第一篇：海底撈：無(wú)績(jī)效考核而成功的經(jīng)驗(yàn)[推薦]

海底撈：無(wú)績(jī)效考核而成功的經(jīng)驗(yàn)

轉(zhuǎn)載:網(wǎng)易 2012-11-28

一個(gè)自稱不以利潤(rùn)為績(jī)效考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬3億元，同時(shí)在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠(chéng)度。

這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力究竟何在？

長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員、海底撈董事長(zhǎng)張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時(shí)候，秘書(shū)告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實(shí)在無(wú)法安排。最終，他這個(gè)董事長(zhǎng)所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個(gè)不用排隊(duì)的散座。就連享受這點(diǎn)特權(quán)，也得穿過(guò)門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問(wèn)：這家伙為什么不排隊(duì)？

海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點(diǎn)慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠(chéng)地說(shuō)：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個(gè)電話我們提前給您留個(gè)位?！贝藭r(shí)離打佯時(shí)間還有近3個(gè)小時(shí)。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂(lè)融融，并非通常所見(jiàn)的抱怨和焦急。人們喝著免費(fèi)豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開(kāi)了牌局。

除此之外，等位的顧客還可以享受到免費(fèi)擦鞋、免費(fèi)上網(wǎng)或免費(fèi)美甲的服務(wù)。等待盡管漫長(zhǎng)到兩三個(gè)小時(shí)，但一點(diǎn)都不煎熬。

而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫(xiě)或者網(wǎng)友熱情的評(píng)論：滿座的顧客，穿梭來(lái)去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說(shuō)當(dāng)中一樣殷勤。旁邊一桌客人點(diǎn)了面條，服務(wù)生——或許應(yīng)該稱之為表演者——將一根面條舞動(dòng)得像長(zhǎng)了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。

還是那個(gè)夜晚，當(dāng)張勇在9點(diǎn)左右結(jié)束晚飯出門時(shí)，門口蔚為壯觀的景象有點(diǎn)驚訝——雖然早已對(duì)海底撈的火爆有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。

海底撈遍布全國(guó)的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運(yùn)轉(zhuǎn)的賺錢機(jī)器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤(rùn)為主要考核目標(biāo)。如果企業(yè)本身具有意識(shí)，它首先拿來(lái)為自己辯護(hù)的一定是財(cái)務(wù)報(bào)表。事實(shí)上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價(jià)值時(shí)，利潤(rùn)是最簡(jiǎn)單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤(rùn)并非他看重的主要指標(biāo)，而實(shí)際上他的生意正如日中天時(shí)，我們難免會(huì)質(zhì)疑這個(gè)聲稱的真誠(chéng)度。

傳說(shuō)中的海底撈

火鍋是中國(guó)民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經(jīng)營(yíng)火鍋店都非易事，在中國(guó)創(chuàng)造一個(gè)火鍋品牌更是充滿挑戰(zhàn)。1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)起步的海底撈火鍋不過(guò)是4張餐桌的小店。15年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?6家分店，成為全國(guó)知名火鍋品牌之一。

凡來(lái)過(guò)海底撈的人，恐怕都很難不對(duì)細(xì)致入微的服務(wù)留下強(qiáng)烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會(huì)送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會(huì)有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。更深的感

觸是服務(wù)員個(gè)個(gè)精神飽滿，快樂(lè)感染了每位顧客。在“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”上，很多顧客對(duì)這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺(jué)”。

到目前為止，海底撈無(wú)疑是一個(gè)成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對(duì)食物烹調(diào)要求相對(duì)較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)盡量降低運(yùn)營(yíng)成本而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)。

但這些途徑往往很快被整個(gè)行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤(rùn)如何，又來(lái)自哪里？

也許正如海底撈自己的廣告語(yǔ)：“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話”，它每年3億元的營(yíng)業(yè)額來(lái)自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

被誤解的海底撈

所有顧客都是“上帝”嗎？

在張勇看來(lái)，顧客滿意度和忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單的利潤(rùn)加減法重要得多。他們所提供的無(wú)與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們?cè)跔?zhēng)取每一位顧客時(shí)付出的努力。

海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺(tái)率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來(lái)意想不到的體驗(yàn)，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。有人曾經(jīng)借機(jī)問(wèn)過(guò)張勇：“3個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間對(duì)一些人來(lái)說(shuō)未免太漫長(zhǎng)，他們不在乎免費(fèi)茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”

張勇的回答簡(jiǎn)單而干脆：“對(duì)時(shí)間過(guò)于敏感的顧客不會(huì)選擇吃火鍋，也就不會(huì)選擇海底撈。”

提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對(duì)便利、廉價(jià)的追求。海底撈倡導(dǎo)并竭力營(yíng)造“為家庭、朋友聚會(huì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場(chǎng)所”，定位于看重體驗(yàn)而非效率的顧客。因此，對(duì)于等位時(shí)間過(guò)于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。

海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡(jiǎn)化了流程也加強(qiáng)了服務(wù)員應(yīng)對(duì)特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會(huì)被滿足，同時(shí)也不會(huì)被任何企業(yè)或個(gè)人所歡迎。

經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最大的成本不是來(lái)自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來(lái)自食客，因而顧客忠誠(chéng)度成為企業(yè)贏利能力和增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，也是決定海底撈利潤(rùn)的一個(gè)重要因素。但滿意的顧客并不一定會(huì)是忠誠(chéng)的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”。給顧客不可替代的非常體驗(yàn)，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫(xiě)的工作感受，其中有很多是對(duì)提高顧客忠誠(chéng)度的感悟。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問(wèn)今天哪兒有老顧客？干媽都會(huì)順暢地回答道：“大廳96號(hào)，蘇打水宋哥;大廳1號(hào)，愛(ài)美甲的張姐” 任何關(guān)于老顧客的問(wèn)題，她都能倒背如流地回答。

中國(guó)作為一個(gè)人口眾多的餐飲消費(fèi)大國(guó)，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)的市場(chǎng)份額居然不到10％。在這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型、低門檻的激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來(lái)招攬顧客。海底撈并沒(méi)有為此去開(kāi)發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐 廳聯(lián)系起來(lái)讓人驚訝。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？

海底撈有一點(diǎn)似乎讓人難以理解，它的董事長(zhǎng)張勇總是謙虛地說(shuō)自己對(duì)美食并不在行。但他絕對(duì)是超一流的服務(wù)員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時(shí)候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨(dú)創(chuàng)了接待的招牌動(dòng)作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請(qǐng)狀。這個(gè)動(dòng)作今天在海底撈隨處可見(jiàn)。

也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺(jué)都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。這點(diǎn)對(duì)小小麻辣燙攤是適用的，對(duì)地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開(kāi)起了11家分店而且天天火暴，這點(diǎn)樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機(jī)臉上的微笑絕對(duì)不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無(wú)論服務(wù)員對(duì)顧客多么的盡善盡美，都毫無(wú)用處。

服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂(lè)道的，但新菜品的開(kāi)發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對(duì)“粗獷”的一類，食客對(duì)菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對(duì)較少，而對(duì)其安全、綠色、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值格外關(guān)注。對(duì)于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對(duì)產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。

在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無(wú)渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補(bǔ)充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強(qiáng)。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費(fèi)為海底撈進(jìn)行“口碑傳播”。

海底撈對(duì)食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M(fèi)食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費(fèi)豆?jié){豆渣過(guò)多影響口感，海底撈立馬改進(jìn)并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費(fèi)爆米花也是顧客所津津樂(lè)道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了電影院里價(jià)格奇高的爆米花。

2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開(kāi)始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場(chǎng)上取得了良好的反響。海底撈還計(jì)劃每年推出1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過(guò)程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時(shí)性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價(jià)值。對(duì)于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。

人性化是萬(wàn)能靈藥嗎？

美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對(duì)海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

如今海底撈火鍋遍布全國(guó)：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時(shí)，海底撈還與美國(guó)夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見(jiàn)。

北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進(jìn)的清洗、檢驗(yàn)、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來(lái)的蔬菜會(huì)先經(jīng)過(guò)專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫(kù)。第二天早晨這些蔬菜會(huì)經(jīng)過(guò)第二步檢驗(yàn)進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過(guò)第三道檢驗(yàn)，不合格的需要返工重洗。

隨后專門的檢驗(yàn)室會(huì)對(duì)這些成品進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗(yàn)，通過(guò)的會(huì)根據(jù)各個(gè)分店需求裝箱進(jìn)入冷庫(kù)，在下午由專門的消毒保鮮車運(yùn)送到各個(gè)分店。嚴(yán)格完整的食物配送體系大大簡(jiǎn)化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤(pán)上桌。

除此之外，海底撈后臺(tái)配送中心與前臺(tái)各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫(kù)存并保證菜品的新鮮，各個(gè)門店每天需要根據(jù)營(yíng)業(yè)情況估算并向計(jì)劃部報(bào)送原料需求量。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計(jì)劃部會(huì)向配送中心下達(dá)采購(gòu)命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)，在北京殘奧會(huì)期間曾被選為指定食物配送中心。

“每次只需要一雙手，來(lái)的卻是一個(gè)人?！痹诠I(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過(guò)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。這些“非人性”的流程不但沒(méi)有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。

很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個(gè)分餐廳的經(jīng)營(yíng)效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價(jià)值，從而影響顧客滿意度與忠誠(chéng)度。專業(yè)的后臺(tái)支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實(shí)際營(yíng)業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對(duì)顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。

故事背后的故事

員工比顧客重要

海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來(lái)希望求得一個(gè)職位。但面對(duì)如何挑選員工的問(wèn)題，海底撈董事長(zhǎng)張勇坦誠(chéng)地認(rèn)為，餐飲業(yè)工作簡(jiǎn)單，但量大壓力大，從來(lái)都是員工挑他，而不是他挑員工。

但這并不代表張勇不在乎員工。如果說(shuō)有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒(méi)有他不在乎的員工。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡(jiǎn)陋的地下室時(shí)，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時(shí)熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了會(huì)送上藥品和病號(hào)飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。

家是一個(gè)人奮斗的最大動(dòng)力。當(dāng)海底撈努力為顧客提供家庭聚會(huì)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，也在為員工提供家長(zhǎng)式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機(jī)會(huì)。對(duì)于優(yōu)秀員工，海底撈會(huì)每月把一定金額的獎(jiǎng)金直接郵寄給員工的家長(zhǎng)，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅。

“員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營(yíng)業(yè)額，他只關(guān)心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤(rùn)并不代表不能獲得。海底撈的利潤(rùn)有目共睹，相對(duì)于顧客付出的金錢與時(shí)間，海底撈不僅依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)為其營(yíng)造輕松悠閑的就餐體驗(yàn)，更重要的是通過(guò)菜品創(chuàng)新為其提供味覺(jué)享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價(jià)值。而所有這些價(jià)值，取決于它們的直接傳遞者：?jiǎn)T工。

“草根”更渴望人文關(guān)懷

海底撈的大部分員工來(lái)自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會(huì)招聘。他們大部分沒(méi)有受過(guò)高等教育，但他們對(duì)美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運(yùn)”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也是他觀察社會(huì)的感悟。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。

海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來(lái)源于張勇對(duì)他們近乎溺愛(ài)的信任。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬(wàn)元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。如此高風(fēng)險(xiǎn)的授權(quán)制度，在私營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)人之處，而是一筆看似糊涂實(shí)則聰明的生意賬。只有放開(kāi)手腳，才能開(kāi)動(dòng)腦筋；也只有犯錯(cuò)誤，才能把所學(xué)到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長(zhǎng)速度。

海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有29歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國(guó)30多家分店中的12家。19歲時(shí)他因家庭條件不好沒(méi)能進(jìn)入大學(xué)，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。

袁華強(qiáng)在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的奮斗目標(biāo)。這樣的故事在海底撈并不少見(jiàn)。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強(qiáng)一樣，因?yàn)榉N種原因喪失了高等教育的機(jī)會(huì)，但他們善良和勤奮，希望通過(guò)自己雙手的勞作改變自己的命運(yùn)。海底撈給了他們希望變現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)，給了他們?cè)趯?shí)踐第一線磨練自己的機(jī)會(huì)。

在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個(gè)方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠(chéng)實(shí)和勤勞，就可以復(fù)制袁華強(qiáng)的經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這種無(wú)視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層具備了對(duì)顧客滿意度的直覺(jué)和判斷能力。

隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的家訪制度。每提升一個(gè)員工到重要崗位，張勇都會(huì)親自訪問(wèn)他的老家。一是獲取家里的鼓勵(lì)和期望，這對(duì)大多數(shù)承擔(dān)養(yǎng)家責(zé)任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個(gè)來(lái)到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實(shí)性情。

將“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，是海底撈的首要公司目標(biāo)。從張勇到袁華強(qiáng)，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價(jià)值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團(tuán)隊(duì)成員都是超過(guò)10年的老員工，他們的忠誠(chéng)度直接帶動(dòng)了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來(lái)了尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動(dòng)公司整體的增長(zhǎng)。

海底撈究竟能長(zhǎng)多大，走多遠(yuǎn)，沒(méi)有人比張勇更擔(dān)心。當(dāng)外界對(duì)海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇時(shí)，他擔(dān)心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運(yùn)”的夢(mèng)想永不破滅。在他眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無(wú)微不至，服務(wù)是一張連系企業(yè)利潤(rùn)、顧客忠誠(chéng)度與員工忠誠(chéng)度的全景圖。

他依舊不會(huì)為企業(yè)利潤(rùn)或是任何一家分店的營(yíng)業(yè)額而操心，他開(kāi)始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠(chéng)度，以及員工的滿意度和忠誠(chéng)度，因?yàn)檫@才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵

第二篇：海底撈火鍋成功經(jīng)驗(yàn)分享

海底撈火鍋成功經(jīng)驗(yàn)分享—海底撈為什么會(huì)成功？

海底撈火鍋吸引著眾多的食客絡(luò)繹不絕的前去消費(fèi)，凡是去過(guò)海底撈火鍋店的顧客都會(huì)被它深深的吸引，然而吸引人們的不是海底撈火鍋的口味特色，而是海底撈火 鍋無(wú)微不至的服務(wù)帶給顧客的滿足感。這種滿足感如此真實(shí)的從每一位普普通通的服務(wù)那里傳遞給海底撈火鍋的每一位顧客，每一位海底撈火鍋員工的微笑和服務(wù)都 那樣的真誠(chéng)和溫馨，只有當(dāng)你親身光臨并感受了海底撈火鍋的服務(wù)后，你才會(huì)明白為什么這樣一家普普通通的火鍋店的門口總是排著就餐的長(zhǎng)龍，為什么全球餐飲連 鎖巨頭百勝集團(tuán)（旗下品牌包括肯德基、必勝客、百事可樂(lè)等）都愿意到海底撈火鍋進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)？

海底撈火鍋經(jīng)營(yíng)成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定會(huì)有必然的原因：海底撈火鍋的致勝法則是：把員工“當(dāng)成家里人”，而員工回報(bào)的是“用 心”來(lái)服務(wù)每一位客戶；海底撈火鍋給予每一位員工的別處無(wú)法企及的報(bào)酬：“尊敬、希望和公平”。海底撈火鍋成功的秘訣還有很多，下面就讓我們來(lái)一同分享：

一、海底撈火鍋的員工是在用心服務(wù)，用心創(chuàng)造差異化服務(wù)

怎 么才能讓顧客體會(huì)到差異？就是要超出客人的期望，讓人們?cè)诤５讚苹疱佅硎茉谄渌疱伒晗硎懿坏降姆?wù)。要做到這點(diǎn)不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個(gè)客人 的喜好提供創(chuàng)造性的個(gè)性服務(wù)。從洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過(guò)火鍋店每一個(gè)崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流 程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。

服 務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服 務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費(fèi)的酸梅湯，能不能讓他免費(fèi)喝一碗本該收費(fèi)的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程 和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場(chǎng)靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒(méi)有規(guī)定的問(wèn)題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他 買？

大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，讓海底撈火鍋的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。

二、海底撈火鍋把員工當(dāng)成家人

可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會(huì)把心放在工作上。為什么？一個(gè)家庭不可能每個(gè)人都是家長(zhǎng)，但不妨礙大家都對(duì)這個(gè)家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)家庭成員的心都在家里。

海底撈火鍋的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)，因?yàn)楸本┙煌ㄌ珡?fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長(zhǎng)。

海底撈火鍋不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰(shuí)不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來(lái)的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國(guó)人含蓄，中國(guó)的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說(shuō)，卻說(shuō)：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒(méi)有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈火鍋的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵(lì)夫妻同時(shí)在海底撈火鍋工作，而且提供有公司補(bǔ)貼的夫妻房。

海底撈火鍋的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來(lái)越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈火鍋工作。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因?yàn)樗兰胰酥g不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會(huì)學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無(wú)師自通的海底撈火鍋又勝了一籌。

把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會(huì)派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會(huì)。所以，海底撈火鍋200萬(wàn)元一下的開(kāi)支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無(wú)親無(wú)故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬(wàn)元，30萬(wàn)元以下各店店長(zhǎng)就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)。

如果說(shuō)張勇對(duì)管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對(duì)一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈火鍋的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會(huì)有。

聰 明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人 對(duì)服務(wù)不滿意，還得通過(guò)經(jīng)理來(lái)解決，這只會(huì)使顧客更加不滿，因此把解決問(wèn)題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈火鍋的員工都是管理者，海底撈火鍋是一個(gè)由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈火鍋不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了。”如果你是海底撈火鍋的同行，想想看，你怎么跟這6000個(gè)總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競(jìng)爭(zhēng)？

三、海底撈火鍋?zhàn)屆恳晃粏T工都得到尊敬、希望和公平

有人會(huì)問(wèn)：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個(gè)人利益？這種情況確實(shí)發(fā)生過(guò)，只不過(guò)極少，而且那些員工做第二次的時(shí)候就被查處開(kāi)除了。

兩個(gè)因素決定海底撈火鍋一線員工不會(huì)濫用免單權(quán)。

第一，管理層除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。

這條政策極端到包括廚師長(zhǎng)的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒(méi)有親自服務(wù)過(guò)客人，就不會(huì)知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)，就是從門童、服務(wù)員一路做起來(lái)的。至今他還驕傲地說(shuō)，我是超一流服務(wù)員，可以一個(gè)人同時(shí)照顧4張臺(tái)。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時(shí)候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過(guò)他們？

第二，人的自律。

人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰(shuí)占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈火鍋把員工視為手足，員工自然把海底撈火鍋當(dāng)作自己的心臟來(lái)呵護(hù)。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個(gè)工作，又感激這個(gè)公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對(duì)你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對(duì)員工連這樣的信任都沒(méi)有，你怎么能期望員工把心給你？

當(dāng)然，更重要的是海底撈火鍋的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來(lái)的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；

技術(shù)線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——?jiǎng)谀T工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部等。

學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒(méi)上過(guò)大學(xué)的農(nóng)民工心里打開(kāi)了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈火鍋，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說(shuō)：“只要正直、勤奮、誠(chéng)實(shí)，每個(gè)海底撈火鍋的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實(shí)不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈火鍋西單、牡丹園等三個(gè)店店長(zhǎng)；王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

晉升制度是海底撈火鍋服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因?yàn)楣芾碚咭菦](méi)有做過(guò)服務(wù)員，再換位思考也是近臺(tái)看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。海底撈火鍋的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會(huì)動(dòng)物是有移情能力的，笑與哭都會(huì)傳染。這就是為什么很多顧客說(shuō)，到海底撈火鍋吃飯很高興，因?yàn)樗麄兊姆?wù)員都愿意笑?？?，海底撈火鍋的超值服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)的：海底撈火鍋不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

四、海底撈火鍋秉承造人優(yōu)先的企業(yè)理念

人必須一天一天長(zhǎng)大，成功的企業(yè)也從來(lái)不是一步登天。從偏僻的四川簡(jiǎn)陽(yáng)一路開(kāi)到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈火鍋很有競(jìng)爭(zhēng)力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了“把海底撈火鍋開(kāi)到全國(guó)的每一個(gè)角落，做中國(guó)火鍋第一品牌?！?/p>

張 勇認(rèn)為擴(kuò)張這事急不得，因?yàn)樗幸粔K“心病”沒(méi)解決。那就是：海底撈火鍋的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈火鍋的人是沒(méi)法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈火 鍋的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？墒巧夏恼疫@么多出色的員工啊？不要以為都是農(nóng)村出來(lái)的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個(gè)人在海底撈火鍋可以干12小時(shí)，還笑著說(shuō)不累，在別的餐館干10個(gè)小時(shí)就愁眉苦臉。

為什么？海底撈火鍋的員工是在用“雙手改變命運(yùn)”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。

人 的思想成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時(shí)間。做參觀的人都知道，任何一家餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈火鍋員工在入職前也要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，也 有要員工死記硬背的 服務(wù)流程和手冊(cè)。但是，海底撈火鍋的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度和流程，還有從心里相信雙手能改變命運(yùn)，大腦能想管理者那樣做判斷的老 服務(wù)員的言傳身教。

盡 管大多數(shù)員工都是通過(guò)熟人介紹來(lái)的，但淘汰的仍然不少，因?yàn)楹５讚苹疱伈粌H勞動(dòng)強(qiáng)度大（翻臺(tái)次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈火鍋要求員工用心 服務(wù)客人，對(duì)服務(wù)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無(wú)所適從。因此，海底撈火鍋員工不僅僅要經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過(guò)一對(duì)一師徒式的單兵教 練。

海底撈火鍋服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)服務(wù)員都讓客人覺(jué)得他們?cè)诒M心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比 如，有的服務(wù)員不善言語(yǔ)，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說(shuō)話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來(lái)，因?yàn)樗竺總€(gè)服務(wù)員都是管 理者。海底撈火鍋的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費(fèi)電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會(huì)發(fā)現(xiàn)——形似神離，因?yàn)樗麄兊膯T工只 是用雙手為客人服務(wù)。

海底撈火鍋把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈火鍋發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲(chǔ)備更多擁有海底撈火鍋思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈火鍋對(duì)店長(zhǎng)的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計(jì)分法為何物的海底撈火鍋，竟把平衡計(jì)分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。

第三篇：《海底撈》讀后感9-績(jī)效考核

海底撈總部對(duì)分店的考核中都不考核利潤(rùn)指標(biāo)。不僅如此，張勇對(duì)海底撈總公司每年要賺多少錢也沒(méi)有目標(biāo)要求。

他說(shuō)：“考核利潤(rùn)沒(méi)用，利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好了，利潤(rùn)不可能低。另外，利潤(rùn)是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤(rùn)還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長(zhǎng)和員工怎么努力，也做不過(guò)一個(gè)管理一般、位置好的店?？墒堑觊L(zhǎng)和員工對(duì)選址根本沒(méi)有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤(rùn)，不僅不科學(xué)，也不合理?！?/p>

黃鐵鷹說(shuō)：“利潤(rùn)多少同成本也有關(guān)，各店起碼對(duì)降低成本還是能起一定作用的吧?”

張勇說(shuō)：“對(duì)，但店長(zhǎng)以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客!相對(duì)于創(chuàng)造更多營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)，降低成本在分店這個(gè)層次就是次要的了?！?/p>

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開(kāi)始推行績(jī)效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對(duì)分店進(jìn)行利潤(rùn)考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒(méi)毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么?因?yàn)檫x址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對(duì)成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤(rùn)，基層員工的注意力只能放在這些‘芝麻’上。我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，馬上就停止對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考核。其實(shí)稍有商業(yè)常識(shí)的干部和員工，不會(huì)不關(guān)心成本和利潤(rùn)。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會(huì)過(guò)度?！?/p>

關(guān)于績(jī)效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么?！笨磥?lái)，海底撈員工的績(jī)效同海底撈的考核也有關(guān)系?？?jī)效考核是鋤頭

黃鐵鷹問(wèn)張勇：“你們連每個(gè)火鍋店的營(yíng)業(yè)額也不考核?”

張勇說(shuō)：“對(duì)。我們不僅不考核各店的利潤(rùn)，我們也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一 1

些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來(lái)了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測(cè)、過(guò)濾、除污泥，有什么用?”

上面是《海底撈你學(xué)不會(huì)》中的原文,下面把我收集到服裝公司的三個(gè)案例分享一下

案例1: 某位同仁聊天時(shí)說(shuō)到績(jī)效考核的問(wèn)題, 和我說(shuō)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象, 有一次他的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)是86分,和她同級(jí)的一個(gè)女同事是65個(gè), 結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔,他很難理解, 領(lǐng)導(dǎo)卻把他批評(píng)了一通

領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說(shuō)的：“小王,你知道我對(duì)你的期望嗎? 以你的能力,不應(yīng)該是86分的, 我對(duì)你的期望是90分以上, 甚至95分以上, 你還沒(méi)有達(dá)到我的期望, 而小張她呢, 我對(duì)她的期望是60分, 她都65分了,是超出我的期望,你知道嗎? 你呀, 好好努力,調(diào)整一下心態(tài),別讓我失望,知道吧?”

小王心里嘀咕“那您還是別對(duì)我這么高期望吧”

案例2: 某一位陳列師小陳,在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計(jì)工作, 每年的春夏秋冬4季的貨品上市時(shí)間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理說(shuō), 每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時(shí)到店, 但小陳的工作做得不夠出色, 每季的櫥窗上市時(shí)間都要延時(shí)1-3個(gè)月時(shí)間,經(jīng)常是秋季快結(jié)束了,秋季櫥窗道具才到店鋪.店鋪的投訴不斷,甚至有店鋪拒收道具的情況,就是這樣的工作成績(jī),小陳每月的績(jī)效考核依然是接近滿分,結(jié)果是“優(yōu)秀”

案例3: 某位服裝公司從業(yè)人員講,她們部門的績(jī)效考核有這么一個(gè)情況,有一個(gè)工作并不重要且工作量很少的員工,很季考核都是“A-卓越”,而自己和另一個(gè)同事工作量非常大,且屬于那種無(wú)可替代的員工, 但每次考核最好的也是“B-優(yōu)秀”,多數(shù)是“C-合格”,這讓她們很郁悶;

還有一次比較有意思的事情, 全公司公認(rèn)的一個(gè)很優(yōu)秀的員工, 竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)為“D-不合格”,這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦, 又重新改為“B-優(yōu)秀”

能過(guò)上面3個(gè)案例,可以得出一個(gè)結(jié)論:在人治的社會(huì)里，上級(jí)的賞識(shí)是升官的唯一途徑，別的都是形式,包括績(jī)效考核.不用拿國(guó)外的公司來(lái)反駁我,我的這個(gè)結(jié)論有個(gè)前提 “人治的社會(huì)”

大家看到這么多不合理的績(jī)效考核,肯定很想知道海底撈是如何考核的呢?

張勇說(shuō)：“我覺(jué)得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵(lì)和懲罰的做法，聽(tīng)起來(lái)科學(xué)，很有道理，但做起來(lái)太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì)撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說(shuō)的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。

“我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。”

黃鐵鷹說(shuō)：“這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核?”

張勇說(shuō)：“對(duì)，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個(gè)表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說(shuō)，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度?”

黃鐵鷹說(shuō)：“那你怎么考核顧客滿意度?”

他說(shuō)：“我們就是讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時(shí)去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長(zhǎng)溝通，顧客哪些方面的滿意度比過(guò)去好，哪些比過(guò)去差；這個(gè)月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對(duì)客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷。”

“對(duì)員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因?yàn)槟憧吹矫總€(gè)服務(wù)員都是跑來(lái)跑去，笑呵呵的沒(méi)什么不一樣?？墒俏揖蜁?huì)跟你說(shuō)，你看那個(gè)男生的頭發(fā)長(zhǎng)得超出了規(guī)定；這個(gè)女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個(gè)員工的鞋臟了；那個(gè)員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長(zhǎng)對(duì)組長(zhǎng)、組長(zhǎng)對(duì)員工的考核也如此，都是這種定性的考核?！?/p>

黃鐵鷹又問(wèn)：“他們的獎(jiǎng)金就根據(jù)這些定性的考核決定?”

張勇說(shuō)：“不僅是獎(jiǎng)金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個(gè)指標(biāo)。你想想看，一個(gè)不公平的店長(zhǎng)，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會(huì)等到這家店的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)數(shù)字出來(lái)后再提醒他或撤換他，因?yàn)榻Y(jié)果一定不會(huì)好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長(zhǎng)就是提不起來(lái)，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。”

黃鐵鷹又說(shuō)：“按照你的考核方式，下級(jí)的命運(yùn)全由直接主管來(lái)決定，這樣是否足夠公平和客觀?

張勇說(shuō)：“不是全部，而是主要由上級(jí)來(lái)決定。你想想看，上級(jí)同自己的直接下級(jí)在一起時(shí)間最長(zhǎng)，工作交往最多，也最了解下級(jí)的工作狀態(tài)和為人。如果他不對(duì)下級(jí)的升遷起主要決定作用，誰(shuí)更有資格來(lái)決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見(jiàn)只能起參考作用，如果其他同事對(duì)這個(gè)人有意見(jiàn)，平常就會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地表現(xiàn)出來(lái)，作為經(jīng)常同他在一起的上級(jí)，很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這也是上級(jí)考察下級(jí)的一個(gè)方面嘛?！?/p>

“當(dāng)然我們的定性考核不是上級(jí)說(shuō)你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對(duì)這些考核結(jié)果，要經(jīng)過(guò)上一級(jí)以上管理者的驗(yàn)證通過(guò)。同時(shí)，我們還有越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問(wèn)題時(shí)，下級(jí)隨時(shí)可以向上級(jí)的上級(jí)——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。”

“什么叫客觀?我看這種用懂行管理者的‘人’的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來(lái)的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說(shuō)對(duì)不對(duì)，黃老師?”張勇挑戰(zhàn)地問(wèn)黃鐵鷹。

張勇說(shuō)：“有一次，一個(gè)你們北大畢業(yè)的、在一個(gè)外國(guó)咨詢公司做高級(jí)咨詢師的人問(wèn)我，你用哪些指標(biāo)判斷一個(gè)店的生意好壞?我說(shuō)，我不用指標(biāo)，我到那個(gè)店看一看，就知道它的生意好壞、問(wèn)題出在哪里。他說(shuō)，那你的海底撈要是開(kāi)1000家店呢?我說(shuō)，那我就訓(xùn)練100個(gè)跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！?/p>

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來(lái)的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬?隊(duì)長(zhǎng)說(shuō)：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!” 黃鐵鷹們啞口無(wú)言，因?yàn)樵诔鞘虚L(zhǎng)大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。

原來(lái)績(jī)效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是“苗”,而“苗”拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是“草”-------------------這句話,我說(shuō)的,你們懂的!

有人的地方有就江湖,海底撈同樣一個(gè)“人治”的小社會(huì), 同樣是靠人來(lái)考核人,但他們有個(gè)前提,首先保證考核別人的人是優(yōu)秀的,其中有一點(diǎn)是干部培養(yǎng),你業(yè)務(wù)技能不達(dá)標(biāo),光靠投機(jī)取巧搶別人功勞是培養(yǎng)不出干部的,其次是對(duì)行使權(quán)力的人有群眾監(jiān)督機(jī)制,以此來(lái)約束考核人,這種方式非常值得政府機(jī)關(guān)學(xué)習(xí).不考核政績(jī),只考核為人民服務(wù),考核公職人員解決了多少老百姓的民生問(wèn)題,可變成這種的三條:1老百姓滿意度如何?2 員工工作積極性3 培養(yǎng)了多少善于為百姓服務(wù)的干部 也許這樣,才能真正創(chuàng)造一個(gè)幸福的社會(huì),那么海底撈的功勞就大了

網(wǎng)上有個(gè)關(guān)于績(jī)效的段子,講是關(guān)于績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀,很貼切,作為結(jié)尾,分享一下:

有個(gè)工具叫做績(jī)效，用它來(lái)訓(xùn)練袋鼠跳高，因?yàn)镵PI和GS設(shè)定合理并與戰(zhàn)略保持一致，并結(jié)合袋鼠的職涯規(guī)劃，所以激發(fā)出了袋鼠的潛能，袋鼠越跳越高；等到這個(gè)工具舶來(lái)到中國(guó)，主人用它來(lái)訓(xùn)練驢，只關(guān)注驢拉磨的時(shí)間而不關(guān)注拉磨的效率，更不關(guān)注驢的感受，最后因?yàn)轶H厭倦了怠工，索性卸磨殺驢

第四篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動(dòng)性”的財(cái)富

——《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書(shū)。事實(shí)上，在讀這本書(shū)之前，“海底撈”對(duì)于我也并不是很陌生。這一國(guó)內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書(shū)的題目開(kāi)始---海底撈你學(xué)不會(huì)。開(kāi)始真的很納悶，一個(gè)做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過(guò)看完書(shū)的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實(shí)讓人學(xué)不會(huì)??！書(shū)中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會(huì)的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個(gè)讓同行們爭(zhēng)先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競(jìng)爭(zhēng)力沖擊世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。一個(gè)制造業(yè)教科書(shū)般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個(gè)支柱，一個(gè)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，另一個(gè)是自働化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是完成訂單，減少時(shí)間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個(gè)詞是自働化。我一開(kāi)始接觸ＴＰＳ的時(shí)候以為這個(gè)詞的意思與自動(dòng)相同，還有那么幾次在和別人交流的過(guò)程中把“自働化”寫(xiě)成“自動(dòng)化”?！皟P”這個(gè)字其實(shí)是豐田在做企業(yè)管理的時(shí)候特定的一個(gè)漢字。這個(gè)字是有運(yùn)動(dòng)的動(dòng)加了一個(gè)人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個(gè)人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動(dòng)起來(lái)，和如何讓人動(dòng)起來(lái)。

書(shū)中有些部分也寫(xiě)到了，海底撈的行業(yè)特點(diǎn)以及海底撈把這個(gè)特點(diǎn)抓牢做好。我并沒(méi)有對(duì)這個(gè)部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點(diǎn)是每個(gè)企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點(diǎn)。

大野耐一說(shuō)過(guò)一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動(dòng)起來(lái)，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國(guó)企業(yè)當(dāng)下面對(duì)的怎樣提升競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第五篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強(qiáng)、做大，基業(yè)長(zhǎng)青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動(dòng)儀式上張晨董事長(zhǎng)曾說(shuō)：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價(jià)值觀，讓“心至誠(chéng)、事至善、業(yè)致遠(yuǎn)”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務(wù)的各個(gè)細(xì)節(jié)。

作為服務(wù)行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務(wù)業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)對(duì)象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務(wù)的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。海底撈，在最開(kāi)始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨(dú)特的服務(wù)，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營(yíng)方式和管理理念，即把“誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”落到實(shí)處，把一些看似簡(jiǎn)單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營(yíng)的是一種服務(wù)營(yíng)銷，服務(wù)營(yíng)銷是一種潛移默化的過(guò)程，經(jīng)營(yíng)的是人心。海底撈正是通過(guò)對(duì)員工的情感經(jīng)營(yíng)，帶動(dòng)了員工對(duì)服務(wù)的熱情，從而贏取了消費(fèi)者的忠誠(chéng)。

“海底撈”也有“早會(huì)”，員工在會(huì)上既能分享經(jīng)驗(yàn)也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會(huì)給予嘉獎(jiǎng)。整個(gè)“早會(huì)”都在輕松的環(huán)境下自然開(kāi)展。而且“早會(huì)”多樣化，個(gè)性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會(huì)”。正因?yàn)橛羞@些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開(kāi)多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標(biāo)來(lái)規(guī)范，而是“用誠(chéng)意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會(huì)到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開(kāi)啟新的篇章。面對(duì)新的征程，我們將建設(shè)更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務(wù)意識(shí)，服務(wù)水平才能真正得到提高，才能更好地服務(wù)每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見(jiàn)”，甚至于我們每一個(gè)小的細(xì)節(jié)，無(wú)不體現(xiàn)著我們的服務(wù)水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國(guó)走向世界，還是一個(gè)謎。盡管如此，作為我們金融服務(wù)行業(yè)的，如何將學(xué)術(shù)化的“服務(wù)文化建設(shè)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實(shí)”像“海底撈”那樣通過(guò)日常工作完美地實(shí)踐，落到實(shí)處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22