第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的不同

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的不同

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是截然不同的兩類角色。在動機(jī)、成長歷程以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。

第一，管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

第二，對待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標(biāo)。

第三，管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。但問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。

第四，在面對機(jī)遇時，領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定了他們會主動冒險，而管理者則較為保守。第五，在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過多投入感情;而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。

第六，為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策;與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。第七，管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖儭?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

領(lǐng)導(dǎo)（leadership）和管理（management）是兩個截然不同的概念。但是他們的不同與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不完全一樣。“領(lǐng)導(dǎo)沒有什么玄妙或者是神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個性特征沒有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不是少數(shù)人的專利。領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理?！贝_切地說，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互相補(bǔ)充互相聯(lián)系的整體，它們各有自己的功能和特點。

在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。真正的挑戰(zhàn)是，把很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和很強(qiáng)的管理能力結(jié)合起來，并使兩者相互制衡。領(lǐng)導(dǎo)是在一定的組織或團(tuán)體內(nèi)，統(tǒng)御和指導(dǎo)人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的一種社會實踐活動。

領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)人們并引導(dǎo)他們朝一定方向前進(jìn)，而管理是負(fù)責(zé)某項工作使其順利進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)是管大的方面，管方向，管政策，管理是負(fù)責(zé)具體工作的組織實施。管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。領(lǐng)導(dǎo)是面向未來的，而管理是現(xiàn)在的。

領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)大家樹立一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但是要達(dá)到這一目標(biāo)還需要有相應(yīng)的具體措施，從每一項工作，每一件具體事抓起，逐項逐件落實最終達(dá)到目的，這就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脫節(jié)或銜接得不好，就無法保證目標(biāo)的實現(xiàn)。作為各級領(lǐng)導(dǎo)要面向未來著眼現(xiàn)在。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實踐和程序主要是對大型組織的出現(xiàn)所做出的一個反應(yīng)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機(jī)，無論目標(biāo)制定得多好，企業(yè)中的優(yōu)秀人才有多少，也無法達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變

革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，其部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

★領(lǐng)導(dǎo)重在激勵，而管理重在約束。

領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是調(diào)動人的積極性，采取符合人的心理和行為的各種激勵手段，使每個人的聰明才智得到最大限度的發(fā)揮。相對來說，管理就是約束被管理者不越出范圍。管理者要充當(dāng)裁判員，一些違規(guī)的行為，裁判員要吹哨，違規(guī)嚴(yán)重的要處罰，不這樣做就會亂章法。

在計劃階段，管理者要為將來設(shè)定指標(biāo)或目標(biāo)，制訂完成這些目標(biāo)的具體步驟，然后分配資源來完成計劃。而領(lǐng)導(dǎo)是制定未來的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計劃的能力，然而，領(lǐng)導(dǎo)所對應(yīng)的行動則是讓員工協(xié)調(diào)一致。

在控制階段，管理者通過控制和解決問題來確保計劃的完成，如報告、會議和其他手段等較為具體地比照計劃對結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計劃之間的偏差，最后通過計劃和組織來解決問題。而領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)一個遠(yuǎn)景就需要激勵和鼓舞員工——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進(jìn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者要在危機(jī)時刻鼓舞下屬的士氣，并用遠(yuǎn)見來引導(dǎo)人們走出暫時的困境。當(dāng)危機(jī)降臨時，很容易鑒別出一家機(jī)構(gòu)是否由真正的領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)轉(zhuǎn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)時刻挺身而出，他們理解普通人的感受，并試圖引導(dǎo)他們走出低谷，他們還會非常誠實地告訴人們世界正在發(fā)生的變化，以及該如何駕馭這些變化。正如科特所說的，“取得成功的方法是，75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%～25%靠管理?！彪S著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，在人類歷史進(jìn)程中扮演神秘角色的“領(lǐng)導(dǎo)力”正在發(fā)生另一次重要的變革，它以越來越迫切的姿態(tài)滲入社會的日常狀態(tài)之中。

正如約翰.科特所做的形象的比喻：“倘若我們的社會是一輛汽車，它最初的速度是30公里，我們需要很長時間才能到達(dá)下一個目標(biāo)，但其間我們只需要為數(shù)不多的幾次調(diào)整方向，而今天，車速已達(dá)到200公里，用在路途上的時間大大縮短，但這也意味著你要更頻繁與敏捷地調(diào)控方向盤。變革應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行，如果由管理者執(zhí)行，難逃失敗下場?！?/p>

第二篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

1、什么是管理者，什么是領(lǐng)導(dǎo)者？

2、為什么要質(zhì)變？

3、從本公司實際出發(fā)，對七種質(zhì)變進(jìn)行事例分析。

問題一解答：

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

說明：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是任何一個經(jīng)理人所必須要進(jìn)行的選擇，在任何一個成功的企

業(yè)中，一定是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相得益彰、配合默契的結(jié)果。

首先，在管理過程中，管理者使用的主要是權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者使用的則更多是威望 管理者的權(quán)力主要來自于職位，一個管理者的權(quán)力是來自于他的職位，職位的高低決定了其

管理權(quán)限、管理幅度以及管理強(qiáng)度等一系列內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)者在公司中使用的更多是魅力和威信。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何讓自己的下屬充分的信任自己，如何能夠讓他們心悅誠服的與自己一同工作。領(lǐng)導(dǎo)者在實際的工作過程中相對比較少的使用各種管理工具，更多的情況下會采用聊天、聚會等各種相對比較輕松的形式進(jìn)行思想交流，會把自己和下屬緊密聯(lián)系在一起，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者將可以讓整個團(tuán)隊的績效成幾何倍數(shù)的增長。

其次，在日常的工作過程中管理者更注重績效，而領(lǐng)導(dǎo)者則更注重文化。

績效的好壞是一個團(tuán)隊是否成功的最直接的體現(xiàn)，所以一個成功的管理者會將絕大多數(shù)精力放在如何完成績效任務(wù)方面，各種管理工具和方法的使用將是確保團(tuán)隊完成任務(wù)的重要方

法。

而領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下更看重公司整體的發(fā)展?fàn)顩r，其中最重要的是公司文化、工作團(tuán)隊氛圍等方面，領(lǐng)導(dǎo)者也看重績效，但是一般情況下團(tuán)隊其他成員會主動分擔(dān)很大的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者

在績效完成的過程中更多是提供良好的工作環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的后勤保障。

一個成功的團(tuán)隊既有領(lǐng)導(dǎo)者又有管理者，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)者公司或團(tuán)隊的氛圍將非常不利于員工工作，沒有好的管理者很多決策則無法有效實施，而任何一個經(jīng)理人實際都是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)合體，但由于職位的不同，每個經(jīng)理人在管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的杠桿上會有不同的側(cè)重。

問題二解答：

1、從管理部門工作到管理公司經(jīng)營。

2、從解決簡單的問題到復(fù)雜的問題

3、從細(xì)節(jié)到大局

4、從分析部門體系到分析企業(yè)高效運(yùn)營及戰(zhàn)略目標(biāo)

5、從被動處理問題到主動發(fā)現(xiàn)問題

6、從內(nèi)力發(fā)展企業(yè)到運(yùn)用外力組織發(fā)展企業(yè)

7、從執(zhí)行到潛移默化的做榜樣，倡導(dǎo)員工如何做

總之，只有不斷的經(jīng)歷與磨練才能真正達(dá)到質(zhì)的變化，才能從一個管理者真正走向領(lǐng)導(dǎo)者。

問題三解答：

實例分析

一、（彭總）彭總從5月份到公司雖然之前做過PMC管理，但是面對新的企業(yè)新的環(huán)境，他經(jīng)過半年的努力，所有的工作真正發(fā)生了質(zhì)的變化，自己的管理水平也發(fā)生了質(zhì)的變化，從管理PMC一個部門，并分支PMC各個專賣店的配送與運(yùn)營，到管理成品訂單到信息數(shù)據(jù)中心，當(dāng)然那些工作對他來說是陌生的，經(jīng)過自己的虛心了解和員工的大力支持，讓他從專才到通才，從分析到整合，從踐行者到倡導(dǎo)者，從管理一個部門到管理三個部門，每個部門都整頓的有條有理，當(dāng)所有的部門工作都進(jìn)入正軌后，從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家，從急先鋒到外交家，一直深入到整個企業(yè)的管理鏈接和決策，解決了企業(yè)重要的組織問題，為公司的發(fā)展助了一臂之力。成績是不言而喻的。

實例分析

二、（自己）自己進(jìn)公司將近兩年，剛開始是信息數(shù)據(jù)中心一名普通的單據(jù)員，后來經(jīng)過自己不斷的努力和學(xué)習(xí)，終于有機(jī)會成為PCM一名基層領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)自己從泥瓦匠變成了建筑師，從被動聽從領(lǐng)導(dǎo)安排到主動給別人安排工作，主動發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從片面的考慮問題轉(zhuǎn)化到從全局出發(fā)，對公司的企業(yè)文化和各個環(huán)節(jié)職能有了進(jìn)一步的認(rèn)識，不是從管理者到領(lǐng)

導(dǎo)者，而是從普通員工到管理者，這一系列的變化是自身質(zhì)的變化，從根本上改變了考慮問題解決問題的角度。

張月紅

2013-03-21

第三篇：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的爭論由來已久，一直以來在工作中二者常常被混淆。

以下我們從幾個方面去分析二者之間的異同：

一、概念：

領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。

管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即負(fù)擔(dān)對他人的工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人”。

“管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動?！?/p>

二、聯(lián)系：

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標(biāo)都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應(yīng)該同時就是領(lǐng)導(dǎo)者”。

三、區(qū)別：

對于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，約翰.科特是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)是用來做什么的？是用來構(gòu)建一個遠(yuǎn)景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實現(xiàn)遠(yuǎn)景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運(yùn)用計劃、預(yù)算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著如下區(qū)別：

1、在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進(jìn)行創(chuàng)新型活動來進(jìn)行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進(jìn)行一定程度的預(yù)見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細(xì)部工作，為組織日常工作做出貢獻(xiàn)，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進(jìn)行一些重復(fù)性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復(fù)性、現(xiàn)實性。

2、在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)要求。

(1)就像許多文章中提到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者在活動中主要運(yùn)用的是個人魅力，好的 領(lǐng)導(dǎo)者用

個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做，而管理者似乎更傾向于運(yùn)用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴(yán)，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。

(2)“領(lǐng)導(dǎo)者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標(biāo)驅(qū)動，關(guān)注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習(xí)慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認(rèn)為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強(qiáng)，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強(qiáng)，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負(fù)擔(dān)，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。

(4)一個好的管理者是可以通過學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。

3、在工作側(cè)重點方面：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計，不過多關(guān)注過程，而管理者強(qiáng)調(diào)的是完成目標(biāo)的過程是否符合要求，有無偏差。

(2)雖然都對效率和效益有追求，但手段不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)者是通過人與文化的運(yùn)作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運(yùn)作為主，所以是剛硬而冷酷的。”

(3)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，管理者解決問題。

(4)“領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)‘有機(jī)的情感非邏輯’，管理者強(qiáng)調(diào)‘機(jī)械的效率邏輯’”。

4、在工作方法方面：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強(qiáng)，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個性有很大關(guān)系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運(yùn)用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達(dá)成目的”[⑧]管理者傾向于運(yùn)用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目標(biāo)，對受控對象施加主動影響”。

綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認(rèn)識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動進(jìn)行更好的把握，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。

第四篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何不同

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同個性

管理者的文化強(qiáng)調(diào)的是理性和控制。不論其精力所指向的是目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是員工，一個管理者始終是一個問題解決者。管理者會這樣問：“有什么樣的問題需要去解決？什么是解決問題的最好方式，以便于員工能夠繼續(xù)為這個組織做出貢獻(xiàn)？”從這個角度而言，領(lǐng)導(dǎo)只不過是一種安排工作的實踐性的努力而已。而要完成其任務(wù)，一個管理者需要許多人在不同崗位上高效工作，擔(dān)負(fù)起不同的責(zé)任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主義，所需要的是堅韌不拔、實事求是、勤奮、聰明、分析能力。而且還有，這可能是最重要的，那就是寬容和善心。

而領(lǐng)導(dǎo)的另一個概念則指向?qū)τ陬I(lǐng)導(dǎo)到底是什么的某種具有神秘色彩的理解。按照這種認(rèn)識，只有那些偉大人物才配得上去演出權(quán)力與政治的戲劇。就這個意義而言，領(lǐng)導(dǎo)是一種“心理劇”，在這樣的舞臺上，那些光芒四射卻又內(nèi)心孤獨的人物必須先控制他們自己，然后才能去控制別人。

這樣我們就能提出三個問題：第一，領(lǐng)導(dǎo)的神秘性是否來自于我們小時候的體驗?zāi)欠N依賴感和對偉大的爸爸媽媽的渴望？第二，不論管理者多么能干，因為他們在工作中預(yù)見目標(biāo)和創(chuàng)造價值的局限性，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力不會得到提高，這種說法是真的嗎？第三，在目標(biāo)狹小、缺乏創(chuàng)造力和溝通能力的情況下，管理者是不是就維持組織的沖突，而不會提出更廣闊的愿景來改變？

如果領(lǐng)導(dǎo)者的確會有與眾不同的“偉大”，那么依照過去的表現(xiàn)來判斷，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇和發(fā)展就會留下很大的變數(shù)。我們不知道有什么辦法可以培養(yǎng)出一名“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)者。除此之外，我們還應(yīng)該搞清楚一個更為深入的問題，那就是：我們對于能干的管理者的需要，與對于偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的渴望，這兩者之間究竟有什么樣的關(guān)系？

我們會面臨兩難：如果我們想辦法培養(yǎng)踏踏實實擔(dān)負(fù)責(zé)任的管理者，有可能就會阻礙偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的成長；而偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的存在，也會損害管理者的成長。管理者往往對那種相對混亂的狀態(tài)看不下去，而這種狀態(tài)往往是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的條件。

對于目標(biāo)的態(tài)度

管理者傾向于采取非個人的乃至消極的態(tài)度來對待目標(biāo)。管理者的目標(biāo)來自于需要而非愿望，因此，這種目標(biāo)深深植根于他們所在的組織的歷史和文化當(dāng)中。

1958年到1967年任通用汽車董事長和首席執(zhí)行官的弗雷德里?！·都納，在定位通用的產(chǎn)品發(fā)展時，就對目標(biāo)作了這樣的闡述：

“要接受市場的挑戰(zhàn)，我們必須提前認(rèn)識到顧客需求的變化，這樣才可以在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)和恰當(dāng)?shù)牡攸c，生產(chǎn)出恰當(dāng)數(shù)量的恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品?！?/p>

“我們必須造可靠、好看、性能良好、售價適中的產(chǎn)品。我們要設(shè)計的車子，不僅僅是我們自己想要制造的，更重要的是，這些車子是我們的消費(fèi)者想要買的。”

而另外一個故事是，很少有人會認(rèn)為，喜歡拍照的人也會需要一個能夠沖洗照片的相機(jī)。但是，快速成像的寶利來相機(jī)卻在市場上大獲成功。愛德溫·蘭德并不是在迎合顧客的需求，而是通過將一項新技術(shù)運(yùn)用于產(chǎn)品當(dāng)中，激發(fā)了顧客的期望。

寶利來和蘭德的例子說明了領(lǐng)導(dǎo)者是如何考慮目標(biāo)的。他們是積極的而非消極的，他們創(chuàng)造觀念而不是回應(yīng)觀念。領(lǐng)導(dǎo)者對目標(biāo)抱著一種個人化的積極的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于改變觀念，激發(fā)想象力，確立新的期望。

工作的觀念

管理者把工作看作是一個授權(quán)的過程，包括一系列人與觀念的結(jié)合，以確立戰(zhàn)略，做出決定。在這個授權(quán)過程中，管理者的技巧顯得有些靈活：一方面，他們斤斤計較，討價還價；另外一方面，他們運(yùn)用獎勵、懲罰和各種其他形式的強(qiáng)制措施來達(dá)到目的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法卻大不相同。管理者只有有限的幾個選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者卻能對老問題想出新方法。而且，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要提出想象來激發(fā)人民的支持和認(rèn)同，然后才考慮落實這些想象的可行措施。1961-1963年任美國總統(tǒng)的約翰·肯尼迪的就職演說就體現(xiàn)了這一點：“我們要讓每一個國家都知道，我們將付出任何代價，承擔(dān)任何責(zé)任，克服任何困難，支持任何朋友，反對任何敵人，以確保自由的存在于勝利?！?/p>

與他人的關(guān)系

管理者喜歡與別人一起工作。他們會盡量避免單獨的活動，因為這樣會讓他們覺得非常不自在。幾年前，我在主持一個關(guān)于職業(yè)發(fā)展的心理層面的研究。我所設(shè)計的問卷中包括根據(jù)圖畫寫一篇想象的故事的內(nèi)容。對于一幅畫著一個小男孩對著小提琴沉思的圖畫，一個管理者是這樣寫的：

“爸爸媽媽堅持讓他們的兒子學(xué)習(xí)音樂課，他們希望他能夠成為一名音樂家。訂購的樂器已經(jīng)運(yùn)到了家里。小孩子面臨著是繼續(xù)與其他小朋友一起玩橄欖球、還是來學(xué)習(xí)這個新買的樂器的選擇。他不明白為什么他父母會認(rèn)為一架小提琴會比一次（橄欖球）觸地得分還重要?！?/p>

“經(jīng)過四個月的學(xué)習(xí)，孩子的小提琴學(xué)得還不錯。爸爸已經(jīng)沒有在把這件事放在心上，而媽媽也不想把兒子管得太嚴(yán)。今年的橄欖球賽季已經(jīng)結(jié)束，但明年的賽場上將會出現(xiàn)一個優(yōu)秀的三壘手?！?/p>

這個故事揭示了兩個主題，清楚地反映出了管理者對于人際關(guān)系的態(tài)度。第一個主題，是想和別人一起活動（本故事中是“橄欖球隊”）。第二個主題，是在與別人交往時，保持較少的情緒化現(xiàn)象。

而這個故事由一個領(lǐng)導(dǎo)者來寫，就會寫成這樣：

“這個小男孩具有成為一個藝術(shù)家的氣質(zhì)。他很喜歡這把小提琴，也期待將來能夠拉得很好。”

“他似乎剛剛結(jié)束了正常的練習(xí)，而且看起來有那么一點垂頭喪氣，因為他還不能夠拉出他想要的聲音。”

“他看上去正在考慮下決心花更多的時間和精力來拉小提琴，直到他能夠拉出他想要的音質(zhì)，從而使他自己滿意為止?！?/p>

“憑著這種決心和毅力，這個小男孩成了他那個時代一個偉大的小提琴家。”對于管理者而言，他要常常考慮的問題是：如何把一個非贏即輸?shù)木置孓D(zhuǎn)化成一個雙贏的局面。首先，管理者要注意到別人對程序而非本質(zhì)內(nèi)容的關(guān)心。其次，管理者與下屬間接溝通時，采用的是“信號”而不是“信息”?！靶盘枴卑艘恍┎荒敲疵鞔_的立場，而“信息”的立場卻非常鮮明。第三，管理者會為爭取時間而拖延事情。與之相反，人們從領(lǐng)導(dǎo)者的嘴里，聽到的卻往往是煽情的語言。領(lǐng)導(dǎo)者往往對是與非、愛與恨傾注強(qiáng)烈的感情。在由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)中，人際關(guān)系往往緊張、動蕩，有時候甚至有些混亂。這樣一種氣氛會強(qiáng)化個人的號召力，同時往往會帶來一些意想不到的結(jié)果。

自我意識

管理者把自己看成是保守主義者和現(xiàn)存秩序的維持者。他們所發(fā)揮的作用，與任務(wù)和責(zé)任的觀念相一致。

而領(lǐng)導(dǎo)者則發(fā)現(xiàn)自己游離于所處的環(huán)境之外。他們可以在一個組織中工作，但他們從來不屬于這個組織。他們對自我的認(rèn)知不依賴于組織成員、工作崗位或者其他的社會角色分類。

通過研究領(lǐng)導(dǎo)者成長的歷史，我們能夠發(fā)現(xiàn)兩種不同的成長方式：第一種，通過社會化來發(fā)展。個人引導(dǎo)組織，并維持現(xiàn)有社會關(guān)系的平衡；第二種，通過個人的控制權(quán)來發(fā)展。這會促使個人為心理和社會的變遷而努力斗爭。通過第一種方式，社會產(chǎn)生了管理者；通過第二種方式，社會產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者。

第五篇：管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人。在動機(jī)、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但是這種機(jī)制雖然能夠保證控制得法、各方權(quán)力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標(biāo)。管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。而面對機(jī)遇時，領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖?。即使擁有超群的稟賦，如果培養(yǎng)不當(dāng)，也難以塑造出偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導(dǎo)關(guān)系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點。