第一篇：劉春華老師-海爾人力資源管理

海爾的人力資源管理

劉春華老師

【課程大綱】

一、海爾人力資源開發(fā)理念

1、海爾人力資源開發(fā)理念之一人人是人才賽馬不相馬

A海爾為什么要賽馬？

伯樂相馬（預(yù)估以后）－－海爾賽馬（根據(jù)過去）

B海爾的賽馬機(jī)制

包含三條原則：

一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；

二是職適其能，人盡其才；

三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。

C海爾賽馬平臺(tái)

2、海爾人力資源開發(fā)理念之二源頭論：

3、海爾人力資源開發(fā)理念之三充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合：在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換

4、海爾人力資源開發(fā)理念之四海爾對(duì)員工的理解：擁有人才－能整合多少外部資源為我所用

5、海爾人力資源開發(fā)理念之五多勞多得，按勞分配－－按效分配

二、海爾的崗位體系及職業(yè)發(fā)展

1、再造前三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

針對(duì)管理人員、針對(duì)專業(yè)人員、針對(duì)工人

管理職務(wù)、技術(shù)職稱、技能等級(jí)

2、再造后：海爾新崗位體系的搭建原則

事業(yè)為基能力為尺目標(biāo)為要

崗位層級(jí)劃分對(duì)應(yīng)于BU/FU的事業(yè)發(fā)展需要

崗位族群是工作內(nèi)容或所需能力相近的崗位集合職業(yè)雙通道（以市場(chǎng)的職業(yè)通道為例）

跨族群職業(yè)發(fā)展方式舉例

崗位體系為“人的再造”搭建堅(jiān)實(shí)的基石

三、海爾的招聘

課程預(yù)約： 高原 電話：***QQ：11568407001、海爾的人力資源規(guī)劃 規(guī)劃內(nèi)容：體現(xiàn)事業(yè)為基基于崗位體系

2、海爾的人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

事業(yè)目標(biāo)事業(yè)目標(biāo)人才健康模式人才健康模式人力成本

3、海爾人力資源規(guī)劃原則

戰(zhàn)略 組織 人途徑

4、海爾的人才獲取渠道、1+1+N機(jī)制--海爾人的再造的基石

海爾的人才獲取方法

四、海爾的培訓(xùn)

1、海爾的培訓(xùn)理念

以訓(xùn)代培、以賽促訓(xùn)、以測(cè)推賽、以校提效

培訓(xùn)不在于培、也不在于訓(xùn)、更在于市場(chǎng)效果

培訓(xùn)的目的是為員工提供生存及持續(xù)發(fā)展支持，即基于員工能力提升的培訓(xùn)支持

2、人才培育--基于海爾的員工能力標(biāo)準(zhǔn)

3、人才培育--針對(duì)員工群體的素質(zhì)要求

4、新員工培訓(xùn)體系概覽-啟航計(jì)劃

5、培訓(xùn)工作的目標(biāo)

6、海爾培訓(xùn)的運(yùn)營模式

7、基于能力模型的培訓(xùn)實(shí)施

8、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）

9、多元化的培訓(xùn)方式

10、培訓(xùn)需求的落地流程

五、海爾的薪酬與激勵(lì)

1、薪酬核心理念與文化導(dǎo)向

A 薪酬核心理念：?

通過對(duì)“與事業(yè)相匹配員工”的吸引、激勵(lì)和保留，將員工的個(gè)人利益與海爾可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，建立和支持高績效導(dǎo)向的海爾文化，推動(dòng)海爾卓越運(yùn)營和全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

B薪酬激勵(lì)文化導(dǎo)向：

不斷激勵(lì)需得到鞏固和強(qiáng)化的行為，激勵(lì)企業(yè)需要的能力，借此塑造競(jìng)爭(zhēng)文化與團(tuán)隊(duì)文化。

2、薪酬實(shí)施基本原則

以目標(biāo)定薪

以效果掙薪

以競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)薪

3、多元化薪酬體系架構(gòu)

薪酬福利體系與其它體系關(guān)系

基于崗位圖譜，以母本為標(biāo)桿，根據(jù)PBC目標(biāo)定薪

在寬帶薪酬中，使業(yè)績和能力表現(xiàn)突出的員工得到更大的激勵(lì)

六、海爾的績效管理

1、績效管理的目的戰(zhàn)略目的 管理目的 發(fā)展目的2、績效管理中的角色與職責(zé)

3、海爾績效管理體系

4、績效管理流程

個(gè)人績效合同（PBC）

海爾的績效考核（日清、月度、年度）

績效評(píng)估的方法—定量指標(biāo)評(píng)價(jià)法

績效評(píng)估的方法—定性指標(biāo)評(píng)價(jià)法

5、績效實(shí)行強(qiáng)制分布

第一步：到單位的分布

第二步：到部門的分布

6、績效結(jié)果應(yīng)用

績效考核的結(jié)果的應(yīng)用

應(yīng)用一：季度和年度評(píng)價(jià)結(jié)果作為績效工資發(fā)放的依據(jù)

應(yīng)用二：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為工資調(diào)整的依據(jù)，具體調(diào)薪額度由各事業(yè)部自己來把握

應(yīng)用三：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)

第二篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業(yè)背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對(duì)人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！?/p>

如今在海爾，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個(gè)公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發(fā)展論

海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓(xùn)策略。

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。

1.海爾的價(jià)值觀培訓(xùn)

“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

2.海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

3.海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓(xùn)形式

海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

（三）海爾的激勵(lì)策略

海爾相信這樣一條原則——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競(jìng)爭(zhēng)聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。海爾的人力資源管理政策是與其激勵(lì)政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡(jiǎn)稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。

2.即時(shí)激勵(lì)，激發(fā)活力

從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評(píng)選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對(duì)重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號(hào)。對(duì)特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。新的考評(píng)機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭(zhēng)先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力說法很多，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營，海爾把這個(gè)叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實(shí)際上也是一種對(duì)員工激勵(lì)的策略，員工要成為SBU，也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價(jià)值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實(shí)施了OEC管理，然后又實(shí)施了SST管理，現(xiàn)在提出了SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單位，把集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動(dòng)發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理，讓海爾的每一個(gè)人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，海爾充分體現(xiàn)了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級(jí)企業(yè)的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會(huì)采用以下原則：因事?lián)袢?，知事識(shí)人。任人唯賢，知人善用。在員工進(jìn)入企業(yè)后，又會(huì)針對(duì)員工不同的能力差異，進(jìn)行不同的培訓(xùn)，力求讓每一位員工都盡可能的發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身價(jià)值。

3、激發(fā)潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個(gè)人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這其實(shí)就是為海爾的人力資源的潛能釋放創(chuàng)造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發(fā)員工的潛能。海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實(shí)際的人力資源開發(fā)管理政策，因?yàn)檎吒軛U可以撬起人的潛能。

第三篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業(yè)背景及發(fā)展過程

1.1企業(yè)背景

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個(gè)大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。

海爾是唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。

海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥，大連，武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)），營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營。

1.2企業(yè)發(fā)展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對(duì)人力資源的開發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！?/p>

如今在海爾，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，其下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。起著至關(guān)重要的作用。

第二章 經(jīng)典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)吃苦努力，肯動(dòng)腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文化與管理而成為賽馬場(chǎng)上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時(shí)間，因在銷售第一線業(yè)績優(yōu)異，26歲就任集團(tuán)銷售公司北京營銷中心經(jīng)理。他說：“我平時(shí)整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個(gè)員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業(yè)。

之前開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時(shí)間，就設(shè)計(jì)出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項(xiàng)發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎(jiǎng)。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業(yè)中的重大作用，這也是對(duì)員工主人翁地位，勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動(dòng)，他們都是賽馬場(chǎng)上賽出來的精兵強(qiáng)將。

2.2海爾的用人理念概述

企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反對(duì)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認(rèn)為，獲得書本知識(shí)只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準(zhǔn)還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

2.3張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！睆埲鹈粽f過，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規(guī)則

3.1企業(yè)是競(jìng)技場(chǎng)

張瑞敏曾經(jīng)說過，如果每個(gè)人的潛能都能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個(gè)人的這種巨大潛能發(fā)揮出來，張瑞敏在海爾建立一個(gè)賽馬場(chǎng)，讓千里馬在其中公平競(jìng)爭(zhēng)，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領(lǐng)海爾人從頭發(fā)展時(shí)，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負(fù)的年輕人搭一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實(shí)現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認(rèn)為要盤活企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵(lì)，讓人脫穎而出。

對(duì)于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會(huì)，對(duì)于“千里馬”來說，命運(yùn)掌握在別人手里十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動(dòng)的命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅(jiān)持用競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選拔人才，實(shí)行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個(gè)又利于每個(gè)人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個(gè)人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。

3.3具體機(jī)制分析

賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。有個(gè)三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競(jìng)爭(zhēng)。在用工制度上，建立了三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)稱的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對(duì)人才的考核任免中堅(jiān)持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實(shí)行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計(jì)，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎(jiǎng)和海爾希望獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。

第四章 案例分析總結(jié)

縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識(shí)到了人是社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識(shí)別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計(jì)地搭好五舞臺(tái)，讓那些渴望施展才華的人在舞臺(tái)上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在這些人實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的同時(shí)，公司也得到了巨大的發(fā)展。可以說，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨(dú)特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。

創(chuàng)造性不是幾個(gè)人就可以做到的，關(guān)鍵是建立一個(gè)不斷出人才的機(jī)制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個(gè)不斷催生新人的好的機(jī)制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實(shí)現(xiàn)從無序管理向嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。

第四篇：劉春華老師-海爾營銷戰(zhàn)略 課程大綱

海爾營銷管理創(chuàng)新提綱

劉春華老師1天

1、海爾營銷的本質(zhì)不是賣而是買：

（1）、營銷與銷售的本質(zhì)區(qū)別；

（2）、海爾營銷在組織結(jié)構(gòu)中的地位；

（3）、海爾成功的三件法寶：文化、營銷和戰(zhàn)略（服務(wù)屬于營銷）。

2、海爾營銷的閉環(huán)原則：

（1）、海爾全流程的營銷環(huán)節(jié)；

（2）、服務(wù)是營銷的開始而不是結(jié)束；

3、營銷的4P和4C理念：

（1）、4P：從生產(chǎn)商視角；

（2）、4C：從客戶的視角；

4、海爾品牌的發(fā)展歷程：

（1）、四個(gè)歷程；

（2）、四種營銷模式；

5、海爾獨(dú)有的營銷模式

（1）、事件營銷；

（2）、故事營銷；

（3）、造勢(shì)理論。

6、服務(wù)在海爾營銷中的地位和作用

（1）、服務(wù)≠售后≠維修；

（2）、服務(wù)就是要?jiǎng)?chuàng)造用戶感動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增值；

（3）、技術(shù)創(chuàng)新在營銷創(chuàng)新中的地位和作用；

（4）、海爾的服務(wù)運(yùn)營模式；

（5）、海爾的服務(wù)升級(jí)。

7、倒三角經(jīng)營體

（1）、從正三角到倒三角的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者從發(fā)號(hào)施令到資源提供的轉(zhuǎn)變，意味著職能的減弱，市場(chǎng)的加強(qiáng)；

（2）、倒三角讓原來的組織結(jié)構(gòu)從原來的直線式變?yōu)榱司仃嚱Y(jié)構(gòu)式。

8、開發(fā)市場(chǎng)的5要素

（1）、目標(biāo)群體定位及對(duì)應(yīng)的開發(fā)策略；

（2）、三情分析、SWOT分析；

（3）、日事日畢，日清日高；

（4）、建設(shè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)真誠奉獻(xiàn)的精神；

（5）、培養(yǎng)自己特色的市場(chǎng)服務(wù)人員。

9、三轉(zhuǎn)

（1）、轉(zhuǎn)變：從“企業(yè)的信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變。

（2）、轉(zhuǎn)型：從制造行業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

（3）、轉(zhuǎn)化：向建立人單合一的雙贏文化轉(zhuǎn)變。

10、三盡

（1）、下君，盡己之能；（不能只有自己或者管理者跑動(dòng)開發(fā)）。

（2）、中君，盡人之力；（至少應(yīng)該讓所有的市場(chǎng)開發(fā)人員和相關(guān)的支持流程部門的人都動(dòng)起來，成為一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)）。

（3）、上君，盡人之智。（最好是不僅動(dòng)起來，還要大家群策群力，想創(chuàng)新的辦法完成目標(biāo)并成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的第一品牌）。

11、五動(dòng)

（1）、勤于跑動(dòng)，（不能只依賴代理商，而是自己要跑動(dòng)市場(chǎng)，就可以開拓我們很多的新客戶）；

（2）、賣點(diǎn)（方案）生動(dòng)，（給顧客說的話要策劃，有賣點(diǎn)，方案也要有排他性）；

（3）、創(chuàng)造感動(dòng)，（讓用戶因?yàn)榭粗辛宋覀內(nèi)说恼嬲\、我們的方案的價(jià)值而選擇我們）；

（4）、利益驅(qū)動(dòng)，（人單酬的機(jī)制，讓每一個(gè)從市場(chǎng)的訂單中分享有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)利益）；

（5）、馬上行動(dòng)（馬上動(dòng)起來，當(dāng)月就完成市場(chǎng)預(yù)算，而不是只看未來，只有今天好了才有理由相信明天也能好起來）。

12、關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

（1）、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能超越和壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是你可以領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（2）、從木桶延伸理論來看，你只要高出對(duì)手一籌哪怕是半籌就可以制勝。

（3）、專注用戶需求，而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（4）、離用戶越近，離對(duì)手越遠(yuǎn)。

（5）、顛覆自己，別顛覆對(duì)手。

（6）、戰(zhàn)勝自己，別企圖戰(zhàn)勝對(duì)手。

（7）、感謝你的對(duì)手，讓你時(shí)刻充滿了活力。

13、海爾的12345星級(jí)服務(wù)規(guī)范

14、海爾營銷的用戶策略及案例

15、海爾營銷的產(chǎn)品策略及案例

16、海爾營銷的品牌策略及案例

17、海爾營銷的客戶策略及案例

18、海爾營銷的價(jià)格策略及案例

19、海爾營銷的成功案例互動(dòng)

（007冰箱、洗地瓜的洗衣機(jī)、防沙塵的中央空調(diào)等）

20、營銷需要處理的三個(gè)關(guān)系。

其它可以供備選的重要相似內(nèi)容（主要是文化，但是影響了營銷的本質(zhì)）

★、關(guān)于問題警示

（1）、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

（2）、看不出問題就是最大的問題。

（3）、重復(fù)出現(xiàn)的問題就是管理者的觀念問題。

（4）、部下的素質(zhì)低不是你的問題，但提高不了部下的素質(zhì)就是你的問題。

（5）、有問題不可怕，可怕的是面對(duì)問題束手無策，牢騷滿腹。

★、六項(xiàng)精進(jìn)原則

（1）、付出不亞于任何人的努力（天道酬勤）；

（2）、要謙虛，不要驕傲（“唯謙是福”）；

（3）、要每天反省（見賢思齊）；

（4）、活著，就要感謝（知恩圖報(bào)）；

（5）、積善行、思利他（積善之家有余慶）；

（6）、忘卻感性的煩惱（痛苦是成長的過程）。

★、回答領(lǐng)導(dǎo)的選擇

（1）、是；

（2）、不是；

（3）、沒有任何借口；

（4）、不知道（需要做的是馬上去“知道”）；

★、個(gè)人修養(yǎng)

（1）、寵辱不驚，自強(qiáng)不息；

（2）、得意不忘形，失意不失態(tài)；

（3）、要每天反省（見賢思齊）；

（4）、慎終如始，則無敗事；

（5）、勝人者有力，自勝者強(qiáng)；

（6）、動(dòng)機(jī)至善，私心了無；

（7）、永遠(yuǎn)對(duì)你的用戶微笑，因?yàn)槲覀儧]有理由對(duì)衣食父母橫眉冷對(duì)。

★、未來展望

（1）、今天的成功可能成為明天的羈絆；

（2）、別回頭欣賞自己留在沙灘上的腳印，大浪拂去一切成空；

（3）、創(chuàng)造性的模仿和借鑒；

（4）、學(xué)業(yè)修德，學(xué)以致用；

（5）、成功沒有絕對(duì)，只有相對(duì)，我們永遠(yuǎn)與成功賽跑；

★、共勉

（1）、青山不墨千年畫，流水無弦萬古琴。

（2）、每臨大事有靜氣，不信今時(shí)無古賢。

第五篇：人力資源管理之海爾集團(tuán)

人力資源管理之海爾集團(tuán)

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團(tuán)簡(jiǎn)介：

1、海爾集團(tuán)的成立：海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強(qiáng)前列。27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。

2、發(fā)展概況：旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；06年海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。06年，評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

3、發(fā)展戰(zhàn)略： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

4、市場(chǎng)地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場(chǎng)占有率為6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個(gè)百分點(diǎn)。其中，海爾在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜三個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾同時(shí)擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項(xiàng)殊榮。海爾集團(tuán)公司以855億人民幣身價(jià)連續(xù)9年位居“中國最有價(jià)值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

5、科研體系：海爾本集團(tuán)自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌

提供核心技術(shù)支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，是海爾集團(tuán)通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，中央研究院目前著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是研究儲(chǔ)備與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 3-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

6、目標(biāo)使命：建立世界先進(jìn)水平的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)以及先進(jìn)的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢(shì)資源，為海爾集團(tuán)在全球的發(fā)展服務(wù)，支持集團(tuán)的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標(biāo)。海爾中央研究院擔(dān)負(fù)的使命是“為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持?！?/p>

7、集團(tuán)文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團(tuán)理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

10．走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

二：集團(tuán)的人力資源管理：

1、企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工個(gè)人的發(fā)展源于團(tuán)隊(duì)整體的進(jìn)步，個(gè)人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，在每個(gè)員工價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和肯定的同時(shí)，也成就了企業(yè)的價(jià)值。

2、用人機(jī)制：

（1）全員動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海

爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實(shí)行“賽馬制”，讓每個(gè)員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。

（2）“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員

工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換中實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力?！靶逼吕碚摗?。斜坡的角度由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度而定，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動(dòng)力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因?yàn)橛羞@樣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心

在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個(gè)人的工資收入直接掛鉤，每個(gè)人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。

4、企業(yè)SST（市場(chǎng)鏈）管理模式：其核心是將外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是他的市場(chǎng)。人人也都是一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)員工都是上道工序的市場(chǎng)。其機(jī)制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘。這一新管理機(jī)制，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工

搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

6、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為

優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。對(duì)管理人員，海爾則實(shí)行“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團(tuán)為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團(tuán)發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個(gè)人的業(yè)績、成功的激勵(lì)、能力及知識(shí)技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級(jí)、自主發(fā)展。

8、海爾集團(tuán)系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制：

薪酬激勵(lì)：打破平均主義的出勤獎(jiǎng)，形成點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計(jì)件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時(shí)激勵(lì)：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，分紅黃券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃

券用于處罰。質(zhì)檢之中，當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合：鼓勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望

獎(jiǎng)。

員工參與激勵(lì)：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵(lì)

員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

9、集團(tuán)的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷。

10、教育培訓(xùn)制度：培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培

訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位

性質(zhì)而定。海爾的工人進(jìn)廠時(shí)接受入廠培訓(xùn)，三個(gè)月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級(jí)工培訓(xùn)。應(yīng)屆

大中專畢業(yè)生入廠實(shí)習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實(shí)行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可

申報(bào)培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎(jiǎng)勵(lì)。