第一篇：食品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)施方案

經(jīng)營管理實(shí)施方案

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國食品工業(yè)得到快速發(fā)展，各式各樣的“綠色食品”、方便食品、快捷食品、預(yù)包裝食品如雨后春筍，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，從而對(duì)食品生產(chǎn)企業(yè)造成壓力，形成競(jìng)爭(zhēng)，使得一些品種單

一、附加值低、規(guī)模較小的食品工業(yè)企業(yè)處于經(jīng)營困難狀態(tài)。為此，作為企業(yè)應(yīng)向管理要效益，從市場(chǎng)找出路，以創(chuàng)新求發(fā)展，通過運(yùn)用科學(xué)的思想與組織，先進(jìn)的方法和手段，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的管理，使之趨于國內(nèi)先進(jìn)水平，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，即管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化、管理人員專業(yè)化。充分發(fā)揮管理、品牌、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，把管理和品牌作為企業(yè)的盈利點(diǎn)，為企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特提出以下經(jīng)營管理設(shè)想，供董事長(zhǎng)參考，不妥之處，懇請(qǐng)指教。

一、企業(yè)管理存在的種種弊端

改革開放以來，民營企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的艱難發(fā)展過程，體驗(yàn)了中國改革的風(fēng)風(fēng)雨雨。現(xiàn)在無論是企業(yè)數(shù)量還是總產(chǎn)值份額等方面，都展現(xiàn)出其不可替代的地位和作用，已越來越被國家和政府所重視。但綜觀其生產(chǎn)經(jīng)營管理，卻是問題百出，弊端迭現(xiàn)。管理成本高，損失浪費(fèi)大，忽略納稅籌劃，有收入無收益甚至虧損，已成為吞噬民營企業(yè)有限利潤的“隱身殺手”。

1、管理意識(shí)淡漠，重經(jīng)營輕管理

很多中小企業(yè)主非常注重投入，希望做大做強(qiáng)，認(rèn)為只要選擇了好項(xiàng)目、好品牌、好產(chǎn)品就能盈利掙錢，但結(jié)果往往事與愿違。投入生產(chǎn)運(yùn)營多年也很難收回投資，更談不上預(yù)期盈利。究其原因之一，就在于沒有形成與之相適應(yīng)的有效管理。換句話說，就是經(jīng)營管理沒有跟上企業(yè)的發(fā)展。項(xiàng)目再好，品牌再好，銷路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、嚴(yán)于管理，項(xiàng)目、品牌、市場(chǎng)自身能夠帶來的盈利也必將為管理不善而“流失”。

2、管理知識(shí)缺乏，制度基礎(chǔ)薄弱

目前絕大部分民營企業(yè)要么是家族式企業(yè)，家長(zhǎng)制作風(fēng)嚴(yán)重，以管家的習(xí)慣做法來管理企業(yè)；要么是個(gè)體戶發(fā)展起來的或者下崗職工

1再就業(yè)建立起來的中小型企業(yè)，業(yè)主既是投資人又是經(jīng)理人。由于缺乏開辦企業(yè)的現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，又沒有接受過系統(tǒng)的管理學(xué)課堂理論教育。即使政府勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)組織的培訓(xùn)，其內(nèi)容也都是側(cè)重于技術(shù)傳授，很少講管理。導(dǎo)致私營業(yè)主們不懂得以內(nèi)部控制制度營造企業(yè)管理基礎(chǔ)環(huán)境，只能按個(gè)人習(xí)慣以控代管，以言代制，職、責(zé)、權(quán)不明，程序、手續(xù)不清等等，導(dǎo)致漏洞百出。

3、缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃，管理目標(biāo)錯(cuò)位

俗話說：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，但一些民營企業(yè)家卻嚴(yán)重缺乏

中長(zhǎng)期規(guī)劃，甚至短期或近期工作計(jì)劃也懶得制訂，至于經(jīng)營戰(zhàn)略、應(yīng)急方案和預(yù)警系統(tǒng)就更無從談起。于是，就出現(xiàn)管理的隨意性，同一事件發(fā)生在不同時(shí)期、不同人、不同崗位，得到的管理反應(yīng)卻大相徑庭；一些突發(fā)事件及重大事故發(fā)生，也只有“兵來將擋，水來土掩”；不制訂中長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，不設(shè)計(jì)經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)施方案，嚴(yán)重缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃意識(shí)，是中國絕大多數(shù)民營企業(yè)普遍存在的缺憾。

4、過分依賴家族包攬式管理，不注重專家的管理智慧

目前民營企業(yè)中80%以上都是“公司制”的現(xiàn)代企業(yè)組織形式，但卻很少有現(xiàn)代企業(yè)制度所具有的“專家型管理”特征。絕大多數(shù)企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)思想指導(dǎo)下的“家族制”管理，家屬、近親屬充斥主要管理崗位，內(nèi)無團(tuán)結(jié)凝聚的斗志，卻能飛揚(yáng)跋扈地一致“排外”，造成有人才難引進(jìn)，勉強(qiáng)引進(jìn)的人才也難以留住的尷尬局面。不僅經(jīng)營管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患；經(jīng)理人分不清主次，不能正確對(duì)待事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購到生產(chǎn)，再到市場(chǎng)開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結(jié)算貨款、資金審批等一切經(jīng)營活動(dòng)，甚至集授權(quán)與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入“當(dāng)局者迷”狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。

5、人才資源短缺，發(fā)展后勁不足

由于受家族觀念影響，民營企業(yè)過多考慮“家族成員”能否給安

排“適當(dāng)”的崗位，即注重目前建設(shè)的數(shù)量需求；很少有業(yè)主顧及企業(yè)崗位需要怎樣的人才能夠勝任，即注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的質(zhì)量要求。結(jié)果就出現(xiàn)個(gè)人的才、德、能、知等素質(zhì)與崗位需要不相適應(yīng)，與企業(yè)發(fā)展的客觀要求相脫節(jié)，親情關(guān)系的協(xié)調(diào)折騰得頭昏腦脹，規(guī)章制度根

本無法落實(shí)，出現(xiàn)管理裂痕和內(nèi)部矛盾自然在所難免。21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，據(jù)工商聯(lián)報(bào)告預(yù)測(cè)，“未來民企將成為大學(xué)、中專、技校畢業(yè)生的好去處，大批專業(yè)人才的進(jìn)入將使民企管理人員素質(zhì)明顯提升”。這充分說明我國民營企業(yè)目前還沒有認(rèn)識(shí)到吸收高校畢業(yè)生做好人才儲(chǔ)備的重要性，往往顧忌為人才付出的代價(jià)過高。很顯然，在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有人力資源特別是人才資源的企業(yè)，只能是一潭死水、面貌依舊，任憑投資者如何努力都必將經(jīng)營乏術(shù)，發(fā)展緩慢，甚至停滯不前。

二、企業(yè)管理應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)措施

食品工業(yè)企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，其內(nèi)容包羅萬象。個(gè)人認(rèn)為

他主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營計(jì)劃、成本控制、生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、倉儲(chǔ)管理、食品衛(wèi)生管理、全面質(zhì)量管理以及電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用等。

1、創(chuàng)新管理

創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。創(chuàng)新管理是一個(gè)企

業(yè)（組織）為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在管理觀念、管理體制、管理機(jī)制、管理制度、管理工具、管理方法上所作出的變革。其外在表現(xiàn)為：開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品；開拓和使用一種新技術(shù)、新方法或新工具；開辟一個(gè)新市場(chǎng)或新領(lǐng)域；組建一個(gè)新系統(tǒng)；制定一套新的管理程序或規(guī)章制度；創(chuàng)造一套全新的管理理論和管理模式等等。其目的在于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和生存能力。管理創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。第二次世界大戰(zhàn)后，西方國家應(yīng)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，產(chǎn)生了科學(xué)管理理論，試圖把數(shù)學(xué)方法、電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)論、控制論等理論、方法和技術(shù)，應(yīng)用到企業(yè)管理上。與當(dāng)時(shí)盛行的二十世紀(jì)初建立起來的行為管理科學(xué)共同主宰著企業(yè)管理。但是，到了二十世紀(jì)80年代以后，隨著信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電子計(jì)算機(jī)的小型化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，促使人們的管理觀念發(fā)生了巨大變化。徹底地動(dòng)搖了原有的管理基石。企業(yè)管理的研究方向轉(zhuǎn)移到：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化、國際化競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等問題上，因此，管理創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生。管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括：管理觀念創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新、管理方法和管理工具創(chuàng)新等。其中，管理觀念創(chuàng)新是

最首要的、最重要的創(chuàng)新。當(dāng)今，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的品牌、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是更深層次地體現(xiàn)在人才、知識(shí)、企業(yè)整體素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。很難設(shè)想，當(dāng)今的企業(yè)管理者還津津樂道于家長(zhǎng)式、專斷性、指揮型的經(jīng)驗(yàn)管理作風(fēng)；還在抱著剛性十足的舊的管理體制、直線職能式組織機(jī)構(gòu)和傳統(tǒng)的管理程序不放；還在夜郎自大、固步自封，不接納、不學(xué)習(xí)外面精彩世界的思維和理論的情況下，很難想象企業(yè)能在信息化時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下生存下去，發(fā)展起來。

2、控制成本

成本是決定產(chǎn)品利潤，甚至是決定一個(gè)企業(yè)能否生存發(fā)展的至關(guān)

重要因素。若生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本得到有效控制，企業(yè)效益必然得到提升，利潤率同樣也能得到提升，正如日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹所說：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤。” 為了做到合理控制成本，一是從生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本控制上入手，從費(fèi)用發(fā)生的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上入手，精打細(xì)算，精心測(cè)算。精打細(xì)算，精心測(cè)算不是說要削減成本，減少投入，而是說要提高生產(chǎn)效率和管理效率，縮短生產(chǎn)、銷售、庫存周期，增加產(chǎn)量、確保質(zhì)量；二是從財(cái)務(wù)制度、成本核算上入手，嚴(yán)格資金支出審批程序和手續(xù)，嚴(yán)防資金支出失控，防范資金支出風(fēng)險(xiǎn)；三是合理使用人力物力，實(shí)現(xiàn)人力資源與生產(chǎn)要素的最佳組合與配臵。

3、完善制度

俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。作為一個(gè)企業(yè)，尤其是現(xiàn)代企業(yè)

必須要有一套完善的企業(yè)管理制度，真正做到經(jīng)營管理制度化、規(guī)范化、人性化。為此，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度、操作規(guī)程、應(yīng)急預(yù)案等。并加以嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，落實(shí)到每一個(gè)人頭，落實(shí)到每一件事情，落實(shí)到每一個(gè)崗位。真正做到有章可循，有規(guī)可依。

4、擴(kuò)大銷售

銷售是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，沒有銷售，就等于沒有生

產(chǎn)、沒有利潤。為了做好銷售，主要從以下幾個(gè)方面入手：一是拓展

市場(chǎng)，建立穩(wěn)定的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，不斷拓寬銷售區(qū)域；二是建立合理的產(chǎn)品銷售價(jià)格體系策略，拉大批零差價(jià)，調(diào)動(dòng)代理商、中間商的積極性。給予代理商、中間商適當(dāng)數(shù)量的折扣，鼓勵(lì)批量定購；三是進(jìn)行適度的廣告宣傳，提升產(chǎn)品知名度；四是開展網(wǎng)上定購、網(wǎng)上直銷，定期不定期的在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布產(chǎn)品信息，多渠道、多手段銷售；五是針對(duì)消費(fèi)者的喜新心理，設(shè)計(jì)時(shí)尚新穎的產(chǎn)品包裝，以迎合消費(fèi)者的喜愛。

5、吸納人才

據(jù)我所知，大多中小企業(yè)最短缺的不是資金；不是技術(shù)；不是市場(chǎng)；因?yàn)橘Y金不足，可以通過融資解決；沒有技術(shù)，可以引進(jìn)；沒有市場(chǎng)，可以一步一步開拓。真正最缺乏的不是別的，正是人才。目前中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸與人才匱乏有相當(dāng)大的關(guān)系，迫切需要人才幾乎成了同一個(gè)聲音。企業(yè)“人才荒”、“用工荒”已成為現(xiàn)實(shí)。要改善中小企業(yè)現(xiàn)時(shí)的人才狀況，需要從中小企業(yè)究竟需要什么樣的人才和怎樣獲得這些人才入手，盡快構(gòu)筑中小企業(yè)人才體系戰(zhàn)略，打造中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才動(dòng)力。為此，一是要吸納人才，引進(jìn)人才，培養(yǎng)人才，留住人才，以確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；二是要完善用人機(jī)制，建立激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)兌現(xiàn)薪資福利待遇；三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)培訓(xùn)工作，提升勞動(dòng)技能，提升員工整體素質(zhì)；四是營造企業(yè)文化氛圍，組織開展形式多樣的文化娛樂活動(dòng)；五是建立完善的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利待遇體系，防止人才的大量流失；六是完善績(jī)效考核機(jī)制，做好評(píng)價(jià)考核工作，營造平等競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，激勵(lì)上進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

三、工作目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)

1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值XXXX萬元以上，實(shí)現(xiàn)利稅XXX萬元以上。

2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷基本平衡，貨款回籠率達(dá)95%以上。

3、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)銷售成本下降，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升。

4、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)范化、制度化、人性化。

李觀明

2010年9月2日

第二篇：企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)施方案

企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)施方案

一、實(shí)行“崗位目標(biāo)”責(zé)任制管理

按著工作性質(zhì)劃分崗位責(zé)任，確定崗位目標(biāo)：銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、工程目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、行政目標(biāo)。

二、建設(shè)一只“有激情、懂技術(shù)、精服務(wù)”的營銷團(tuán)隊(duì)

成立銷售公司，根據(jù)渠道銷售和終端銷售的特點(diǎn)，劃分為：大沈陽（沈陽、撫順、鐵嶺）——終端營銷，遼南區(qū)域、遼寧其他區(qū)域、吉林區(qū)域、黑龍江區(qū)域、內(nèi)蒙區(qū)域——渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。

三、實(shí)施“長(zhǎng)效差別激勵(lì)”制度

一線生產(chǎn)工人：基礎(chǔ)工資1800元+滿勤獎(jiǎng)200元+績(jī)效***元；

生產(chǎn)管理人員：基本工資+產(chǎn)量獎(jiǎng)（質(zhì)量控制）+目標(biāo)獎(jiǎng)

技術(shù)人員：基本工資+新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)+目標(biāo)獎(jiǎng)

質(zhì)量人員：基本工資+質(zhì)量目標(biāo)獎(jiǎng)

行政人員：基本工資+工作目標(biāo)獎(jiǎng)

勤雜人員：基本工資+滿勤獎(jiǎng)

四、強(qiáng)化“第一責(zé)任人安全監(jiān)控”制度

五、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施“一責(zé)、一控、一檢”的方法

“一責(zé)、一控、一檢”——下道工序?yàn)樯系拦ば蜇?fù)責(zé)制，嚴(yán)格執(zhí)行過程監(jiān)控，落實(shí)產(chǎn)品入庫前終檢。

六、車間實(shí)施“準(zhǔn)軍事化”管理

七、加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)和新產(chǎn)品研發(fā)

八、建立“例會(huì)管理”體系

建立日常事務(wù)處理“日例會(huì)”（15分鐘——30分鐘）、每周生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、每月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)、每月產(chǎn)品質(zhì)量分析會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、車間工人晨會(huì)（5分鐘-10分鐘）。

九、實(shí)行定額領(lǐng)料，加強(qiáng)車間成本核算

十、建立考評(píng)體系和培訓(xùn)機(jī)制

人力資源部門做好日?？荚u(píng)和考核，通過不同形式的培訓(xùn)提高工人的技能。

十一、建立計(jì)劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“事前計(jì)劃、事中管控、事后審計(jì)”

十二、安裝工程實(shí)行“三三項(xiàng)目管控法”

三三項(xiàng)目管控：“工期、質(zhì)量、安全”，確保工期三因素——人員、材料、資金，確保質(zhì)量三因素——產(chǎn)品質(zhì)量、安裝質(zhì)量、管理質(zhì)量，確保安全三因素——人員安全、材料安全、運(yùn)輸安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心經(jīng)營、用心管理、用心工作”，認(rèn)真做事只能把事做對(duì)，用心做事才能把事做好。

十四、創(chuàng)建“一嚴(yán)二強(qiáng)三高”的管理模式

創(chuàng)建“嚴(yán)格的紀(jì)律，強(qiáng)力的執(zhí)行力和落實(shí)力，高效率、高業(yè)績(jī)、高回報(bào)”的企業(yè)管理模式。

十五、建設(shè)一支具有“團(tuán)結(jié)精神、合作態(tài)度、真誠內(nèi)心”的創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì) 團(tuán)結(jié)才能生存、團(tuán)結(jié)才能共贏、團(tuán)結(jié)才能發(fā)展。

十六、企業(yè)應(yīng)該“強(qiáng)化執(zhí)行，監(jiān)管落實(shí)”

執(zhí)行和落實(shí)是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵，科學(xué)的管理手段、優(yōu)秀的營銷方案、最佳的生產(chǎn)計(jì)劃、完善的工作流程，執(zhí)行的不徹底，落實(shí)的不堅(jiān)決，都是一紙空文，經(jīng)營管理者最主要的任務(wù)就是——執(zhí)行和落實(shí)。

第三篇：風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理淺析

內(nèi)容摘要：

第二作者簡(jiǎn)介：張長(zhǎng)貴（1980,9），男，籍貫：吉林省白山市撫松縣，大專，電力系統(tǒng)及自動(dòng)化，華能五臺(tái)風(fēng)力發(fā)電有限公司五臺(tái)峨嶺風(fēng)電場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)，從事水電運(yùn)行、風(fēng)電基建、風(fēng)電運(yùn)檢工作11年。

風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理淺析

賈 震 華能原平風(fēng)力發(fā)電有限公司 張長(zhǎng)貴 華能五臺(tái)風(fēng)力發(fā)電有限公司

摘 要：文章根據(jù)目前風(fēng)電行業(yè)發(fā)展迅猛，但管理經(jīng)驗(yàn)和水平相對(duì)滯后的現(xiàn)狀，對(duì)風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理方面進(jìn)行分析研究，在生產(chǎn)管理模式、制度建設(shè)和人力資源管理方面提出了相關(guān)的思路和觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電管理；運(yùn)營模式；制度建設(shè)；人力資源

一、生產(chǎn)管理方面

（一）生產(chǎn)管理模式

風(fēng)電場(chǎng)的生產(chǎn)管理模式不應(yīng)一成不變，而應(yīng)根據(jù)客觀條件區(qū)別對(duì)待，采用更適合實(shí)際情況的模式?？筛鶕?jù)風(fēng)電場(chǎng)規(guī)模、所處的地理環(huán)境、與周邊城市群的距離、設(shè)備質(zhì)保周期的長(zhǎng)短、外委隊(duì)伍市場(chǎng)情況、風(fēng)場(chǎng)人員管理水平和專業(yè)技術(shù)水平等條件綜合考慮，分別采用運(yùn)檢合一、運(yùn)檢分開、集約化運(yùn)行等模式。

1.運(yùn)檢合一模式。適合風(fēng)機(jī)在質(zhì)保期內(nèi)且質(zhì)保周期較長(zhǎng)，出質(zhì)保期后仍然計(jì)劃委托廠家進(jìn)行維護(hù)，缺少風(fēng)電運(yùn)行檢修工作經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)電場(chǎng)。該模式基本依賴風(fēng)機(jī)設(shè)備廠家完成設(shè)備維護(hù)工作，運(yùn)營單位人員只需負(fù)責(zé)運(yùn)行維護(hù)和簡(jiǎn)單的故障處理，并對(duì)廠家維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管和驗(yàn)收。2.運(yùn)檢分離模式。適合風(fēng)機(jī)質(zhì)保期較短，計(jì)劃在設(shè)備出質(zhì)保期后由業(yè)主自行完成檢修工作，具備一定的檢修維護(hù)水平的風(fēng)電場(chǎng)。該模式下可建立運(yùn)行組、檢驗(yàn)組等相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)。運(yùn)行班組負(fù)責(zé)升壓站內(nèi)電氣一、二次設(shè)備等運(yùn)行操作，檢修班組負(fù)責(zé)做好風(fēng)機(jī)保養(yǎng)和維護(hù)。

上述兩種模式也可以作為兩個(gè)階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保期內(nèi)作為采用運(yùn)檢合一模式的階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保到期后為采用運(yùn)檢分離模式的階段。在運(yùn)檢合一的階段應(yīng)通過技術(shù)培訓(xùn)、配合廠家人員進(jìn)行風(fēng)機(jī)消缺等方式，使員工盡快掌握風(fēng)機(jī)消缺檢修技能，培養(yǎng)出能夠獨(dú)立進(jìn)行風(fēng)機(jī)檢修的專業(yè)隊(duì)伍，為轉(zhuǎn)入運(yùn)檢分離階段打好基礎(chǔ)，并根據(jù)質(zhì)保周期和人員情況，逐步由運(yùn)檢合一到運(yùn)檢交叉，最終實(shí)現(xiàn)運(yùn)檢分離。

3.集約化模式。適合區(qū)域公司有若干個(gè)風(fēng)電場(chǎng)的情況。通過統(tǒng)籌考慮區(qū)域內(nèi)風(fēng)電資源分布、開發(fā)潛力和進(jìn)度以及人力資源等情況，設(shè)立集約化機(jī)構(gòu)，對(duì)各風(fēng)電場(chǎng)進(jìn)行集中管理、集中監(jiān)控、集中檢修。采用本部+直屬機(jī)構(gòu)、集控中心+風(fēng)場(chǎng)的管理模式，本部作為管理中心，直屬機(jī)構(gòu)包括集控中心、檢修中心、技術(shù)中心等，風(fēng)場(chǎng)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)日常巡檢工作。通過進(jìn)行區(qū)域化集約化整合，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、控制人員數(shù)量，實(shí)現(xiàn)風(fēng)電項(xiàng)目在區(qū)域內(nèi)的資源集中、管理統(tǒng)一，能夠有效提高管理效率和質(zhì)量。該模式能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)不同控制系統(tǒng)的風(fēng)機(jī)在同一平臺(tái)下統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一管理和調(diào)度，使風(fēng)電場(chǎng)效率達(dá)到最大化，有效提高風(fēng)電發(fā)電效率。同時(shí)通過提高風(fēng)電生產(chǎn)工藝過程自動(dòng)化程度，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高勞動(dòng)效率，集中專業(yè)技術(shù)人才于集控中心、檢修中心和技術(shù)中心，能夠有效優(yōu)化人力資源配置，充分發(fā)揮專業(yè)人才潛力，為風(fēng)電運(yùn)營提供強(qiáng)有力的技術(shù)保障。

從長(zhǎng)期來看，區(qū)域集約化管理的模式是今后風(fēng)電發(fā)展的主流趨勢(shì)，也是提高風(fēng)電企業(yè)管理能力、盈利能力的重要手段。

（二）檢修管理工作

二、制度建設(shè)方面

現(xiàn)有的風(fēng)電安全生產(chǎn)規(guī)章制度和管理規(guī)范受火電管理模式的影響較大，結(jié)合風(fēng)電實(shí)際進(jìn)行深度總結(jié)和提煉的程度不夠，安全生產(chǎn)管理流程、管理規(guī)范制定的深度和廣度需要進(jìn)一步加強(qiáng)。在制度體系建設(shè)中，應(yīng)改變以往直接將火電的管理制度照搬到風(fēng)電企業(yè)使用的方法，敢于廢棄不適用于風(fēng)電企業(yè)的制度，按照寫你所做的、做你所寫的的要求，創(chuàng)新適合風(fēng)電場(chǎng)、有針對(duì)性的管理制度。通過先僵化、后優(yōu)化、再固化的模式，逐步達(dá)到統(tǒng)一管理，建立起一套符合風(fēng)電特色的管理制度，為風(fēng)電企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、人力資源管理方面

（一）風(fēng)電建設(shè)規(guī)模的快速增長(zhǎng)同時(shí)造成風(fēng)電專業(yè)人才稀缺，火電企業(yè)一般采用傳、幫、帶的培養(yǎng)模式，但由于風(fēng)電企業(yè)普遍缺少足夠數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人員，師傅少、領(lǐng)路人少，采用傳、幫、帶的方式存在實(shí)際困難，人員成長(zhǎng)比較慢?？梢圆扇∫劳性O(shè)備廠家進(jìn)行培訓(xùn)的方法，通過派出人員參與設(shè)備廠家的調(diào)試和檢修工作，促使其快速掌握專業(yè)技能，再通過派出人員返回后進(jìn)行技術(shù)授課，達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果，逐步培養(yǎng)出自己的專業(yè)人才隊(duì)伍。

（二）一般火電的專業(yè)性比較強(qiáng)，人員配備較為齊全，而風(fēng)電綜合性比較強(qiáng)，組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，人員數(shù)量較少，也就要求員工不僅要有較高的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)業(yè)務(wù)水平，還要具備較強(qiáng)的綜合能力。要保證風(fēng)電場(chǎng)各項(xiàng)工作科學(xué)高效開展，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)著力建立一崗多能的機(jī)制，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，達(dá)到機(jī)構(gòu)精干、指揮有力、工作高效的狀態(tài)。

（三）由于風(fēng)電場(chǎng)建設(shè)場(chǎng)址一般較為偏遠(yuǎn)，氣候惡劣、環(huán)境艱苦，很難吸引人才和穩(wěn)定人員，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)，努力培育具有特色的企業(yè)文化，用文化吸引人、留住人。

四、結(jié)束語

風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理既不能生搬硬套，也不能一套模式用到底，而應(yīng)按照符合客觀條件、區(qū)別化對(duì)待的方式，創(chuàng)新出符合風(fēng)電實(shí)際、有風(fēng)電特色的經(jīng)營管理思路。通過推動(dòng)風(fēng)電生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)管理工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化，并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提高整個(gè)風(fēng)電行業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理水平，確保風(fēng)電場(chǎng)穩(wěn)定、高效運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：道路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理

《道路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理》課程考試大綱

一、考試內(nèi)容

1)選擇題

經(jīng)常儲(chǔ)備量—是指前后兩批同種類進(jìn)庫的供應(yīng)間隔期內(nèi)，確保生產(chǎn)（或銷售）正常進(jìn)行所需要的經(jīng)濟(jì)

合理儲(chǔ)備數(shù)量。企業(yè)素質(zhì)的構(gòu)成以及作用—人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)。

工作標(biāo)準(zhǔn)--對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。

汽車運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式以及適用環(huán)境—1直線制（小企業(yè)）2職能制（專業(yè)管理）3直線-職能制（現(xiàn)代化企業(yè)）4事業(yè)部制（大規(guī)模企業(yè)）5矩陣制（大型獨(dú)立企業(yè)）長(zhǎng)途運(yùn)輸含義--

車輛走合期的要求--①行駛里程

汽車走合期的行駛里程應(yīng)不少于1000公里，在走合期內(nèi)車輛應(yīng)裝置明顯的走合標(biāo)志。

②在走合期內(nèi)，載貨汽車應(yīng)按載重標(biāo)準(zhǔn)減載20％～25％，并不得拖帶掛車；客車或半掛車應(yīng)減載50％。發(fā)動(dòng)機(jī)應(yīng)安裝限速裝置,最高車速應(yīng)限制在30～40公里/小時(shí)。

③在走合期內(nèi),必須嚴(yán)格執(zhí)行駕駛操作規(guī)程，保持發(fā)動(dòng)機(jī)正常工作溫度，避免發(fā)動(dòng)機(jī)突然加速,避免車輛緊急制動(dòng),避免沖擊顛簸。

④在走合期內(nèi)，應(yīng)做好例行保養(yǎng)，經(jīng)常檢查、緊固各部外露螺栓、螺母，注意各總成（見汽車總成）在運(yùn)行中的聲響和溫度變化,及時(shí)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

⑤走合期滿后,應(yīng)進(jìn)行一次走合保養(yǎng)。

制定物資消耗定額的方法—1術(shù)分析法2統(tǒng)計(jì)分析法3經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法4實(shí)際預(yù)測(cè)法。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基本模式—1承包經(jīng)營責(zé)任制2租賃經(jīng)營責(zé)任制3股份制

流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)--：流動(dòng)資產(chǎn)：是指企業(yè)可以在一年或者越過一年的一個(gè)營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或者運(yùn)用的資產(chǎn)，是企業(yè)資產(chǎn)中必不可少的組成部分。

固定資產(chǎn)：凡是使用期限在一年以上的房屋建筑物和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要設(shè)備都屬于固定資產(chǎn)；不屬于生產(chǎn)經(jīng)營主要設(shè)備的物品，單位價(jià)值在2000元以上并使用期限在兩年以上的，也應(yīng)該當(dāng)做固定資產(chǎn)。

經(jīng)營—是指商品生產(chǎn)者或經(jīng)營者以市場(chǎng)為對(duì)象，以生產(chǎn)和交換為手段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡的一系列組織活動(dòng)。

簡(jiǎn)單平均值法--就是根據(jù)兩組分解物質(zhì)的某種平均值來推斷兩物質(zhì)范圍的解題方法。

實(shí)載率—是按全部營運(yùn)車輛一定時(shí)期內(nèi)的總行程計(jì)算的載質(zhì)能力利用程度指標(biāo)。

汽車運(yùn)營方式及適用環(huán)境—貨運(yùn)：雙班運(yùn)輸、拖掛運(yùn)輸、甩掛運(yùn)輸、直達(dá)行駛法、分段行駛法、定時(shí)運(yùn)輸、定點(diǎn)運(yùn)輸。客運(yùn)：定線運(yùn)行、大循環(huán)運(yùn)行、小循環(huán)運(yùn)行。

汽車旅客運(yùn)輸要求—1旅客至上、安全第一2協(xié)調(diào)配合、方便旅客3質(zhì)量?jī)?yōu)先、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

企業(yè)文化的特征和層次及作用：特征—1整體性2穩(wěn)定性3時(shí)代性4人本性。

層次—1物質(zhì)文化層次2制度文化層次3精神文化層次。

作用—1導(dǎo)向功能2約束功能3激勵(lì)功能4凝聚功能5輻射功能。

企業(yè)經(jīng)營機(jī)制及地位—1是國家與企業(yè)之間責(zé)權(quán)利劃分方式及其相互作用關(guān)系2是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等一系列活動(dòng)的自我控制和自我調(diào)節(jié)的功能3是指真正稱為獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)濟(jì)。（1決策機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的導(dǎo)向機(jī)制2運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營過程的主體機(jī)制3競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的壓力機(jī)制4激勵(lì)機(jī)制是企

業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)高效運(yùn)行的動(dòng)力機(jī)制5約束機(jī)制是企業(yè)行為使之合理化的制衡機(jī)制）

運(yùn)輸市場(chǎng)開發(fā)策略--

2)判斷題

工資、獎(jiǎng)勵(lì)與福利 市場(chǎng)調(diào)查 不確定型決策、確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策租賃經(jīng)營責(zé)任制 物資庫存控制方法承包經(jīng)營責(zé)任制 市場(chǎng)需求調(diào)查的內(nèi)容及實(shí)質(zhì) 經(jīng)營和管理的目的 現(xiàn)代企業(yè)解決資金短缺方法 車輛技術(shù)速度現(xiàn)代經(jīng)營者的資金的時(shí)間價(jià)值觀 運(yùn)用不確定性決策的三種原則方法 曲線形狀 物資庫存控制方法 汽車運(yùn)輸?shù)陌踩?組貨過程

3)名詞解釋

流動(dòng)資產(chǎn)：是指企業(yè)可以在一年或者越過一年的一個(gè)營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或者運(yùn)用的資產(chǎn)，是企業(yè)資產(chǎn)中必不

可少的組成部分。

企業(yè)承包責(zé)任制:是以不改變生產(chǎn)資產(chǎn)的全民和集體所有者的性質(zhì)為基礎(chǔ)，在兩圈分離的前提下，企業(yè)所有

者通過同承包者簽訂承包合同的形式，將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給承包者。

安全行駛里程：是指報(bào)告期內(nèi)兩次行車事故之間的行駛里程，計(jì)算單位為公里。

目標(biāo)管理的概念和內(nèi)容：是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)面臨的形勢(shì)和內(nèi)部條件，制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)

營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后上下協(xié)商將總目標(biāo)層層分解落實(shí)到各部門直至每個(gè)員工，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施和對(duì)目標(biāo)完成情況的考核與獎(jiǎng)懲方法。（1制定總目標(biāo)2目標(biāo)分解3目標(biāo)實(shí)施與檢查

4目標(biāo)成果評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲）

物資需要量：是企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所需的物資數(shù)量，對(duì)于非一次性消耗的物資，即能夠多次使用的物

資，則是指投入使用的數(shù)量。

車輛運(yùn)輸生產(chǎn)率：是指單位時(shí)間內(nèi)，單位車輛所完成的運(yùn)輸工作量。

全面質(zhì)量管理（TQC）:組織企業(yè)各職能部門，各管理層次的全體職工參加，綜合運(yùn)用各種方法和手段，充分發(fā)揮經(jīng)營技術(shù)和管理技術(shù)的作用，建立一整套質(zhì)量保證體系，以優(yōu)質(zhì)的工作和最經(jīng)濟(jì)的辦法，為消費(fèi)者

提供滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而進(jìn)行的綜合質(zhì)量管理活動(dòng)。

運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)成果評(píng)價(jià)措施手段：目標(biāo)成果評(píng)價(jià)應(yīng)采取自評(píng)、互評(píng)和上級(jí)部門評(píng)定相結(jié)合的方式進(jìn)行，首先有職工個(gè)人對(duì)照任務(wù)書和目標(biāo)任務(wù)卡片中的要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后由本部門職工或部門之間以民主討

論方式互評(píng)，最后由上級(jí)部門最后審定。

運(yùn)行調(diào)度子系統(tǒng)的基本內(nèi)容及其適應(yīng)范圍

4)簡(jiǎn)答題

ABC管理法與步驟：是根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的主要特征，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。步驟--①收集數(shù)據(jù)，列出相關(guān)元素統(tǒng)計(jì)表.②統(tǒng)計(jì)匯總和整理。③進(jìn)行分類，編制ABC分析表。④繪制ABC分析圖。⑤根據(jù)分類，確定分類管理方式，并組織實(shí)施。

固定資產(chǎn)折舊的方法:（確定一定期限內(nèi)固定資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移量的方法稱為固定資產(chǎn)折舊的方法）汽車運(yùn)輸企業(yè)從事經(jīng)營的新觀念: 1大經(jīng)營理論2經(jīng)營和管理等同理論3小經(jīng)營理論。汽車運(yùn)輸質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)：客運(yùn)質(zhì)量指標(biāo)—1客車正班率2定點(diǎn)?？柯?發(fā)車正點(diǎn)率4旅客正運(yùn)率5售票差錯(cuò)率6行包正運(yùn)率7行包賠款率8旅客意見處理率9原始記錄完備率。

貨運(yùn)質(zhì)量指標(biāo)—1重大質(zhì)量事故次數(shù)2貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率3貨運(yùn)事故賠償率。

籌資管理方法：指企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對(duì)外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的需要，通過籌資渠道和資本（金）市場(chǎng)，運(yùn)用籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集為企業(yè)所需的資本（金）的財(cái)務(wù)行為。

倉儲(chǔ)物資管理的“ABC法”實(shí)施程序：ABC分析法也稱為“重點(diǎn)管理法”，它是對(duì)事物進(jìn)行統(tǒng)計(jì)

綜合、排列分類，找出主要矛盾，抓住重點(diǎn)進(jìn)行管理的一種科學(xué)的管理方法。

步驟--該方法就是將全部物資按需用量大小、占用資金多少、采購難易程度分為A、B、C三類。把品種雖少，但占用資金多、采購較難的重要物資歸為A類：把品種雖多，但占用資金少、采購較易的次要物資歸為C類；把處于中間狀態(tài)的歸為B類。對(duì)A類物資在訂貨批量、進(jìn)貨時(shí)間和庫存儲(chǔ)備方面采用最經(jīng)濟(jì)的辦法，定時(shí)定量供應(yīng)，實(shí)行定點(diǎn)管理，嚴(yán)格控制庫存；對(duì)C類物資可采用較簡(jiǎn)便的方法進(jìn)行管理，適當(dāng)控制庫存，如固定訂貨量，進(jìn)一批貨后可用較長(zhǎng)時(shí)間；對(duì)B類物資，可一般控制，如可以定期訂貨，組織合理批量供應(yīng)。采用這種分類管理物資的方法，可以降低庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，減少物資倉儲(chǔ)費(fèi)用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

全面質(zhì)量管理方法中的“PDCA循環(huán)法”：是指把全民質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟條理化、系統(tǒng)化、形象化和科學(xué)化，使質(zhì)量管理活動(dòng)周而復(fù)始不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作都處于管理狀態(tài)。通過尋找原因，制定措施，認(rèn)真執(zhí)行，檢查結(jié)果等程序，不斷進(jìn)行信息反饋，保證和推動(dòng)運(yùn)輸質(zhì)量穩(wěn)步提高。

客車運(yùn)行作業(yè)計(jì)劃的編制方法：1售票業(yè)務(wù)2行包受理業(yè)務(wù)3候車服務(wù)4組織乘車與發(fā)車5客車到達(dá)（1滾動(dòng)計(jì)劃法2網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法3線性規(guī)劃法）

5)計(jì)算分析

繪制決策樹與計(jì)算期望值

6)論述題

汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理的概念、特點(diǎn)及作用：特點(diǎn)—1系統(tǒng)性2民主性3強(qiáng)調(diào)自我控制4激勵(lì)性

作用—1有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展2有利于提高運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量3有助于企業(yè)對(duì)計(jì)劃實(shí)行有效的控制。

運(yùn)輸市場(chǎng)調(diào)查方法及其特點(diǎn)：1詢問法。它是運(yùn)輸市場(chǎng)調(diào)查中運(yùn)用最普遍的方法。2觀察法。它不直接向背調(diào)查者突出詢問，而是觀察所發(fā)生的事實(shí)，或者安裝儀器設(shè)備進(jìn)行收錄背調(diào)查者的情況。3實(shí)驗(yàn)法。把對(duì)所調(diào)查的問題有影響的許多因素選擇出一兩個(gè)來，指定在某一條件下實(shí)現(xiàn)并觀察其反映。4資料研究法，是間接調(diào)查方法。

比較分析專家預(yù)測(cè)法與特爾菲法 專家預(yù)測(cè)法是以專家為索取信息的對(duì)象，運(yùn)用專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，考慮預(yù)測(cè)對(duì)象的社會(huì)環(huán)境，直接分析研究和尋求其特征規(guī)律，并推測(cè)未來的一種預(yù)測(cè)方法。

德爾菲法，是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測(cè)意見趨于集中，最后做出符合市場(chǎng)未來發(fā)揮在那趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)

第五篇：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理交流材料

各位，新年好！今天受xxx總邀請(qǐng)和各位一起來談?wù)勆a(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的話題，各位可能有自已的想法和建議，我呢主要從會(huì)計(jì)的角度結(jié)合十幾年來企管的經(jīng)驗(yàn)來說說我個(gè)人的理解．

企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節(jié)支。但增收受著市場(chǎng)等客觀條件的限制，而節(jié)支則屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的市場(chǎng)不是很景氣，而且市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，特別是由于市場(chǎng)的機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重的危機(jī)著企業(yè)的生存和發(fā)展，那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費(fèi)用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益，進(jìn)行低成本管理就顯得尤其重要．在這里我們來看一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，收入－支出＝利潤，在客戶一定就是說收入一定的情況下要取得利潤最大化（ＭＡＸ），那么支出的最小化（ＭＩＮ）就是我們唯一也是最有效的辦法．那么怎樣來實(shí)現(xiàn)支出的最小化．ＣＯＳＴＤＯＷＮ．就要來分析分析這個(gè)支出．

請(qǐng)各位講講支出有哪些？．．．．各位講了很多，其實(shí)就三個(gè)字＂料工費(fèi)＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最適合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品那么這個(gè)最少的材料怎么來是不是偷工減料？這個(gè)是可能影響企業(yè)聲譽(yù)的事也是違反企業(yè)危機(jī)管理原則的我們不做．我們要怎么做？我們要反復(fù)研究圖紙，采用最理想的設(shè)計(jì)方案，并盡可能使用低成本的替代材料，這要求我們技術(shù)部和新品開發(fā)部不斷試驗(yàn)并實(shí)踐．小束朱斌或者要說這個(gè)很難做到，沈會(huì)計(jì)你來試試？哈哈我沈會(huì)計(jì)不懂設(shè)計(jì)但我想各熟一行不斷探索總能取得一些收獲，這要靠在座各位努力了我個(gè)人的看法是不是請(qǐng)技術(shù)部和新品開發(fā)部每個(gè)月提出一份報(bào)告，報(bào)告一個(gè)月的工作達(dá)成情況和技術(shù)革新進(jìn)展情況．同時(shí)生產(chǎn)部最好要出具邊角余料情況表請(qǐng)技術(shù)部在設(shè)計(jì)時(shí)盡可能采用現(xiàn)成材料．

支出的第二個(gè)是人工，這個(gè)人工不是指生產(chǎn)工人的工資是一個(gè)廣義的人工，它包括從生產(chǎn)管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科學(xué)的管理體制避免不必要的人工浪費(fèi)，在日資企業(yè)我體會(huì)最深的一點(diǎn)是企業(yè)的＂５Ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作過程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置請(qǐng)大家回去后檢查一下自已的辦公室或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)．使用的工具和材料是不是在它應(yīng)該在的地方，你在使用的時(shí)候是不是能馬上拿到，不要一會(huì)兒找抓頭尺子一會(huì)兒摸耳找橡皮，上班８點(diǎn)９點(diǎn)才開始坐下來．在下班之前還要把各種工具歸位，并形成習(xí)慣．有人說這比家里還要嚴(yán)格，對(duì)．．．．．。＂５Ｓ＂管理最重要也是最難做到的一點(diǎn)是素養(yǎng)，這要各個(gè)員工處處為企業(yè)要求自我的形象著想，無時(shí)不刻想到我是華能環(huán)保這個(gè)大家庭的一員．為公司省一個(gè)螺絲省一支筆也是好的這個(gè)理念要從上而下貫徹．以后我看是不是成立一個(gè)＂５Ｓ＂管理監(jiān)督小組．，每一個(gè)月來．．．

人工的另一個(gè)方面是外發(fā)加工

支出的第三個(gè)是費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用是除了材料費(fèi)和人工費(fèi)之外雜七雜八的所有費(fèi)用，華能環(huán)保說大不大，說小也不小，一年各種費(fèi)用要上千萬，就差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)費(fèi)就要幾百萬，那么請(qǐng)各位在出差之前想一想這次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地請(qǐng)客送禮找哪個(gè)能夠達(dá)到目的，做到有的放矢，我們是生意人除了聯(lián)絡(luò)感情主要還是獲取利潤，是不是??？所以

下面休息一下，華能是個(gè)兩面體一方面是生產(chǎn)企業(yè)另一方面是施工企業(yè)一會(huì)兒講講施工企業(yè)的成本管理

1、工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程

投標(biāo)階段成本管理

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)或指定采購地點(diǎn)）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價(jià)格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動(dòng)員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述方法計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計(jì)取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用（購標(biāo)書、差旅費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用等）；預(yù)計(jì)發(fā)生交工后保修服務(wù)費(fèi)（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費(fèi)和保修期滿后的預(yù)留保修費(fèi)清算，銀行撤消戶等的差旅費(fèi)）等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)摴こ痰娜恐苯又С觯Q之為工程預(yù)算成本，并依此可作出投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。

2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理

工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。

工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項(xiàng)目的預(yù)算成本。首先，將計(jì)取的間接費(fèi)用、計(jì)劃利潤、定額編制測(cè)定費(fèi)等項(xiàng)目從中標(biāo)金額中減掉，按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時(shí)，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時(shí)，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)中的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主手收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)審批后作為預(yù)算成本的組成部分。預(yù)算成本是項(xiàng)目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本，編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測(cè)。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)的搜集、分析當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

3施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價(jià)格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價(jià)，零星材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)；其次是合理的組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本，再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代，人工費(fèi)控制，對(duì)各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以臺(tái)班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富余人員，根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌?chǎng)，采取靈活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計(jì)劃隨時(shí)招聘或解聘。施工機(jī)械費(fèi)控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)?shù)氖褂迷斐蓹C(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對(duì)盈虧比例異?，F(xiàn)象，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因；對(duì)于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣；對(duì)于犧牲工程質(zhì)量，偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。

1.4工程結(jié)算階段的工程成本管理

施工企業(yè)按照?qǐng)D紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本與預(yù)算成本對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。

一般來說，工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價(jià)格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場(chǎng)簽認(rèn)費(fèi)用。在業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面核對(duì)，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。

二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標(biāo)

對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組管理。要以工程項(xiàng)目為主線，即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)的調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個(gè)方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎(chǔ)上分析責(zé)任成本。另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的聘任成本始終處于可控狀態(tài)。在項(xiàng)目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時(shí)，項(xiàng)目部也加強(qiáng)對(duì)各成本中心的過程監(jiān)控。項(xiàng)目部也通過編制施工計(jì)劃檢查計(jì)劃實(shí)施，定期通報(bào)進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定獎(jiǎng)罰等標(biāo)準(zhǔn)措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)各成本中心的有效控制。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對(duì)成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報(bào)告，都必須有管理工程師簽字才有效。

2.2適時(shí)考核 獎(jiǎng)罰到位

責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種，一是按日歷時(shí)間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束，總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)，對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核，應(yīng)以日歷期間劃分。

按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)。要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確的評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責(zé)任者的積極性，達(dá)到保質(zhì)保量完成任務(wù)的最終目的。