第一篇：海爾集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

摘要：海爾成功發(fā)展十幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)表明，具有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，而擁有廣泛的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是這一決定因素的核心內(nèi)容。海爾人認(rèn)為，海爾所走的每一步，都離不開(kāi)法律的保護(hù)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是海爾創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)創(chuàng)新是矛，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是盾。

關(guān)鍵字：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、創(chuàng)新

一、建立符合企業(yè)特點(diǎn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)

１９９２年，海爾成立了國(guó)內(nèi)首家企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦公室，打下了保證企業(yè)專利戰(zhàn)略實(shí)施的重要基礎(chǔ)。到目前海爾與歐美企業(yè)不盡相同的機(jī)構(gòu)設(shè)置，充分體現(xiàn)了海爾以市場(chǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向的價(jià)值趨向。

海爾知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門最初的目標(biāo)只是自己的開(kāi)發(fā)人員守法，而自己的權(quán)利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海爾已向一個(gè)更高的層次發(fā)展，就是要利用已有專利，促進(jìn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，做到專利為開(kāi)發(fā)服務(wù)，為市場(chǎng)效果服務(wù)。

二、利用專利文獻(xiàn)是創(chuàng)新的前提

海爾堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為手段的品牌經(jīng)營(yíng)模式，面對(duì)著國(guó)際家電技術(shù)的迅猛發(fā)展，從國(guó)際范圍內(nèi)的專利信息庫(kù)中挖掘技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)，從而帶動(dòng)企業(yè)整體技術(shù)升級(jí)與出口，保證海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施。

按產(chǎn)品門類、技術(shù)領(lǐng)域建立了有針對(duì)性的專利文獻(xiàn)庫(kù)，跟蹤、借鑒世界上最先進(jìn)的科技成果，通過(guò)借鑒利用國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)為引進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、海外建廠等項(xiàng)目提供創(chuàng)新方向，提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾同時(shí)還建立了適合本企業(yè)使用的中外專利數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，包括七國(guó)兩組織的專利數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)有多項(xiàng)檢索入口，能夠?qū)崿F(xiàn)全文檢索，成功地解決了異構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)的同一平臺(tái)操作問(wèn)題，可滿足多個(gè)終端同時(shí)檢索使用；另外，該系統(tǒng)同時(shí)收錄了相關(guān)專利文摘的扉頁(yè)附圖，為專利管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)提供了非常簡(jiǎn)單、便捷的途徑，成為海爾集團(tuán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和專利保護(hù)的基礎(chǔ)手段。

三、專利開(kāi)發(fā)工作圍繞產(chǎn)品市場(chǎng)工作展開(kāi)

我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有一個(gè)觀點(diǎn)：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造需求，這就要求企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)要緊緊圍繞市場(chǎng)、用戶這個(gè)目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作，同時(shí)實(shí)施專利戰(zhàn)略來(lái)作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的保障。

１、根據(jù)用戶需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并進(jìn)行專利保護(hù)

通過(guò)了解市場(chǎng)創(chuàng)造需求的開(kāi)發(fā)理念，消費(fèi)者的潛在需求被源源不斷制造、挖掘出來(lái)，海爾靠自己的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)造自己獨(dú)享的蛋糕，專利保護(hù)為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果市場(chǎng)化提供了法律保障。

一個(gè)企業(yè)、一種技術(shù)、一個(gè)產(chǎn)品要想成為未來(lái)的潮流，它必須與消費(fèi)者未來(lái)的需求相一致。以這樣的認(rèn)識(shí)，海爾“雙動(dòng)力”并沒(méi)有停滯在技術(shù)發(fā)明、技術(shù)潮流的榮譽(yù)上不前，而是不斷根據(jù)消費(fèi)者需求相繼推出了可以洗羊絨、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特點(diǎn)、不同容量段的“雙動(dòng)力”系列產(chǎn)品。

２．通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，尋找企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分化的支持

通過(guò)“使用公開(kāi)公知技術(shù)”＋“有效專利技術(shù)的改造”，以點(diǎn)帶面的突破，贏得整體產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)方案的專利保護(hù)。對(duì)于市場(chǎng)上現(xiàn)在比較成熟的技術(shù)產(chǎn)品，海爾通過(guò)檢索查新，借用專利文獻(xiàn)，尋找新的切入點(diǎn)，提高新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)專利技術(shù)的跟蹤，海爾發(fā)現(xiàn)彩電屏顯技術(shù)方面的專利保護(hù)并不完善。同時(shí)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查顯示，彩電顯示屏開(kāi)關(guān)機(jī)瞬間閃爍的射線，不僅對(duì)消費(fèi)者視力造成損害，而且也是造成顯示屏使用壽命縮短的最大因素。為此海爾決定將技術(shù)研發(fā)重點(diǎn)放在對(duì)彩電屏顯技術(shù)的改進(jìn)上來(lái)，以期研制出具有獨(dú)特屏顯技術(shù)的新產(chǎn)品。對(duì)此，開(kāi)發(fā)部門先后就彩電開(kāi)關(guān)機(jī)顯示方式設(shè)計(jì)出多種方案，最終確定以“拉幕式開(kāi)關(guān)機(jī)”為主導(dǎo)方案的屏顯技術(shù)，這種技術(shù)在開(kāi)關(guān)機(jī)時(shí)對(duì)屏顯做特殊處理，就像開(kāi)啟或關(guān)閉舞臺(tái)帷幕一樣逐漸打開(kāi)或是關(guān)閉顯示屏，對(duì)消費(fèi)者的視覺(jué)傷害幾乎減小到零。同時(shí)海爾一次申請(qǐng)發(fā)明專利２項(xiàng)，最大范圍的覆蓋住技術(shù)范圍，從而確保了該項(xiàng)技術(shù)在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的首創(chuàng)性。

通過(guò)專利投資，海爾在短短的幾年時(shí)間里，建立起自主的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、以及由此形成自己的產(chǎn)品特點(diǎn)。３．鼓勵(lì)職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造，建立專利報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度

為了促進(jìn)發(fā)明水平的不斷提高，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)人員發(fā)明創(chuàng)造積極性，我們將專利的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)辦法制度化，在專利獲得授權(quán)后及時(shí)給予發(fā)明人、設(shè)計(jì)人以獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)市場(chǎng)效果好的Ａ類專利產(chǎn)品盈利情況，再次給予發(fā)明人、設(shè)計(jì)人一定比例的報(bào)酬。

四、全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與國(guó)際化的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相適應(yīng)

海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略是先難后易，即先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，在發(fā)達(dá)國(guó)家打出聲譽(yù)創(chuàng)出牌子以后，再向發(fā)展中國(guó)家輻射。

海爾產(chǎn)品成功打入了歐美國(guó)家并在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠，成為第一個(gè)具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

海爾的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保證了全球化知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施。比如海爾在美國(guó)的設(shè)計(jì)中心，保證海爾的技術(shù)始終追蹤當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)的技術(shù)，海爾銷售到美國(guó)的產(chǎn)品，以及海爾美國(guó)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，不僅能夠適應(yīng)美國(guó)的文化及消費(fèi)習(xí)慣，而且符合當(dāng)?shù)丶皣?guó)際上對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的要求。隨著海爾的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾的全球化知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略也同步得到了實(shí)施推進(jìn)。

而海爾的全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施，又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，海爾把對(duì)全球跨國(guó)家電生產(chǎn)企業(yè)在各個(gè)國(guó)家專利申請(qǐng)的分析，作為海爾全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的依據(jù)。

１．實(shí)施本土化技術(shù)研發(fā)，是要能成功地取得本土化的技術(shù)專利保護(hù)。

在國(guó)外的設(shè)計(jì)中心，其技術(shù)研發(fā)借助于當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平和人才優(yōu)勢(shì)，但是技術(shù)基礎(chǔ)是源自于海爾自身的技術(shù)實(shí)力。在發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)大公司通過(guò)對(duì)一種技術(shù)的專利申請(qǐng)，將各種實(shí)施可能全面保護(hù)起來(lái)，并且根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力對(duì)比，相互間構(gòu)成技術(shù)聯(lián)盟。對(duì)內(nèi)相互許可實(shí)施，對(duì)外一致抵制其他品牌進(jìn)入該市場(chǎng)。對(duì)于市場(chǎng)新加入者，通常都會(huì)在專利技術(shù)上做文章，對(duì)新進(jìn)入者進(jìn)行侵權(quán)指控，要求巨額賠償、直至將其最終完全擠出市場(chǎng)。

２．本土化生產(chǎn)、銷售的關(guān)鍵因素也包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域。

如果投產(chǎn)前沒(méi)有通過(guò)專利檢索跟蹤，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)技術(shù)發(fā)展就不可能有一個(gè)全面、準(zhǔn)確的掌握，當(dāng)然將直接影響到整體投資項(xiàng)目決策的做出，造成投資方向的錯(cuò)誤，甚至?xí)菑氖轮貜?fù)、低水平產(chǎn)品的生產(chǎn)。

為保證海爾國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略地順利實(shí)施，海爾對(duì)申請(qǐng)國(guó)外專利更加重視，目前對(duì)主要產(chǎn)品和技術(shù)輸出國(guó)家和地區(qū)均有相應(yīng)申請(qǐng)，通過(guò)專利保護(hù)自己的權(quán)益。

五、堅(jiān)持三位一體的技術(shù)創(chuàng)新模式

在海爾，技術(shù)開(kāi)發(fā)成果必須獲取法律保護(hù)，沒(méi)有專利申請(qǐng)，新技術(shù)研發(fā)就沒(méi)有結(jié)束。專利申請(qǐng)與技術(shù)研發(fā)成果是一對(duì)一或多對(duì)一的關(guān)系，即每一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新方案都要申請(qǐng)至少一項(xiàng)專利，實(shí)現(xiàn)１００％的專利申請(qǐng)率。通過(guò)每一項(xiàng)專利申請(qǐng)的積累，構(gòu)成對(duì)新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的全方位法律保護(hù)。１９年間，海爾不僅在國(guó)內(nèi)申請(qǐng)了大量的專利，國(guó)外的專利申報(bào)比例也在不斷增加，現(xiàn)在海爾平均每天開(kāi)發(fā)１．３個(gè)新產(chǎn)品，每天申報(bào)２．６項(xiàng)新專利。面向需求、針對(duì)研發(fā)、及時(shí)保護(hù)，形成“三位一體”的技術(shù)創(chuàng)新模式，充分保證了技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)針對(duì)性、專利申請(qǐng)及時(shí)性以及保護(hù)范圍的全球性。

結(jié)束語(yǔ)

海爾成功發(fā)展十幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)表明，具有強(qiáng)大技術(shù)創(chuàng)新能力是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，而擁有廣泛、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是這一決定因素的核心內(nèi)容。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

淺談企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，尤其是加入WTO之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)要想立于不敗之地，必須著眼未來(lái)，樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略。

下面我從四個(gè)方面分析了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分別是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，品牌創(chuàng)意戰(zhàn)略，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。每個(gè)戰(zhàn)略都研究了其實(shí)施的重要性及具體的實(shí)施策略?？梢哉f(shuō)這四點(diǎn)對(duì)于一個(gè)企業(yè)能否生存并不斷的發(fā)展起著巨大的作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃的基礎(chǔ)。

一、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

誠(chéng)信是一種誠(chéng)實(shí)守約的行為，經(jīng)濟(jì)學(xué)分析表明，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是否選擇誠(chéng)信，主要是看誠(chéng)實(shí)守約成本的高低，當(dāng)誠(chéng)實(shí)守約預(yù)期的效用超過(guò)了將時(shí)間及另外資源用于從事其它的活動(dòng)所帶來(lái)的效用時(shí)，就會(huì)選擇誠(chéng)信守約，反之亦然。企業(yè)根本的使命是創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)誠(chéng)信聯(lián)系著價(jià)值的創(chuàng)造，既是因，也是果，它既可以憑借對(duì)顧客行為的考察衡量一家企業(yè)是否己經(jīng)提供了良好的價(jià)值，而且可以引發(fā)一系列經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使得其總成本達(dá)到最小化，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，保證銷售成本最低。業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)。吸引并且留住了更多的忠誠(chéng)顧客，有利于企業(yè)形成更多的銷售，多次銷售和顧客之間的口碑相傳，增加企業(yè)的業(yè)務(wù)量并且擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，同樣，企業(yè)還可以利用獲得的更多利潤(rùn)更好的服務(wù)顧客，保證企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。其次，保證人力資本成本最低。人力資本的穩(wěn)定和增值，企業(yè)擁有可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，就能更容易吸引并留住優(yōu)秀的雇員，為企業(yè)營(yíng)造人力資本，這些誠(chéng)信雇員一方面從顧客身上體驗(yàn)到成就，學(xué)會(huì)更好的為顧客服務(wù)；另一方面雇員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)反過(guò)來(lái)強(qiáng)化了顧客的忠誠(chéng)度，從而達(dá)到“雙贏”的效果。最后，保證生產(chǎn)成本最低。誠(chéng)信的長(zhǎng)期雇員能了解企業(yè)的產(chǎn)品及工作流程，也熟悉企業(yè)的顧客及他們的需求，從而能在工作中學(xué)會(huì)降低成本；而忠誠(chéng)的顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)更清楚，這就容易促成雙方交易成功，從而豐富顧客的價(jià)值內(nèi)涵并產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力形成其他企業(yè)難以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、品牌戰(zhàn)略

公司經(jīng)營(yíng)涉及的一個(gè)很重要的問(wèn)題就是品牌戰(zhàn)略的問(wèn)題。全球經(jīng)濟(jì)一體化的結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的全球整合，企業(yè)的戰(zhàn)略定位在一定程度上決定了其品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，而品牌不僅僅是市場(chǎng)識(shí)別的標(biāo)志，更是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成果的文化標(biāo)志。就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化與市場(chǎng)供需的逆轉(zhuǎn)同步進(jìn)行，也客觀上要求企業(yè)加速

構(gòu)建基于價(jià)值導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略體系。嚴(yán)格講，價(jià)值導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略是在國(guó)際品牌成功運(yùn)作的基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的一套競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展理論，要求經(jīng)營(yíng)者充分分析品牌核心價(jià)值、品牌定位、品牌性格、品牌傳播之間內(nèi)在的關(guān)系，為品牌操作中的品牌識(shí)別、品牌競(jìng)爭(zhēng)、品牌延伸等元素提出系統(tǒng)的操作手段。如我公司經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是文化傳媒一系列的活動(dòng)，旗下有《環(huán)球生活》&《環(huán)球?qū)氊悺穬纱笤驴?，《環(huán)球生活》雜志定位高端人群，關(guān)注主流生活，聚匯高爾夫、名車、雅宅、時(shí)尚服飾、珠寶、理財(cái)、健康、旅游、收藏、教育等各行業(yè)高端品牌產(chǎn)品及服務(wù)，為高端名流群體創(chuàng)造一個(gè)聚合多種時(shí)尚元素，整合全方位高尚生活資訊的品質(zhì)生活媒體和高端平臺(tái)。在制作和完成的過(guò)程當(dāng)中，要求我們：一是要有淵博的知識(shí)；二是要善于觀察思考和歸納總結(jié)；三是要具有創(chuàng)造性思維，樹(shù)立本公司獨(dú)立的品牌和創(chuàng)意思想。創(chuàng)意的產(chǎn)生過(guò)程是積累、思考到飛躍的過(guò)程。美國(guó)的廣告專家詹姆斯〃韋伯〃楊(James webb young)提出了產(chǎn)生創(chuàng)意的五個(gè)步驟：

1、收集原始資料、數(shù)數(shù)據(jù)。包括所面對(duì)問(wèn)題的全部資料、數(shù)據(jù)和平時(shí)積累的一般性知識(shí)。

2、認(rèn)真研究分析資料、數(shù)據(jù)，找出這些資料、數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在聯(lián)系并開(kāi)始產(chǎn)生不完整的構(gòu)思。

3、深思熟慮，讓知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)在你的腦海里融匯貫通，不要急于求成，要有一個(gè)意外創(chuàng)造的過(guò)程。

4、實(shí)際產(chǎn)生創(chuàng)意，有可能是突然出現(xiàn)的，也可能是經(jīng)過(guò)再思考后慢慢形成。

5、聽(tīng)取不同意見(jiàn)，發(fā)展和完善創(chuàng)意方案以使其能夠?qū)嶋H應(yīng)用。有些廣告作品投入運(yùn)營(yíng)前，雖然經(jīng)過(guò)文案測(cè)驗(yàn)被認(rèn)為是較為理想的作品，但是在實(shí)際廣告活動(dòng)中作用如何呢？藝術(shù)魅力體現(xiàn)在營(yíng)銷效果上，實(shí)際上是廣告對(duì)受眾所產(chǎn)生的影響，包括對(duì)受眾的認(rèn)知、興趣、偏好、欲望、行為等各心理層面的影響。

三、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

企業(yè)營(yíng)銷是一門指導(dǎo)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得良好效益的科學(xué)，具有科學(xué)完整的體系和豐富的內(nèi)涵，只有全面把握其內(nèi)容和互相聯(lián)系，才能保證企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的順利進(jìn)行，當(dāng)然建立一個(gè)好的營(yíng)銷機(jī)制，不單純是一句話，一個(gè)理論能夠解決的問(wèn)題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是錯(cuò)綜復(fù)雜而又千變?nèi)f化的，沒(méi)有一個(gè)固定的模式，尤其是當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)基本上脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制，而且相當(dāng)大數(shù)量的產(chǎn)品處在中低檔次上，而供求買賣關(guān)系上已經(jīng)變化，況且我們企業(yè)也會(huì)存在一些諸如：企業(yè)沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)只重視外部營(yíng)銷，而忽視內(nèi)部管理；缺失誠(chéng)信意識(shí)；企業(yè)對(duì)產(chǎn)品促銷存在的誤區(qū)等等問(wèn)題。需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。

1、加強(qiáng)企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動(dòng)力，面對(duì)日益激烈的市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)日新月異的技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為企業(yè)能否在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)大潮中破浪前進(jìn)，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。要解決這一問(wèn)題，必須注意隨時(shí)調(diào)查市場(chǎng)，研究市場(chǎng)需求，了解用戶需求，及時(shí)與用戶溝通，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品形式、功能、性能等方面的新要求，及時(shí)更新?lián)Q代，開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向了現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)的創(chuàng)新，尤其是新知識(shí)、新技術(shù)的創(chuàng)新。因此企業(yè)要站在變革的潮頭樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，為自己創(chuàng)造未來(lái)，創(chuàng)造明天的市場(chǎng)，創(chuàng)造出全新的技術(shù)。要求企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)空隙，尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，有效地結(jié)合各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行周密的謀劃和實(shí)踐，以達(dá)到最大的經(jīng)營(yíng)效果，不斷創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求創(chuàng)造出能滿足消費(fèi)者未來(lái)需求的產(chǎn)品，理性地引導(dǎo)消費(fèi)潮流。

2、對(duì)市場(chǎng)外部營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行正確的定位。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者的需求在不斷地變化，企業(yè)要保證自己的產(chǎn)品適銷對(duì)路，就必須正確的選擇目標(biāo)市場(chǎng)，分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這就首先要求對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，?xì)分市場(chǎng)的吸引力，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略進(jìn)行較為正確的市場(chǎng)定位。進(jìn)一步為企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有作出準(zhǔn)確的、行之有效的戰(zhàn)略和決策。在決策中要明確自己的產(chǎn)品的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上示意出自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自己的產(chǎn)品一旦放在哪個(gè)市場(chǎng)，選定好了以后，就要拼命去爭(zhēng)市場(chǎng)，爭(zhēng)市場(chǎng)并不是壓低價(jià)格傾銷，也不是有要的就賣，不給錢也先付貨，這樣勢(shì)必造成企業(yè)資金緊張，這不是市場(chǎng)營(yíng)銷的策略。營(yíng)銷策略不能像老百姓賣菜的一樣，誰(shuí)買的都不知道，而是要分析市場(chǎng)，分析用戶，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析市場(chǎng)，消費(fèi)者的今天和明天，要干別人都沒(méi)干的事，跟蹤市場(chǎng)，跟蹤用戶，以準(zhǔn)確的營(yíng)銷戰(zhàn)略作出靈活而有效的營(yíng)銷策略。

3、建立反應(yīng)靈敏，運(yùn)作高效的營(yíng)銷機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)千瞬萬(wàn)變，一個(gè)企業(yè)要想應(yīng)付這些變化，就必須建立起一套反應(yīng)靈敏、運(yùn)作高效的組織機(jī)制，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)反應(yīng)不靈敏，市場(chǎng)信息不靈，本來(lái)市場(chǎng)需求發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部還是老樣子，這就是企業(yè)沒(méi)有建立起一個(gè)營(yíng)銷管理的組織系統(tǒng)，機(jī)制的建立要形成程序化，從信息收集，到產(chǎn)品銷售，建立起管理的模型或軟件，使各部門納入有效管理系統(tǒng)之中。綜合市場(chǎng)建立先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)，把產(chǎn)品在市場(chǎng)上的情況，納入到信息處理中心，進(jìn)行專門研究，取其夫舍，各部門應(yīng)該怎么辦，做什么，經(jīng)理應(yīng)該怎么辦，做什么？一步接一步，一環(huán)扣一環(huán)，針對(duì)市場(chǎng)的信息，企業(yè)內(nèi)部逐一研究，企業(yè)內(nèi)部形成一條線，企業(yè)外部形成一個(gè)環(huán)。只有這樣，企業(yè)才能使產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、用戶、信息反饋的循環(huán)中運(yùn)行下去，只有這樣企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)得到正確的信息，做到市場(chǎng)的需求要求企業(yè)，讓用戶幫助企業(yè)。從而做出正確的決策，確保企業(yè)經(jīng)久不衰。

四、人才戰(zhàn)略

倡導(dǎo)“知識(shí)、思想、能力不創(chuàng)造財(cái)富，勞動(dòng)才創(chuàng)造財(cái)富”的理念，以員工的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)論人才；公司針對(duì)員工的個(gè)人情況做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，看重員工的成功經(jīng)歷。一切戰(zhàn)略的成功實(shí)施都得依靠強(qiáng)有力的人力資源，我最后談一下我公司的人才戰(zhàn)略。首先，我們公司特別重視的是人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而不是人才本身。有些自我感覺(jué)良好、自認(rèn)為是人才的人對(duì)我們公司沒(méi)有做出貢獻(xiàn)，他就不是我們公司認(rèn)同的人才。人才只存在于特定的時(shí)間和空間。比如今天的世界百米賽跑的冠軍，只能在百米跑道上才能展現(xiàn)颯爽英姿，如果你不給他百米賽跑的賽場(chǎng)，而叫他去做財(cái)務(wù)、做銷售，那他肯定不是人才。所以人才不是絕對(duì)的概念。我們公司認(rèn)同的人才就是認(rèn)同我們的文化、為公司創(chuàng)造了價(jià)值的人。其次，知識(shí)、能力是沒(méi)有價(jià)值的，只有通過(guò)勞動(dòng)把知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為對(duì)公司的貢獻(xiàn)才有價(jià)值。有知識(shí)、有能力、有思想都不是最重要的，這些都只是你們成功的重要條件，最根本、真正創(chuàng)造價(jià)值的是什么？是勞動(dòng)！勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富，不是知識(shí)、能力和思想創(chuàng)造財(cái)富。我認(rèn)為只有勤奮的勞動(dòng)，不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)步，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，才能成為對(duì)我們公司有用的人才。還有一點(diǎn)，我們重視人才以往的成功經(jīng)歷，成功者成功更容易，而失敗往往只能帶來(lái)更多的失敗。如果一個(gè)人一直沒(méi)有取得過(guò)成功，他未來(lái)成功的概率會(huì)減少。許多人說(shuō)“失敗是成功之母”，難道我們?nèi)ヌ暨x那些老是失敗的人？事實(shí)證明成功經(jīng)歷很重要，只有成功才能帶來(lái)更多的成功。我們要在日常工作中要努力培養(yǎng)下屬爭(zhēng)取成功、敢于成功的精神，給員工制定的目標(biāo)要適當(dāng)，要幫助他們獲得成功的經(jīng)歷，不要輕易讓他們?cè)馐苁?，老是達(dá)不到工作目標(biāo)。另外，人力資源部要在人才培養(yǎng)方面多些思考，對(duì)進(jìn)公司的每位員工都要進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃?，F(xiàn)代社會(huì)需要分工，需要專才。各個(gè)不同的人由于成長(zhǎng)經(jīng)歷不同，有各自不同的個(gè)體特征：有些人與人交往的能力強(qiáng)，那就適合從事需要與人溝通的工作，比如做秘書(shū)、銷售人員；有些人耐心細(xì)致，就安排他去做細(xì)致的工作，比如財(cái)務(wù)；思想、情感豐富的人就適合做有創(chuàng)造性的、充滿想象的事情。所以分配人員要建立在對(duì)他們充分了解的基礎(chǔ)之上，一個(gè)人不是去哪里都可以的。

綜上所述，制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題是一個(gè)非常重大，十分復(fù)雜的問(wèn)題，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)。做到以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，企業(yè)才會(huì)朝著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn)。就我們公司的情況而講，制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；以低成本贏得競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高效益；以高效益支撐企業(yè)的高速發(fā)展。

第三篇：淺論企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

淺論企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

摘要

今天的時(shí)代是一個(gè)變化迅速、經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)代；今天的時(shí)代對(duì)于每一個(gè)企業(yè)，尤其是中國(guó)的企業(yè)，都充滿著挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在現(xiàn)代市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，從某個(gè)角度講，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)求生存謀發(fā)展的靈魂，了解和掌握相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略知識(shí)，有益于企業(yè)的快速發(fā)展。本文主要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生和發(fā)展出發(fā)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義，我國(guó)推行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的必要性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定程序這幾個(gè)方面的內(nèi)容，并結(jié)合相關(guān)案例來(lái)論述企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；企業(yè)使命；戰(zhàn)略目標(biāo)

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生和發(fā)展

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事學(xué)，雖然企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)的手段有近百年的歷史，然而企業(yè)戰(zhàn)略理論卻只有四十多年的歷史，在這四十多年的發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略形成了有規(guī)律的發(fā)展軌跡?，F(xiàn)代企業(yè)管理人員在環(huán)境多變，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，面臨著的首要問(wèn)題就是如何制定企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理。

1.1古典戰(zhàn)略階段

理論上最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行研究的學(xué)者是切斯特.巴納德，1938年他在《經(jīng)理的職能》一書(shū)中闡明，企業(yè)是一個(gè)多因素的綜合體；為使企業(yè)有效運(yùn)行，需引用戰(zhàn)略要素對(duì)各因素進(jìn)行協(xié)調(diào)并對(duì)各因素之間的相互影響進(jìn)行分析。1962年美國(guó)著名管理學(xué)者小阿爾福萊得出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，從而揭開(kāi)了戰(zhàn)略問(wèn)題研究的序幕。1971年安德魯斯的《公司戰(zhàn)略思想》一書(shū)首次提出了公司的戰(zhàn)略思想問(wèn)題，充分闡述了制定、實(shí)施公司戰(zhàn)略的分析方法。1979年安索夫出版的《戰(zhàn)略管理》一書(shū)，系統(tǒng)的提出了戰(zhàn)略管理模式，即企業(yè)的戰(zhàn)略行為模式，這也是他的戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略研究取得了很大進(jìn)展，它雖然側(cè)重于企業(yè)理論上的探索，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合不甚緊密，但它卻為今后戰(zhàn)略理論的發(fā)展建立了一個(gè)基本框架。

1.2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

隨著古典戰(zhàn)略理論指導(dǎo)的戰(zhàn)略實(shí)踐中諸多問(wèn)題的暴露，古典戰(zhàn)略理論的缺陷日益明顯，即戰(zhàn)略的制定基于既定的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)而忽視了對(duì)產(chǎn)業(yè)的考慮，彌補(bǔ)這一缺陷的是邁克爾.波特。1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》以及他1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，對(duì)80年代的戰(zhàn)略理論產(chǎn)生極大的影響。具體來(lái)講，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的核心內(nèi)容由三方面構(gòu)成。首先，通過(guò)產(chǎn)業(yè)分析來(lái)選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)；其次，利用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；最后，開(kāi)發(fā)有吸引力的價(jià)值鏈。

1.3新戰(zhàn)略的范式與研究新趨勢(shì)

20世紀(jì)九十年代，戰(zhàn)略理論更多著眼于企業(yè)自身，目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)能力。90年代的戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展表明，企業(yè)戰(zhàn)略理論的架構(gòu)正在發(fā)生變化，一種新的“為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略觀念正在形成。

進(jìn)入21世紀(jì)，另一個(gè)新趨勢(shì)正在逐漸形成，這就是如何應(yīng)用權(quán)變思想，通過(guò)在不同條件下重點(diǎn)建立能力優(yōu)勢(shì)、位置優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)形成一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義

隨著人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論研究與實(shí)踐的不斷深入，學(xué)者們從不同的角度出發(fā)賦予企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以不同的含義。例如：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種“行動(dòng)之前”的計(jì)劃；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)期目標(biāo)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種企業(yè)定位等等，綜合以上各種觀點(diǎn)，作者認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與使命、主要目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟作出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

3、我國(guó)推行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的必要性

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革深入發(fā)展，社會(huì)主義條件下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)已從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型，從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)橥庀蛐?，繼而向國(guó)際型發(fā)展，市場(chǎng)體系正在形成和完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，我國(guó)企業(yè)管理的重心向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移勢(shì)在必行。社會(huì)主義條件下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，市場(chǎng)體系的日臻完善迫使企業(yè)采用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變更要求企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并有效的組織實(shí)施，生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，世界市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，總之，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著極其重要的作用。

4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

一個(gè)完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包含如下六個(gè)層次：（1）企業(yè)使命，企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所有者的價(jià)值觀或期望一致。它定義了企業(yè)所能提供的產(chǎn)品與服務(wù)，所開(kāi)展的技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷等活動(dòng)的性質(zhì)與范圍，是企業(yè)一切決策與活動(dòng)所需遵循的指南與基礎(chǔ)。（2）外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析。整體上看，外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)擁有資源和運(yùn)用資源的能力的分析。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是要回答：企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期要完成什么？這是企業(yè)管理部門借以判斷企業(yè)業(yè)績(jī)并期待員工和社會(huì)公眾也據(jù)之作出判斷的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)通常具有四個(gè)特征：有時(shí)間限制的、確定的、綜合的和現(xiàn)實(shí)的。（4）經(jīng)營(yíng)方向。它是指企業(yè)現(xiàn)在可以提供的產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域以及在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)擬進(jìn)入或退出、擬支持和限制的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它為企業(yè)活動(dòng)確定了界限，也因此為企業(yè)規(guī)定了某種環(huán)境界限。（5）重大經(jīng)營(yíng)方針與策略。它規(guī)定企業(yè)如何利用其自身資源，如何應(yīng)付所面對(duì)的環(huán)境，如何開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。（6）實(shí)施步驟。它規(guī)定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要分幾個(gè)階段實(shí)施，以及每個(gè)階段所要達(dá)到的目標(biāo)。

5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定程序

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)的多步驟的過(guò)程，它包含多個(gè)必要的環(huán)節(jié)，一般而言，它包含以下幾個(gè)步驟：（1）確定企業(yè)的理念與使命。企業(yè)理念與使命最初源于企業(yè)創(chuàng)始人的理念。例如，福特公司在20世紀(jì)30年代的理念是為大眾制造廉價(jià)高質(zhì)的汽車，微軟公司著力于開(kāi)發(fā)友好的系統(tǒng)軟件。（2）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，包括企業(yè)外部環(huán)境的分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。（3）戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇的中心必須首先確定總體戰(zhàn)略，然后基于市場(chǎng)確定定位戰(zhàn)略，基于

產(chǎn)業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。（4）戰(zhàn)略執(zhí)行。它主要包括兩個(gè)步驟，一是進(jìn)行戰(zhàn)略管理，二是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。（5）戰(zhàn)略變革。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，有兩個(gè)主要原因會(huì)引起戰(zhàn)略變革，其一是戰(zhàn)略本身不具有可行性，其二是戰(zhàn)略制定的前提發(fā)生了變化。

6、相關(guān)案例分析

江蘇泗陽(yáng)洋河酒廠具有400余年的釀酒歷史，1979年就躋身于國(guó)家八大名酒的行列。該廠生產(chǎn)洋河大曲素有“聞香下馬，知位停車”的美譽(yù)，曾多次在巴拿馬國(guó)際賽會(huì)、南洋國(guó)際名酒賽會(huì)、全國(guó)名酒展覽會(huì)上獲獎(jiǎng)，以其“甜、綿、軟、凈、香”的特點(diǎn)飲譽(yù)五湖四海。然而，由于國(guó)家的宏觀調(diào)控，特別是控制集團(tuán)消費(fèi)，禁止公費(fèi)吃喝之后，洋河酒廠與其他名酒廠一樣，由“皇帝的女兒不愁嫁”變得產(chǎn)品滯銷。而對(duì)這一市場(chǎng)變化，廠領(lǐng)導(dǎo)分析研究后認(rèn)為：名酒廠應(yīng)有名酒廠的風(fēng)格和氣度，要注重社會(huì)效益，按黨和政府明確的廉正建設(shè)方向制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而不能只顧賺錢，挖空心思打推銷戰(zhàn)。為此，一方面強(qiáng)化自我約束，主動(dòng)執(zhí)行國(guó)家對(duì)白酒的宏觀調(diào)控政策；另一方面，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，開(kāi)發(fā)低度系列洋河大曲，使之價(jià)格合理，質(zhì)量上乘，進(jìn)入尋常百姓家。制定出“避開(kāi)‘公費(fèi)吃喝’，鞏固城市，覆蓋農(nóng)村、占領(lǐng)礦山、滲透沿?！钡氖袌?chǎng)戰(zhàn)略。從而在其他名酒廠還未醒悟過(guò)來(lái)時(shí)，該廠已深入到名酒市場(chǎng)的“白區(qū)”，既順應(yīng)了國(guó)家將對(duì)白酒實(shí)行專賣的大趨勢(shì)，在名酒廠中率先垂青“主渠道”，又“先入為主”，首先占領(lǐng)了廣闊的鄉(xiāng)村市場(chǎng)繼而以互利互惠原則與當(dāng)?shù)責(zé)熅乒?、供銷社等主流通渠道共同建立起“洋河大曲”特約經(jīng)銷處近百個(gè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅沿海20多個(gè)特約經(jīng)銷處年銷售洋河大曲就達(dá)1000多噸。由于知名度和銷售輻射力，洋河大曲的銷售長(zhǎng)盛不衰。

隨著越來(lái)越多的同行競(jìng)爭(zhēng)者也在循此路而行，名酒市場(chǎng)的“白區(qū)”又變得擁擠狹窄。作為捷足先登者，是牢牢把住自己的院門還是不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)，到國(guó)際大市場(chǎng)中去競(jìng)爭(zhēng)？洋河酒廠選擇了后者。他們勇敢的叩擊國(guó)際市場(chǎng)的大門，先后利用中蘇關(guān)系正?；螅吘趁耖g貿(mào)易活躍的有利時(shí)機(jī)，將洋河大曲打進(jìn)了東歐市場(chǎng)；抓住廣交會(huì)、香港名酒展評(píng)會(huì)等機(jī)會(huì)，向香港、東南亞、日本等國(guó)家和地區(qū)出口，取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初步成果。

目前，我國(guó)酒類市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始步入新的發(fā)展期，其總目標(biāo)是：低度、優(yōu)質(zhì)；結(jié)構(gòu)優(yōu)化、多品種；保健、天然果汁、低耗糧。酒類市場(chǎng)新的格局正在形成：白酒調(diào)整，啤酒減速，黃酒振興，果酒活躍。國(guó)家要求限制白酒總量，積極引導(dǎo)酒類消費(fèi)向黃酒和果酒方向傾斜。大力發(fā)展果酒生產(chǎn)是我國(guó)酒類市場(chǎng)步入新發(fā)展期的顯著標(biāo)志。為此，洋河酒廠又開(kāi)始了新一輪的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

結(jié) 論

江蘇泗陽(yáng)洋河酒廠面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)具體的情況采取了具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并取得了相應(yīng)的成功，使得企業(yè)不斷壯大。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，市場(chǎng)體系的不斷發(fā)展和完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。社會(huì)主義條件下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)體系的日臻完善迫使企業(yè)采用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變更要求企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并有效的組織實(shí)施、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、世界市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展要求企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？傊?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)

展有著極其重要的作用，在這經(jīng)濟(jì)全球化、競(jìng)爭(zhēng)激烈化的背景下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展十分必要。

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第四篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)概念的基本理解：1 企業(yè)是社會(huì)化大生產(chǎn)條件下存在的，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物。2 企業(yè)是從事生產(chǎn) 流通與服務(wù)等基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織3 雖然企業(yè)的基本職能是為社會(huì)提供產(chǎn)品與服務(wù)，但究其本質(zhì)而言，它屬于追求盈利的營(yíng)利性組織。

按企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式劃分，企業(yè)可分為四種基本的類型：獨(dú)資企業(yè) 合伙制企業(yè) 合作制企業(yè) 公司制企業(yè)

組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),組織成員分工協(xié)作所組成的組織架構(gòu)與相應(yīng)的職責(zé)權(quán)關(guān)系體系

管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)兩者之間存在反比關(guān)系

直線職能制 優(yōu)點(diǎn)是既保證組織的統(tǒng)一指揮又加強(qiáng)了專業(yè)化管理 缺點(diǎn)是 直線人員與參謀人員關(guān)系難以協(xié)調(diào)

事業(yè)部制 含義是在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算 自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng) 它是一種分權(quán)化體制優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性，主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)。公司高從集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題 有利于培養(yǎng)綜合管理人才 缺點(diǎn)是存在分權(quán)帶來(lái)的不足，即指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊，對(duì)管理者要求高

企業(yè)管理，就是通過(guò)計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)企業(yè)中以人為中心的資源與職能活動(dòng)，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的活動(dòng)。

計(jì)劃職能是管理者的首位職能。

管理者的基本素質(zhì)主要包括 1 社會(huì)與文化素質(zhì) 2基本業(yè)務(wù)素質(zhì) 3 身心素質(zhì)

管理者的技能 包括 1 技術(shù)技能 2 人際技能 3概念技能 4 行政技能

企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的作用 1 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作是所有管理行為與措施實(shí)施的前提與基礎(chǔ)。沒(méi)有好的企業(yè)基礎(chǔ)工作再好的創(chuàng)意與決策，再好的管理措施與手段，都將成為空中樓閣，是不可能取得經(jīng)營(yíng)管理的成效的，只有企業(yè)管理基礎(chǔ)工作做的扎扎實(shí)實(shí)，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理績(jī)效。2 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作是實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的重要保障，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作千頭萬(wàn)緒，只有建立科學(xué)可行的標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，信息化等標(biāo)準(zhǔn)與制度體系，是實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理工作有制可依，有章可循，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，制度化，才能提高管理的科學(xué)化，現(xiàn)代化的水平。3 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作是企業(yè)素質(zhì)的重要組成部分。企業(yè)文化的概念，企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)政治，經(jīng)濟(jì)，文化背景條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造或逐步形成的價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則，作風(fēng) 和團(tuán)體氛圍的總和。企業(yè)文化的機(jī)構(gòu) 主要包括 1 精神文化層，2 制度文化層 3物質(zhì)文化層 這三層的關(guān)系是：精神文化決定制度文化，制度文化又決定行為文化。

學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn) 1 以全員學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)2 以愿景激勵(lì)為基本動(dòng)力 3以持續(xù)創(chuàng)新為核心理念。這樣的組織正是在持續(xù)的學(xué)習(xí)中，不斷的拋棄傳統(tǒng)觀念，打破思維定勢(shì)，在肯定成績(jī)的同時(shí)，要敢于否定自我，以實(shí)現(xiàn)自我超越，緊密跟蹤不斷變化的環(huán)境，持續(xù)的標(biāo)新立異，大膽創(chuàng)新，與外部環(huán)境形成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，要從理念，體質(zhì) 機(jī)制，手段等方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新。

目標(biāo)管理的涵義 是以制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的，被管理者自主控制達(dá)標(biāo)過(guò)程，管理者實(shí)行最終成果控制的一種現(xiàn)代管理思想與管理方法。

主觀決策法，是指憑決策者的知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 智慧 和能力 根據(jù)客觀條件和掌握的信息，做出的決策方法叫做主觀決策法。

按決策的作用的 范圍可分為 1 戰(zhàn)略決策 2 戰(zhàn)術(shù)決策3業(yè)務(wù)決策

人員考核的方法 1 實(shí)測(cè)法 即通過(guò)各種項(xiàng)目實(shí)際測(cè)量進(jìn)行考核的方法 2 成績(jī)記錄法即將取得的各項(xiàng)成績(jī)記錄下來(lái)，以最后累積的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。3 書(shū)面考試法 即通過(guò)各種書(shū)面考試的形式進(jìn)行考核的方法，4 直觀評(píng)估法即根據(jù)被考核者的一些表現(xiàn)，有考核者直接作出評(píng)估的方法 5 情景模擬法 既設(shè)計(jì)特定情景，考核被考核者現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)處理問(wèn)題能力的一種方法6 民主測(cè)評(píng)法既有企業(yè)的人員集體打分評(píng)估的考核方法7因素評(píng)分法即分別評(píng)估各項(xiàng)考核因素，為各因素評(píng)分，然后匯總確定考核結(jié)果的一種考核方法。

領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力，這種影響力能影響部下的思想，改變部下和組織的行為，這種影響力可泛稱為權(quán)力。

公共關(guān)系是由三大要素構(gòu)成的的系統(tǒng)，即公關(guān)主體，公關(guān)對(duì)象，和公關(guān)媒介。公關(guān)主體是社會(huì)組織，公關(guān)對(duì)象是公眾，公關(guān)媒介是雙向信息傳播。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)所具有的 能使企業(yè)在若干經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成長(zhǎng)期穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在形態(tài)上是由價(jià)值觀 知識(shí) 技能 三部分 組成的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征 是 1 整體性 2 核心性 3整合性 4 獨(dú)特性 5 長(zhǎng)期性

SWOT分析，SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的的基本架構(gòu)，分析內(nèi)部環(huán)境主要找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和隱憂，分析外部環(huán)境主要找出經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)和威脅，將這四種因素綜合起來(lái)進(jìn)行分析，就簡(jiǎn)稱SWOT分析，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的最基本思路與架構(gòu)。

一般環(huán)境分析 ：1 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響 經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系是最為直接的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響也是最大的，經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括：經(jīng)濟(jì)物質(zhì)資源 國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制，社會(huì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與發(fā)展水平利率 與通貨膨脹率 國(guó)民收入與消費(fèi)水平。2技術(shù)環(huán)境的影響 社會(huì)組織的技術(shù)環(huán)境主要指企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技術(shù)條件，技術(shù)政策，和技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向與潛力等。3 政治與法律環(huán)境的影響 政治環(huán)境包括國(guó)際 國(guó)內(nèi)的環(huán)境 政治形勢(shì) 政策法規(guī)等 特別是表現(xiàn)為國(guó)家與政府的干預(yù)。4 社會(huì)與心理環(huán)境的影響 社會(huì)與心理環(huán)境主要指企業(yè)所在地人口 教育 生活習(xí)俗 風(fēng)氣 道德 價(jià)值觀念以及成員的各種心理狀況等。

企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與類型 企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)多層次的體系，就一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要分為三個(gè)層次 1 總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略 2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 也稱事業(yè)部戰(zhàn)略 3 職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是一種價(jià)值取向的 概念性的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略是從公司全局出發(fā)，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境，對(duì)企業(yè)重大 長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題所做出的總體籌劃與安排。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于第二層次的戰(zhàn)略，是在企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)事業(yè)部或事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在既定行業(yè)內(nèi)，決定如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)要解決的是，在分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，在選定業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 市場(chǎng)內(nèi)，如何構(gòu)建超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略屬第三層次的戰(zhàn)略，是一種作業(yè)性的 操作性強(qiáng)的策略，職能戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合事業(yè)部?jī)?nèi)部的各個(gè)職能，分只能制定的短期性策略。職能策略一般包括：科技與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，市場(chǎng)營(yíng)銷策略，生產(chǎn)與運(yùn)作策略，人力資源開(kāi)發(fā)策略等。

總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本類型 主要包括 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 和緊縮戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略也稱擴(kuò)張戰(zhàn)略 它是指企業(yè)依據(jù)內(nèi)外環(huán)境與目標(biāo)需要 實(shí)行擴(kuò)張與發(fā)展的一種戰(zhàn)略，他主要包括以下具體戰(zhàn)略 1 單一產(chǎn)品增長(zhǎng)戰(zhàn)略 是指不擴(kuò)展新的產(chǎn)品，而集中和力量增加現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量與市場(chǎng)份額的一種戰(zhàn)略。2 同心多元化戰(zhàn)略 是指利用現(xiàn)有技術(shù)和優(yōu)勢(shì)，增加與現(xiàn)有產(chǎn)品相類似的新產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。3 縱向一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過(guò)縱向延伸的方式拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略與后向一體化戰(zhàn)略，前者是指企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品做進(jìn)一步的深加工，或?qū)ο嚓P(guān)資源進(jìn)行綜合利用，或從生產(chǎn)延伸到銷售或服務(wù)，從而擴(kuò)展業(yè)務(wù)的范圍。例如 生產(chǎn)汽車的公司，自己開(kāi)設(shè)汽車出租公司，是經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大。后者是指企業(yè)自己公用其生產(chǎn)用原材料，或自己生產(chǎn)其制造機(jī)器所用的零部件。例如：組裝汽車的公司，自己生產(chǎn)過(guò)去由別的企業(yè)生產(chǎn)的零部件，以擴(kuò)大本企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。4 多角化戰(zhàn)略 是指企業(yè)增加與現(xiàn)有產(chǎn)品，技術(shù)和市場(chǎng)都沒(méi)有聯(lián)系的全新產(chǎn)品，已建立多種產(chǎn)品領(lǐng)域的復(fù)合經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模，在管理上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要想長(zhǎng)期發(fā)展時(shí)，常采取多角化戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略 是指企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)原有的產(chǎn)品，維持原有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略 是指一種在特定環(huán)境下，調(diào)整縮減經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型有 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過(guò)降低成本，使本企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。2 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)形成有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的特殊品質(zhì)與功能，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。由于本企業(yè)的產(chǎn)品具有顧客所需要的特殊的品質(zhì)與功能，從而使本企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái)，構(gòu)建他人不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3 專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)集中在某一特定市場(chǎng)面，以提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有效的服務(wù)并獲得更高收益的一種戰(zhàn)略。

顧客讓渡價(jià)值 ： 1 顧客讓渡價(jià)值是指顧客總價(jià)值與顧客總成本之間的差額。顧客總價(jià)值是指顧客購(gòu)買某一商品或服務(wù)所獲得的利益總和 2 顧客讓渡價(jià)值最大化是顧客與企業(yè)共同追求的目標(biāo)。3 實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化的途徑，實(shí)現(xiàn)顧客讓渡價(jià)值最大化的途徑有兩條：一是認(rèn)真研究顧客需求，開(kāi)發(fā)與改進(jìn)更適應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)，千方百計(jì)的使顧客在購(gòu)買商品或服務(wù)的過(guò)程中獲得最大限度的滿足。二是努力降低生產(chǎn)成本與銷售成本，進(jìn)而降低產(chǎn)品售價(jià)，減少顧客的貨幣支出，同時(shí)，最大限度的降低顧客購(gòu)買商品的時(shí)間 精神和體力消耗。

市場(chǎng)細(xì)分化的含義市場(chǎng)細(xì)分是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求和購(gòu)買行為的差異性，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，把整體市場(chǎng)劃分為若干消費(fèi)者群的過(guò)程。這些被細(xì)分了的具有某種相思特征的消費(fèi)者群，被稱為細(xì)分市場(chǎng)或子市場(chǎng)。例如 把整個(gè)服裝市場(chǎng)細(xì)分為兒童 女裝 男裝市場(chǎng) 和老年裝市場(chǎng)。

市場(chǎng)細(xì)分化的必要性 市場(chǎng)細(xì)分化是企業(yè)實(shí)行特色經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。1 市場(chǎng)細(xì)分化是顧客需求異質(zhì)性的客觀要求。2 受資源限制與面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，實(shí)行市場(chǎng)細(xì)分化與目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷，是企業(yè)的必然選擇。不實(shí)行細(xì)分戰(zhàn)略，就無(wú)法構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3 市場(chǎng)細(xì)分有利于發(fā)掘和利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高市場(chǎng)占有率，并有利于合理使用企業(yè)資源，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

市場(chǎng)細(xì)分化的可行性 1 異質(zhì)性2可衡量性3 可進(jìn)入性4盈利性5穩(wěn)定性產(chǎn)品的整體概念認(rèn)為 產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品實(shí)體產(chǎn)品 和附加產(chǎn)品 三個(gè)層次組成的一個(gè)整體。

附加產(chǎn)品是指顧客購(gòu)買產(chǎn)品所獲得的各種附加利益，附加產(chǎn)品包括售中 售后的各種服務(wù)，由于購(gòu)買產(chǎn)品獲得的社會(huì)尊重與心理滿足等。

產(chǎn)品組合的概念產(chǎn)品組合是指一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的范圍和結(jié)構(gòu)，這是一種產(chǎn)品搭配，它有不同的產(chǎn)品線與產(chǎn)品項(xiàng)目組成。產(chǎn)品組合的深度 產(chǎn)品組合的寬度 產(chǎn)品組合的相關(guān)性

產(chǎn)品組合策略 是指在產(chǎn)品組合的寬度 深度和相關(guān)性等方面做出的籌劃與安排。產(chǎn)品組合策略主要有以下三種： 1 擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略 2 縮減產(chǎn)品組合策略 3 產(chǎn)品延伸策略

擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略 具有三種不同的策略：1 垂直多樣化策略，既不增加產(chǎn)品線寬度，只增加產(chǎn)品線深度，增加新品種。2 相關(guān)系列多樣化策略 即按照產(chǎn)品組合相關(guān)性原則，增加新的產(chǎn)品線。3 無(wú)關(guān)聯(lián)多樣化策略，即擴(kuò)展與元產(chǎn)品線不相關(guān)的新產(chǎn)品線。

縮減產(chǎn)品組合策略 是指減少產(chǎn)品組合寬度和深度的策略，具體包括 有限產(chǎn)品線策略和合并產(chǎn)品項(xiàng)目策略。

產(chǎn)品延伸策略是指全部或部分的改變企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。具體包括向下延伸 向上延伸和雙向延伸三種策略。

多品牌策略 是指同一企業(yè)在同一種產(chǎn)品上設(shè)立兩個(gè)或多個(gè)品牌，甚至設(shè)立相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌，目的在于吸引消費(fèi)者，開(kāi)拓不同市場(chǎng)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等。差別定價(jià)策略，這是同種產(chǎn)品在不同情況下制定不同的價(jià)格的一種策略，它主要包括 1 顧客差別定價(jià) 2 產(chǎn)品形式差別定價(jià) 3 產(chǎn)品部位差別定價(jià) 4 銷售時(shí)間差別定價(jià) 5 區(qū)域差別定價(jià)

消費(fèi)品的分銷渠道形式 主要有以下形式 1 直接分銷渠道，屬令層次渠道，既沒(méi)有中間商，由生產(chǎn)企業(yè)把產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者。2 經(jīng)過(guò)零售商的分銷渠道，屬一層次渠道，只有一個(gè)中間商。3 經(jīng)過(guò)批發(fā)商一零售的分銷渠道，屬兩層次渠道，生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)經(jīng)銷批發(fā)商組織分銷。4 經(jīng)過(guò)代理商一批發(fā)商一零售商的分銷渠道，屬三層次渠道，在生產(chǎn)企業(yè)與批發(fā)商之間多了一代理商，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品的外貿(mào)出口，常采用這種渠道。

分銷渠道寬度策略 主要由三種策略可供選擇：1 密集分銷渠道策略 2 選擇分銷渠道策略 3 獨(dú)家分銷渠道策略

營(yíng)業(yè)推廣的概念 營(yíng)業(yè)推廣是指為刺激和喚起顧客需求而采取的各種促銷措施。這包括商品展銷 附贈(zèng) 使用樣品 有獎(jiǎng)銷售 減讓折價(jià)銷售等 營(yíng)業(yè)推廣的主要特點(diǎn) 1 以刺激和喚起顧客購(gòu)買需求為基本功能 2 以直觀商品展示和使顧客獲得實(shí)惠為基本途徑 3 以迅速取得促銷的短期效果為優(yōu)勢(shì)。

資金籌集的原則 1 滿足需要原則 2 低成本原則 3合法性原則 4 穩(wěn)定性原則負(fù)債資本的措施 1 發(fā)放債券 2 銀行存款 3 商業(yè)信用 4融資租賃發(fā)放債券是指企業(yè)為籌資長(zhǎng)期資金，向社會(huì) 個(gè)人及其他經(jīng)濟(jì)組織發(fā)售按約定方式支付本金及利息的債券的一種籌資方式。

短期償債能力狀況指標(biāo)反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)是流動(dòng)比率和速動(dòng)比率，流動(dòng)比率也稱營(yíng)運(yùn)資金比率，是指企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，速動(dòng)比率是指速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比例。計(jì)算公式：流動(dòng)比率等于流動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率等于速動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率在2：1以上 速動(dòng)比率在1：1以上 一般說(shuō)明企業(yè)償債能力狀況不錯(cuò)，其中的速動(dòng)資產(chǎn)為流動(dòng)資產(chǎn)扣除存貨后的余額。

成本費(fèi)用的作用 成本費(fèi)用是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)極為重要的變量與指標(biāo)。是加強(qiáng)管理的重要領(lǐng)域。其主要作用表現(xiàn)在：1 成本費(fèi)用是生產(chǎn)消耗及其補(bǔ)償?shù)某叨?。成本費(fèi)用能較為真實(shí)的衡量出產(chǎn)品的消耗，并反映出相應(yīng)補(bǔ)償?shù)臄?shù)量。2 成本費(fèi)用是制定價(jià)格的基礎(chǔ)。產(chǎn)品價(jià)格是產(chǎn)品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，產(chǎn)品定價(jià)總是要以成本作為基礎(chǔ)，結(jié)合市場(chǎng)供求來(lái)決定的。3 成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要領(lǐng)域，企業(yè)要提高效益，一是擴(kuò)大銷售 二是降低成本。只有降低成本費(fèi)用，才能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4 成本費(fèi)用是企業(yè)決策的重要依據(jù)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，無(wú)不涉及決策對(duì)象的投入產(chǎn)出效益對(duì)比，這樣，成本費(fèi)用則成為評(píng)價(jià)投入產(chǎn)出效益的重要指標(biāo)。從而成為企業(yè)決策的重要依據(jù)。

生產(chǎn)運(yùn)作管理的涵義生產(chǎn)運(yùn)作管理是指對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃 組織和控制，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作效率化 效益化 以保證企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

新產(chǎn)品的類型可以將新產(chǎn)品劃分為以下四類：1 全新產(chǎn)品 2 換代新產(chǎn)品 3 改進(jìn)新產(chǎn)品 4 紡織新產(chǎn)品

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的觀念企業(yè)必須樹(shù)立如下觀念 1 市場(chǎng)觀念 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，必須瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，緊密適應(yīng)顧客的需要，保證新產(chǎn)品在市場(chǎng)上暢銷是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的生命線。2 創(chuàng)造消費(fèi)觀念 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要適應(yīng)市場(chǎng)的需求，但決不能只是被動(dòng)的跟著需求跑，而應(yīng)該樹(shù)立創(chuàng)造需求的觀念，用企業(yè)所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品去引導(dǎo)的需求，并創(chuàng)造顧客心的需求。3 整體產(chǎn)品觀念企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不只是核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，而且要注意形式產(chǎn)品與附加產(chǎn)品的全面開(kāi)發(fā)。4 產(chǎn)品價(jià)值觀念 應(yīng)按照價(jià)值工程的思分析設(shè)計(jì)成本最低，功能最全的新產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的幾種典型方法 1 定置管理 2 目視管理 3 5S管理

由于整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng)這五項(xiàng)在日文羅馬拼音中均已 S 為開(kāi)頭，故簡(jiǎn)稱“5S”。全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是指企業(yè)在全社會(huì)的推動(dòng)下，以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生 形成和實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程的有效管理，已達(dá)到讓顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會(huì)受益目的的管理體系。

全面質(zhì)量管理的特點(diǎn) 1 全方位質(zhì)量的管理 2 全過(guò)程質(zhì)量的管理 3 全員參加的質(zhì)量管理 4 全社會(huì)推動(dòng)的質(zhì)量管理。

全面質(zhì)量管理最基本的工作方法就是PDCA循環(huán)管理法。

PDCA循環(huán)管理法的步驟 這一方法是由四個(gè)階段 八個(gè)步驟組成。第一階段是P—計(jì)劃階段 這一階段有四個(gè)步驟：步驟一，分析現(xiàn)狀，找出所存在的質(zhì)量問(wèn)題。步驟二，找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因或影響因素。步驟三，從中找出主要原因或主要影響因素。步驟四，針對(duì)主要原因制定解決問(wèn)題的措施與計(jì)劃。第二階段 D—實(shí)施階段，這一階段包括步驟五，就是將制定的質(zhì)量計(jì)劃和措施，具體組織實(shí)施。第三階段 C—檢查階段，這一階段包括步驟六，就是把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)對(duì)比，分別找出成功 不足或失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 問(wèn)題等。第四階段 A-處理階段，這一階段包括步驟七 步驟八。步驟七是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，使之制度化 標(biāo)準(zhǔn)化 作為今后的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則，以鞏固提高。步驟八是對(duì)本工作循環(huán)沒(méi)有解決的問(wèn)題或新出現(xiàn)的問(wèn)題，提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式基本思想：1 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以不斷消除浪費(fèi)為出發(fā)點(diǎn) 2 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為核心 3 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以再造生產(chǎn)方式 合理配備資源為主要途徑 4 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以降低成本 提高效率 更緊密適應(yīng)市場(chǎng)為目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些記載有前道工序應(yīng)生產(chǎn)的零部件號(hào)，名稱 數(shù)量及運(yùn)送時(shí)間地點(diǎn)等事項(xiàng)的卡片，或其他信息載體，用以指揮生產(chǎn)，控制加工的數(shù)量和流向?？窗骞芾硎侵敢粤魉€作業(yè)為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨，運(yùn)輸和生產(chǎn)指令，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制的一種管理方法與技術(shù)。看板管理是一種反順序管理，他不是傳統(tǒng)方式的由前道工序向后道工序送貨的程序，而是由后道工序依據(jù)總裝配需要向前道工序取貨，以嚴(yán)格控制零部件的生產(chǎn)和儲(chǔ)備。

看板使用的規(guī)則 看板在使用中要堅(jiān)持以下規(guī)則：1 不合格的產(chǎn)品不掛看板，按看板在生產(chǎn)線上傳送的必須是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必須憑看板像前道工序取貨，所領(lǐng)取的數(shù)量不能超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量，看板要隨他所代表的零部件一起流動(dòng)。3 前道工序只生產(chǎn)后道工序按看板取走的數(shù)量，必須按看板規(guī)定的順序與時(shí)間生產(chǎn)。4 盛裝與運(yùn)送零部件要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，并按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入，5 要嚴(yán)格按著看板要求的數(shù)量 時(shí)間和運(yùn)送路線運(yùn)輸零部件。

物料需求計(jì)劃與制造資源計(jì)劃，是現(xiàn)代生產(chǎn)條件下，信息化的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方式，他特別適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)條件下多品種 中小批量的生產(chǎn)系統(tǒng)。

第五篇：8.海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理

海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理

海爾概況：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段

海爾的前身是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)曾虧損147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬(wàn)多人，在海外擁有62個(gè)經(jīng)銷商、30000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出口的歷史性突破。

海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過(guò)來(lái)的。企業(yè)發(fā)展過(guò)程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，／頃利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段：

第一階段，名牌戰(zhàn)略階段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992年一1998年)，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過(guò)所謂“吃休克魚(yú)”的辦法來(lái)擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚(yú)”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過(guò)來(lái)，先后兼并了18個(gè)，這18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5．5億元，后來(lái)都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過(guò)去，使這些企業(yè)起死回生了。

第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略階段(亞998年以后)，實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”。所謂“海爾的國(guó)際化”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國(guó)很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國(guó)際品牌；而“國(guó)際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來(lái)的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來(lái)說(shuō)也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化

戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。海爾是家電行業(yè)獲得國(guó)優(yōu)金牌、通過(guò)IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國(guó)

際認(rèn)證，1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨溃蔀槭澜缂?jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的美譽(yù)。

海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約，但從根本上說(shuō)來(lái)，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為人才、國(guó)際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅(jiān)持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)人力資源潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間——“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”o這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

“0EC管理”：與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理

全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛(ài)崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長(zhǎng)張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過(guò)程。正是由于過(guò)去許多職工不能真正理解，更難自覺(jué)接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到：理念問(wèn)題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。

當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒(méi)有就此而止，也沒(méi)有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響?我的工作會(huì)影響誰(shuí)?誰(shuí)的工作會(huì)影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。

隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來(lái)的產(chǎn)品，在經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工

序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái)，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。

1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來(lái)叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是1％，每天都是昨天的l％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來(lái)的時(shí)候就是兩倍，也就是說(shuō)如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就會(huì)提高一倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題，就按考核規(guī)定扣誰(shuí)的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。

“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)貢，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶(下道工序)負(fù)責(zé)。

每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營(yíng)自我、負(fù)債經(jīng)營(yíng)”觀念。通過(guò)“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個(gè)員工都通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗來(lái)追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從量變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。

相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍眔在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。

“國(guó)際化的入”：與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理

海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。在人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場(chǎng)鏈思路很超前，很多國(guó)際公司管理模式也是剛剛開(kāi)始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國(guó)際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國(guó)內(nèi)是一流的，在國(guó)際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化和國(guó)際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問(wèn)題的積極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此，只有樹(shù)立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂‘兩索一跳’。索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；如果既補(bǔ)索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。），才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程，／頃利實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。

為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，而市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證；目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是真實(shí)的，但兩者結(jié)合起來(lái)，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。

張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活

動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽(tīng)取大家的意見(jiàn)；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)。案例評(píng)析：海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界

相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略性”的，如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實(shí)施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略基本指導(dǎo)思想、總目標(biāo)和階段性策略，是在全球化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)下每一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。海爾集團(tuán)能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實(shí)施，并取得可人的成效，這確實(shí)很難得。

在實(shí)踐中，將人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，具體涉及3個(gè)層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)宗旨、使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)卮_定人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本指導(dǎo)思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求，相應(yīng)設(shè)計(jì)人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括考核評(píng)估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵(lì)約束機(jī)制和教育培訓(xùn)方法與技術(shù)等；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中的協(xié)調(diào)管理和操作實(shí)施。從海爾集團(tuán)案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動(dòng)在這3個(gè)層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。

首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，相應(yīng)確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”，與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”。

其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，先是通過(guò)“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機(jī)制；進(jìn)而才根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念，要求員工樹(shù)立“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”概念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”；后在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，根據(jù)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新要求，進(jìn)一步完善市場(chǎng)鏈，建立互相咬合的“SST”機(jī)制，形成包括“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”、“雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。

而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當(dāng)然這種“扎實(shí)嚴(yán)密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵(lì)在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時(shí)時(shí)告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰(zhàn)略境界?？傊?，海爾的發(fā)展和成功對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)確實(shí)是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在海爾獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時(shí)，海爾一直把人力資源

管理工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制，這對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

值得指出的是，國(guó)有企業(yè)如何在產(chǎn)權(quán)制度上保證企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和經(jīng)理人員人力資本的主權(quán)地位和權(quán)益，如何通過(guò)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃保證企業(yè)家和經(jīng)理有充分的積極性確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)代際間的長(zhǎng)程檢驗(yàn)，如何使人力資源管理系統(tǒng)更加“積極主動(dòng)”與企業(yè)戰(zhàn)略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰(zhàn)略管理今后需要很好應(yīng)對(duì)的新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)和新使命。