第一篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何不同

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同個(gè)性

管理者的文化強(qiáng)調(diào)的是理性和控制。不論其精力所指向的是目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是員工，一個(gè)管理者始終是一個(gè)問題解決者。管理者會(huì)這樣問：“有什么樣的問題需要去解決？什么是解決問題的最好方式，以便于員工能夠繼續(xù)為這個(gè)組織做出貢獻(xiàn)？”從這個(gè)角度而言，領(lǐng)導(dǎo)只不過是一種安排工作的實(shí)踐性的努力而已。而要完成其任務(wù)，一個(gè)管理者需要許多人在不同崗位上高效工作，擔(dān)負(fù)起不同的責(zé)任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主義，所需要的是堅(jiān)韌不拔、實(shí)事求是、勤奮、聰明、分析能力。而且還有，這可能是最重要的，那就是寬容和善心。

而領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)概念則指向?qū)τ陬I(lǐng)導(dǎo)到底是什么的某種具有神秘色彩的理解。按照這種認(rèn)識，只有那些偉大人物才配得上去演出權(quán)力與政治的戲劇。就這個(gè)意義而言，領(lǐng)導(dǎo)是一種“心理劇”，在這樣的舞臺(tái)上，那些光芒四射卻又內(nèi)心孤獨(dú)的人物必須先控制他們自己，然后才能去控制別人。

這樣我們就能提出三個(gè)問題：第一，領(lǐng)導(dǎo)的神秘性是否來自于我們小時(shí)候的體驗(yàn)?zāi)欠N依賴感和對偉大的爸爸媽媽的渴望？第二，不論管理者多么能干，因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦蓄A(yù)見目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值的局限性，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力不會(huì)得到提高，這種說法是真的嗎？第三，在目標(biāo)狹小、缺乏創(chuàng)造力和溝通能力的情況下，管理者是不是就維持組織的沖突，而不會(huì)提出更廣闊的愿景來改變？

如果領(lǐng)導(dǎo)者的確會(huì)有與眾不同的“偉大”，那么依照過去的表現(xiàn)來判斷，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇和發(fā)展就會(huì)留下很大的變數(shù)。我們不知道有什么辦法可以培養(yǎng)出一名“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)者。除此之外，我們還應(yīng)該搞清楚一個(gè)更為深入的問題，那就是：我們對于能干的管理者的需要，與對于偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的渴望，這兩者之間究竟有什么樣的關(guān)系？

我們會(huì)面臨兩難：如果我們想辦法培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)擔(dān)負(fù)責(zé)任的管理者，有可能就會(huì)阻礙偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的成長；而偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的存在，也會(huì)損害管理者的成長。管理者往往對那種相對混亂的狀態(tài)看不下去，而這種狀態(tài)往往是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的條件。

對于目標(biāo)的態(tài)度

管理者傾向于采取非個(gè)人的乃至消極的態(tài)度來對待目標(biāo)。管理者的目標(biāo)來自于需要而非愿望，因此，這種目標(biāo)深深植根于他們所在的組織的歷史和文化當(dāng)中。

1958年到1967年任通用汽車董事長和首席執(zhí)行官的弗雷德里希·G·都納，在定位通用的產(chǎn)品發(fā)展時(shí)，就對目標(biāo)作了這樣的闡述：

“要接受市場的挑戰(zhàn)，我們必須提前認(rèn)識到顧客需求的變化，這樣才可以在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，生產(chǎn)出恰當(dāng)數(shù)量的恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品?！?/p>

“我們必須造可靠、好看、性能良好、售價(jià)適中的產(chǎn)品。我們要設(shè)計(jì)的車子，不僅僅是我們自己想要制造的，更重要的是，這些車子是我們的消費(fèi)者想要買的?！?/p>

而另外一個(gè)故事是，很少有人會(huì)認(rèn)為，喜歡拍照的人也會(huì)需要一個(gè)能夠沖洗照片的相機(jī)。但是，快速成像的寶利來相機(jī)卻在市場上大獲成功。愛德溫·蘭德并不是在迎合顧客的需求，而是通過將一項(xiàng)新技術(shù)運(yùn)用于產(chǎn)品當(dāng)中，激發(fā)了顧客的期望。

寶利來和蘭德的例子說明了領(lǐng)導(dǎo)者是如何考慮目標(biāo)的。他們是積極的而非消極的，他們創(chuàng)造觀念而不是回應(yīng)觀念。領(lǐng)導(dǎo)者對目標(biāo)抱著一種個(gè)人化的積極的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于改變觀念，激發(fā)想象力，確立新的期望。

工作的觀念

管理者把工作看作是一個(gè)授權(quán)的過程，包括一系列人與觀念的結(jié)合，以確立戰(zhàn)略，做出決定。在這個(gè)授權(quán)過程中，管理者的技巧顯得有些靈活：一方面，他們斤斤計(jì)較，討價(jià)還價(jià)；另外一方面，他們運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和各種其他形式的強(qiáng)制措施來達(dá)到目的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法卻大不相同。管理者只有有限的幾個(gè)選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者卻能對老問題想出新方法。而且，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要提出想象來激發(fā)人民的支持和認(rèn)同，然后才考慮落實(shí)這些想象的可行措施。1961-1963年任美國總統(tǒng)的約翰·肯尼迪的就職演說就體現(xiàn)了這一點(diǎn)：“我們要讓每一個(gè)國家都知道，我們將付出任何代價(jià)，承擔(dān)任何責(zé)任，克服任何困難，支持任何朋友，反對任何敵人，以確保自由的存在于勝利?！?/p>

與他人的關(guān)系

管理者喜歡與別人一起工作。他們會(huì)盡量避免單獨(dú)的活動(dòng)，因?yàn)檫@樣會(huì)讓他們覺得非常不自在。幾年前，我在主持一個(gè)關(guān)于職業(yè)發(fā)展的心理層面的研究。我所設(shè)計(jì)的問卷中包括根據(jù)圖畫寫一篇想象的故事的內(nèi)容。對于一幅畫著一個(gè)小男孩對著小提琴沉思的圖畫，一個(gè)管理者是這樣寫的：

“爸爸媽媽堅(jiān)持讓他們的兒子學(xué)習(xí)音樂課，他們希望他能夠成為一名音樂家。訂購的樂器已經(jīng)運(yùn)到了家里。小孩子面臨著是繼續(xù)與其他小朋友一起玩橄欖球、還是來學(xué)習(xí)這個(gè)新買的樂器的選擇。他不明白為什么他父母會(huì)認(rèn)為一架小提琴會(huì)比一次（橄欖球）觸地得分還重要?！?/p>

“經(jīng)過四個(gè)月的學(xué)習(xí)，孩子的小提琴學(xué)得還不錯(cuò)。爸爸已經(jīng)沒有在把這件事放在心上，而媽媽也不想把兒子管得太嚴(yán)。今年的橄欖球賽季已經(jīng)結(jié)束，但明年的賽場上將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的三壘手?！?/p>

這個(gè)故事揭示了兩個(gè)主題，清楚地反映出了管理者對于人際關(guān)系的態(tài)度。第一個(gè)主題，是想和別人一起活動(dòng)（本故事中是“橄欖球隊(duì)”）。第二個(gè)主題，是在與別人交往時(shí)，保持較少的情緒化現(xiàn)象。

而這個(gè)故事由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來寫，就會(huì)寫成這樣：

“這個(gè)小男孩具有成為一個(gè)藝術(shù)家的氣質(zhì)。他很喜歡這把小提琴，也期待將來能夠拉得很好?！?/p>

“他似乎剛剛結(jié)束了正常的練習(xí)，而且看起來有那么一點(diǎn)垂頭喪氣，因?yàn)樗€不能夠拉出他想要的聲音?！?/p>

“他看上去正在考慮下決心花更多的時(shí)間和精力來拉小提琴，直到他能夠拉出他想要的音質(zhì)，從而使他自己滿意為止?！?/p>

“憑著這種決心和毅力，這個(gè)小男孩成了他那個(gè)時(shí)代一個(gè)偉大的小提琴家?！睂τ诠芾碚叨裕３？紤]的問題是：如何把一個(gè)非贏即輸?shù)木置孓D(zhuǎn)化成一個(gè)雙贏的局面。首先，管理者要注意到別人對程序而非本質(zhì)內(nèi)容的關(guān)心。其次，管理者與下屬間接溝通時(shí)，采用的是“信號”而不是“信息”。“信號”包含了一些不那么明確的立場，而“信息”的立場卻非常鮮明。第三，管理者會(huì)為爭取時(shí)間而拖延事情。與之相反，人們從領(lǐng)導(dǎo)者的嘴里，聽到的卻往往是煽情的語言。領(lǐng)導(dǎo)者往往對是與非、愛與恨傾注強(qiáng)烈的感情。在由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)中，人際關(guān)系往往緊張、動(dòng)蕩，有時(shí)候甚至有些混亂。這樣一種氣氛會(huì)強(qiáng)化個(gè)人的號召力，同時(shí)往往會(huì)帶來一些意想不到的結(jié)果。

自我意識

管理者把自己看成是保守主義者和現(xiàn)存秩序的維持者。他們所發(fā)揮的作用，與任務(wù)和責(zé)任的觀念相一致。

而領(lǐng)導(dǎo)者則發(fā)現(xiàn)自己游離于所處的環(huán)境之外。他們可以在一個(gè)組織中工作，但他們從來不屬于這個(gè)組織。他們對自我的認(rèn)知不依賴于組織成員、工作崗位或者其他的社會(huì)角色分類。

通過研究領(lǐng)導(dǎo)者成長的歷史，我們能夠發(fā)現(xiàn)兩種不同的成長方式：第一種，通過社會(huì)化來發(fā)展。個(gè)人引導(dǎo)組織，并維持現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的平衡；第二種，通過個(gè)人的控制權(quán)來發(fā)展。這會(huì)促使個(gè)人為心理和社會(huì)的變遷而努力斗爭。通過第一種方式，社會(huì)產(chǎn)生了管理者；通過第二種方式，社會(huì)產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的不同

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的不同

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是截然不同的兩類角色。在動(dòng)機(jī)、成長歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，二者有很大差異。

第一，管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅(jiān)持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

第二，對待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動(dòng)設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第三，管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價(jià)以及賞罰等手段，讓觀點(diǎn)相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。但問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會(huì)創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。

第四，在面對機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定了他們會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者則較為保守。第五，在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過多投入感情;而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的情感。這是因?yàn)楣芾碚哧P(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。

第六，為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策;與下屬溝通時(shí)，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會(huì)鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。第七，管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會(huì)化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動(dòng)著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣?huì)的改變。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

領(lǐng)導(dǎo)（leadership）和管理（management）是兩個(gè)截然不同的概念。但是他們的不同與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不完全一樣?！邦I(lǐng)導(dǎo)沒有什么玄妙或者是神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不是少數(shù)人的專利。領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理?！贝_切地說，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互相補(bǔ)充互相聯(lián)系的整體，它們各有自己的功能和特點(diǎn)。

在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。真正的挑戰(zhàn)是，把很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和很強(qiáng)的管理能力結(jié)合起來，并使兩者相互制衡。領(lǐng)導(dǎo)是在一定的組織或團(tuán)體內(nèi)，統(tǒng)御和指導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的一種社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)人們并引導(dǎo)他們朝一定方向前進(jìn)，而管理是負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使其順利進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)是管大的方面，管方向，管政策，管理是負(fù)責(zé)具體工作的組織實(shí)施。管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。領(lǐng)導(dǎo)是面向未來的，而管理是現(xiàn)在的。

領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)大家樹立一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但是要達(dá)到這一目標(biāo)還需要有相應(yīng)的具體措施，從每一項(xiàng)工作，每一件具體事抓起，逐項(xiàng)逐件落實(shí)最終達(dá)到目的，這就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脫節(jié)或銜接得不好，就無法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為各級領(lǐng)導(dǎo)要面向未來著眼現(xiàn)在。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對大型組織的出現(xiàn)所做出的一個(gè)反應(yīng)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會(huì)雜亂無章，面臨生存危機(jī)，無論目標(biāo)制定得多好，企業(yè)中的優(yōu)秀人才有多少，也無法達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變

革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，其部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

★領(lǐng)導(dǎo)重在激勵(lì)，而管理重在約束。

領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是調(diào)動(dòng)人的積極性，采取符合人的心理和行為的各種激勵(lì)手段，使每個(gè)人的聰明才智得到最大限度的發(fā)揮。相對來說，管理就是約束被管理者不越出范圍。管理者要充當(dāng)裁判員，一些違規(guī)的行為，裁判員要吹哨，違規(guī)嚴(yán)重的要處罰，不這樣做就會(huì)亂章法。

在計(jì)劃階段，管理者要為將來設(shè)定指標(biāo)或目標(biāo)，制訂完成這些目標(biāo)的具體步驟，然后分配資源來完成計(jì)劃。而領(lǐng)導(dǎo)是制定未來的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計(jì)劃的能力，然而，領(lǐng)導(dǎo)所對應(yīng)的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調(diào)一致。

在控制階段，管理者通過控制和解決問題來確保計(jì)劃的完成，如報(bào)告、會(huì)議和其他手段等較為具體地比照計(jì)劃對結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計(jì)劃之間的偏差，最后通過計(jì)劃和組織來解決問題。而領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景就需要激勵(lì)和鼓舞員工——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著正確的方向前進(jìn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者要在危機(jī)時(shí)刻鼓舞下屬的士氣，并用遠(yuǎn)見來引導(dǎo)人們走出暫時(shí)的困境。當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，很容易鑒別出一家機(jī)構(gòu)是否由真正的領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)轉(zhuǎn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)時(shí)刻挺身而出，他們理解普通人的感受，并試圖引導(dǎo)他們走出低谷，他們還會(huì)非常誠實(shí)地告訴人們世界正在發(fā)生的變化，以及該如何駕馭這些變化。正如科特所說的，“取得成功的方法是，75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%～25%靠管理。”隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，在人類歷史進(jìn)程中扮演神秘角色的“領(lǐng)導(dǎo)力”正在發(fā)生另一次重要的變革，它以越來越迫切的姿態(tài)滲入社會(huì)的日常狀態(tài)之中。

正如約翰.科特所做的形象的比喻：“倘若我們的社會(huì)是一輛汽車，它最初的速度是30公里，我們需要很長時(shí)間才能到達(dá)下一個(gè)目標(biāo)，但其間我們只需要為數(shù)不多的幾次調(diào)整方向，而今天，車速已達(dá)到200公里，用在路途上的時(shí)間大大縮短，但這也意味著你要更頻繁與敏捷地調(diào)控方向盤。變革應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行，如果由管理者執(zhí)行，難逃失敗下場?！?/p>

第三篇：管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人。在動(dòng)機(jī)、成長歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法？各個(gè)社會(huì)各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但是這種機(jī)制雖然能夠保證控制得法、各方權(quán)力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅(jiān)持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動(dòng)設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價(jià)以及賞罰等手段，讓觀點(diǎn)相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會(huì)創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。而面對機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定他們會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者則較為保守。在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的情感。這是因?yàn)楣芾碚哧P(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時(shí)，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會(huì)鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會(huì)化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動(dòng)著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣?huì)的改變。即使擁有超群的稟賦，如果培養(yǎng)不當(dāng)，也難以塑造出偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導(dǎo)關(guān)系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點(diǎn)。

第四篇：管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？

管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者?！焙唵蝸砜?，管理和領(lǐng)導(dǎo)都是在一定環(huán)境下，運(yùn)用相應(yīng)的理論、原則和方法，引導(dǎo)組織完成為預(yù)定的目標(biāo)。但是仔細(xì)研究來看，管理者并不等于領(lǐng)導(dǎo)者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個(gè)向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快。’我說：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多?！@位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會(huì)離楚國越來越遠(yuǎn)而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術(shù)高明，而且準(zhǔn)備充足，但是他卻找錯(cuò)了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)方向，還是會(huì)一無所獲。

有人曾經(jīng)說過我們正處在一個(gè)管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時(shí)代。只有懂得了管理和領(lǐng)導(dǎo)的差別，我們才能有意識地、積極地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展。

管理是執(zhí)行者，領(lǐng)導(dǎo)是決策者。

管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

管理者強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成。在現(xiàn)有的環(huán)境中，運(yùn)用制度和職位權(quán)力，控制員工行為，他強(qiáng)調(diào)的是正確的做事，強(qiáng)調(diào)方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標(biāo)，可以說是聽話的士兵；領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)。預(yù)測不斷變化的環(huán)境和未來，通過各種方式，梳理員工的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)組織和員工的未來發(fā)展方向，考慮事情的發(fā)展方向是否正確，鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個(gè)梯子最快地爬到這個(gè)頂端，也就是達(dá)成目標(biāo)。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實(shí)現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達(dá)到。

第五篇：語言發(fā)展有何不同

男孩和女孩大腦從事語言加工的部位也不同。男孩的語言加工更多發(fā)生在大腦的聽覺和視覺中樞,而女孩的語言加工更多發(fā)生在大腦的語言中樞。

專家說:男孩女孩的語言發(fā)展有一定差異

生活中出現(xiàn)像家興這種情況的小男孩并不少見,盡管以前許多研究者都認(rèn)為女孩在語言學(xué)習(xí)上比男孩更有優(yōu)勢,但是這種現(xiàn)象一直沒有得到生理學(xué)上的證據(jù)。

男孩女孩的語言發(fā)展特點(diǎn)

·男孩——語言加工更為具體感性。

男孩在接受視覺語言任務(wù)時(shí),大腦的視覺中樞變得活躍,接受聽覺語言任務(wù)時(shí),大腦的聽覺中樞變得活躍,這與女孩的情況有很大的不同。當(dāng)然,這種大腦語言加工的性別差異在進(jìn)入成年后就消失了。

·女孩——語言加工更為抽象理性。

研究發(fā)現(xiàn),無論呈現(xiàn)的是視覺語言任務(wù)還是聽覺語言任務(wù),女孩的大腦語言中樞都比男孩的大腦語言中樞更活躍,信息被準(zhǔn)確傳導(dǎo)到女孩的語言中樞,即靠近大腦抽象思維中樞的部位。

科學(xué)家的2種推測: 1.對上述現(xiàn)象的發(fā)生,科學(xué)家們的推測是,男孩的感覺加工過程存在著瓶頸,使得視覺和聽覺信息受到阻塞,無法順利傳導(dǎo)到大腦語言中樞。

2.另一種推測是男孩只需要通過看到和聽到r 詞語,就能夠在大腦中創(chuàng)造出其視覺和聽覺的聯(lián)想,并把其含意傳遞到大腦。這是遠(yuǎn)古人類適應(yīng)自然環(huán)境,通過影像和聲音迅速判斷周圍是否存在危險(xiǎn)信息而進(jìn)化出來的。

促進(jìn)男孩女孩語言發(fā)展的不同建議

·對于男孩——

根據(jù)這樣的實(shí)驗(yàn)結(jié)果,教育學(xué)家們建議在口語測試中,如果用聽覺形式給男孩呈現(xiàn)內(nèi)容,那么男孩的表現(xiàn)會(huì)更好。在書面測試中,如果用視覺形式給男孩呈現(xiàn)內(nèi)容,那么男孩的表現(xiàn)也會(huì)更好。

·對于女孩——

由于其語言加工過程更為抽象理性,就沒有必要在測試中采用不同的視覺或聽覺呈現(xiàn)方式。

給父母的啟示: 應(yīng)用在寶貝的語言發(fā)展當(dāng)中,爸爸媽媽又能得到什么樣的啟示呢? 對于小男孩,爸爸媽媽除了從聽覺上培養(yǎng)小寶貝的耳朵,用豐富的語調(diào)去吸引寶貝的關(guān)注,激活寶貝的聽覺中樞,同時(shí)還可以呈現(xiàn)一些視覺圖像,讓小寶貝不僅聽到爸爸媽媽說r 話音,同時(shí)看到說的內(nèi)容。通過多感官的激發(fā),活躍寶貝的語言中樞,促進(jìn)寶貝語言的發(fā)展。

這樣的方法當(dāng)然也同樣適用于女孩,因?yàn)樵谏淖畛鯉啄?大量視覺和聽覺感性經(jīng)驗(yàn)的積累,也同樣是女孩們所需要的。日常生活中,爸爸媽媽不妨和小寶貝一起做些聽覺和視覺語言游戲。

5個(gè)聽覺語言游戲

聽覺語言游戲1:慈母細(xì)語

·適合年齡:初生-3個(gè)月

·主要目的:母子親密接觸,加強(qiáng)親子交流,促進(jìn)寶貝早期聽力發(fā)展。

·游戲方式: 剛出生的寶貝就有聽覺,尤其是對媽咪的聲音更為敏感。在寶貝醒的時(shí)候,將寶貝輕輕地抱起來,跟她面對面,溫柔、親切、細(xì)聲地跟她講話,內(nèi)容可以十分廣泛,說爸爸媽媽對寶貝健康的關(guān)懷、大家對她的喜歡、她給爸爸媽媽帶來的喜悅、快樂和幸福。3個(gè)月之后,隨著寶貝年齡增長,這個(gè)游戲依然可以繼續(xù),媽咪可以給寶貝念兒歌、講故事,給寶貝提供豐富的聽覺語言內(nèi)容。聽覺語言游戲2:鈴兒叮當(dāng)

·適合年齡:3-6個(gè)月

·活動(dòng)用具:鈴鐺

·主要目的:讓聲音與寶貝的肢體部位名稱聯(lián)系在一起。

·游戲方式:

1、將小鈴鐺系在寶貝的小手、小腳上。當(dāng)寶貝移動(dòng)手腳時(shí),鈴鐺就會(huì)隨之發(fā)出響聲。

2、媽咪可以根據(jù)發(fā)出響聲的部位是寶貝的手或腳,用手握住這個(gè)部位,輕輕對寶貝說:“手——寶貝的手”,“腳——寶貝的腳”。時(shí)間一長,發(fā)現(xiàn)自己只要一動(dòng)手腳就會(huì)有鈴鐺響,寶貝活動(dòng)的興趣就會(huì)提高,逐步學(xué)習(xí)用自己的力量去控制一些事物,甚至能夠根據(jù)媽咪的語言指令,來活動(dòng)相應(yīng)的身體部位,讓鈴兒發(fā)出清脆的“叮當(dāng)”聲。聽覺語言游戲3:自然之聲

·適合年齡: 6個(gè)月~4歲

·活動(dòng)用具:有關(guān)大自然聲響的聲帶或cd盤

·主要目的:讓寶貝了解自然界豐富的聲音。

·游戲方式:

1、節(jié)假日帶寶貝到公園或野外,讓他接觸大自然,聆聽大自然豐富的聲音,如風(fēng)聲、水聲、蟲鳴、鳥叫、獅吼、虎嘯等。

2、購買或自己制作一些自然聲響的音帶或cd盤,有空時(shí)放給寶貝聽,同時(shí)告訴寶貝這都是些什么聲音。

視覺語言游戲4:辨認(rèn)顏色

·適合年齡:12-18個(gè)月

·活動(dòng)用具:紙盒一個(gè);紅、黃、藍(lán)、綠等顏色的雪花片各幾片

·主要目的:可提高寶貝的語言理解能力、語言表達(dá)能力,幫助其建立顏色概念。

·游戲方式:

1、媽咪讓寶貝認(rèn)識紙片的顏色:“今天,我們一起來認(rèn)識幾個(gè)顏色寶貝,它們的名字叫紅色、黃色、藍(lán)色、綠色。”

2、媽咪將準(zhǔn)備好的各色雪花紙片放在盒子里。

3、媽咪從紙盒里任意取出一片雪花紙片,讓寶貝說出其顏色?；蛘邒屵湔f出顏色的名稱,讓寶貝在紙盒里找出,并交給媽咪。

4、游戲可由兩種顏色開始。剛開始玩游戲時(shí),可以從兩種顏色的雪花紙片認(rèn)知開始,然后再適當(dāng)增加難度,逐漸由兩種顏色增加到四種顏色。另外,讓寶貝認(rèn)知顏色時(shí),最好以紅、黃、藍(lán)、綠這四種基本顏色為主。

視覺語言游戲5:假裝動(dòng)物

·適合年齡:12-18個(gè)月

·主要目的:提高寶貝的視覺追視能力,加強(qiáng)對情境的理解力。

·游戲方式:

1、媽咪和寶貝坐在地上,然后媽咪對寶貝說:“我們一起來學(xué)小狗走路,好不好?”接著,媽咪四肢著地爬行,學(xué)小狗走路的樣子,并引導(dǎo)寶貝模仿這個(gè)動(dòng)作。

2、媽咪給寶貝示范小狗的叫聲,讓寶貝模仿。

3、媽咪和寶貝一起學(xué)小狗的動(dòng)作從房間的一邊爬到另一邊,比賽看誰爬得快。

4、媽咪可以教寶貝不同動(dòng)物的動(dòng)作和叫聲,比如小青蛙——模仿蛙跳的動(dòng)作、小鳥——模仿鳥飛的動(dòng)作、小魚——模仿魚游動(dòng)的動(dòng)作等,讓寶貝加深視覺印象。