第一篇：卓有成效的管理者之讀后感言淺析

《卓有成效的管理者》一書讀后感

文/柯明

首先感謝公司的平臺給了我這樣的一個機會，感謝銷售管理部各位同仁，讓我這次更加認真系統(tǒng)的學習這本大師的著作。在幾年以前，我曾經(jīng)接觸過這本書，但由于種種原因沒有系統(tǒng)認真的閱讀，呵呵，這次的論文要求，也使我自己靜下心來，仔細的研讀這部經(jīng)典之作。

閱讀彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》后，讓我整個心靈受到了強烈的沖擊。我被大師精湛的管理理念所感染、折服。對照我從事的銷售管理工作，讓我進一步懂得了什么叫管理,什么叫著管理者。

作為公司銷售部門的基層管理干部，說實話，看這本書還是有好些東西在實際的工作中是用不上的，好多還是比較適合老總們閱讀和取經(jīng)，不過，也有好一些東西，我覺得能讓目前的自己頗能收益，當然，還有更多的東西，會對自己將來的工作，產(chǎn)生深遠影響。

《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著一個完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會，源于組織的有效決策；源于人的長處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個現(xiàn)代組織的命運。書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

“善用時間、關(guān)注結(jié)果、善用人才、要事第一、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關(guān)系到個人的認知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。對于管理者而言，有效決策應該是至關(guān)重要的，修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規(guī)則、文化。

德魯克指出，一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做那些貢獻？第四、在選用管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

在《卓有成效的管理者》書中，彼得·德魯克大師談論最多的是管理者。他對管理者是這樣描述的：“管理者就是貢獻價值”；“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責?！?。大師認為，管理別人,這是管理者人生的一部分；而如何管理好管理者自己,卻是管理者人生的重要部分。管理者只有懂得經(jīng)營好自己的人生，才能知道如何管理別人。管理者只有分清人生的階段，確立每個階段必須實現(xiàn)的目標，突出管理重點、分清主次，擁有積極的心態(tài)，在主要目標上關(guān)注和放大精力，盡最大努力去落實目標的實現(xiàn)。

本次的閱讀，給我感觸比較深，同時在我目前工作中能夠?qū)W以致用的，主要還是在三個方面。一是目標績效的管理，二是團隊文化的建設(shè)，三是對于自己時間的有效管理。下面我將重點在前兩個方面，予以簡單闡述自己的感悟。

我自己感覺，作為我們目前的聚光科技，不論是公司的實力還是發(fā)展前景，都是不錯的，現(xiàn)在我們的公司也還正處于一個積極上升的階段，我們各個區(qū)域的銷售主管，從工作的最基礎(chǔ)管理上來說，首先是應該對公司、對自己的團隊、對自己負責，達成一定的績效，完成公司授予的使命。

在彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》這本書里，大師同樣以簡明扼要的概括告訴我們什么是管理：“管理就是承諾。承諾目標，承諾措施，承諾合作。”；清晰的話語，從而使我加深了對管理更深層次的認識。同樣是管理，凡事預則立，不預則廢。事前管理重于事后管理，管理結(jié)果會截然不同。

在管理自己的團隊中，我們同樣也會面臨各種各樣的問題，協(xié)助自己下面的同事，為他們樹立工作、人生目標，制定有效的工作計劃，一起合作，從而完成目標。

通過學習彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》后，我意識到，以前那種“想到哪，就管到哪，想怎么管就怎么管”的管理是多么幼稚好笑，管理遭到失敗是必然的。自己在某種程度上就是大師在書中所說的“問題管理”的管理者。這種管理者，只能解決已經(jīng)發(fā)生了的問題，而不能預防問題的發(fā)生。更不能讓管

理卓有成效。一個習慣于問題管理的管理者，不管他解決問題的能力有多強，曾經(jīng)處理的問題難度有多大，不管曾經(jīng)做過多少轟轟烈烈的事，這樣的管理者是注定會失敗，是不會獲得管理成功，只能使管理形成惡性循環(huán)。正是如此，失敗只是時間早遲罷了。

我認識到：做為一個銷售人員，也是社會階層組成的一部分，不管身在何處，外在環(huán)境怎樣變化多變，都不乏失善良的作人本性和優(yōu)良的工作作風。在嚴于律己、以身作則的同時，以重視實際成果的思維方式和思維觀念。用良好的言談舉止感召、影響周圍的人。只有管理好自己，才能更好的管理客戶，管理自己的合作伙伴。只有將自己很好地溶入到團隊大家庭中，善于發(fā)現(xiàn)、利用每一個人的長處，克服自我，歸屬團隊，想團隊所想，急團隊所急，才能夠在團隊事業(yè)中有所建樹，有所作為。管理工作的卓有成效，來自激勵全體員工的參與、理解和支持。只有上下一心，步調(diào)一致；并且，付出辛苦的努力，管理團隊才能蠃得最終的成功。

通過《卓有成效的管理者》一書的學習，我找到了在管理中的差距，索到了管理的答案。通過學習，重塑了我的理念，對于管理有了一個全新認識。對我勵志管理、從事管理，外塑形象，內(nèi)強素質(zhì)。做一名合格職業(yè)經(jīng)理人意義十分重大。由此，我將受益終生。

今天的讀書分享，我暫且就談到這里。其中，涉及個人感悟與其他同仁見解相比較，可能是淺顯而不夠深刻，甚至是錯誤，歡迎同仁們批評、指正，以期共同進步。對于這本經(jīng)典之作，我將再多次閱讀，謝謝銷售管理部的同事，謝謝大家！

第二篇：卓有成效的管理者讀后

卓有成效的管理者讀后感

PPT 2頁：這本書是咱們會長徐子豪推薦給我的，看過之后真的讓我很震撼。

大家認為的管理者的是什么樣的人？。。

我看這本書之前認為：1.管理者是指那些有下屬的人。2.管理能力是與生俱來的?？隙ㄓ泻芏嗪臀蚁敕ㄏ嗤娜?。

1、而在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認為，如果一位

知識工作者能夠憑借其職位和知識，影響該組織的整體績效和成果的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為“自我管理”的概念。這也是我提出給大家分享這本書的最根本原因---------即在坐的我們每一位都是知識工作者，以后也會有人成為專業(yè)人員、經(jīng)理人員，那么都可以以管理者的角度對自己進行管理。

2、那么以后作為管理者的我們是必須要求自己卓有成效的，有所成就的。那么什么是卓有成效？

-------做好該做的事情的，就是卓有成效。

那么怎么才能做到卓有成效呢？作者給出了另外一個大家可能從來都沒有過的概念。重視貢獻的人，就是：拿到一份工作后他首先思考這份工作希望我做出的貢獻是什么？希望我達到的效果是什么？要服務的對象的需求是什么？以及我對組織能有什么最大的貢獻？那么這就等于說：我需要怎樣的自我發(fā)展，我需要學習什么知識和技能，才有助于我對組織作出貢獻？我應該把我的那些優(yōu)點用到我的工作上？我應該為自己設(shè)定怎樣的標準？

有這樣的初衷后這樣才能不為自身的專長、技術(shù)所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界，---------最終也就有利于自身的發(fā)展。

有這種概念的人設(shè)定的標準一般比較高，是具有沖擊力的工作必然同時--------啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。

當各路英雄都有這種概念，自動自發(fā)，依據(jù)形勢改變自己，符合任務需要提高自己的時候那么溝通起來也就容易。大家目標一致，-----有利于團隊合作。

有這種概念的人和組織的要求更符合，也最容易使最終做的成果產(chǎn)生有效性，也就影響了組織的整體效益。最終使自己具有有效性，影響別人，影響組織整體績效。

有效的會議：大家以后都會開各種各樣的會議，肯定有很多是組織會議者，有效的管理者會在開會之前非常清晰會議目的，會議要求達到的目標，自己在開會當中的角色，是主持會議還是高談闊論？只能兼具其一。謹記設(shè)法讓會議緊緊圍繞主題。例如：如果會議的目的是激發(fā)大家的思想和創(chuàng)見，那么就不能讓一個人滔滔不絕。

有效的決策：大家覺得在做一項決策之前是先收集事實，在事實的基礎(chǔ)上做出決策，還是先從形成其本人的見解開始，再鼓勵大家提出見解，在鼓勵的同時，再讓大家深思其見解，并讓大家理清他們可以應該期待和尋找什么樣的事實。

德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負責人，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實每個人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學會的。為此，他進一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚長避短；要集中時間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。

管理的概念不是“當領(lǐng)導，管下屬”，而是一種思想、一種科學，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個人、組織的各個方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習慣。

作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣：

第一、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。

第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？” 這一點要求個人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個目標進發(fā)。

第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明?！?，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點。

第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。

第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。

綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收獲。

公司提倡從領(lǐng)導開始學習讀書的習慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導者，我們更應該去學習先進的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題,走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個部門共同發(fā)展。

《卓有成效的管理者》讀后感

作者 Admin 來源高紅玉瀏覽發(fā)布時間 2010/12/10

彼得?德魯克教授是當代著名的思想家、一代管理學宗師，所著《管理的實踐》、《公司的概念》、《管理：使命、責任、務實》、《卓有成效的管理者》等著作成為眾多管理者的案頭必備叢書。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即獲得了一致好評，成為領(lǐng)導學領(lǐng)域的奠基之著?！笆弧奔倨谠跁苤锌吹酱藭匦路瓉砀惺茴H多，所謂一本好書可以讓人受用一生，該書精辟的見解和睿智的思想不斷給人以新的啟發(fā)和思考。

《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著一個完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會，源于組織的有效決策；源于人的長處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個現(xiàn)代組織的命運。一個卓有成效管理者應具備以下方面的要素：

一、改變管理思想

彼得?德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領(lǐng)導，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。

“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情（高層管理者）或如何把事情做正確（中層管理者）。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務或內(nèi)部復雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。

二、善用時間

時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，并弄清實現(xiàn)目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。

放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。

三、重視貢獻

有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”現(xiàn)實中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構(gòu)提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業(yè)務?！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”

對每一個管理者而言，應該關(guān)注三個方面的貢獻，即關(guān)注組織的直接成果（利潤）、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認（戰(zhàn)略）、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才（人才培養(yǎng)）。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業(yè)的發(fā)展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。

四、善于用人

組織是各類性格人的集合體，《卓有成效的管理者》讀后感

作者 Admin 來源高紅玉瀏覽發(fā)布時間 2010/12/10

所謂人無完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：

1、用下屬之所長

有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個人的長處，管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務”（崗位職責），使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務設(shè)計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現(xiàn)。

有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設(shè)事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發(fā)揮組織和策劃的長處，對此設(shè)專人予以輔佐，以彌補他戰(zhàn)略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。

2、發(fā)揮上司所長

每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻。

3、發(fā)揮自己所長

俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長上。

五、要事優(yōu)先

孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。

現(xiàn)實中管理者往往事務纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。

六、有效決策

管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀

念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券（以貝爾公司的總裁費爾先生為代表）；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念（以通用公司的總裁斯隆先生為代表）。有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象的問題，更不會頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要，而是出于戰(zhàn)

“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關(guān)系到個人的認知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。

第三篇：卓有成效的管理者讀后感想體會

我之所以選這個題目，是基于著名管理大師德魯克提出的“用人之長”觀點，結(jié)合自己實際，談談學習完《卓有成效的管理者》后的一些實踐與想法。

我們知道：古往今來，得人才者興旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛，無人才者衰退。大到一個國家，小到一個企業(yè)都是如此。如何使企業(yè)始終擁有人才，如何使企業(yè)興旺昌盛，我認為最重要的是形成一個科學的人才觀，在尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才和正確使用人才上達成一種共識，形成一種文化，成為一種習慣，即人人都是人才。從而實現(xiàn)吸引人才、保留人才，各類人才心情舒暢，各得其所，有用武之地的良好局面。

現(xiàn)在一談到企業(yè)，肯定要談到企業(yè)的競爭力。談到企業(yè)的競爭力，就少不了要談到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化。說企業(yè)的競爭是戰(zhàn)略的競爭，是文化的競爭等等。我認為都有道理。但最直接的，企業(yè)的競爭力如何，說到底是其擁有的人力資本如何。一個企業(yè)擁有什么樣的人才，也就決定了這個企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略和文化，有什么樣的今天和明天。寶潔公司總裁講：“假如你拿走了寶潔的人才，卻留下了金錢、廠房和產(chǎn)品，寶潔將會失敗；假如你拿走了寶潔的金錢、廠房和產(chǎn)品，留下了人才，寶潔將在10年內(nèi)重建王國”。通用汽車公司總裁史龍.亞佛德講：“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來?！边@些都是公認的成功的權(quán)威者。我完全贊同這些觀點。我一直堅信：

企業(yè)沒有好的產(chǎn)品、項目是可怕的，但只要有好的戰(zhàn)略，就不怕沒有好的產(chǎn)品、好的項目；企業(yè)沒有好的戰(zhàn)略和文化是可怕的，但只要有好的人才就不怕沒有好的產(chǎn)品、好的項目、好的戰(zhàn)略和好的文化；企業(yè)沒有好的人才才是最可怕的，即使一時有好的產(chǎn)品、好的項目，甚至好的戰(zhàn)略，也終將因為沒有人才、沒有文化而成為歷史的星光一閃。追求卓越與可持續(xù)發(fā)展是人所共求的目標，而實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵在人才。對此，我堅信：雖然人才有標準，人才就是人才，但是，作為管理者，只要愛才、重才、育才，用之得當，人人都是人才！關(guān)鍵看管理者是否真正識才、愛才和善于用才。

有些人常愛講這么一句話，“離開誰地球都會照轉(zhuǎn)”。這句話沒錯。毛澤東離開了，中國也沒塌了天。但是如果用這種觀念和心態(tài)對待人才，也真的會有地球不轉(zhuǎn)和塌了天的危險。如課程中的案例已經(jīng)給我們啟示了，還有太多的事例可以證明這一點：周文王擁有姜尚而滅商興周，商紂因殺害人才而滅亡；劉邦因擁有張良、蕭何和韓信諸多人才而滅楚興漢，項羽有人才不用，韓信、范增一個個出走，最終落得個烏江自刎。這些可能都是別人的，是歷史，也許離我們比較遙遠，但我覺得必須謹記這些經(jīng)驗和教訓，確立科學的人才觀。這是非常重要和必要的。

一、人才有標準，人才就是人才

不同的歷史時期、不同的國度、甚至不同的團隊都有自己獨特的人才標準，但許多標準有其共性，就是德才兼?zhèn)洹５鞘裁词堑?、什么是才，卻是個很難明確界定與把握的標準?！罢f你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行。不服不行?！边@個諷刺對聯(lián)說的在現(xiàn)實生活中并不少見。有人把人才分為四種：有德有才是精品，有德無才是次品，有才無德是危險品，無才無德是廢品。還有人將人才用另外的方法也分為四種：有德（態(tài)度好）有才是人財，即可以直接創(chuàng)造財富；有才少德（態(tài)度不好）是人才，即有本事但難合作，“有用不好用”（艾森豪威爾有句名言：人才有用不好用，奴才好用沒有用）；有德（態(tài)度好）少才是人材，即本領(lǐng)不大，但忠誠認真，是可用之材；無德（態(tài)度差）無才是人裁，百無一用，只好裁掉。

現(xiàn)在的人才標準是什么？就是常說的德才兼?zhèn)洹５履苷渖?，才能勝其職，理能成其文，言能明其意。就是說，他的品德足以使其有一身正氣，厚德可以載物；他的才能可以勝任所在崗位的職責要求；能夠用文字把道（原）理表達出來；能夠把自己的意愿說得明白、道理講得清楚。我想具備了這些，就是人才，就是某一方面的有用之才。這就說明，人才的確是有標準的。但是人才又是有區(qū)別的。因為“駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生才貴適用，慎勿多苛求”。這就需要我們不要讓有屠龍之技的去殺雞宰牛，也不要讓只會過家家的小兒去真的修房造屋、更不要讓在小河上擺渡不錯的河工去大海中揚帆遠航，而是要認識人才，正確運用人才。

二、管理者愛才重才育才，人人都可以成為人才正如德魯克講到“用人所長”，每個人的長處各不相同，所以人才有類別也有層次，人才有標準也有變化。

管理者喜愛什么樣的人、重用什么樣的人、培育什么的人，就決定了能夠吸納、保留和使用什么樣的人才。人才的確就是人才，但是從一定意義上講，只有管理者把人才當人才去尊重和愛護時，他才有 人才的自律與自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在現(xiàn)實中得到佐證。這既是因為用愛和尊重去對待對方，也是因為被愛和尊重而閃爍光彩。為什么戀愛中的男人最瀟灑，戀愛中的女人最漂亮，是因為愛著，也知道被愛著。

同樣，只有管理者把人才當人才去使用和培育時，他才有才干得以提升的機會，不斷取得進步；才有展示

自己才華的舞臺，不斷創(chuàng)造奇跡。這類的例子很多，都給人以思考。

管理者愛才、重才、育才中，我認為最重要的是愛才。第一是愛全才。只要不武大郎開店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有？德厚才高，能文能武，能說能做，會做事還會做人，“上得廳堂，下得廚房”。這樣的人才古今少見。但相對而言，態(tài)度好，有才華的人才，讓人愛起來比較容易。像周恩來溫文爾雅，又才華橫溢的誰能不熱愛。第二是愛傲才。恃才傲物是毛病，也是多數(shù)有才華者的通病。第三是愛。有高峰必有低谷，有所長必有所短。就如課程案例中的實際案例所表現(xiàn)。第四是愛人才。鋼鐵是材，棟梁是材，鏍釘是材，細木同樣是材，彼此不可替代。愛第一種人才容易，愛后三種很難，但第一種少而又少，后三種才是現(xiàn)實中常見的人才，也就是各用自己長處的人才。

對不同的人才如何培養(yǎng)使用也是對人才具體的愛護?，F(xiàn)在流行的領(lǐng)導模式教課書上大致分為四種：支持型、教練型、授權(quán)型和指揮型四種。不能說哪一種類型的領(lǐng)導方法好或者說不好，而是對什么樣的人，對一個人所處的不同時期，要采取什么樣的領(lǐng)導方法。對工作能力不高，工作意愿很高的人，就是適合指揮型的領(lǐng)導方法，要通過強有力的組織、監(jiān)督和控制開展工作；對有了一定的工作能力，但工作意愿不是很高的人，就適合教練型的領(lǐng)導方法，就是要通過指揮和有力的支持來開展工作；對工作能力強動輒想變動的人，就適合支持型的領(lǐng)導方法，多贊揚、多傾聽、多做些輔助性工作；對那些工作能力很強，工作意愿也很強的人，就適合授權(quán)型的領(lǐng)導方法，放手讓他們大膽地干，少指揮、少干預，正如德魯克課程中的有效授權(quán)。

我們公司以知識型員工為主，他們自主性強，工作具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果很難衡量，有較強的成就動機，蔑視權(quán)威，有較強的流動意愿等。這些都需要采用合適的領(lǐng)導方法進行教育培訓與管理。

三、用之得當，人人都是人才

人才有種類、有層次，只要放在合適的位置上，人人都可以做成本位置的最好。西方有個諺語：什么鳥都認為自己的歌最好聽。其實人也一樣，沒有人不認為自己不同凡響的。幾乎人人都認為自己不一般，是個人才、是個人物，但又幾乎都認為他人有這樣那樣的缺陷?？杀氖牵巳丝释槐頁P被鼓勵和肯定，但又非常吝嗇對他人的表揚、鼓勵和肯定。尤其是一些管理者，常犯的毛病是總看他人不行。其實，發(fā)明創(chuàng)造的科學家是人才，衛(wèi)生做得最好的清潔工同樣是人才，兩者同樣不可替代。今天的大人才也是從昨天的普通與平凡中走出來的。管理學上有句名言：垃圾是放錯位置的財寶。沒有毫無用處的人，只有放錯位置的浪費。孫悟空喂馬、韓信看庫房、搞接待、當小兵都是放錯位置的浪費，是人力資源的浪費。關(guān)鍵是要把合適的人放到合適的位置上去。

管理者如果什么都要是自己最好最強，結(jié)果只能是冠冕堂皇的能級原理下的武大郎開店。人才進不來，留不住，結(jié)果只能是領(lǐng)導最好最強。樂毅、諸葛亮、管仲、愛因斯坦們就永無出頭之日。當然，燕昭王、劉備、齊桓公、普林斯頓研究院也就不可能會有后來轟轟烈烈的故事。劉邦的“三個不如”，恰恰說明了他真正意義上的最好最強。劉邦說了平時我們經(jīng)常引用的一段話，他說：你們知其一，不知其二。運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，我不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。三者皆人杰，我能用他們在合適的位置上，這是我所以能取得天下的主要原因。項羽有一個范增還不用，所以被我打敗。管理者能在勝利后還如此清醒與謙虛，實在不容易！

管理者如果苛求人才，希望人才十全十美，就什么人才也找不到。就像前面講到的駿馬有駿馬歷險的本事，但你非要讓它種地，肯定就顯得平庸。同樣，牛是耕地的好手，但歷險奔馳肯定也是平庸之輩。錯不在馬也不在牛，在使用者的無知?，F(xiàn)在一些管理者對人才的要求是：要有激情、能創(chuàng)新，但不能愛沖動、太魯莽；要穩(wěn)重、能處變不驚，但不能凡事按部就班；要德厚，還要才高；要能說還要能寫還要能做；要會做事，還要會做人，會公關(guān)會協(xié)調(diào)等等。這樣十全十美的人才到哪去找？

但是，也有管理者習慣于挑人毛病、找人不足，對什么人都不滿意、都看不上。結(jié)果搞得人人不自信，都覺得自己不行，不是人才。其實，管理者的天職不是摳出人的短處以顯示自己的聰明，把人治住，而是在激發(fā)每個人的長處的過程中，使人人成為人才、人人成為英雄。只要我們真誠地尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才，合理地使用人才，就可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人員的聰明才智，使人人都是一定意義上的人才；也只有尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才，合理地使用人才，也才能吸引人才、保留人才，使在用的成為人才，留得住，外面的人才引得來。一個企業(yè)如果能夠做到這些，就有理由相信，企業(yè)一定會葆有無限的生機與活力，就會不斷產(chǎn)生過硬的競爭力。

企業(yè)能有今天是因為我們擁有人才并能正確地加以使用，把好鋼用到了刃上，把每個人的長處發(fā)揮了出來。企業(yè)要有美好的明天，當然要不斷地引進人才，但關(guān)鍵是尊重、愛護和培養(yǎng)人才，科學地使用人才。因為員工都是人才。只有把員工當人才看，只有科學地對待員工，新的人才才能引得進來，老的人才才能留得住，普通的員工才能變成不一般的人才，才能成為真正意義上的人才。只要我們有科學的人才觀，在公司形成了尊重人才、愛護人才、培育人才的良好習慣、各類人才都受重用并有用武之地的文化氛圍和局面，就沒有我們克服不了困難，就沒有創(chuàng)造不了的奇跡，就沒有實現(xiàn)不了的人生價值。

第四篇：卓有成效的管理者讀后感想體會

文章標題：卓有成效的管理者讀后感想體會

人人都是人才—有感于《卓有成效的管理者》

我之所以選這個題目，是基于著名管理大師德魯克提出的“用人之長”觀點，結(jié)合自己實際，談談學習完《卓有成效的管理者》后的一些實踐與想法。

我們知道：古往今來，得人才者興旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛，無人才者衰退。大到

一個國家，小到一個企業(yè)都是如此。如何使企業(yè)始終擁有人才，如何使企業(yè)興旺昌盛，我認為最重要的是形成一個科學的人才觀，在尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才和正確使用人才上達成一種共識，形成一種文化，成為一種習慣，即人人都是人才。從而實現(xiàn)吸引人才、保留人才，各類人才心情舒暢，各得其所，有用武之地的良好局面。

現(xiàn)在一談到企業(yè)，肯定要談到企業(yè)的競爭力。談到企業(yè)的競爭力，就少不了要談到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化。說企業(yè)的競爭是戰(zhàn)略的競爭，是文化的競爭等等。我認為都有道理。但最直接的，企業(yè)的競爭力如何，說到底是其擁有的人力資本如何。一個企業(yè)擁有什么樣的人才，也就決定了這個企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略和文化，有什么樣的今天和明天。寶潔公司總裁講：“假如你拿走了寶潔的人才，卻留下了金錢、廠房和產(chǎn)品，寶潔將會失??；假如你拿走了寶潔的金錢、廠房和產(chǎn)品，留下了人才，寶潔將在10年內(nèi)重建王國”。通用汽車公司總裁史龍.亞佛德講：“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來?！边@些都是公認的成功的權(quán)威者。我完全贊同這些觀點。我一直堅信：

企業(yè)沒有好的產(chǎn)品、項目是可怕的，但只要有好的戰(zhàn)略，就不怕沒有好的產(chǎn)品、好的項目；企業(yè)沒有好的戰(zhàn)略和文化是可怕的，但只要有好的人才就不怕沒有好的產(chǎn)品、好的項目、好的戰(zhàn)略和好的文化；企業(yè)沒有好的人才才是最可怕的，即使一時有好的產(chǎn)品、好的項目，甚至好的戰(zhàn)略，也終將因為沒有人才、沒有文化而成為歷史的星光一閃。追求卓越與可持續(xù)發(fā)展是人所共求的目標，而實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵在人才。對此，我堅信：雖然人才有標準，人才就是人才，但是，作為管理者，只要愛才、重才、育才，用之得當，人人都是人才！關(guān)鍵看管理者是否真正識才、愛才和善于用才。

有些人常愛講這么一句話，“離開誰地球都會照轉(zhuǎn)”。這句話沒錯。毛澤東離開了，中國也沒塌了天。但是如果用這種觀念和心態(tài)對待人才，也真的會有地球不轉(zhuǎn)和塌了天的危險。如課程中的案例已經(jīng)給我們啟示了，還有太多的事例可以證明這一點：周文王擁有姜尚而滅商興周，商紂因殺害人才而滅亡；劉邦因擁有張良、蕭何和韓信諸多人才而滅楚興漢，項羽有人才不用，韓信、范增一個個出走，最終落得個烏江自刎。這些可能都是別人的，是歷史，也許離我們比較遙遠，但我覺得必須謹記這些經(jīng)驗和教訓，確立科學的人才觀。這是非常重要和必要的。

一、人才有標準，人才就是人才

不同的歷史時期、不同的國度、甚至不同的團隊都有自己獨特的人才標準，但許多標準有其共性，就是德才兼?zhèn)洹５鞘裁词堑?、什么是才，卻是個很難明確界定與把握的標準。“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行。不服不行。”這個諷刺對聯(lián)說的在現(xiàn)實生活中并不少見。有人把人才分為四種：有德有才是精品，有德無才是次品，有才無德是危險品，無才無德是廢品。還有人將人才用另外的方法也分為四種：有德（態(tài)度好）有才是人財，即可以直接創(chuàng)造財富；有才少德（態(tài)度不好）是人才，即有本事但難合作，“有用不好用”（艾森豪威爾有句名言：人才有用不好用，奴才好用沒有用）；有德（態(tài)度好）少才是人材，即本領(lǐng)不大，但忠誠認真，是可用之材；無德（態(tài)度差）無才是人裁，百無一用，只好裁掉。

現(xiàn)在的人才標準是什么？就是常說的德才兼?zhèn)?。德能正其身，才能勝其職，理能成其文，言能明其意。就是說，他的品德足以使其有一身正氣，厚德可以載物；他的才能可以勝任所在崗位的職責要求；能夠用文字把道（原）理表達出來；能夠把自己的意愿說得明白、道理講得清楚。我想具備了這些，就是人才，就是某一方面的有用之才。這就說明，人才的確是有標準的。但是人才又是有區(qū)別的。因為“駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生才貴適用，慎勿多苛求”。這就需要我們不要讓有屠龍之技的去殺雞宰牛，也不要讓只會過家家的小兒去真的修房造屋、更不要讓在小河上擺渡不錯的河工去大海中揚帆遠航，而是要認識人才，正確運用人才。

二、管理者愛才重才育才，人人都可以成為人才

正如德魯克講到“用人所長”，每個人的長處各不相同，所以人才有類別也有層次，人才有標準也有變化。管理者喜愛什么樣的人、重用什么樣的人、培育什么的人，就決定了能夠吸納、保留和使用什么樣的人才。人才的確就是人才，但是從一定意義上講，只有管理者把人才當人才去尊重和愛護時，他才有

人才的自律與自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在現(xiàn)實中得到佐證。這既是因為用愛和尊重去對待對方，也是因為被愛和尊重而閃爍光彩。為什么戀愛中的男人最瀟灑，戀愛中的女人最漂亮，是因為愛著，也知道被愛著。

同樣，只有管理者把人才當人才去使用和培育時，他才有才干得以提升的機會，不斷取得進步；才有展示

自己才華的舞臺，不斷創(chuàng)造奇跡。這類的例子很多，都給人以思考。

管理者愛才、重才、育才中，我認為最重要的是愛才。第一是愛全才。只要不武大郎開店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有？德厚才高，能文能武，能說能做，會做事還會做人，“上得廳堂，下得廚房”。這樣的人才古今少見。但相對而言，態(tài)度好，有才華的人才，讓人愛起來比較容易。像周恩來溫文爾雅，又才華橫溢的誰能不熱愛。第二是愛傲才。恃才傲物是毛病，也是多數(shù)有才華者的通病。第三是愛偏才。有高峰必有低谷，有所長必有所短。就如課程案例中的實際案例所表現(xiàn)。第四是愛人才。鋼鐵是材，棟梁是材，鏍釘是材，細木同樣是材，彼此不可替代。愛第一種人才容易，愛后三種很難，但第一種少而又少，后三種才是現(xiàn)實中常見的人才，也就是各用自己長處的人才。

對不同的人才如何培養(yǎng)使用也是對人才具體的愛護?，F(xiàn)在流行的領(lǐng)導模式教課書上大致分為四種：支持型、教練型、授權(quán)型和指揮型四種。不能說哪一種類型的領(lǐng)導方法好或者說不好，而是對什么樣的人，對一個人所處的不同時期，要采取什么樣的領(lǐng)導方法。對工作能力不高，工作意愿很高的人，就是適合指揮型的領(lǐng)導方法，要通過強有力的組織、監(jiān)督和控制開展工作；對有了一定的工作能力，但工作意愿不是很高的人，就適合教練型的領(lǐng)導方法，就是要通過指揮和有力的支持來開展工作；對工作能力強動輒想變動的人，就適合支持型的領(lǐng)導方法，多贊揚、多傾聽、多做些輔助性工作；對那些工作能力很強，工作意愿也很強的人，就適合授權(quán)型的領(lǐng)導方法，放手讓他們大膽地干，少指揮、少干預，正如德魯克課程中的有效授權(quán)。

我們公司以知識型員工為主，他們自主性強，工作具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果很難衡量，有較強的成就動機，蔑視權(quán)威，有較強的流動意愿等。這些都需要采用合適的領(lǐng)導方法進行教育培訓與管理。

三、用之得當，人人都是人才

人才有種類、有層次，只要放在合適的位置上，人人都可以做成本位置的最好。西方有個諺語：什么鳥都認為自己的歌最好聽。其實人也一樣，沒有人不認為自己不同凡響的。幾乎人人都認為自己不一般，是個人才、是個人物，但又幾乎都認為他人有這樣那樣的缺陷?？杀氖?，人人渴望被表揚被鼓勵和肯定，但又非常吝嗇對他人的表揚、鼓勵和肯定。尤其是一些管理者，常犯的毛病是總看他人不行。其實，發(fā)明創(chuàng)造的科學家是人才，衛(wèi)生做得最好的清潔工同樣是人才，兩者同樣不可替代。今天的大人才也是從昨天的普通與平凡中走出來的。管理學上有句名言：垃圾是放錯位置的財寶。沒有毫無用處的人，只有放錯位置的浪費。孫悟空喂馬、韓信看庫房、搞接待、當小兵都是放錯位置的浪費，是人力資源的浪費。關(guān)鍵是要把合適的人放到合適的位置上去。

管理者如果什么都要是自己最好最強，結(jié)果只能是冠冕堂皇的能級原理下的武大郎開店。人才進不來，留不住，結(jié)果只能是領(lǐng)導最好最強。樂毅、諸葛亮、管仲、愛因斯坦們就永無出頭之日。當然，燕昭王、劉備、齊桓公、普林斯頓研究院也就不可能會有后來轟轟烈烈的故事。劉邦的“三個不如”，恰恰說明了他真正意義上的最好最強。劉邦說了平時我們經(jīng)常引用的一段話，他說：你們知其一，不知其二。運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，我不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。三者皆人杰，我能用他們在合適的位置上，這是我所以能取得天下的主要原因。項羽有一個范增還不用，所以被我打敗。管理者能在勝利后還如此清醒與謙虛，實在不容易！

管理者如果苛求人才，希望人才十全十美，就什么人才也找不到。就像前面講到的駿馬有駿馬歷險的本事，但你非要讓它種地，肯定就顯得平庸。同樣，牛是耕地的好手，但歷險奔馳肯定也是平庸之輩。錯不在馬也不在牛，在使用者的無知。現(xiàn)在一些管理者對人才的要求是：要有激情、能創(chuàng)新，但不能愛沖動、太魯莽；要穩(wěn)重、能處變不驚，但不能凡事按部就班；要德厚，還要才高；要能說還要能寫還要能做；要會做事，還要會做人，會公關(guān)會協(xié)調(diào)等等。這樣十全十美的人才到哪去找？

但是，也有管理者習慣于挑人毛病、找人不足，對什么人都不滿意、都看不上。結(jié)果搞得人人不自信，都覺得自己不行，不是人才。其實，管理者的天職不是摳出人的短處以顯示自己的聰明，把人治住，而是在激發(fā)每個人的長處的過程中，使人人成為人才、人人成為英雄。只要我們真誠地尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才，合理地使用人才，就可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人員的聰明才智，使人人都是一定意義上的人才；也只有尊重人才、愛護人才、培養(yǎng)人才，合理地使用人才，也才能吸引人才、保留人才，使在用的成為人才，留得住，外面的人才引得來。一個企業(yè)如果能夠做到這些，就有理由相信，企業(yè)一定會葆有無限的生機與活力，就會不斷產(chǎn)生過硬的競爭力。

企業(yè)能有今天是因為我們擁有人才并能正確地加以使用，把好鋼用到了刃上，把每個人的長處發(fā)揮了出來。企業(yè)要有美好的明天，當然要不斷地引進人才，但關(guān)鍵是尊重、愛護和培養(yǎng)人才，科學地使用人才。因為員工都是人才。只有把員工當人才看，只有科學地對待員工，新的人才才能引得進來，老的人才才能留得住，普通的員工才能變成不一般的人才，才能成為真正意義上的人才。只要我們有科學的人才觀，在公司形成了尊重人才、愛護人才、培育人才的良好習慣、各類人才都受重用并有用武之地的文化氛圍和局面，就沒有我們克服不了困難，就沒有創(chuàng)造不了的奇跡，就沒有實現(xiàn)不了的人生價值。

《卓有成效的管理者讀后感想體會》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀卓有成效的管理者讀后感想體會。

第五篇：《卓有成效的管理者》之筆記

《卓有成效的管理者》德魯克

卓有成效的管理者

[美]彼得·德魯克

目錄卓有成效是可以學到的 2掌握自己的時間 11我能作哪些貢獻 22如何充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢 29重要的事情先做 41決策的要素 46有效的決策 57

結(jié)論 必須學會卓有成效 66

PcterF.Drucker

THE EFFECTIVE EXECUTIVE

Harper＆Row，Publishers，NewYork , 1985根據(jù)紐約哈鉑.羅出版社1985年版譯出

卓有成效的管理者

[美]彼得·德魯克 著

上海譯文出版社出版、發(fā)行

1999年4月第一版1999年12月第二次印刷ISBN7—5327—2242-2/F·106

2008-8-16

心智決定視野

視野決定格局

格局決定命運

命運決定未來

第一章 卓有成效是可以學會的一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才能產(chǎn)生效益。

負有對組織績效作出貢獻的知識工作者，也是管理者。

管理者必須力求有效。

造成管理者無效的原因

管理者的時間不完全屬于自己；

管理者往往陷人日常事務；

管理者的有效性依賴組織中其他人的成果；

管理者的視野受到組織的限制，無法顧及外部變化，但組織的成果在組織外部。

有效管理者的五項習慣：

把時間用在最能出成果的事情上；

重視對外界的貢獻，常常會問自己“別人需要我作出什么貢獻”；

善于發(fā)揮自己、上司、下屬、同事的長處；

分清輕重緩急，要事優(yōu)先；

善于做出有效的決策。

第二章 掌握自己的時間

1、紀錄時間：什么事情可以不用做；哪些事情可以由別人代做；不要浪費別人的時間；

2、管理時間：首先不要浪費時間如，把重復出現(xiàn)的事情的處理程序化，成為例行的作業(yè)；

避免冗員；

避免不必要的會議，開會多說明組織不健全；

信息沒有到位造成效率底下。

3、統(tǒng)一安排時間，把時間整塊使用效率高

把時間集中使用，更有效率；

與人溝通時候，如果想影響別人，至少需要一小時；

對知識工作者，高層主管要經(jīng)常與其溝通，可以問：我們組織的領(lǐng)導，對你的工作還需要了解什么？對組織有什么看法？我們還有哪些機會沒有開拓？哪些危機沒有料到？希望從我這里還想了解什么；

對人事的決策要慎重；

第三章 我能貢獻什么

有效的管理者常自問：“對所服務機構(gòu)的績效和成果，我能有什么貢獻？”這里強調(diào)的是責任。

重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在：一是自己的工作效果；二是維護上下左右的關(guān)系的效果；三是各項管理手段運用的效果（如會議、報告等）。

重視貢獻會帶來那些好處：

更重視外部，因為成果是在外部，比如把顧客作為關(guān)注焦點；

更注重部門的協(xié)作，因為為了獲得共同的成果，而容易互相配合；

更注重持續(xù)改進，保持開放的心態(tài)，愿意接納建議；

更重視抓住機會，不會為了證明自己沒有錯誤、降低風險、維持現(xiàn)狀，而坐失機會；更注重發(fā)揮人的長處，而不是改掉別人的短處；

組織長青的條件：

直接成果

樹立和維持新的價值觀

培養(yǎng)與開發(fā)明天的人才（同時重視貢獻也是人才培養(yǎng)的最大動力）

管理者也必須在這三個方面有建樹。

發(fā)揮每個人的才干需要容納度，成功的管理者，必須能廣泛的適應不同的人，而不是讓別人適應自己。

卓有成效的管理者，經(jīng)常問別人：為了你更好地為組織作出貢獻，需要我在什么時候、以哪種形式、以什么方式來為你提供條件。

正確的人際關(guān)系是建立在“貢獻”的基礎(chǔ)上的。建立在“貢獻”基礎(chǔ)上的人際關(guān)系使得工作更有效。因此無論每個人人際關(guān)系的風格有多么不同，只要是重視貢獻的管理者，都能成功（包括人際關(guān)系方面的成功）。

正確的人際關(guān)系四項原則：

1、互相溝通：強調(diào)貢獻注重上下級之間的雙向溝通（特別是由下級思考如何作出貢獻，由下級主動承擔責任），有效溝通不在乎誰對誰錯，在乎能否作出貢獻、產(chǎn)生成果；

2、團隊合作：強調(diào)貢獻有助于橫向溝通，例如誰需要我們的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？使得我們看到管理者職責范圍以外的重要的人和事，如果人人都重視貢獻，并形成了習慣，則他們之間的配合和協(xié)作就不會有任何問題；

3、自我發(fā)展：個人能否發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。當我們自問對組織如何有最大的貢獻，就等于問我應該掌握什么知識和技能，我應該把我的哪些優(yōu)點用到工作上，我應該設(shè)定什么樣的工作標準（以任務需求為基礎(chǔ)的標準，而不是自己能做到的標準，）。一個人認為應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長；

4、培養(yǎng)他人：強調(diào)貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展，一般會設(shè)定比較高的標準，設(shè)計有挑戰(zhàn)性的工作。

有效的會議

會議的目的明確（獲得什么成果）并在會議開始時候宣布；

會議的準備充分；

主持人要把握主題，因此主持人不發(fā)議論；

末尾要重申主題和成果。

第四章 如何發(fā)揮人的長處

有效管理者知道，只抓住缺點是干不成如何事的，為實現(xiàn)目標必須用上級之長，同事之長，下級之長，利用長處能帶來機會，充分發(fā)揮每個人的長處是組織存在的唯一目的。每個人都有缺點，但缺點幾乎是不可改變的。但我們可以使它不發(fā)生作用。

才干越高的人，往往缺點也越突出，例如美國南北戰(zhàn)爭時期的將領(lǐng)格蘭特酗酒，別人說他難當大任，但林肯任用他為統(tǒng)帥后，北軍才扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

擇人的關(guān)鍵是，如何把一個人的優(yōu)點發(fā)揮出來為組織貢獻成果。他能做什么永遠比他不

能做什么重要，用人之長方能避免因想選十全十美的人，造成人才匱乏或組織平庸的弊病。有效管理者，能任用違背自己的意愿，但能打勝仗的下級。

常人是用己之長，比人之短，管理者是用人之長，補己之短。管理者還要用人之長，補他人之短（即使得他人的短處不發(fā)生作用）。

管理者不能因人設(shè)事，要因事用人。因此管理者要與直接同事和直接下級保持一定的距離，以免在因事用人的時候有好惡心，產(chǎn)生不公正現(xiàn)象。才能建立起人人各有所長的團隊。公事以外才是朋友。

如何有效地因事用人的四原則

職位不能設(shè)計成上帝才能干得了的，即常人無法勝任的崗位；如果一個崗

位先后由兩三個人擔任都失敗了，這個崗位就得重新設(shè)計；

職位要有挑戰(zhàn)性（嚴格），涵蓋要寬（責任欲度大），這兩條可以保證一個

有才干的人把自己的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成果。這樣的職位可以保證找到不同才干的人能出成果；

先考慮某人能做什么，而考評制度往往是找缺點，用人是找優(yōu)點；因此

哪方面工作確實做得好；（2）哪方面工作可能會做得更好（3）為了發(fā)揮其長處，還需要補充學習什么知識（4）會讓我的子女在他的指導下工作嗎？這一條是指:

正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和誠實，足以敗事，唯有有這個缺點的人不能做管理者。

4、必須容人之短。優(yōu)秀人才，往往自視甚高，以天下為己任，這些人能堪當大任，態(tài)度缺少謙恭。當然自視甚高的人，不一定是優(yōu)秀人才。

“少不了的某人”往往掩蓋了嚴重問題，應該調(diào)整；經(jīng)得起績效考驗的人才能提升；沒有突出的業(yè)績，但也沒有發(fā)現(xiàn)嚴重錯誤的人，應該調(diào)整。

人事任命是有風險的（賭博），抓住某人的長處，是一種合理的賭法。

用人所長，體現(xiàn)了上級對下級道義上的責任，上級有責任協(xié)助下級得到發(fā)展。

管理上司就是發(fā)揮上司的長處

不能惟命是從，要從工作出發(fā)，以上司能接受的方式提建議（提什么建議有時候不如以什么方式提建議更重要）；

常問自己：上司能做什么？他已經(jīng)作出過什么成就？了解上司長處并發(fā)揮他的長處，他還需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必細究了。上司也是人，也有自己的習慣和方式，不必去改變。

發(fā)揮自己的長處比改掉自己的短處更重要，知道自己的短處是比較重要的，那是為了由別人來補。

領(lǐng)導人對組織績效的影響是非常大的，因此一定要找出能起到帶頭作用的人，賦予他們領(lǐng)導人的地位。

第五章 要事優(yōu)先

集中精力先做重要的事情，每次只做好一件事情。

擺脫已經(jīng)不再有價值的過去，把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。推掉陳的，創(chuàng)造出新的。

一項事關(guān)創(chuàng)造未來的新工作，必然會遭遇極大的困難，而預先準備好克服困難的最有效

手段，就是讓最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，總是最忙的，如果不把他原有的負擔減輕，他就無法承擔新工作。

確定任務先后次序的原則都與勇氣相關(guān)：

重將來而不重過去；

重視機會，不只是看到困難；

選擇自己的方向，不盲從；

目標要高，要有新意，不能只求穩(wěn)妥安全和方便可行。

說明企業(yè)要成功，重在創(chuàng)新。

要想集中精力，全神貫注與一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間的主宰，而不是時間的奴隸。

第六章 決策的要素

決策的五個要素

確實了解問題的本質(zhì)（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，為表明現(xiàn)

象迷惑，把經(jīng)常性的問題看成偶然的問題，將新問題看成是舊問題）。一個優(yōu)秀的管理者總是從最高層次的觀念方面去尋求解決方法；

確實找到解決問題必須滿足的界限，由決策的目的和目標所限定。這種界限表達的越清楚，所做的決策越有效――最難的一步；

思考解決問題的正確方案，以及方案必須具備的條件，其次再考慮妥協(xié)、適應和讓步，以期決策被接受；

決策方案要兼顧執(zhí)行措施，讓決策成為可被貫徹的行動――最費時間的一步。

需要明確：誰該知道決策？應該采取什么行動？誰采取行動？如何保證行動執(zhí)行中有所遵循？決策必須與執(zhí)行者的能力相適應；

在決策的執(zhí)行過程中注意即時反饋（信息反饋制度），以考查決策的正確性和有效性。

第七章 有效的決策

決策是一種判斷和選擇，無對錯之分，決策與個人見解密切相關(guān)。

決策不是從搜集事實開始，而是從見解開始。見解就是假設(shè)，因此需要驗證，要驗證某一見解的（真假），需要事實和標準，而新的衡量標準的發(fā)現(xiàn)，往往是產(chǎn)生新的有效決策的關(guān)鍵。比如把平均每公里事故數(shù)的標準，改為人體傷殘情況的標準，就會導致發(fā)生事故后如何降低傷殘程度的決策出現(xiàn)――改良車輛設(shè)計。

需要好幾種衡量標準以選擇最合適的一種。

考慮每一個可能的方案，否則就是偏頗。

好的決策，以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，要善于激發(fā)不同的意見，特別是方面的意見。好的決策，不是靠直覺，必須以事實檢驗看法

最后要考慮是否需要這一項決策，有時候不決策也許就是最好的決策。

如果利益遠大于成本及風險，就該行動。行動，或不行動；切忌做一半或折衷。

組織要求管理者不是做他喜歡做的事情，而是做好應該做的事情。具體說就是進行

有效的決策。今天的組織需要由平凡的人做不平凡的事情。組織之所以擁有優(yōu)秀人才是鼓勵自我 提高的結(jié)果，因此標準日高、習慣日善、風氣日良、貢獻更大。