第一篇：海爾企業(yè)文化及管理創(chuàng)新模式研討會(huì)

《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會(huì)

—青島海爾文化與創(chuàng)新考察之旅—

26年，海爾的成長(zhǎng)是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動(dòng)，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業(yè)發(fā)展帶來更多的啟示。

“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新”，海爾文化與管理創(chuàng)新模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創(chuàng)新模式，青島卓信企業(yè)管理咨詢公司開設(shè)了《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會(huì)，活動(dòng)采取現(xiàn)場(chǎng)感悟、案例研討、問題解答、深度會(huì)談等“烙印式”教育方式。不單是講知識(shí)，更多的是實(shí)際的管理方法，通過新知識(shí)調(diào)動(dòng)學(xué)員舊經(jīng)驗(yàn)，使學(xué)習(xí)效果更加顯著。

未來企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

學(xué)知網(wǎng)010-62563033 *** 王老師

【專家介紹】王致遠(yuǎn)

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入海爾集

團(tuán)，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任，人力資源部部長(zhǎng)，分廠廠長(zhǎng)，制造部部長(zhǎng)，管理部部長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理、人力資源、績(jī)效考核和精益制造、成本管控、平臺(tái)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。

伴隨著海爾的發(fā)展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質(zhì)量管理和管理模式提升、流程再造經(jīng)驗(yàn)；參與人力資源管理的流程再造，特別是績(jī)效激勵(lì)體系（KPI、平衡計(jì)分卡、360度、3E卡、3A激勵(lì)等）的建立和實(shí)施，具有多年的人力資源實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)；親自主抓過海爾兩個(gè)廠的精益制造，成為集團(tuán)的典范，具有多年的精益制造實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；是海爾集團(tuán)企業(yè)文化、OEC、SBU建設(shè)、3E卡、班組建設(shè)、6S、精益制造體系和成本管控體系的創(chuàng)建者。

【課程大綱】

第一單元：企業(yè)文化概念、形成、特征

1、海爾發(fā)展與文化概述

海爾發(fā)展的四個(gè)階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經(jīng)營(yíng)理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對(duì)照

2、海爾企業(yè)文化建設(shè)：核心價(jià)值觀建設(shè)

市場(chǎng)觀的建設(shè)；質(zhì)量觀的建設(shè)；營(yíng)銷觀的建設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)觀的建設(shè)；服務(wù)觀的建設(shè)； 出口觀的建設(shè)；資本觀的建設(shè)；技術(shù)改造觀建設(shè)；創(chuàng)新觀的建設(shè)；人才觀的建設(shè) ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細(xì)化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產(chǎn)生的背景

OEC管理基礎(chǔ)思想

未來企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統(tǒng)之目標(biāo)

OEC三大系統(tǒng)之日清

OEC三大系統(tǒng)之激勵(lì)：三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；10/10；氛圍激勵(lì)；SBU平臺(tái)激勵(lì)；建議（改革）激勵(lì)；年度激勵(lì)。

OEC模式的特點(diǎn)及促進(jìn)

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場(chǎng)鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結(jié)、問題解答。

未來企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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第二篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來管理會(huì)計(jì)的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新突破的是美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)。長(zhǎng)期以美國(guó)企業(yè)的實(shí)踐為主要對(duì)象進(jìn)行觀察和研究的美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在美國(guó)遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會(huì)計(jì)發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，甚至每個(gè)人的損益表，這個(gè)表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實(shí)施的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷的碎片化對(duì)企業(yè)提出個(gè)性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來了兩個(gè)顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等于利潤(rùn)，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來越多歐美學(xué)者的關(guān)注。他們認(rèn)為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會(huì)計(jì)的新出路。

西方管理界認(rèn)可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說，如何讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)、服務(wù)用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個(gè)公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的，也相信會(huì)取得成功，并希望本人能參與到這個(gè)過程中，提供支持和幫助。

在美國(guó)管理界，更多的專家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實(shí)踐中。來自世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點(diǎn)是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為海爾的創(chuàng)新實(shí)踐是有競(jìng)爭(zhēng)力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)則代表了實(shí)踐領(lǐng)域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的，更是開放的，她以自己的超前實(shí)踐探索為平臺(tái)，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個(gè)課堂，與會(huì)代表對(duì)此給予了高度評(píng)價(jià)

海爾：從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到管理標(biāo)準(zhǔn)

創(chuàng)業(yè)26年來，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際化的品牌，將來，海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)是抓住機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的結(jié)果，在這個(gè)過程中，海爾打破了國(guó)外企業(yè)對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的壟斷，主持或參與了51項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布。將來的海爾，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調(diào)研和交流，她得出一個(gè)結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標(biāo)準(zhǔn)”。

當(dāng)然，吸引學(xué)者們研究興趣的，除了海爾對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個(gè)衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資金周期（CCC）達(dá)負(fù)的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國(guó)，在全世界都有不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2009年，海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)55%，而今年前三季度，這一增幅高達(dá)67%。就在管理會(huì)計(jì)研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會(huì)召開前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。

第三篇：海爾模式-企業(yè)文化的作用（模版）

1．企業(yè)文化的魅力

如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個(gè)集體。

前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請(qǐng)根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長(zhǎng)度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

獻(xiàn)身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強(qiáng)遵從

不遵從

冷漠

做完后請(qǐng)思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績(jī)相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅(jiān)定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺(tái)，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺(tái)的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時(shí)的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。

人們說美國(guó)是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在1995年之前曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對(duì)于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對(duì)紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點(diǎn)———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對(duì)紅星電器廠做整個(gè)的收購(gòu)戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；

②對(duì)它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對(duì)它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合；

④立即行動(dòng)。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個(gè)問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動(dòng)。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財(cái)務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，曾?jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)閺埲鹈艉蜅罹d綿總裁相信，在10年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。

第一，以市場(chǎng)為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個(gè)案例被載入了美國(guó)哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會(huì)問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會(huì)有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】

漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因?yàn)楹柕墓芾硭枷虢凶鋈帐氯债叄涨迦崭?。就是所有的人，都要?dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個(gè)人要給自己定一個(gè)目標(biāo)，今天一定要比昨天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個(gè)月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙《海爾人》上發(fā)出一個(gè)公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時(shí)紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動(dòng)的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有無法替代的核心作用。

所以一個(gè)成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實(shí)概括起來這樣幾條：

●是企業(yè)的靈魂；

●是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥；

●是企業(yè)行動(dòng)的指南；

●在企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是具有無法替代的核心作用。

你可能會(huì)接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實(shí)上任何一個(gè)成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【課程意義】

海爾是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個(gè)國(guó)際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了1萬多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。海爾的成功之路堪稱中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對(duì)海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業(yè)文化、海爾的品牌戰(zhàn)略、海爾特色的人力資源開發(fā)與管理以及海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制與業(yè)務(wù)流程再造等成功的管理思想與方法，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了一條可資借鑒的成功發(fā)展之路。

第四篇：海爾創(chuàng)新物流同步模式

海爾創(chuàng)新物流同步模式

青島海爾集團(tuán)日前在青島總部舉行海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式，與會(huì)專家認(rèn)為海爾國(guó)際物流中心已達(dá)世界領(lǐng)先水平，而海爾獨(dú)創(chuàng)的「海爾一流三網(wǎng)同步模式」，對(duì)中國(guó)企業(yè)有很大的借鑒意義。

國(guó)際物流中心

海爾國(guó)際物流中心位於海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園內(nèi)，由國(guó)家八六三計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成。高二十二米，擁有一萬八千零五十六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料九千七百六十八個(gè)，成品八千二百八十八個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。

一流三網(wǎng)管理

海爾物流管理的「一流三網(wǎng)」充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網(wǎng)」分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和電腦信息網(wǎng)絡(luò)。「三網(wǎng)」同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網(wǎng)」的同步模式可以實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)：

一是為訂單而采購(gòu)，消滅庫存。在海爾，倉(cāng)庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到六千多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)七千多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)十五萬多種。海爾物流整合以來，呆滯物資降低百分之七十三點(diǎn)八，倉(cāng)庫面積減少百分之五十，庫存資金減少百分之六十七。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)於三十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有十個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實(shí)現(xiàn)雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的二千三百三十六家優(yōu)化至九百七十八家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了百分之二十，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)百分之三十二點(diǎn)五。

實(shí)現(xiàn)四大目標(biāo)

三是三個(gè) JIT，實(shí)現(xiàn)同步流程。由於物流技術(shù)和電腦信息管理的支持，海爾物流通過三個(gè) J IT，即 JIT采購(gòu)、JIT配送和 JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的 BBP購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看

板管理四小時(shí)送料到工位；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)客戶手中，海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)八小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)二十四小時(shí)配送到位，全國(guó)四天以內(nèi)到位。目前海爾在內(nèi)地已建立了四十二個(gè)配送中心，每天可將五萬多臺(tái)產(chǎn)品配送到一千五百五十個(gè)海爾專賣店和九千多個(gè)營(yíng)銷店。

四是電腦網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。在企業(yè)外部，海爾 CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來的平均十天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的百分之二十。在企業(yè)內(nèi)部，電腦自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。

國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任張志剛、聯(lián)合國(guó)駐中國(guó)總協(xié)調(diào)員萊特娜以及全國(guó)物流領(lǐng)域的部分專家學(xué)者、海爾的國(guó)際供應(yīng)商代表參加了研討會(huì)。

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物流經(jīng)營(yíng)者服務(wù)不足

美國(guó)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應(yīng)用在物流過程的支援上，但現(xiàn)今的物流經(jīng)營(yíng)者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務(wù)。

他日前在加州一個(gè)物流研討會(huì)上表示，顧客期望物流供應(yīng)商提供全球多式聯(lián)運(yùn)的單一平臺(tái)服務(wù)，以使他們能準(zhǔn)確計(jì)算出最適合的貨運(yùn)模式?？上?，在實(shí)際環(huán)境操作上，要準(zhǔn)確計(jì)算出最低成本的運(yùn)輸模式、了解貨物實(shí)際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業(yè)上的一大重要難題。他認(rèn)為，雖然資訊科技在整個(gè)物流流程的角色，是作為供應(yīng)商與貨主的中間人。但可以肯定地說，供應(yīng)商要有效運(yùn)用資訊科技為貨主提供全球支援的服務(wù)，仍是難以達(dá)到的。

在同一場(chǎng)合上，freightdesk.com行政總裁卡達(dá)爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達(dá)至完善的供應(yīng)鏈訊息系統(tǒng)，方法是結(jié)合不同的資訊科技單位組成物流聯(lián)盟，以提供準(zhǔn)確的資訊。他表示，在聯(lián)盟運(yùn)作上，每一位物流供應(yīng)商都在供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)重要的角色，發(fā)揮其本身擅長(zhǎng)的一環(huán)，從而為顧客提供一套穩(wěn)健的物流服務(wù)，包括全面金融服務(wù)、最低成本運(yùn)輸模式及準(zhǔn)確資訊服務(wù)等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當(dāng)今這個(gè)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)時(shí)代，客戶對(duì)于貨物的交貨時(shí)間和質(zhì)量要求越來越高，這一特點(diǎn)在零配件行業(yè)更為突出。不遠(yuǎn)的將來，唯有那些能夠在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)時(shí)、可靠交貨的零配件物流經(jīng)營(yíng)人方可生存。

因此，近年來零配件生產(chǎn)廠家和經(jīng)營(yíng)人花費(fèi)巨資，用于優(yōu)化他們的物流系統(tǒng)。一些商家甚至購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，與其他物流經(jīng)營(yíng)人共用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)更好地服務(wù)客戶。對(duì)于生產(chǎn)廠家而言，他們?cè)絹碓揭蕾囉谖锪鹘?jīng)營(yíng)人，而物流經(jīng)營(yíng)人通常同時(shí)為多個(gè)廠家服務(wù)，因此可以有效地為單個(gè)廠家節(jié)約這方面的成本。IT管理的出現(xiàn)，更使最大化節(jié)約成本的愿望成為現(xiàn)實(shí)。

去年，德國(guó)物流集團(tuán)Fiege利用SAP軟件創(chuàng)造了電子商務(wù)系統(tǒng)，適用于網(wǎng)上零配件的B2B交易。此前，該集團(tuán)一直為3家生產(chǎn)叉車、開鑿機(jī)和底盤車的美國(guó)公司提供零配件的倉(cāng)儲(chǔ)和分撥服務(wù)。其位于曼海姆的物流中心可以進(jìn)行全方位的物流服務(wù)，包括挑選原料、采購(gòu)、貨物進(jìn)口、倉(cāng)儲(chǔ)、接單、分撥、報(bào)關(guān)、銷售、技術(shù)支持和財(cái)務(wù)結(jié)算，其龐大的客戶服務(wù)中心可以提供多種語言服務(wù)，每年為全球750名客戶分撥數(shù)十萬件產(chǎn)品。但其中的工作程序之復(fù)雜、費(fèi)用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網(wǎng)上交易系統(tǒng)顯示了價(jià)值，不僅解決了語言障礙，而且避免了相關(guān)的分撥錯(cuò)誤。客戶可以隨時(shí)在網(wǎng)上下訂單，不管在哪個(gè)大洲、哪個(gè)時(shí)區(qū)，而且客戶可以經(jīng)登記后即刻查出所訂購(gòu)的貨物是否有庫存和庫存多少。如果客戶對(duì)貨物有特殊要求，也可在網(wǎng)上注明。經(jīng)過實(shí)踐證明，絕大多數(shù)客戶對(duì)網(wǎng)上交易系統(tǒng)表示了滿意。

德國(guó)曼海姆大學(xué)的研究報(bào)告指出：由于初級(jí)產(chǎn)品的質(zhì)量越來越高，導(dǎo)致對(duì)配件的需求量越來越少；隨著服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的日益全球化，傳統(tǒng)的高水平服務(wù)因手法陳舊、成本過高日益失去優(yōu)勢(shì)；電子商務(wù)和IT管理系統(tǒng)的出現(xiàn)不僅產(chǎn)生了物流業(yè)的新詮釋，而且將物流業(yè)提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創(chuàng)新IT管理，才能在未來物流領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，對(duì)于零配件物流經(jīng)營(yíng)人來說尤為重要。

第五篇：基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新模式研究

基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新模式研究

摘 要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇及經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，企業(yè)文化在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用愈加重要。優(yōu)秀的企業(yè)文化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)的必要因素，也是企業(yè)樹立、培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要保障。擁有獨(dú)具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要籌碼。二十一世紀(jì)以來，以信息及通信技術(shù)為代表的新一輪科學(xué)技術(shù)革命正在極大地促進(jìn)著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及變革，企業(yè)管理也深受其影響。如今的企業(yè)管理模式正經(jīng)歷著從分工到整合的歷史性轉(zhuǎn)變，企業(yè)的管理模式意味著系統(tǒng)創(chuàng)新、整體優(yōu)化、文化再塑，因此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)永久續(xù)航的夢(mèng)想，就要加強(qiáng)體制創(chuàng)新，梳理整合信息，重塑經(jīng)營(yíng)管理模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 企業(yè)文化 模式 創(chuàng)新

一、企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位十分重要。它是企業(yè)建立、發(fā)展過程中的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀以及企業(yè)道德的總稱。在一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)文化為大家所認(rèn)同和遵守，隨之成為企業(yè)員工及管理階層相互理解的重要基石，并為各成員提供行動(dòng)及約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)日后的發(fā)展有著極大的推動(dòng)力。一旦企業(yè)有效地將社會(huì)資源轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品時(shí)，該企業(yè)的價(jià)值將會(huì)得到充分體現(xiàn)；反之，當(dāng)企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品不為大眾所接受時(shí)，企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)能力并將被市場(chǎng)所淘汰。因此，管理創(chuàng)新的主要目標(biāo)就是要及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化來對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的調(diào)整，并做好充分準(zhǔn)備來迎接隨之而來的企業(yè)固有文化的挑戰(zhàn)。

然而，企業(yè)文化的作用并不是絕對(duì)的，企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境匹配的程度決定了其提供了正能量抑或負(fù)能量。企業(yè)的文化并不是伴隨著企業(yè)的成立就自然而然存在，而是在同其運(yùn)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)過程中逐漸形成并發(fā)展的，一旦企業(yè)文化形成，這種文化就會(huì)比較持續(xù)和穩(wěn)定。

企業(yè)文化的價(jià)值會(huì)在平時(shí)工作、生活中以較快的速度清晰明了地傳達(dá)給企業(yè)成員，因此，該企業(yè)文化價(jià)值觀就得以廣泛的共享及傳播。在企業(yè)文化的影響下，員工不僅能自覺遵守企業(yè)的行為規(guī)范，而且他們之間的聯(lián)系會(huì)愈加緊密。我們知道，企業(yè)文化最重要的功能就是使企業(yè)能夠快速適應(yīng)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，并及時(shí)做出調(diào)整，從而使企業(yè)得以生存和繼續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新

現(xiàn)今社會(huì)，創(chuàng)新是人類的基本，同時(shí)也是社會(huì)進(jìn)步、時(shí)代發(fā)展的重要特征。特別是對(duì)于身處極大競(jìng)爭(zhēng)壓力下的企業(yè)來說，管理創(chuàng)新已然成為企業(yè)不斷進(jìn)步、發(fā)展的不竭動(dòng)力，如今許多企業(yè)的營(yíng)運(yùn)第定律就是“創(chuàng)新就是生存”，并且大大從中受益。因此，管理的靈魂就是創(chuàng)新，二十一世紀(jì)管理和創(chuàng)新愈加相輔相成、相互依存、密不可分。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化對(duì)管理創(chuàng)新具有重大意義。企業(yè)文化在促使管理創(chuàng)新順利進(jìn)行時(shí)，必須要同時(shí)改革企業(yè)文化來支持創(chuàng)新。在工作計(jì)劃中，企業(yè)相關(guān)人員首先要了解企業(yè)管理層及企業(yè)員工對(duì)文化創(chuàng)新的需求程度，進(jìn)而形成詳盡的管理創(chuàng)新方案。企業(yè)的管理層需先向員工展示、闡述企業(yè)的戰(zhàn)略前景并獲得支持。同樣，企業(yè)員工的合作精神對(duì)于企業(yè)管理創(chuàng)新同樣重要。在一個(gè)企業(yè)中，管理創(chuàng)新會(huì)影響到所涉及到的每一個(gè)人，倘若企業(yè)各成員之間能夠相互尊重、相互理解，并就相關(guān)問題及時(shí)進(jìn)行溝通，必然能促使團(tuán)體能效的充分發(fā)揮。雖然資產(chǎn)報(bào)酬率、市場(chǎng)占有率、現(xiàn)金充足比率等是評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的重要指標(biāo)，但決定著長(zhǎng)期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是主導(dǎo)著人們行為并綜合在一起而形成的企業(yè)文化的規(guī)范和價(jià)值觀，這就意味著，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能夠使企業(yè)員工舍棄對(duì)眼前利益的追逐，并始終堅(jiān)信自己的努力能夠帶來更高的利益與成就。具體說來，基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新主要包括以下兩點(diǎn)：

（一）企業(yè)文化自身的創(chuàng)新

當(dāng)我們解析企業(yè)文化時(shí)，必須要判斷企業(yè)文化是否涵蓋支持冒險(xiǎn)及改革的相關(guān)內(nèi)容。若企業(yè)文化中本身包含創(chuàng)新的內(nèi)容，并且對(duì)員工的創(chuàng)新思維失誤不但不處罰，還會(huì)采取相應(yīng)寬松的策略和措施，并表彰其創(chuàng)新精神。當(dāng)企業(yè)文化明確地做到了這一點(diǎn)時(shí)，管理創(chuàng)新的實(shí)施就會(huì)變得十分容易。

因此，企業(yè)文化必須包含鼓勵(lì)創(chuàng)新的方面，企業(yè)才能積極地為明天的成功做出努力。想要激發(fā)發(fā)散性思維，就要在鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的同時(shí)做到容忍失敗的出現(xiàn)。對(duì)個(gè)人或組織失誤的諒解，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性的重要因素。

（二）企業(yè)文化要與企業(yè)戰(zhàn)略相配

作為企業(yè)的管理者，必須要在自己的頭腦中清楚有利于組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值觀和文化類型。并且不同的企業(yè)文化管理組織的企業(yè)文化存在著顯著的差異性。這就需要不同企業(yè)在塑造企業(yè)文化時(shí)必須要掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的獨(dú)特性。

企業(yè)在進(jìn)行文化創(chuàng)新的同時(shí)需先對(duì)有企業(yè)文化進(jìn)行客觀的估計(jì)，即企業(yè)首先要清楚有利于實(shí)現(xiàn)其核心任務(wù)的規(guī)范和價(jià)值觀，依據(jù)這些所需要的規(guī)范之后，來對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)，并預(yù)計(jì)現(xiàn)有的企業(yè)文化對(duì)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)是否起到促進(jìn)作用。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化和期望效果之間的差距，就應(yīng)及時(shí)分析出其原因，并為達(dá)到理想企業(yè)價(jià)值規(guī)范而繼續(xù)努力。

三、總結(jié)

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到重要的導(dǎo)向、約束的作用，它能夠有效的維持現(xiàn)有楔式。因此，企業(yè)的管理創(chuàng)新要勇于打破思維定式，建立新的行為規(guī)范，從而塑造完善的新企業(yè)文化。就現(xiàn)今而言，很多企業(yè)實(shí)行管理創(chuàng)新失敗的原因就是不能有效的運(yùn)用合理的創(chuàng)新思維來重新塑造企業(yè)文化，至在于在創(chuàng)新時(shí)受到很大的阻力，最終導(dǎo)致失敗。在企業(yè)管理創(chuàng)新時(shí)，對(duì)文化的合理、及時(shí)的管理是促使管理創(chuàng)新和改革的有效方法。企業(yè)文化作為一種控制機(jī)制，一方面有助于激勵(lì)企業(yè)成員，另一方面也是一種在復(fù)雜環(huán)境中規(guī)范企業(yè)員工行為的重要手段。企業(yè)文化可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，培養(yǎng)其團(tuán)隊(duì)精神，從而提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)，企業(yè)文化也是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展、創(chuàng)新的靈魂支柱。更為重要的是，企業(yè)文化是管理創(chuàng)新的靈魂，只有利用企業(yè)文化營(yíng)造企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境，塑造出以企業(yè)發(fā)展為己任，富有團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的創(chuàng)新群體，企業(yè)的管理創(chuàng)新才能具有更為強(qiáng)大的生命力，才能使企業(yè)不斷進(jìn)步，不斷發(fā)展。