)導的權(quán)變理論說明你的理由？

答：我認為這個案例更好地說明了領(lǐng)導的權(quán)變理論。“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依據(jù)情況而定”的意思。領(lǐng)導權(quán)變理論則是集中研究領(lǐng)導的工作作風、工作行為對領(lǐng)導有效性的影響?yīng)н@些理論主要是從對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心兩個維度上級控制和下屬參與兩個角度對領(lǐng)導行為進行分類。從本例看劉成耀作為一名領(lǐng)導者在各地采取了相同的領(lǐng)導方式和處事方法但得到了不同的結(jié)果。也就是情境變化領(lǐng)導主體領(lǐng)導者的方法沒有變化所以我認為此案例是更好的說明了領(lǐng)導的權(quán)變理論。

3.劉成耀在烏魯木奇辦事處沒有獲得成功你能幫助分析原因嗎？

答：我認為劉成耀之所以在烏魯木齊辦事處沒有獲得成功其原因之根本是由于在他的領(lǐng)導中缺乏了變化因人而異、因地制宜的變化。沒有一套固定的領(lǐng)導模式是可以一成不變的應(yīng)用在不同的兩個地方的烏魯木齊一半以上是其它民族的人他剛上任還沒來得及了解和清楚當?shù)氐那闆r就更換了幾乎全部的25名員工那么對于他來說就幾乎喪失了對于這個新的地方的最有效的認知途徑再次在沒有了解新環(huán)境的情況下制定了新計劃還擴增了員工人數(shù)增加了開支。兩次裁員使得他喪失了員工的信任和對自己工作的穩(wěn)定和保障感。此即劉成耀便失去了領(lǐng)導的個人權(quán)利。那么他在烏魯木齊辦事處的失敗則顯得在情理之中了。