第一篇：管理學(xué)大作業(yè)

2015年第二學(xué)期《管理學(xué)原理》第一次大作業(yè) 第一大題：簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述管理環(huán)境的分類(lèi)。答：管理環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境一般有政治環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境有人力資源環(huán)境、物力資源環(huán)境、財(cái)力資源環(huán)境及內(nèi)部文化環(huán)境。

2、簡(jiǎn)述權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)

答：每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普通的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論依據(jù)，從系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題，權(quán)變理論的出現(xiàn)意味著管理理論向?qū)嵱弥髁x方向發(fā)展前進(jìn)了一步。細(xì)分來(lái)說(shuō)如下：

（1）多數(shù)管理理論追求普遍適用的、最合理的模式、原理，但這僅適用于所有企業(yè)或組織面臨相同、穩(wěn)定的環(huán)境。事實(shí)上，環(huán)境經(jīng)常在變化，每個(gè)企業(yè)所面臨的環(huán)境的相似的情況也極為稀少。

（2）以系統(tǒng)觀點(diǎn)為依據(jù)，研究一個(gè)組織（企業(yè)）如何根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境可變因素的性質(zhì)，在變化的條件下和特殊情境中，采用適用的管理觀念和技術(shù)，提出最合適于具體情境的組織設(shè)計(jì)和管理活動(dòng)的管理理論。

（3）具體的權(quán)變思想涉及到：計(jì)劃的權(quán)變觀點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變觀點(diǎn)等。

3、簡(jiǎn)述兩種不同的社會(huì)責(zé)任觀。答：（1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過(guò)程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向是完全一致的。

（2）在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來(lái)的卻是比所損害的短期利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤(rùn)取向相容。

4、簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ê皖^腦風(fēng)暴法的異同點(diǎn)。答：相同點(diǎn)：1.以相關(guān)人士為對(duì)象。

2.以最佳方案為集體決策。

3.能充分發(fā)揮個(gè)人意見(jiàn)，集思廣益。

不同點(diǎn)：1.應(yīng)用不同

2.專(zhuān)家選擇的代表、人數(shù)不同。3.獲取專(zhuān)家意見(jiàn)的工具不同。4.專(zhuān)家對(duì)問(wèn)題的回答不同。5.所用時(shí)間不同。

6.德?tīng)柗品▎?wèn)卷設(shè)計(jì)要求高，頭腦風(fēng)暴法有限制性。

5、簡(jiǎn)述計(jì)劃編制的程序。

答：雖然計(jì)劃的種類(lèi)多種多樣，但是計(jì)劃編制的程序都是相似的。

（一）對(duì)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究和預(yù)測(cè)一一編制計(jì)劃的起點(diǎn)。

（二）確定目標(biāo)和分解目標(biāo)，建立目標(biāo)體系。

（三）擬定可供選擇的方案（方案不是越多越好，應(yīng)該集中精力在少數(shù)最有希望的方案上）。

（四）評(píng)價(jià)各種備選方案

1.分析和認(rèn)識(shí)每個(gè)方案的限制性因素（妨礙達(dá)成目標(biāo)的因素）。2.全面掌握每個(gè)方案的實(shí)效（全面衡量每個(gè)方案可能取得效果）。3.要用總體的效益觀點(diǎn)來(lái)衡量方案。

（五）選擇方案（經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)和數(shù)學(xué)分析）

（六）擬定支持計(jì)劃

（七）計(jì)劃的實(shí)施與反饋

6、簡(jiǎn)述扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：簡(jiǎn)單闡述扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式（瘦長(zhǎng)型）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：

扁平結(jié)構(gòu):指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn):

1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。

2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造。

3、管理成本低。

缺點(diǎn):

1、管理幅度增加，管理難度也加大。

2、下屬提升機(jī)會(huì)減少。

錐形式（瘦長(zhǎng)型）組織結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點(diǎn):

1、管理幅度減少，管理難度減少。

2、下屬提升機(jī)會(huì)增加。

缺點(diǎn):

1、管理層級(jí)多,信息的溝通與傳遞速度慢,信息失真度高。

2、不利于下屬人員發(fā)揮。

3、管理成本高。

7、簡(jiǎn)述克服溝通障礙的途徑。

答：答：克服溝通障礙的途徑有：來(lái)自溝通主體的障礙主要有表達(dá)不清、編碼不適當(dāng)、惰性、時(shí)間緊迫和對(duì)溝通對(duì)象不了解或不信任等。因此，任何溝通主體在組織溝通時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持明確性原則，力求溝通形式的標(biāo)準(zhǔn)化，做到文字規(guī)范、措詞嚴(yán)密、表達(dá)準(zhǔn)確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語(yǔ)或容易引起誤解的言辭。

8、簡(jiǎn)述直接控制和間接控制的優(yōu)劣。

答：直接控制的優(yōu)點(diǎn)：在對(duì)個(gè)人委派任務(wù)時(shí)能有效大的準(zhǔn)確性?？梢源偈怪鞴苋藛T主動(dòng)地采取糾正措施并使更加有效。直接控制還可以獲得良好的心理效果。由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，節(jié)約了支開(kāi)。

直接控制的缺點(diǎn)：信息反饋引起時(shí)滯現(xiàn)象。信息太多以致在現(xiàn)有的技術(shù)條件下無(wú)法全面地科學(xué)地處理。直接控制忽略了企業(yè)中人的因素，不利于下級(jí)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，人的潛力和能動(dòng)性無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。

間接控制的優(yōu)點(diǎn)：糾正管理人員由于缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷力所造成的管理上的失誤和偏差。幫助主管人員總結(jié)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，增加他們的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和判斷能力，提高他們的管理水平。

9、簡(jiǎn)述管理創(chuàng)新的內(nèi)容。

答： 管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容實(shí)質(zhì)上就是對(duì)主要管理要素的創(chuàng)新與創(chuàng)新的管理方式、方法。主要集中在以下幾個(gè)方面：管理思想與觀念的創(chuàng)新。例如：從傳統(tǒng)的科學(xué)管理思想到組織、行為管理，人本管理，企業(yè)文化思想等；管理組織的創(chuàng)新。例如：從直線型管理組織到直線職能型，事業(yè)部制，矩陣式管理組織等；管理方法的創(chuàng)新。例如：運(yùn)籌學(xué)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、優(yōu)選法、價(jià)值工程在管理中的應(yīng)用等；管理技術(shù)的創(chuàng)新。例如：采用互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字信息建立企業(yè)集成管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理技術(shù)現(xiàn)代化。

第二大題：論述題

1、試論述管理的二重性原理

答：管理的二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性（也有說(shuō)是管理的科學(xué)性和藝術(shù)性）。管理者從管理的自然屬性角度說(shuō)，要遵照管理本質(zhì)的規(guī)律性，用科學(xué)、理性、制度、規(guī)范的方法管理組織；用運(yùn)籌、數(shù)理、統(tǒng)計(jì)、系統(tǒng)的方法做企業(yè)決策。管理者從管理的社會(huì)屬性角度說(shuō)，要按照心理學(xué)、社會(huì)學(xué)關(guān)于人性、人本的原則，創(chuàng)造組織的良好氛圍，極大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，自覺(jué)自愿、互幫互助的完成組織目標(biāo)。

2、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劷W(xué)習(xí)型組織的主要途徑。

答：把握內(nèi)涵，帶動(dòng)學(xué)習(xí)，形成氛圍，推動(dòng)發(fā)展；結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新思路，拓展內(nèi)容，提高能力，營(yíng)造學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境是關(guān)鍵；實(shí)施工作、生活、學(xué)習(xí)一體化戰(zhàn)略；學(xué)習(xí)讀書(shū)、基礎(chǔ)設(shè)施的完善是一個(gè)方面，關(guān)鍵是要運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉管理方法引導(dǎo)、培訓(xùn)骨干輔導(dǎo)員，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織長(zhǎng)期、持續(xù)地搞下去，形成自己的企業(yè)文化。

3、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)管理倫理建設(shè)。

答：企業(yè)發(fā)展能否取得成功，不僅取決于其經(jīng)濟(jì)因素，還受到企業(yè)道德形象的制約。國(guó)際上取得成功的企業(yè)，一般在社會(huì)上都具有良好的到的形象。因此，企業(yè)良好的道德形象，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中正日益成為企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)可以從以下四個(gè)方面入手，加強(qiáng)企業(yè)倫理的建立：

其一，樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀。

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，經(jīng)精心培育而逐步形成的，為整個(gè)員工群體認(rèn)同的對(duì)道德觀念的判斷和看法。它是企業(yè)員工群體人格的外化，是一個(gè)企業(yè)向心力和凝聚力之所在。倫理和價(jià)值之間有著密切的關(guān)聯(lián)，企業(yè)價(jià)值觀塑造著企業(yè)的倫理。因此，企業(yè)倫理建設(shè)的第一步是樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)只有樹(shù)立正確的價(jià)值觀，才能取得真正的成功。

其二，樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念。加強(qiáng)企業(yè)倫理建設(shè)，首先就應(yīng)該樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念。樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念，一方面，應(yīng)確立遠(yuǎn)大的企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)。另一方面，充分認(rèn)識(shí)對(duì)利益相關(guān)者和社會(huì)的責(zé)任。其三，加強(qiáng)對(duì)員工的情感投入。情感關(guān)系是形成群體凝聚力的基礎(chǔ)，是獲得較強(qiáng)凝聚力的源泉。它在企業(yè)內(nèi)部能促使一種親密關(guān)系的形成，是達(dá)成價(jià)值認(rèn)同與目標(biāo)認(rèn)同，使企業(yè)對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部凝聚力的橋梁。

其四，加強(qiáng)對(duì)員工的倫理教育。倫理教育是進(jìn)行企業(yè)倫理建設(shè)的必要手段。通過(guò)倫理教育，可以提高人的道德自覺(jué)性，為企業(yè)倫理的貫徹實(shí)施奠定基礎(chǔ)。另一方面，倫理教育也可以在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造良好的倫理氛圍。

4、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)目標(biāo)管理的看法。

答：目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理通過(guò)誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來(lái)主要有幾個(gè)方面：

1、權(quán)力責(zé)任明確

2、強(qiáng)調(diào)職工參與

3、注重結(jié)果。由于任務(wù)管理法既規(guī)定了工作任務(wù)，又規(guī)定了完成任務(wù)的方法，而且任務(wù)和方法都有標(biāo)準(zhǔn)化，職工按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行培訓(xùn)，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重的限制；而人本管理法又過(guò)于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務(wù)的完成。目標(biāo)管理法將兩者綜合起來(lái)，即組織規(guī)定總目標(biāo)，各部門(mén)依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門(mén)目標(biāo)，把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到人，至于如何達(dá)到目標(biāo)則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的主動(dòng)性、積極性，因而目標(biāo)管理法與任務(wù)管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。

5、結(jié)合實(shí)際，談?wù)効刂频倪^(guò)程及其注意事項(xiàng)。

答： 控制的過(guò)程包括制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差三個(gè)環(huán)節(jié)。制定標(biāo)準(zhǔn)要注意選擇重點(diǎn)要素確定控制對(duì)象，選擇好關(guān)鍵的控制點(diǎn)，制定明確的控制標(biāo)準(zhǔn)。衡量績(jī)效要注意選擇合適的方式，建立信息管理系統(tǒng)。糾正偏差要注意做好評(píng)估，確定合適的糾偏對(duì)象，制定合理的糾偏措施。

6、假如你是一個(gè)企業(yè)的管理者，你將如何對(duì)待管理創(chuàng)新。

答：管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)發(fā)展的基石。創(chuàng)新，是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力，是增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得跨越式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的決定性因素。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇變化的復(fù)雜環(huán)境之中，企業(yè)管理者必須要把握管理創(chuàng)新發(fā)展的新趨勢(shì)、新要求，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理整個(gè)過(guò)程中。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設(shè)舞臺(tái)，使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)新者。要注重個(gè)性文化的培養(yǎng)，創(chuàng)造獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。具體來(lái)說(shuō)，在信息化、市場(chǎng)化、一體化日益深化的背景下，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展，必須要在理念、技術(shù)、組織及制度上不斷創(chuàng)新，運(yùn)用新的理論指導(dǎo)企業(yè)管理，在變化中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

第三大題：案例分析題

案例1：約瑟夫？斯卡格斯的計(jì)劃

約瑟夫？斯卡格斯先生在美國(guó)公共衛(wèi)生局工作二十年后退休了。他把他的儲(chǔ)蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館，是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國(guó)聯(lián)營(yíng)公司的模式經(jīng)營(yíng)的。以前的老板是一個(gè)小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公所取得的成就。當(dāng)事實(shí)證明不能如愿以?xún)敃r(shí)，他把商店賣(mài)給了斯卡格斯。

斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個(gè)州，無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行日常的監(jiān)督，但以前的商店所有者聽(tīng)任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)營(yíng)，而沒(méi)有給予集中的指導(dǎo)，是一個(gè)錯(cuò)誤，需要做出改進(jìn)。同時(shí)，他又不想用呆板的章程和程序約束商店經(jīng)理的手腳，挫傷他們的主動(dòng)性。他認(rèn)為，把“良好的管理”引進(jìn)到這個(gè)系統(tǒng)的最好的辦法是，就是執(zhí)行主要的管理職能----計(jì)劃。

斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會(huì)議上，提出了以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的POAR計(jì)劃。POAR是由組成計(jì)劃的四個(gè)要素----問(wèn)題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動(dòng)（Activities）和資源（Resources）這四個(gè)詞的第一個(gè)字母縮寫(xiě)而成的。在這次會(huì)議上，斯卡格斯要求五家商店的經(jīng)理為他們的各自的商店所確定的每一個(gè)問(wèn)題制定年度行動(dòng)計(jì)劃，并指出此后分配資金以及報(bào)告進(jìn)展情況都將以這些計(jì)劃為依據(jù)。

商店的經(jīng)理們同意斯卡格斯的以下看法：斯卡格斯有權(quán)要求他們按他的指示辦事；對(duì)計(jì)劃予以更多的強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該使人們更明白需要做些什么事情；使所有五家商店獲得更多的利潤(rùn)。但是他們對(duì)POAR計(jì)劃能否適用于他們的商店管理，有些懷疑。他們要求斯卡格斯用例子來(lái)說(shuō)明他的主張。于是，斯卡格斯把他在公共衛(wèi)生局工作時(shí)制定的計(jì)劃拿出來(lái)給他們看。這個(gè)計(jì)劃如下：

1、問(wèn)題的確定

1）預(yù)期情況：應(yīng)向居住在該縣的所有2,500名育齡婦女提供計(jì)劃生育服務(wù)。2）目前情況：500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。

3）具體問(wèn)題：現(xiàn)在問(wèn)題是預(yù)期情況和目前情況有差距，因此要解決的問(wèn)題是向2,000名婦女提供計(jì)劃生育的指導(dǎo)。

2、目標(biāo)

本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，將有1,500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對(duì)計(jì)劃生育的指導(dǎo)。

3、活動(dòng)

為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，要求進(jìn)行下列活動(dòng)：1）舉辦100次每周一次的門(mén)診，估計(jì)每次將有30人，總共將達(dá)3000人次；2）安排醫(yī)生事務(wù)所為100個(gè)病人視診；3）為七年級(jí)到十二年級(jí)的老師舉辦十次計(jì)劃生育講座，參加的教員人數(shù)可達(dá)250名，以后學(xué)生人數(shù)可達(dá)5,000名；4）舉辦20次正式展覽會(huì)，向社會(huì)和市民小組傳播知識(shí)。

4、資金來(lái)源

計(jì)劃的預(yù)算開(kāi)支總和2,800美元。各項(xiàng)活動(dòng)的具體開(kāi)支為：1）門(mén)診費(fèi)：2,000美元；2）醫(yī)生事務(wù)所視診費(fèi)用：500美元；3）舉辦講座費(fèi)用：100美元；4）傳播知識(shí)所需費(fèi)用：200美元。

在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說(shuō)，POAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，但是他看不出與商業(yè)的管理有什么關(guān)聯(lián)。

請(qǐng)結(jié)合案例分析：

1、你是否贊同那位經(jīng)理關(guān)于POAR適應(yīng)性的說(shuō)法？為什么？

答：贊同，我認(rèn)為POAR適用于商業(yè)的管理，POAR是計(jì)劃職能的一種形式，計(jì)劃職能是指確定目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的適切手段等一系列的管理活動(dòng)的總稱(chēng)。對(duì)于P（問(wèn)題）：我要求門(mén)店經(jīng)理對(duì)預(yù)測(cè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行匯總。O（目標(biāo)）：?jiǎn)栴}提出來(lái)以后，需要確定目標(biāo)及其先后順序。A（活動(dòng)）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要制訂活動(dòng)的實(shí)施方案，并且配合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制訂落實(shí)相關(guān)政策。R（資源）：對(duì)于提出來(lái)的問(wèn)題，有了目標(biāo)、活動(dòng)方案及相關(guān)政策以后，我們要求編制相關(guān)的預(yù)算，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行控制。

2、你覺(jué)得斯卡格斯推行計(jì)劃職能的做法是否正確？為什么？

答：我認(rèn)為POAR作為計(jì)劃的一種形式是正確的，因?yàn)镻OAR包含了計(jì)劃職能的幾個(gè)主要階段。除了提出問(wèn)題，確定目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案及編制預(yù)算以外，我們還需要對(duì)影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測(cè)及制定相關(guān)的政策配套實(shí)施。

3、如果你是斯卡格斯，你將會(huì)如何推行計(jì)劃？

答：如果我是斯卡格斯，POAR除了提出問(wèn)題，確定目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案及編制預(yù)算以外，還需要對(duì)影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測(cè)及制定相關(guān)的政策配套實(shí)施，而且制訂的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性但切實(shí)可行的，制定的行動(dòng)方案需要進(jìn)行評(píng)價(jià)及優(yōu)選，通過(guò)編制預(yù)算對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行控制。

案例2：EQ公司是從事利用火車(chē)、輪船進(jìn)行的長(zhǎng)途郵政運(yùn)輸。它存在的主要問(wèn)題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過(guò)研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開(kāi)除。在執(zhí)行這項(xiàng)政策前，曾請(qǐng)示過(guò)上級(jí)，上級(jí)的答復(fù)是：先搞起來(lái)?？蓪?shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無(wú)法理解此項(xiàng)政策。雖然可以開(kāi)出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對(duì)其他職工起到的教育作用不大。

看到這個(gè)結(jié)果之后，EQ公司研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策——“職工流動(dòng)蓄水池”。對(duì)大錯(cuò)沒(méi)有，小錯(cuò)不斷的員工給予進(jìn)入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費(fèi)，每天照常上班，但沒(méi)有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說(shuō)，天天坐在單位里沒(méi)事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。后來(lái)大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。

請(qǐng)結(jié)合案例分析：

1、超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？

答：超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒(méi)有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒(méi)有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒(méi)有做到多方聽(tīng)取意見(jiàn)，也沒(méi)有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有切實(shí)做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在這個(gè)案例中，職工的工 作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒(méi)有考慮這些影響。

2、為什么一個(gè)“蓄水池”能使一個(gè)單位的情況大有好轉(zhuǎn)？ 答：首先，“蓄水池”是實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實(shí)的調(diào)查和實(shí)踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點(diǎn)”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響，抓住了職工的心理。

3、這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

答：?jiǎn)⑹臼牵涸谧鰶Q策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。

第四大題：計(jì)算題

1、某企業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為50元，固定成本6萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為30元。求該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)；若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷(xiāo)售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)是多少？

答：

1、該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)：Q=F/(p-v)=60000/（50-30）=3000（臺(tái)）

銷(xiāo)售收入為：S=3000*50=150000（元）

故當(dāng)銷(xiāo)售收入為150000元時(shí)是盈虧平衡點(diǎn)。

2、若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷(xiāo)量應(yīng)達(dá)到：Q=(60000+10000)/(50-30)=3500（臺(tái)）

3、若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)=收入-成本=（p-v）Q-F=(50-30)*5000-60000= 40000（元）

所以，當(dāng)企業(yè)最大產(chǎn)能為5000時(shí)，企業(yè)獲得的利潤(rùn)為40000元。

第二篇：質(zhì)量管理學(xué)大作業(yè)

如何做好全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量情報(bào)工作

全面質(zhì)量管理的三大核心：基本邏輯是全過(guò)程正確才會(huì)導(dǎo)致結(jié)果正確；核心方法是各個(gè)環(huán)節(jié)上全面的預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生，而不是依靠事后補(bǔ)救錯(cuò)誤；

第三篇：管理學(xué)作業(yè)

2012級(jí)文化產(chǎn)業(yè)管理

作者：劉光輝

觀“曾仕強(qiáng)中國(guó)式管理”視屏有感

“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。觀乎天文，考究地理。無(wú)論在遠(yuǎn)古時(shí)代，還是在當(dāng)代。大凡能成就一番事業(yè)的人都不乏這種智慧。諸葛亮輔佐劉備，造就了三足鼎立。管仲扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)了越王之夢(mèng)。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業(yè)王朝。古人前世已成佳話，流傳千古。今人仍前赴后繼，不屈不撓，演繹著一代代傳奇故事。同樣為世人成就傳頌，膜拜。為什么他們能有如此成就，一個(gè)重要原則。就是他們善于擇人任事，有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，緊跟時(shí)代步伐，將所有的一切管理的恰到好處，有條不紊。就像一句古語(yǔ)說(shuō)的那樣：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！爆F(xiàn)如今，一個(gè)企業(yè)興衰與命運(yùn)也與此息息相關(guān)，密不可分。一個(gè)企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中揚(yáng)帆起航，乘風(fēng)破浪，抵達(dá)成功彼岸。我想一種好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕強(qiáng)的中國(guó)式管理橫空出世。

曾仕強(qiáng)，著名學(xué)者，臺(tái)灣交通大學(xué)資深教授，中國(guó)式管理大師，全球華人中國(guó)式管理第一人。用自己的畢生絕學(xué)和獨(dú)到見(jiàn)解，創(chuàng)造出了一套合乎中國(guó)國(guó)情和廣大民眾樂(lè)意接受的中國(guó)式管理方法。不僅在整個(gè)學(xué)術(shù)界掀起了一場(chǎng)颶風(fēng)，得到了社會(huì)的廣泛贊譽(yù)和強(qiáng)烈反響。還將這颶風(fēng)刮到了大洋彼岸，引起了西方國(guó)家不小的震動(dòng)。究其原因，那就是這是一套完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)且和西方國(guó)家有著本質(zhì)區(qū)別的管理模式。其中，它不僅凝結(jié)了古人和今人的智慧，是古人與今人穿越時(shí)空的對(duì)話。并對(duì)古人的思想進(jìn)行深入整理、剖析、濃縮，最后

獨(dú)成一家的傳世管理方法。是古今思想的完美結(jié)合。而且將其理論真正付諸于實(shí)踐，并淋漓盡致地運(yùn)用到當(dāng)今企業(yè)的管理中?？芍^良苦用心，獨(dú)樹(shù)一幟。同樣也為中國(guó)企業(yè)的明天指明了方向。開(kāi)啟了中國(guó)企業(yè)的富強(qiáng)之路。吾輩只望洋興嘆，自愧不如。借此，通過(guò)一次曾老先生一次視屏講座談?wù)勛约簩?duì)企業(yè)管理的心得。雖然只是其中的一小部分。但也足以讓我終身受益。

1、治心：中國(guó)是唯一一個(gè)歷史綿延幾千年，沒(méi)有間斷過(guò)的國(guó)度，這和中國(guó)人向來(lái)的一種性格有很大關(guān)系，那就是不屈不撓，寧死不服輸?shù)姆纯剐睦?。而這種心理也在幾千年的文化傳承中保留了下來(lái)，而物極必反，這種心理也慢慢隨時(shí)間的流逝變成了個(gè)人情節(jié)。中國(guó)人不喜歡被別人管，因?yàn)檫@樣會(huì)感覺(jué)到有失尊嚴(yán)，時(shí)刻被人牽著鼻子走,總是感覺(jué)渾身不自在.簡(jiǎn)而言之，就是吃軟不吃硬的獨(dú)特性格。就像彈簧，你給他多大的力氣，它就給你多大的反作用力。我本人就是一個(gè)不喜歡被別人管的那種人，所以我對(duì)曾教授的觀點(diǎn)甚是認(rèn)同。已然。我們不能用管束來(lái)限制別人。不能過(guò)度用權(quán)。否則只會(huì)適得其反，而更多應(yīng)該是人文關(guān)懷。與其使別人被動(dòng)，還不如讓人主動(dòng)。學(xué)會(huì)剛?cè)岵?jì)、恩威并施，才能達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之“心”。才能讓企業(yè)在未來(lái)的管理中發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余。所以謹(jǐn)記“得民心者得天下”。

2、治力：人們常說(shuō)，人多力量大，確實(shí)這是無(wú)可厚非的，但曾教授這里提到的“力”并不是那種簡(jiǎn)單的人的體力。它還包括智力、財(cái)力和物力。我們的企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)中如果將這幾種運(yùn)用到恰到好

處，合為一體。在動(dòng)態(tài)中達(dá)到平衡。那么一個(gè)企業(yè)的前途是無(wú)可限量的?？傆幸惶爝@股力會(huì)厚積薄發(fā)，發(fā)揮出驚人的效果。就像一只雞蛋，你給它施加不同的力，他會(huì)有不同的效果。用整個(gè)手掌握住它，然后用力，他很難碎掉。如果再換用一種方式，拿尖銳硬物去戳它，一擊即碎。不費(fèi)吹灰之力。同樣，李小龍的寸拳也是運(yùn)用了這一種原理。方寸間能將敵人制服。所以一個(gè)好的管理者應(yīng)該讓員工各司其職，因材施“力”。讓每個(gè)人發(fā)揮其潛力。不可過(guò)度干涉下屬的想法和做法。那樣便會(huì)越俎代庖，不僅會(huì)限制他們的想象力和創(chuàng)造力。而且會(huì)影響到財(cái)力、物力、智力的有效利用。多的充其量是你的個(gè)人意識(shí)。到頭來(lái)只會(huì)徒勞無(wú)功，精疲力竭?；橐?，才能力壓群雄，力挽狂瀾，才能為企業(yè)加足馬力，開(kāi)啟成功的“諾亞方舟”。

3、治變：“兵者詭道也”。這是一種策略，更是一種智慧?？v觀古今，那些正人君子雖行事光明磊落，行俠仗義。到最后，往往被奸臣所害，為什么？就是他們不會(huì)變，不會(huì)去“耍一些花樣”。性情剛烈，最終害了性命。只能讓后人為之惋惜傷感。世界上唯一不變的就是“變”。萬(wàn)事萬(wàn)物時(shí)時(shí)刻刻都處于變化之中，所以有了四季輪回，晝夜更替，風(fēng)霜雨雪，陰晴圓缺。因?yàn)橛辛俗儯覀兊纳艜?huì)如此多彩。才有我們對(duì)未知事物的無(wú)限遐想。難以想象不變的世界將會(huì)是一種怎樣的情景。如果那樣，這世界該是多麼的單調(diào)與乏味。那么，時(shí)代在變，市場(chǎng)在變，人在變。我們的企業(yè)只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。相反我們應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變，隨機(jī)應(yīng)變。在變中把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，引領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中。唯有這樣，才

能在變中求突破，在變中求生存。不要讓世界總是改變你，而是讓我們自己試著去改變世界。

4、治氣：氣存在于無(wú)形之中，但卻時(shí)刻在我們周?chē)l(fā)揮著不可估量作用。每個(gè)人身上也附有不同的氣，一個(gè)人如果氣足，那么做什么事都會(huì)精力充沛，百戰(zhàn)不殆。一個(gè)人如果氣弱，那么做什么事都會(huì)精力憔悴，一蹶不振。一個(gè)有希望的公司必須有良好的工作環(huán)境和氛圍。讓員工氣血充足，隨時(shí)保持一個(gè)好的心情和姿態(tài)。這樣他們就會(huì)時(shí)刻保持高昂的戰(zhàn)斗力，待到用時(shí)方能避其（其他企業(yè)）鋒芒,挫其銳氣。出其不意，攻其不備。如此，企業(yè)主管們要有海納百川的胸懷，不卑不亢，待人如己。不要處處刁難下屬，讓下屬屢屢受挫。這樣會(huì)大大挫傷他們的戰(zhàn)斗力。時(shí)時(shí)刻刻不忘給員工一種創(chuàng)造一種輕松愉快的壞境。讓員工擁有歸屬感，而不是距離感。使員工氣定神閑，讓企業(yè)“氣”宇軒昂。最終成就偉業(yè)。

以上就是我對(duì)曾老教授管理思想的淺層分析與理解，希望能在今后的學(xué)習(xí)和工作中身體力行，踐行其思想。為不久的未來(lái)描繪一幅美好的藍(lán)圖，成就一番屬于自己的事業(yè)。

2012.12.12

第四篇：管理學(xué)作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評(píng)

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門(mén)的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車(chē)間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車(chē)間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷(xiāo)會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱(chēng)如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車(chē)間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶(hù)的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車(chē)間巡視一下。在二車(chē)間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶(hù)共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷(xiāo)科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱(chēng)號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來(lái)說(shuō)，具有哪些特點(diǎn)（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)

B、可以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路

E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較

B、車(chē)間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車(chē)間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來(lái)分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學(xué)合理的薪酬體系

C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較

E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開(kāi)差距

9．從管理控制角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問(wèn)題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門(mén)，也有按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的職能部門(mén)；但職能部門(mén)在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令。

光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國(guó)的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。

問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門(mén)的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。

第五篇：《管理學(xué)》作業(yè)

《管理學(xué)》作業(yè)

專(zhuān)業(yè)班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：

作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫(xiě)，該課程考試時(shí)交作業(yè)。

一、單項(xiàng)選擇題(在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案，并將正確答案的序號(hào)填在題干的括號(hào)內(nèi)。)

1、（）被稱(chēng)為是“科學(xué)管理之父”。

A、亞當(dāng)·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾

2、（）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式組織”。

A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾

3、關(guān)于“組織文化是由四個(gè)亞文化構(gòu)成的一個(gè)群”的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織文化的核心是（）。

A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化

4、（）經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金?！?/p>

5、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略。

A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化

6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應(yīng)該是：（）

A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。

A、組織的規(guī)模B、活動(dòng)的分散性C、政策的統(tǒng)一性D、培訓(xùn)管理人員的需要

8、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理位于管理方格圖的（）。

A、9.1B、9.9C、1.9D、1.19、某人因?yàn)檫t到被扣了當(dāng)月的獎(jiǎng)金，這對(duì)他的同事來(lái)說(shuō)是何種性質(zhì)的強(qiáng)化（）

A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化 C、懲罰D、消除

10、企業(yè)對(duì)進(jìn)廠原材料進(jìn)行檢驗(yàn)，這屬于（）。

A、前饋控制B、同步控制C、現(xiàn)場(chǎng)控制D、反饋控制

二、判斷題（對(duì)者在題后括號(hào)內(nèi)打√，錯(cuò)者題后括號(hào)內(nèi)打×，每小題1分，共10分）

1效益原則應(yīng)當(dāng)是管理的首要原則。（）

2、梅奧認(rèn)為工人是經(jīng)濟(jì)人。（）

3、量本利分析屬于非確定型決策方法。（）

4、在組織規(guī)模確定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。（）

5、為了合理發(fā)揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權(quán)力。（）

6、根據(jù)激勵(lì)理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會(huì)到滿意。（）

7．領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)人的思想和行為產(chǎn)生影響，這種影響力只能建立在職位權(quán)力的基礎(chǔ)之上。（8、在情境理論的領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型中，授權(quán)式階段對(duì)應(yīng)于下屬成熟度最高的階段。（）

9、環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)的信息是經(jīng)由中心人物而向周?chē)嗑€傳遞的。（）

10、管理者監(jiān)控問(wèn)題的產(chǎn)生是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離而產(chǎn)生的。（）

三、名詞解釋

1、計(jì)劃

2、組織文化

3、管理幅度

4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則

5、法定性權(quán)力

四、簡(jiǎn)答題

1簡(jiǎn)述泰勒制的主要內(nèi)容。

2、簡(jiǎn)述扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和局限性。）

3、如何提高委員會(huì)的工作效率？

4、簡(jiǎn)述路徑——目標(biāo)理論中支持型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用的情境。

5、簡(jiǎn)述前饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。

五、論述題

試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)。

六、計(jì)算題：

某企業(yè)打算生產(chǎn)某種產(chǎn)品，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今后的產(chǎn)品銷(xiāo)路有銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差三種市場(chǎng)狀態(tài)。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：大規(guī)模生產(chǎn)、中等規(guī)模生產(chǎn)和小規(guī)模生產(chǎn)。各種方案在各種狀態(tài)下的收益值如下表。

單位：萬(wàn)元

1、用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

2、如果銷(xiāo)路好的概率為0.4，銷(xiāo)路一般的概率為0.3，銷(xiāo)路差的概率為0.3，用決策樹(shù)進(jìn)

行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

七、案例分析題(每題10分，共20分)

北京某無(wú)線電廠是一家大型電子企業(yè)，以生產(chǎn)精密無(wú)線電元件為主。以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)，全廠分成三個(gè)事業(yè)部。李欣任第一事業(yè)部部長(zhǎng)，全面主管事業(yè)部工作。

李欣系西安交通大學(xué)電子技術(shù)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，1984年大學(xué)畢業(yè)后即來(lái)該廠工作。最初李欣從事技術(shù)工作，他理論知識(shí)扎實(shí)、勤奮好學(xué)、工作兢兢業(yè)業(yè)。兩年以后，他成為事業(yè)部的技術(shù)骨干，開(kāi)始獨(dú)當(dāng)一面。1986年底，經(jīng)廠里考核，他被提升為事業(yè)部副部長(zhǎng)。1989年，事業(yè)部部長(zhǎng)退休，李欣任部長(zhǎng)。

李欣任部長(zhǎng)以后，憑著技術(shù)功底和幾年做副職的經(jīng)驗(yàn)，抓了三項(xiàng)重點(diǎn)工作：（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；（2）控制產(chǎn)品質(zhì)量；（3）強(qiáng)化內(nèi)部管理，將考核指標(biāo)分解到人，實(shí)行工效掛鉤。采取這三項(xiàng)措施以后，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了顯著變化，銷(xiāo)售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業(yè)部也連續(xù)6年保持全廠銷(xiāo)量第一，其銷(xiāo)售額占全廠總銷(xiāo)售額的40%。

李欣在廠里干部考核中，連續(xù)兩次被評(píng)為優(yōu)秀，多次獲先進(jìn)生產(chǎn)者、優(yōu)秀黨員稱(chēng)號(hào)。鑒于此，廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記一致決定派他到經(jīng)營(yíng)困難、職工思想混亂的第三事業(yè)部任黨總支書(shū)記，協(xié)助事業(yè)部部長(zhǎng)搞好經(jīng)營(yíng)工作。

李欣雖然有10年黨齡，但對(duì)如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書(shū)記后，面對(duì)職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時(shí)又在事業(yè)部如何經(jīng)營(yíng)方面與部長(zhǎng)存在嚴(yán)重分歧。調(diào)任4年來(lái)，工作一直打不開(kāi)局面，在企業(yè)民主評(píng)議中被職工評(píng)為不稱(chēng)職干部。

廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記意識(shí)到李欣無(wú)法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是各行政部門(mén)都有負(fù)責(zé)人，調(diào)整誰(shuí)都感覺(jué)欠妥，于是決定成立機(jī)關(guān)黨委，調(diào)他任機(jī)關(guān)黨委書(shū)記。廠黨委書(shū)記找李欣談話，李欣不同意，表示愿意干業(yè)務(wù)工作。書(shū)記反復(fù)做工作也沒(méi)有結(jié)果。

最后，由于第三事業(yè)部呆不下去，其他部門(mén)又無(wú)法安排，廠長(zhǎng)只能安排李欣到廠里下屬的合資公司做一般技術(shù)人員。合資公司經(jīng)理分配他負(fù)責(zé)產(chǎn)品的出廠檢驗(yàn)。

半年后，李欣提交了調(diào)離報(bào)告。

1、李欣離職的原因是什么？其離職會(huì)對(duì)他本人及企業(yè)造成什么影響？

2、如果李欣的調(diào)離報(bào)告交到你手里，你會(huì)怎么辦？請(qǐng)說(shuō)明批準(zhǔn)的理由或不批準(zhǔn)后

將采取的對(duì)策。